1、学习有关本企业的知识，即本企业的历史、文化、组织结构、战略、业务、产品等。
2、学习行业的历史、现状和发展趋势。现在，很少有企业能有“垄断”的能力。每一个行业中都会有许许多多的企业在参与竞争。只有充分地了解行业和竞争对手的情况，我们才能够更好地采取策略与之竞争。
3、学习管理的有关知识，包括管理学基本理论、组织行为学、心理学等等。因为主管直接面对的是形形色色的下属，只有充分了解他们，才能想办法管理好他们，影响他们。
此外，学习练就良好的表达能力和沟通能力，学习驾驭文字的能力，培养艺术修养等等也是必要的。
另外，学习的方式也可以多种多样，比如：
1、设立专门的培训课程，以授课的方式学习。
2、召开讨论会，以经验交流的方式学习。
3、建立小型图书馆，鼓励自我“充值”。
4、利用机会，去大学进修或者参加管理培训班。
打造学习团队
当然，单个员工或者主管学习只能算是个体行为，作为一个企业来讲，最重要是要形成企业学习的文化，有自己的学习战略，形成团队学习，ICC就是很讲究学习战略的公司。
布鲁斯雅格卑是ICC公司（美国国内清算代理公司）的首席执行经理。ICC公司是纽约市一家拥有85名雇员的票据检查服务公司，它代银行、法律机构和其他工商组织进行公开记录检查。这是一项艰难的、不讨人喜欢的工作。从事这项工作的大多数公司在人员培训方面，除了基本的岗位培训外，几乎不做任何其他工作。然而雅格卑这位人才培训开拓迷甚至从新雇员第一天上班起，就向他们撒播要永远注重技艺建设、个人发展和职业行为的种子。
所有等待招聘的人员都要与部门经理、人才资源管理者和8名公司雇员（分成两组）会见交谈，最后再与雅格卑交谈。委托人服务经理埃里克、格林斯沃德认为，在ICC公司工作的先决条件是要具备学习能力。他在会见应用人员时通过提出下列问题来判断应聘人员的学习能力：
1、你个人和事业上遇到的最大困难是什么？你从这些困难中学到了什么？
2、你是怎样对待逆境的？
3、你计划从事的重要事业或个人的具体愿望是什么？这些事业进展如何？
雅格卑本人竭力使应聘者能做好充分准备来完成他本人的期望，也就是他对应聘者的期望。雅格卑说：“我的工作是说服他们接受ICC公司，并告诉他们，一旦选择到ICC公司工作，他们本人能够得到什么。我对他们说明ICC公司是一家普普通通的组织。在这家公司有许多学习的机会，但是没有意想中的各种头衔。我告诉他们，如果我们期望你做的事使你神经紧张，忐忑不安的话，那就是好事，如果你打算在这里得到幸福快乐，你必须要有在你的舒适安逸区以外生活的意愿。”
每一位管理者都要负责鉴定和提高雇员们的专业技能。各部门经理和胰腺管理者要教授ICC“大学”的16门课程。这些课程包括软件操作、人际关系、工商法和销售，以及市场运营等。雅格卑向全体雇员进行领导方面的培训，每位经理都要有选择地在本部门会议上进行一些适当的学习训练。例如，格林斯沃德在每次和他的下属会面以前总要向他们提出一个与工作有关的课题，如改进业务的方法，对改变公司运作有什么打算或者有没有特别令人愤怒的事等等。
此外，所有委托人服务代表，即为委托人代办或协调大多数票据结算工作的职员都要接受推销培训，培训中强调个人呈送。为什么强调这一点呢？格林斯沃德认为，在许多情况下每一位职员都有可能直接面对委托人。事实上，当发生问题时，公司对委托人服务的声誉不单纯指望能顺利排除困难，而且还依赖于访问委托人，并向委托人解释发生了什么问题以及是如何处理这些问题的。
在公司内通过各种正式的仪式、个人奖励和有形报酬等措施来支持每个雇员学习新技艺的要求。格林斯沃德说，每位管理者的一部分工作不仅是鞭策雇员学习新技艺，而且要亲自了解和鼓励他们的进步。有一年ICC公司举办了全公司范围的答谢活动，确认了已经完成课程学习的学员们的成就，并向他们颁发了小奖品。此外，雇员们完成了具体推销或服务目标后，公司也用举办中国餐获意大利比萨饼招待会的形式，对其成功表示认可和感谢。学习和教授雇员也是提高个人工薪和个人在公司地位的一把钥匙。
