假如明天你当主管
作者:荣恒
一个部门少则几人，多则成百上千人，谁将获得晋升，谁将坐上主管的位置，与其说决策权在上司手里，不如说在你的手里，因为只要你足够优秀，不被提升那才是怪事呢！一个优秀的员工都是靠自己敲开晋升的大门的。
——松下幸之助
对公司认同者获得晋升
中国有句古语：“志不同则不相为谋”，公司的目标、文化就是公司所有员工工作的“志”，只有员工把公司的“志”视为自己工作的“理想”，对公司有一种认同感，整个公司才有凝聚力和竞争力。因此，公司在考察一个员工的时候，首先就会考察员工对公司的认同感。
北泰方向集团从创业初期开始就强调员工对公司的“认同”，这种认同有四个发展阶段：生存认同、行为认同、情感认同、价值认同。在生存认同基础上拥有共同“方向”，并且为共同的方向而努力做到“行为认同”，最后达到公司员工心中共同的愿望——“情感认同”和“价值认同”。北泰方向集团的员工正是循序渐进地达到了对公司的“认同”，因此他们能够像西方人信仰宗教那般去信仰自己公司的文化，同时还像一位真正的“传道士”，去向周围的同事和朋友讲述北泰的企业文化，因此整个企业一直具有旺盛的生命力，员工也能够把公司的利益视为高于一切、神圣不可侵犯，能够自觉地维护公司的利益。
3721的总裁周鸿祎曾说：“认同感很重要，一名员工要有强烈的意愿、自我激励，才可能达到一个职业高度。公司给他的回报是他自身能力的提高、成就感和行业中等偏上的收入。”他还说：“每次新员工进公司时，我都给他们讲，一个公司很重要的一点就是认同理念。不知你有没有看过《长征》，如果一个投资家要准备投资国民党和小米加步枪的共产党，你说会选择谁？共产党为什么能取得胜利，关键是其精神理念。对企业而言，认同感就是一种强大的凝聚力，让大家可以朝一处使力。我会直截了当地对他们讲，大家到3721来，如果不认同公司的理念，还不如趁早离开”。
一个员工首先要认同公司的企业文化和价值观，其次才能做到维护公司的利益。
员工对公司的认同感可以使你对企业的目标、准则产生一种“使命感”、“自豪感”，潜意识里能激起你的工作热情和向上的进取心，这样你自身价值在公司里也能够得到充分体现，你的需求能得到适时地满足，从而也能够实现你更高的目标。当代集团在招聘的时候有这样一个原则：认同公司企业文化并且有能力的人会得到重用，不认同企业文化，即使能力出众的人公司也不会用。松下公司创始人松下幸之助更有一套独特的标准：即70分的人才已足够。人才的雇用以适合公司的程度为好，程度过高，不一定有用。水准过高的人，会认为在这种地方工作很浪费；而如果换成一个普通程度的人，他却会很感激，所以招聘过高水准的人是不适宜的，“适当”两字最重要，适当的企业招聘适当的人才，这样就会降低员工的流失率。其实这个“适当”最主要的就是看你对这个公司有没有认同感，能不能主动地投入工作，自觉地维护公司的利益。
与公司风雨与共者获得晋升
“只有你，才能拯救这条船”
——费特曼
优秀的员工无不是与公司风雨与共者。
要能够做到与公司风雨与共，首先你要对自己的公司有感情，热爱你的公司才行。蒂姆是一个在伦敦一家咨询公司的一名普通职员，她的学历并不高，因此公司分给她的工作就是每天接听电话，然后把客户的意见记录下来。但是蒂姆并不仅仅做到这些，她每天都提前半小时到办公室，在其他同事到达之前把整个办公室、办公桌收拾得干干净净，对于一些比较重要的客户的资料，她都记录有比较详细的资料，以供公司查询。在工作中，她总是想方设法为公司做更多的事情，她在日记中写道：“我爱我的公司，因此我工作得非常愉快，丝毫没有疲倦和厌倦的念头”，她对公司的这种热爱不仅感染了她周围的同事，而且也得到老板的赞扬。
对公司的热爱不仅仅是一种感情上的东西，它更需要你转化为一种行动。《华为真相》中记有这样一件事情：1997年，刚从清华毕业的延俊华经过收集资料和实际的市场调研后，给华为老总任正非写了一封《千里奔华为》的信，提出了华为存在的问题和发展建议，任正非读后称其为“一个会思考并热爱华为的人”，当即决定提升他为部门副经理。其实和延俊华一同被招聘的那些员工应该都有这个升迁的机会，但是为什么只有严峻华一个人拥有了呢？其实正如任总所言，延俊华是一个热爱公司的人，更重要的是它将这种热爱转化为了一种行动，当然会获得老板的青睐。
员工要热爱公司，要忠诚于公司，但是这些具体体现在哪呢？享誉全球的纽约费特曼公司的办公室、会议室、生产车间甚至在洗手间的墙上都画着这样的一幅招贴画，画面上画的是一条即将撞上冰川的轮船，在画面下面写着一条醒目的标语：“只有你，才能拯救这条船”，这个公司之所以经营得非常成功，主要是这条标语已经成为每个员工的信仰：不是在公司一帆风顺的时候需要他们工作，更重要的是在公司陷入困境的时候他们应该为公司做点什么，也就是把这艘即将撞上冰川的船拉出来。因此他们在日常的工作中就把公司的兴亡看作自己的责任，使自己与公司共命运。
大家翻开那些现在比较知名的企业，IBM、海尔、华为、联通在发展的历程中并非一帆风顺，也曾在一度陷入困境，但是在这个最艰难的时候，有的人为了寻找更好的机会而选择了离开，有的人却为了责任而选择留下来，结果正是这些选择留下来的人，一块齐心协力共同奋斗，最终让企业起死回生、步上发展的快车道。
以老板的标准要求自己者获得晋升
无论在什么地方工作，都不应把自己只当作公司的一名员工——而应该把自己当成公司的老板。
——钢铁大王卡内基
著名文学家鲁迅曾说：“不满是向上的车轮。”世界上最著名的时装设计师皮尔卡丹曾经说：“我事事争第一，决不做第二”，正是这种对自己严格的要求促使他在时装设计领域推陈出新，永远引领着时代的潮流。一个员工，当他还是普通员工的时候，如果能够把自己当作公司的老板，以一种主人翁的精神来要求自己，无疑会获得上司的青睐，从而获得晋升的机会。
当然，你也许会说，用老板的标准来要求自己，这个目标太抽象了。是的，这个目标有些抽象，但是你可以看看你的老板，相信如果你是在一家还不错的公司上班的话，老板就是老板，你的老板肯定可以作为员工的典范，你可以看看他是如何在公司工作、他是如何在为公司工作，你完全可以用老板的标准来要求自己！当你看到公司里商品破损或者生产浪费时，你是袖手旁观，还是像老板那样去竭力阻止？当你看到你公司的市场正在一点点地被对手侵占，你是漠不关心，还是像老板那样去积极寻找对策？当你看到你的同事在做研发屡屡碰壁而心灰意冷时，你是采取事不关己高高挂起的态度，还是像老板那样主动去给他鼓励？……对于这个问题，一个专门负责员工培训的公司有一段非常有名的语录：“个人薪水、抽成、奖金的分配虽然与工作业绩相关，但它们最终是在老板所获取的企业利益的源头基础上实现。所以为谋求自身利益的兑现和扩大，就有必要以老板的标准来要求自己。在团队中，你的主管、你的客户，都是你的老板，你的工作态度必须要超越他们，否则你将永远是他们的指责对象。”这个培训公司已经提出员工的工作态度必须超过老板的标准，然而在公司里，许多才华出众的员工由于满足于平庸的生活，从而常常在心里想：“如果我愿意去做的话一定会成功，但是这样花费很多的心思遇到很多的麻烦，我没有必要去自寻烦恼”，其实也许这些员工比他老板的才能还高很多，但他们永远只是公司里面的一名普通员工而已，永远只是为别人干活而已！