ICC公司的学习战略具有两个目的。首先雅格卑的目标是要明显地加强本公司的技艺基础，对此他深信不疑，其次是在公司内形成一种良好的风气，并坚持不断地反对骄傲自满情绪，即反对贪图“舒适”的情绪，为此他不断地付出自己的心血。雅格卑曾说：“世界在日新月异地变化着，即使你不断改变主张也跟不上它的变化。成长总是伴随着变革，变革总会使人感到别扭。但是，如果你每天都不做你感到别扭的事，就意味着你在丧失你的地盘。5年前我们的所有票据结算工作都是手工在纸上完成。当时如果你告诉委托人5天内可以拿到结算文件，他们会很高兴。今天一切结算都用电子计算机完成，银行答应3日内批准贷款，我们就得据此作出回应，用户希望一夜之间交出文件或者要直接使用我们的数据库等，再也没有可能使你今天能像昨天那样工作，如果你停留在昨天的节奏和水平，你就再也不能生存下去了。如果你是舒舒服服地处理自以为熟悉的事情，你将再也不能满足客户的需要。”
倡导团队学习、制定成功的学习战略意味着：领导人必须充分认识到学习在决定组织目标时的作用；必须弄清自己需要的知识技能和这些知识技能的源泉；必须调整学习以达到创新和变革的目的；必须了解打算进行哪些活动和向哪些活动投资，此外，领导人还必须懂得如何宣传自己对开发员工智慧的承诺。
制度就是一种激励结构，一种激励制度。好的制度应该可以激励人们发挥他们的创造力，提高他们的生产效率，有效地运用高技术。
——诺思
制度激发管理活力
一个企业、一个部门可能有成千上万个职工，主管不可能认识每一个职工，也不可能亲自来激励、监督每一个员工，那么，主管凭什么来管理成千上万的员工，让所有的员工围绕企业的战略转呢？唯一的答案就是制度！好的企业一定有一个好的制度，管理最终要靠制度来保障！
丽珠就是靠制度来优化管理，激发活力，从而带来高速增长的一个典型范例。
1985年，丽珠创建，当年赢利120万元。从1985年至1991年，丽珠经营额和利润连年翻番，工业总产值增长14倍，人均利税增长22倍，自有资产增长20倍。
1989年，中国500家最大三资企业排序，丽珠名列第14位。
1991年，中国500家最大工业企业销售额排序，丽珠与国内药业“老将”、“新军”——华药、东总、白云山、新华一并金榜题名。
1991年，中国500家最大工业企业利税总额排序，丽珠再次跻身强手之林，排行第324位，并跃居广东省200家最大工业企业综合评价第9位，全国医药行业50家最佳经济效益第4位。
丽珠的成长动力来自于改革，而改革，是一个纷繁复杂的社会系统工程。环境与氛围是一个不可缺少的条件。某项改革夭折了，往往折在没有一个适宜的环境和氛围。而你到丽珠制药厂，却能处处感受到推进改革、深化改革所需要的环境和氛围，而这种环境和氛围正是靠制度来塑造和保障的。
丽珠上至集团公司下至各下属厂，所有部门，已经建立起一种新管理制度和运行机制。例如，丽珠人没有铁工资，每个人的工资都同其当月的经济效益挂钩。同是公司的各个厂，有的厂长一个月可拿到上千元，而有的厂长只拿三四百元，是因为各厂的经济效益不同。你到丽珠工作，不看你原来是什么级别，什么官衔，只以量才适用，惟才是用。一个相当于厅级干部的内地官员，论行政级别，比公司老总还高，但他出国讲学后，自愿到丽珠的一个部门做负责工作。他欣赏的正是这种真正干事业、出人才的环境和机制。有一位工程师，来了之后是中层干部，但是几年从几个岗位下来，证明缺乏能力，于是一降再降，现在做一般的工作人员。在丽珠，大专毕业以上的人员占60%，班长、领班都要中专毕业以上，临时工也要高中生，而上至厂长，下至本科生，都是聘用的，没有铁交椅，形成一种平等竞争、奋发向上的氛围。