日本的著名企业家井植薰说：“对于一般的职工，我仅要求他们工作8小时。也就是说，只要在上班时间内考虑工作就可以了。对于他们来说，下班之后跨出公司大门，你爱干什么就可以干什么。但是，如果你只满足于这样的生活，思想上没有想干16个小时或者更多的念头，那么你这一辈子可能永远只能是一个一般的职工。否则，你就应当自觉地在上班以外的时间多想想工作，多想想公司。”所有的老板都一样，他们都不会青睐那些只是每天8小时在公司按部就班工作的员工，他们渴望的是那些真正能够把公司的事情当作自己的事情来做的员工，因为这样的职工任何时候都敢作敢当，而且能够为公司积极地出谋划策。
贴士：什么是老板的标准
优秀员工应该用老板的标准要求自己，这一点我们已经达到共识，但是究竟什么是老板的标准呢？
在日常生活中，你或许只能看到你的老板表现出来的只是一个很小的方面，而且用老板的标准要求自己，并不是说完全要你去效仿你身边的老板，最主要的是希望你对自己有比较高的要求。这些要求最主要的就是你应该具备一些优秀的工作习惯，这些习惯支配着你去为公司卓越地工作。以下是著名的成功学大师拿破仑希尔给我们列出的作为一名优秀的老板应该具备的习惯：
1、对目标执著的习惯；
2、严格执行计划的习惯；
3、敢于说不的习惯：对于那些会影响自己工作或者无关紧要的事情毅然说“不”；
4、对事情负责的习惯；
5、学习思考的习惯；
6、主动工作的习惯；
7、积极创新的习惯；
8、和别人协作的习惯；
9、坦然面对错误的习惯；
如果你能够严格做到这几条，不被晋升那是绝对不可能的事情！
把事情做在前面者获得晋升
宝洁，机会属于那些先起跑和跑得快的人
——宝洁公司总裁
比尔是某学院的一名普通职员，他的老板主要负责管理学生和教职工。但当时他们的签到系统不仅效率不高，而且容易出现差错，极其糟糕的签到系统使一些教室拥挤不堪，而另一些教室却人员空缺。比尔意识到这种情况，自告奋勇组织开发了一个新的签到系统，这个系统开发出来后完美地解决了这些问题，老板非常高兴，不久在组织机构改组中，推荐比尔为副主任，直接协助老板工作。
比尔获得升迁，不仅仅由于他意识到原先签到系统的不足，更重要是在老板之前、在同事之前把这个问题圆满解决。其实所有的企业员工都一样，只有你把事情做到了前面，让老板真正看到你的能力大于位置，才会给你更多的机会。
公司看中的只是业绩，一切用业绩说话。你比同事优秀，要么是因为你创造了比同事更好的业绩，要么是你在同事创造相同业绩之前创造了业绩，而无论哪一种，你自己的努力都得在前面。因此从这个意义上说，把事情做在前面就是赢得与同事竞争唯一的秘诀。面对一大摊子同事，让人挑刺或者落在后面是很委屈很难受的，但是，做在前面就可以去挑别人的刺，就可以把别人落在后面。
广州宝洁公司内部管理就非常推崇竞争，每个部的经理、主管的职位就是属于那些在相同的岗位上能够把事情做在前面的人。谁为公司提出了一个新的广告创意、谁为公司开辟了一块新的市场谁就可能获得了这个机会，。十几年前他们负责广州地区市场的推销员做得非常不错：它通过市场调查发现当地的洗发水有1/4是在发廊里用掉的，如果把这个市场抢过来意义非常重大。于是他便和市区里比较大的发廊老板商谈，他先聘请了一批气质比较好的女孩进行有关洗发水和护肤知识的培训，然后让她们带着公司的产品去发廊里指导洗头，并积极向每位顾客宣传宝洁的产品，而且每位顾客还可以得到一份免费的宝洁产品。一年下来，宝洁的产品不仅成为广州发廊里面的主打产品，而且那些在发廊里面洗过头的顾客大部分也用上了宝洁的产品，那一年宝洁公司在广州地区的销售量整整提高了一倍，那位推销员也因此坐上了宝洁某品牌部经理的位置！