另外，丽珠不仅尊重知识，尊重人才，而且建立了一套对科技人员实行政策倾斜的制度，给他们创造一个安心工作的宽松和谐的环境。对有重大贡献的科技人员实行重奖，在这里早几年已经做到。他们对新品研制开发作出贡献的科技人员，可以在头几年所创效益中提取一定比例来重奖。1990、1991这两年，已经给开发丽珠得乐的科技人员提取奖励80多万元。重奖科技人员，在丽珠早已形成共识。他们说，如果说企业创造效益的过程是一条河的话，那末，我们一定不能忘记开发新产品、促进科技成果产业化商品化的“源头”——科技人员。在这里，助工以上的科研人员可以分到三房一厅居室。因为需要提供一个书房给他们学习和思考。为了帮助他们更新知识，丽珠送科技人员到国外培训。为了让他们的子女能进重点学校，丽珠不惜花重资去争取一批名额，孩子上下学都有专车接送，每个月光是汽油费要一万多元。
最后，在丽珠已经形成了一个开发推广新技术、促进科技成果商品化、产业化的有效机制。科、工、贸自成一体，环环相接，步步促进。由科研部门负责新产品新技术的引进、研制和开发。当一个新产品成熟时，在向商品化、产业化转移的过程中，科技部门和生产部门密切配合，共同协力开拓。如丽珠得乐的开发推广工作，就是由首席获奖者、科研所所长徐庆中牵头，任命其为项目开发经理，厂长为副经理，共同负责协调丽珠得乐从产品开发到市场开发的一条龙工作。
可见，有了一套适合企业或者部门的制度，就能激发活力，形成一个有利于员工的环境，形成良性循环的管理系统。
制度，让文化落地生根
在企业文化研究中，人们对“文化与制度”的认识经常陷入一种误区：或把二者对立起来，或把二者混为一谈，分不清二者在企业管理中的地位与作用。有人把企业文化概括成三个层次：物质文化、制度文化和精神文化。这种从广义角度界定的企业文化，无疑把制度包含在内，即制度也是一种文化，制度更多地强调外在的监督与控制，是企业倡导的“文化底限”，即要求员工必须做到的。
制度与文化是互动的。当管理者认为某种文化需要倡导时，他可能通过培养典型的形式，也可能通过开展活动的形式来推动和传播。但要把倡导的新文化渗透到管理过程之中，变成人们的自觉行动，制度则是最好的载体之一。文化优劣或主流文化的认同度决定着制度的成本。当企业倡导的优秀文化且主流文化认同度高时，企业制度成本就低；当企业倡导的文化适应性差且主流文化认同度低时，企业的制度成本则高。由于制度是外在约束，当制度文化尚未形成时，在没有监督的情况下，员工就可能“越轨”或不能按要求去做，其成本自然就高；当制度文化形成以后，人们自觉从事工作，制度成本就会大大降低，尤其当超越制度的文化形成时，制度成本就会更低。企业的制度文化是企业行为文化得以贯彻的保证。企业职工生产、学习、娱乐、生活等方面直接发生联系的行为文化建设如何，企业经营作风是否具有活力、是否严谨，精神风貌是否高昂，人际关系是否和谐，职工文明程度是否得到提高等，无不与制度文化的保障作用有关。
作为国内惟一经国家三部委批准的直销公司，安利（中国）自1995年在广州经济技术开发区投资工厂以来，截止到2001年7月，累计上缴国家及各地区税务局的税款超过17亿人民币。谈到安利（中国）的成功，固然与它优异的产品质量、领先的科研能力和对社会的积极回报有关，更值得关注的还应当是安利有着先进的销售人员激励制度，由此产生的销售人员忠诚度使安利的全球化市场战略的宏伟目标得以实现。
嘉奖--提升忠诚度
安利销售人员的嘉奖制度，是对优秀员工激励制度的完美诠释。帮助销售人员相信自我，挑战自我和成就自我，使得安利的骨干销售队伍固若金汤，并由此提升了顾客满意度和忠诚度，从而使员工更加明白，努力工作是为了什么？
合理的奖金制度
安利公司针对销售人员设计的奖金制度曾被美国著名的哈佛商学院收入教材。这一合理的奖金制度不仅更好地激发了销售人员的销售热情，同时也把安利和危害社会的非法传销“老鼠会”区分开来，因为在这一制度下不可能一劳永逸或者不劳而获。销售业绩上升了，收入自然提高；反之，如果抱着拉人头的一劳永逸思想，收入就会下降，甚至为零。
花红的可世袭性
当你为安利事业发展所做的贡献达到一定程度时，就可以享受可以世袭的管理花红；前人栽树，后人乘凉，这是洞悉了中国人的心理。以你为本，为你着想，杜绝了你发奋图强的后顾之忧。
由此可见，建立合适的管理制度，是科学、完善、实用的管理方式的体现。具体讲，在塑造企业价值观的过程中，我们要注意建立和健全一些保障机制：
第一，建立健全惩罚机制，对实践企业价值观的先进个体和群体进行表彰与奖励，对违背企业价值观的人和事进行批评和处罚，从而对员工实践企业价值观起到导向的作用。
第二，建立健全企业庆典、员工联谊、劳动竞赛、定期评选先进模范等制度，利用一切的形式对员工进行价值观对员工进行宣传和灌输企业价值观。
第三，建立完整的培训体系，特别是新员工的培训体系，使他们从进入企业第一天起，就受到良好的企业价值观的教育。
第四，建立起良好的沟通系统，让决策透明化，同时也更好地提取员工的意见和建议，让企业上下保持信息的流通。
小制度也能有大成效
上面谈到的制度和管理的关系或许有些抽象，其实在管理的过程中，并非是说要建立多么高深多么严谨的制度条文，有时候即使是一项小的制度，也能发挥很大的效益。我们不妨从柯达的建议制度来探究制度的威力。
早在1989年前，柯达的创始人乔治伊斯曼收到一份普通工人的建议书。建议书呼吁生产部门将玻璃窗擦干净，这虽然是小得不能再小的一件事情，伊斯曼却看出了其中的意义所在。他认为这是员工积极性的表现，立即公开表彰，发给奖金，从此建立起一个“柯达建议制度”。或许，伊斯曼也没有意识到，这个偶发的玻璃窗事件所引起的建议制度会一直坚持到现在并得到了不断改善，而且，伊斯曼也许更不会意识到，他所建立的“柯达建议制度”会成为其他各大企业纷纷效仿的对象。在柯达公司的走廊里，每个员工随手都能取到建议表，丢入任何一个信箱，都能送到专职的“建议秘书”手中，专职秘书负责及时将建议送到有关部门审议，作出评鉴，建议者随时可以直接打电话询问建议的下落；公司设有专门委员会，负责审核、批准、发奖。
现今，该公司员工已提出建议180万个，其中被公司采纳的有60万个以上。目前，该公司员工因提出建议而得到的奖金，每年在150万美元以上。1983、1984两年，该公司因采纳合理建议而节约资金1850万美元，公司拿出370万美元奖励建议者。对公司来说，这种建议制度在降低产品成本核算，提高产品质量，改进制造方法和保障生产安全等方面起了很大的作用。柯达公司认为，这种制度起了沟通上下级关系的作用，因为每个职工提出一个建议时，即使他的建议未袩采纳，也会达到两个目的：一是管理人员了解到这个职工在想什么：二是建议人在得知他的建议得到重视时，会产生满足感。
柯达公司在实行职工建议制度时，注意了以下几方面：
（1）所有管理人员，特别是第一线的领班，必须重视这一制度。
（2）必须建立专门的机构来实行这一制度。
（3）简化建议制度的程序。
（4）对每项建议都要进行认真处理。
（5）重视对职工建议制度的宣传和对建议人的奖励。
现代的企业管理已经由过去的一边倒（管理者即是权威，不容许有丝毫置疑）转为互动型管理了。这其中，员工扮演了一个重要的角色。员工拥有无比巨大的潜能，只要发挥得当便能为企业创造更高的效益。管理者所要做的便是顺应这样的潮流，采取各种手段来引爆员工的潜能。柯达无疑做的相当高明，伊斯曼不仅从善如流而且还专门建立了一个“柯达建议制度”，这样的制度使柯达公司受益无穷。