善于学习者获得晋升
“问题并不是你是一个成功者或失败者，而是问你自己，你是个学习者，还是个非学习者。”
——鲍勃
我们可以把世界上的人分为学习者与非学习者。学习者是那些向周遭事物开放的人，他们学习，也听从教诲，当他们做了一件蠢事，他们不会再去做第二次。当他们做一件事情有了功效，下一次他们会更努力地做，把它做得更好。
松下幸之助先生可以说是日本企业界的一个神话。他早年家境贫寒，而且体弱多病，只有小学四年级的学历。然而，他是靠什么最终创建现在赫赫有名的松下电器公司并成为日本首富的呢？专家们有很多说法，但是其中有一点是不可否认的，那就是，松下先生是一个勇于学习、善于学习的人，可以说，他的一生都在学习。
松下先生曾经在一家电器商店当过学徒。同时在这家店里帮工的还有另外两个学徒，他们都是同时进入这家商店的。开始时，三人并没有什么不一样，大家干同样的活，但是渐渐地三人就显现出了差别。
松下以前从来没有做过电器方面的事情，这次到了一家电器商店工作，面对着那么多的电子产品，他感到了自己的无知。而他心里对学习的热望让他向这种无知发起了冲击。他每天都比别人晚下班，用这些时间阅读各种电子产品的说明书；同时在他其他两个同事外出休闲的时候，他却参加了电器修理培训班。他花了大量的时间在学习电器知识上面，因为他决心用学习让自己成为这方面的内行。而在这种时候，他的两个同事却因为这些而嘲笑他说，一个学徒还能够成什么大事，还学什么啊。而这一切都无法阻止松下先生继续学习的决心。
终于，通过不断的努力，他从一个对电器一窍不通的学徒变成了一个能够给顾客清楚明了地讲解电器知识的专家，并且还可以自己动手修理与设计电器。他通过学习改变了自己，将自己提升到了一个新的高度。这一切努力都没有白费，店主将这一切都看在眼里，对松下先生的这种学习精神非常赏识，不久便将他由普通学员变成了正式员工，并且将店里的很多事情都交给他处理。这为松下先生以后的创业打下了极大的基础。与之相反，他的两个同事最后的结果却是，因为一直没有学识上的进步，最终只能被商店解雇。
一个愿意学习并且善于学习的人，最终会获得职位上的升迁和事业上的成功！
做主管，你“准备”好了吗？ - 做最好的自己：修炼你的品行（1）
做主管，你“准备”好了吗？ - 做最好的自己：修炼你的品行（1） 一个人的成功取决于机遇，但更取决于他的品行。
——拿破仑希尔
作为主管的第一个准则——敬业
一个敬业的人才会得到别人的赏识和尊敬，对于主管来说敬业也是必修的一种品质。古往今来，大凡有志者和成功者，无不具备这种精神。特别是人类进入二十一世纪，社会竞争激烈的今天，敬业精神愈来愈显得重要和迫切。
敬业，首先要做到在岗位上尽职。1978年，美国汽车业传奇人物李艾柯卡使面临倒闭的克莱斯勒公司绝处逢生的重要措施就是裁减冗员、节约开支和生产成本。艾柯卡经过调查认为，只有采取大刀阔斧的整顿措施，才能保住克莱斯勒公司。他首先整顿了上层管理领导班子，请那些多余的和不称职的副总裁们辞职，两年多来，35个副总裁当中被推掉了32个。他后来在会议和评论自己当时这一做法时说：“对于一个优秀的企业来说，那些不称职的管理者就像是长在这些企业上的毒瘤，不但不能发挥出应有的作用，反而会消耗浪费企业的大量资金和投入。要想完全的医治好克莱斯勒的病症，我只好不留情地将这些毒瘤一个个割掉。”与此同时，他请来了一些有管理才干的、尽职尽责的理财专家和管理人员到公司部门担任主要领导。他对公司进行调整，缩小生产规模，减少多余人员，仅在1980年，他就裁掉700名管理人员，解雇了900多名工人。最后，克莱斯勒公司由于去掉了那些无作为的人员，而增加了一些新鲜的血液，给公司带来了新的气息，终于使公司走出困境，走向了成功。