制度与文化属于两个不同层次的管理和两种不同的管理方式，制度只是文化的一种载体，文化管理高于制度管理。
——北大教授张维迎
文化无形的核心竞争力
约翰﹒汤普森曾言：“强大的文化是重要的战略财富”，企业文化是一种软性的管理方式，它主要从一种非理性的感情因素出发，来充分调动企业中每一个职工的积极性和主动性，又通过精神上的趋同而导致行为上的一致，把企业建设为团结奋发的集体。创造优秀的企业文化是现代管理的关键。
美国历史学家戴维兰德斯在《国家的穷与富》一书中断言：“经济发展给了我们什么启示，那就是文化乃举足轻重的因素。”同样，企业的生存和发展也离不开企业文化的哺育。
德国迪西是一家制造电器的小公司，然而凭借良好的企业文化，迪西正在以良好的态势迅速壮大着。该公司的创始人萨特勒认为，企业不论大小，都应重视企业文化的建设。一个企业文化底蕴有多深，企业发展就有多大，浅薄的企业文化不可能发展成强势企业。迪西的目标是要做一个百年企业。具体到迪西公司，萨特勒将企业文化概括为八个字，即“人本、团队、责任、健康”。以人为本就是既要尊重员工，又要发挥其潜能；其次是鼓励员工自觉地融入团队中，在迪西，自私的、本位的、不协作的员工是不受欢迎的，也是没有前途的；迪西公司的价值观是做有责任感的企业，对员工、消费者、合作者与社会负责任，并在企业经营中努力让他们感到满意。同时倡导每一位员工都要做有责任感的人；迪西的健康理念是让员工拥有健康的身心和健康的生活方式，企业拥有健康的机制，以保证长期生存和发展。
谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。企业文化学的奠基人劳伦斯米勒说过，今后的500强企业将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。企业家不可沉湎于过去或现有的成功，必须不断地扬弃过去，超越自我、展望未来，建立新的企业价值观和企业文化。坚持创新、改造自己、追求卓越才是企业文化创新和文化力的力量源泉，因为“最终的竞争优势在于一个企业的学习能力以及将其迅速转化为行动的能力”。
一个成功的企业一定要有完善的治理结构、有竞争力的核心技术、有创新精神的企业家及积极和谐的企业文化。企业文化是一种力量，随着知识经济的发展，它对企业兴衰将发挥着越来越重要的作用，甚至是关键性的作用。因此，21世纪企业之间的竞争，最根本的就是文化的竞争。世界500强企业出类拔萃的技术创新、体制创新和管理创新的背后，优秀而独到的企业文化，是企业发展壮大，立于不败之地的沃土。
文化，不可替代的六大功能
人们往往把企业文化与文化、体育、娱乐、培训、办报刊等活动联系在一起，其实这些仅占企业文化内容的很小部分。企业文化有着广泛的内涵，是企业在生产和管理活动中所创造的具有企业特色的精神财富及其物质形态。企业文化按其结构和具体表现形式可分为四个层次：精神文化（核心）层、行为文化层、物质文化（产品文化）层、制度文化层。企业文化在企业管理方面的功能有：
导向功能：企业文化能对企业整体和企业每个成员的价值取向及行为取向起引导作用，具体表现在两个方面：一是对企业成员个体的思想行为起导向作用；二是对企业整体的价值取向和行为起导向作用。这是因为一个企业的企业文化一旦形成，它就建立起了自身系统的价值和规范标准，如果企业成员在价值和行为取向上与企业文化的系统标准产生悖逆现象，企业文化会将其纠正并将之引导到企业的价值观和规范标准上来。
约束功能：企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。企业文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种约束产生于企业的企业文化氛围、群体行为准则和道德规范。群体意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等精神文化内容，会造成强大的使个体行为转化为群体心理压力和动力，使企业成员产生心理共鸣，继而达到行为的自我控制。