只有尽职的主管才能做好自己的管理工作，当然，仅仅做到这一步还不行，敬业更倡导一种敬业的精神。敬业精神，就是要求敬业者在职业活动中，勤奋学习，熟悉业务，掌握规律，精益求精。对本职工作尽职尽责，充分发挥个人的积极性和创造性，在平凡的工作岗位上创造出不平凡的业绩。
美国伟大的职业成功学家詹姆斯罗宾斯认为：敬业，就是尊敬、尊崇自己的职业。如果员工以一种尊敬、虔诚的心灵对待职业，甚至对职业有一种敬畏的态度，他就已经具有了敬业精神。但是，他的敬畏心态如果没有上升到视自己职业为天职的高度，那么他的敬业精神就还不彻底，他还没有掌握它的精髓。天职的观念使员工对自己的职业具有了神圣感和使命感，也使自己的生命信仰与自己的工作联系在了一起。只有将自己的职业视为自己的生命信仰，那才是真正掌握了敬业的本质。
卓越领导力的基本准则——专注
所谓专注，就是专心致志、全神贯注，不受任何内心欲望和外界诱惑的干扰，对既定的方向和目标不离不弃，执著如一、不懈努力。《ENN>>杂志编辑埃尔沙.克兰斯说：“专注就是在专业技能的基础上发展起来的一种对工作极其投入的品质，体现在人对工作有一种近乎疯狂的热爱，他们在工作的时候能够达到一种忘我的境界。”
专注需要坚持，坚持就是力量。人们都会信任一个坚韧不拔、意志坚定的人。不管他做什么事情，还没有做到一半，人们就知道他一定会赢。因为每一个认识他的人都知道，他一定会善始善终。比亚迪公司董事长兼总裁王传福就是一个专注的人。从比亚迪生产电池到转行生产汽车的过程中，可以清楚地看出这一点。他曾经说过：“我之所以转行做汽车，是由于一个汽车梦，我不相信我们中国人造不出顶级的汽车。“正是由于这种源于坚持的专注，王传福制订了“创造一个全球最具有竞争力的企业，打造比亚迪的百年品牌“的共同目标，如今随着比亚迪新车F3的下线，更加坚定了王传福的信心：“我这辈子就做汽车了！“
作为中国当今最大的医疗器械企业掌舵人的徐航，也是一个专注的人。公司自1991年成立之日起，就一直专注于现代医疗电子设备的开发，在徐航的带领下，公司先后推出了监护、检验、超声三大领域高性能价格比的产品，并且拥有深圳市目前唯一由国家科技部批准组建的国家级工程技术研发中心。如今迈瑞公司已经成为中国领先的高科技医疗设备厂商，同时也是全球医疗设备市场有影响力的厂商之一。十几年风雨，迈瑞公司从小企业成长为业界典范，其成功的秘诀就是专注，也正是因为专注，深圳迈瑞生物医疗电子股份有限公司董事长徐航当年获得了深圳科技进步的最高奖项——市长奖。
管理者是企业和团队的核心和灵魂。比尔盖茨曾经告诉他的微软管理团队，要时刻怀有“距离破产只有18个月“的危机感；英特尔总裁安迪格鲁夫说：“只有偏执狂才能生存”。他们所做的远非说一句话那么简单，他们赋予人们的是强烈的必胜信念，而企业要在竞争中取胜，实行专注战略非常重要，而专注战略的实行首先则要求主管们要有专注精神。
专注型领导的主要特征主要有四个方面：一是执著于理想和目标，对实现理想和目标的艰难曲折有充分的思想准备；二是有坚定的意志和果敢的决断力，面对诱惑能够始终保持清醒和理性；三是能够率先垂范、身体力行，有旺盛的精力和高度的热情与活力，无论遇到任何问题都能有效激励自己；四是，具有很强的学习、创新和应变能力，善于捕捉瞬间而逝的市场信息，并将其转化为企业的成长良机。专注型领导是真正具有非凡创业意识和能力的企业领袖，是精神和行动高度统一的典范。
管理者的自我修炼，可以从点滴开始，从不断的心理暗示开始，比如在会议室里悬挂专注“书法”条幅，在办公桌上和汽车内放置带有“专注”象征意义的工艺品、随身携带“专注”笔记本等，这些能时时刻刻提醒自己谨防浮躁、抵御诱惑。当然更重要的是对企业管理理论的持续学习以及在实际决策过程中坚守专注精神。
只要企业领导和各级管理者身体力行，发挥垂范作用，真正做到“专注，专注，再专注“，就一定能够以专注精神带动全体员工齐心协力、步调一致，形成企业的独特魅力，感动客户、感动社会、获得成长。
达成主管效应的第一准则——主动
所谓主管效应是指主管所能体现的价值，包括了计划、执行等多方面。积极主动这个词最早是由著名心理学家维克托弗兰克推介给大众的。积极主动的人认为，无论在任何情况下，自己总有选择的权利。所以，他们对自己总是有一份责任感，因为命运操纵在自己的手里，而自己并不是环境或他人的附庸。对一件事情，他们总是认为，自己可以主导事情的发生、发展。当Google的创始人赛吉布林和拉里佩奇在电视上被访问时，记者问他们的成功应该归功于哪一所学校，他们并没有回答：斯坦福大学或密西根大学，而回答的是“蒙台梭利小学“。在蒙台梭利教育的环境下，他们学会了“自己的事，自己负责，自己解决”。是这样的积极教育方式赋予了他们鼓励尝试、积极自主、自我驱动的习惯，因而带来了他们的成功。
主管与普通员工的区别是就在于主管是主动做事，而普通员工则需要主管把工作分配给他后才能做事情。主动就是指以积极的态度投入到工作中去，主动申请任务，承提责任，同时在工作的过程中还能够主动想问题，发现问题并且不断给与改进，主动工作的人以一种主人翁的态度投入工作，并且能够有所改进和创新。
在公司中，员工的主动性比独立思考能力更重要；对管理者而言，主动性是最能体现优秀管理者与普通管理者差异的一点。作为一名管理人员，不仅要使自己工作很主动，还要带动你所管理的人一起主动起来。
著名的日本三菱集团的创始人岩崎弥太郎原强调作为一名管理者，应该积极地发挥自己的才干。岩崎弥太郎说：“一名管理者如果不积极地发挥自己的才干，那么这个企业恐怕就没有人肯为集体卖力了。如果是这样的话，这一个集体是相当可悲的。三菱之所以能够走到今天这一步，固然是与广大员工拼命卖力是分不开的，但是我更是辛苦卖命的在工作。惟有我每一天都在努力地工作着，广大员工看得到我的努力，也能够受到感染，让三菱成为一个充满了生机与活力的地方。”
其实没有人可以说谁天生就是主动性格的人，谁天生就是喜欢被动做事的人？主动性是可以通过训练和对自己的要求而培养的。《在做最好的自己》一书中，李开复列出了远离被动的7个步骤：
1、拥有积极的态度，乐观面对人生
2、远离被动的习惯，从小事做起
3、对自己负责，把握自己的命运
4、积极尝试，邂逅机遇
5、充分准备、把握机遇
6、积极争取，创造机遇
7、积极地推销自己
李开复就是靠积极主动的工作态度在瞬息万变的竞争环境中赢得成功，把握并充分利用机会的。
积极主动源于一种对自己的高要求，对工作的高标准，对目标的高追求。在《没有任何借口》这本书里有这样一段非常精彩的话：“工作中最严格的表现标准应该是自己设定的，而不是由别人要求的。如果你对自己的期望比老板对你的期望更高，那么你就无需担心会失去工作。同样，如果你能达到自己设定的最高标准，那么加薪晋职也将指日可待。如果想登上成功之梯的最高顶端，你得永远保持主动率先的精神，纵使面对缺乏挑战或毫无乐趣的工作，终能最后获得回报。当你养成这种自觉自愿的习惯时，你就有可能成为老板和领导者。“确实，优秀的员工都不应该把老板分给你的任务作为工作的最高标准，而是你自己应该去为自己设立更高的标准，而且主动去实现这些标准。