凝聚功能：企业文化的凝聚功能是指当一种价值观被企业员工共同认可后，它就会成为一种黏合力，从各个方面把其成员聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。
激励功能：企业文化具有使企业成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。企业文化把尊重人作为中心内容，以人的管理为中心。企业文化给员工多重需要的满足，并能对各种不合理的需要用它的软约束来调节。所以，积极向上的思想观念及行为准则会形成强烈的使命感、持久的驱动力，成为员工自我激励的一把标尺。
辐射功能：企业文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在企业内部发挥作用，对本企业员工产生影响，而且也会通过各种渠道（宣传、交往等）对社会产生影响。企业文化的传播对树立企业在公众中的形象很有帮助，优秀的企业文化对社会文化的发展有很大的影响。
品牌功能：企业文化和企业经济实力是构成企业品牌形象的两大基本要素，它们是相辅相成的。企业品牌展示一个企业的形象，企业形象是企业经济实力和企业文化内涵的综合体现。企业文化（软件）与企业的经济实力（硬件）具有紧密关联性，无论是世界著名的跨国公司，如“微软”、“福特”、“通用电气”、“可口可乐”，还是国内知名的企业集团，如“海尔”、“华为”、“康佳”等，都具有独特的企业文化和强大的经济实力。品牌的价值是时间的积累，也是企业文化的积累，是企业长期经营与管理积累的价值所在。因此，我们要建设具有综合竞争力的大型企业，就必须坚持两手抓，一手抓经济发展，一手抓企业文化建设。
建立人企合一的文化
在企业中，文化已经成为一种力量，成为企业征服市场的核心竞争力。文化建设，使企业由被动竞争向主动参与转变，让员工由被动工作向主动工作转变。从文化中延伸出来的使命感和价值观，让企业员工与企业紧紧地连结在一起、与社会紧紧地连结在一起。峪禽在管理中就建立了人企合一的文化，从而带动了企业的发展。
2004年，峪禽人实现销售收入2.5亿元、商品代销售雏鸡量4000万只，全国销量第一，并被国家八部委认定为“农业产业化国家重点龙头企业”，带动4.45万户产业化农户发家致富奔小康。在峪禽三十年的经营历史，积累和沉淀了丰厚的企业文化。这种文化蕴含的不仅仅是峪禽人身上强烈体现出来的奉献和奋斗精神，更重要的是对“人与企业完美的价值融合”的追求。它是峪禽文化的核心与精髓，这种文化诠释了人企合一的精神境界，是峪禽度过重重难关，不断发展壮大，最终成为蛋鸡业巨头的法宝。
人企合一之一：企业与员工
只有满意的员工才能做出让客户满意的事情来，公司对员工的态度决定了员工对公司的态度。
可以说峪禽的文化是一种理性的文化，峪禽三十年的经营，始终秉承了创业者“制度全、执行严”的文化传统。峪禽的制度延伸到了每一个角落，迟到1分钟要罚款50元，每天的办公室要整洁明亮，并要由主管签字确认。鸡舍的标准是一尘不染，检查时要戴着手套逐一抚摸。峪禽让员工感受到的就是在严格规范下的强大执行力。峪禽人在企业打造的执行文化下有很强的安全感，哪怕形势多蹇，只要内功扎实，员工始终相信，企业前景一片光明。“制度与执行”带给员工的是做事一丝不苟，事事抢在人先。