引言：一项调查表明，因管理者不能认清自己的职位所导致的角色错位、角色缺位、角色模糊而导致了80%的管理者超过50%的工作“毫无价值”或者“价值缩水”，主管新官上任，第一件事就是给自己的角色定好位！
管理者的角色定位
法国著名寓言大师拉封丹曾讲过一则关于“胃和四肢”的故事：四肢已经懒得再为胃工作了，它们决心要过绅士般悠闲的生活。大家都以四肢为榜样，什么也不干，并说：“没有我们的劳动，胃只能去喝西北风。我们受苦流汗，像牲畜般劳作，就为了它一个，我们的辛勤劳动换来的只是它饱吃饱喝，罢工吧，只有这样，才能使胃明白，是我们供养了它。”
大家如是说，也就这般去做，手不拿，臂不挥，两腿也歇着，大伙齐心让胃自己想办法去找吃的喝的，然而，大伙犯了个后悔不迭的错误：四肢这些可怜的东西很快就感到衰弱了，心脏没有新的血液供给，四肢难受，逐渐没有了力气。这个时候四肢终于明白了，它们认为悠闲不干事的胃，对集体的贡献实际上不比任何人少。
这则关于“胃和四肢”的故事告诉了我们两个重要的管理学原理：
第一、在一个企业里面，每一个人的分工是不同的，每一个人的职责也是有所差异的。就像是“胃”和“四肢”一样，各有各的任务，各有个人职责。“四肢”不能苛求“胃”去做不在他职责范围之内的事情。一个优秀的管理者需要清楚自己的职责与他人职责的差异性，对自己的角色要有一个清醒的认识，不能使自己的角色发生错位的现象。
第二、只有每一个职位上的人都各司其职，各尽其责，一个整体才能有机的运作起来，而每一个人的利益才能够从整体的运作当中获得。“四肢”最后之所以尝到了恶果，就是由于他们没有尽到自己的责任。这样一来，受害者不仅仅他们自己，更是连累了全部整体。
作为一名管理者，他上任后应该做的第一件事情就是去弄清楚自己的身份与职责，对自己有一个明确而清晰的定位。
在古希腊的阿波罗神庙当中，刻着一句影响人类几千年命运的名言：“认识你自己”。一个优秀的管理者，在他管理他人之前，所要做的就是对自己要有一个清醒而准确地认识。认清自己作为一个管理者在企业中的作用和位置，也就是本章所说的角色认知。如果不能很好地认清自己的角色和能力，就很容易产生各种弊端。
所以，当你被任命为主管时，你应该明白你在整个团队中的角色已经发生了转变，你必须重新进行角色的定位。
演好主管三角色
主管在企业中向下代表企业的领导，负责向下属宣布公司的目标和计划，并监督下属执行，同时负责管理和领导所属员工；向上代表基层管理者和员工，负责向上反映计划的执行情况、目标的完成状况以及企业所面临的情况，并向上反映下属的利益要求。所以说主管对下是高层领导和经营者的替身，向上是员工利益代表和情报员。
埃德拉什顿（EdRushon）是一家高技术企业的销售部主管。与他的先辈不同，他对试验里发生的事情很感兴趣。每当他听到哪怕是一点点某项试验能给企业的销售带来好处的消息，他就会在不通知别人的情况下在试验室周围徘徊，并私下找人谈话。考虑到他在公司工作的时间不长，而且也没有技术背景，他的这种兴趣真有点让人吃惊。一天一名试验室的初级工作人员给他看了一种新材料。这名工作人员对这种材料的属性和前景都不十分了解，拉什顿就拿着一个样本走了。后来公司管理层了解到，公司主要的客户不仅知道了这种材料在技术上的突破，而且还有产品将来生产的日期。这让人十分难堪，因为这一开发还处于初级阶段，这一试验的材料最终能不能生产还是个问题。拉什顿并没有为自己有失检点的行为感到丝毫的不安，他很快便收到了公司的辞职信。不久以后就开始了他的另一份工作。在很短的时间后，拉什顿又成了主要竞争对手的总主管。没过多久由于和董事会意见相左，拉什顿又被解雇了。接下来拉什顿又做了一家完全不同领域的联合控股公司的董事长，可是两年以后拉什顿又失业了。