也可以说峪禽文化是一种感性的文化。1997年是企业经营的转折点，也是文化凸现力量的关键年。在那一年峪禽经历的是与农民竞争的重创。农民用其低成本打败了这个亚洲最大的蛋鸡企业，公司巨额亏损，经营举步维艰。峪禽在这个时候提出了自己最原始的使命———保证600名员工不下岗。那时公司只有600人，人心惶惶的员工饱含着热泪感谢公司，员工回报给公司的，是在公司提供的平台上，为企业忠诚地奉献自己的价值。一年三百六十五天，每天都是顶着星星上班，带着月亮回家。员工舍小家，顾大家，孵化事业部张学荣的女儿只有5岁，由于上夜班的关系，回家孩子已经去了学校，上班时孩子已经睡着了，很难见上一面，女儿哭着对她说：“妈妈，我都快不认识你了。”在这种文化的感召下，员工团结友爱，亲如一家。食品公司的杨铁明患了肺癌，员工在1天内就捐款达2万元，帮他住院治疗。勤劳、友爱、敬业成了峪禽“人企合一”文化的真实写照。
人企合一之二：企业与客户
企业可以带给客户的，不仅仅是产品，还要有一颗为客户着想的心。客户的忠诚，同样也来源于对企业文化的认可！峪禽从与农民的竞争中走出来，实施了“公司＋农户”的产业化工程，昔日的竞争对手变成了今天的客户。产品质量是保证客户家庭幸福的根本，服务是有力的保障。人人都为客户着想，事事均为客户着想，让遍布全国各地的客户真切地感受到峪禽的真诚，体会到峪禽文化的温馨。客户的价值和峪禽的价值紧紧联系在一起。价值的融合让峪禽拥有越来越多的忠诚客户。“要养鸡，就养峪口的鸡”“养峪口的鸡，值，我放心”，一句句朴实的话语反映了客户的心声，一个个中肯的评价传递着人企合一的真情。峪禽征服市场的，除了产品外，核心的就是这种文化。
“人企合一”的文化已深深根植于峪禽的土壤，诞生了一个为价值而活、为理想奋斗、让使命绽放光彩的特殊团队，让公司-员工-代理商-客户-社会组成了一个完整的价值链条。
管理者或者企业的领导者要建立“人企合一”的文化，在管理中要注意以下问题：
1、建立人企合一的文化，要使企业发展目标与员工发展目标达成一致。建立一种企业发展目标与员工发展目标一致的企业文化，就是强调在企业与员工之间构建一种荣辱与共、生死共存的共同体的关系；就是建设以人的能力为本的企业文化，其精神实质就在于人尽其能，人尽其用，高效开发员工的能力与潜力，从而增强员工努力工作的热情与信念，激发企业与员工创新的动力和能力；
2、建立人企合一的企业文化，需要用文化带动员工一起进步。像美国一家互动网络有限公司用了大量的时间来构筑具有自身特色的企业文化，包括精神文化、制度文化、行为文化和物质文化。用“诚信”的企业价值观和“共同创造”的企业精神规范员工行为，以共同构筑的精神理念和行为准则为“无声的命令”进行人文式的管理，让互动网络公司具有了强大的凝聚力，让员工和公司共进退；
3、建立人企合一的企业文化，需要培养员工的主人翁意识。娃哈哈刚成立的时候，既没有家底，也没有后台，生存和发展的条件异常艰苦。它之所以能有今天的辉煌成就，很大一部分就在于对人的尊重，即尊重全体员工的主人翁地位，注意调动全体员工的积极性和创造性，以及责任感和主人翁强烈的参与意识；
4、建立人企合一的企业文化，需要营造对员工有利的企业环境。需要一种支持性的文化，以体现对员工的尊重。这种文化具有开放性，它不仅可以接纳来自员工底层的呼声，还可以容忍员工的失败和挫折，使员工建立起承担风险的意愿和能力。只有在这种环境下，员工才能真正变得自信和自强，从而有所创造和作为；
5、建立人企合一的企业文化，需要加强与员工家庭成员的沟通。员工家庭是企业的后盾，与员工家庭成员的有效沟通，会赢得员工家庭成员的积极支持，会极大地增加企业凝聚力，让员工更积极地、长期的投入企业工作，激发出员工更大的创造性，实现人企合一，也会大大减少监督成本和员工流失的机会成本。
人企合一的企业文化说到底就是一种以人为本的企业文化，即管理者要在“企业为人”与“企业追求利润最大化”之间建立一种统一的关系。
end