不能融入管理团队的主管往往不停地转换工作岗位，这是因为他们没有将自己放入公司的适宜角色之中，自然也不可能实现公司和自身的价值。作为公司的主管，认清自己，找准角色是重中之重。
一名主管，要演好自己的角色，不是一件容易的事，但也不是一件难事，关键在于是否有角色意识，有了这种角色意识就有了演好角色的前提，余下的就是能力的问题。如果这所有的角色都演好了，他离成功的目标就不远了：
1、作为上司下属的角色
作为上司下属的主管者，角色是十分明确的，那就是——经营者的替身!主管者是因为高层领导分身乏术而出现的。由于设置了具有不同职责的主管者，可以实现不同的分工。从业务的角度、专业的角度，一个人是不可能掌握公司各种分工所需的技能的。主管者在自己职责上，实现管理的专业性。中层管理只有在上司授权范围内来管理自己的部门，各部门在分工的基础上，共同协作，为上司打好这份工，提高整个组织的效能和生产力。
2、作为平级同事的角色
一个公司里面有许多主管，每个主管负责一项管理事务，所以在公司里，你和其他主管都享有相同的权利，都有相同的义务，你们在管理内部事务上相互独立，但又在整个公司的框架下协调工作。
3、作为下属上司的角色
在下属面前，主管者有五大角色：管理者、领导者、教练、变革者和绩效伙伴。
作为下属的上司，首先是管理者。所谓管理者，就是“通过他人达成目标”的人。所以，主管者的首要任务是：如何让下属去工作、去工作得更好。通过计划、组织、控制、协调等职能运用企业的人员、固定资产、无形资产、财务、信息、客户、时间等资源，以实现组织赋予自己的目标。
通常人们会将上司称为“领导者”，但是，领导实际上不是一种职位概念，而是上司的一种行为方式。在公司里，设备、材料、产品、信息、时间等需要管理，只有人需要领导。小企业做事，大企业做人!主管者的角色不仅仅是对所拥有的资源进行计划、组织、控制、协调，关键还在于：发挥影响力，把下属凝聚成一支有战斗力的团队，同时，激励下属、指导下属，选择最有效的沟通，帮助下属提升能力等。这是主管者十分重要的角色。
如果下属的能力不能提升，如果你等着下属们“实践出真知”的话，你就失职了。不仅失职，而且这就可能是你的部门经常不能很好地完成任务的原因。你不要以为这是公司的事情，人力资源部门的事情。一项国际调查表明，员工的工作能力70％是在直接上司的训练中得到的。你如果想要下属们有很高的工作绩效，你就必须成为教练，不断地在工作中训练你的下属，而不是只知道用他们。
在世界经济一体化的今天，整个社会已经进入“十倍速”变革的时代，一个“快鱼吃慢鱼”的时代。世界500强企业的平均寿命也只有40岁，而长寿的企业无一例外是不断变革的企业。不要以为变革是公司老总们的事，不要以为主管者仅仅是上面做出决定你来执行就可以了。你必须站在变革的前列，才能使自己的部门发展强大。
你不是高高在上，向下属分派完工作，等着要结果的“官”你应是你下属的绩效伙伴。这就意味着：你与下属是绩效共同体，你的绩效有赖于他们，他们的绩效有赖于你；既然是伙伴，就是一种平等的、协商的关系，而不是一种居高临下的发号施令的关系，而是通过平等对话、良好沟通帮助下属；既然是伙伴，就要从对方的角度出发，考虑下属面临的困难，从而及时为下属制定绩效改制计划，提升绩效。
角色错位要不得
在变革时代企业主管人员的角色认知与定位对企业发展非常重要，这也是一个人力资源管理与开发的重要课题，我们必须根据时代特征，帮助对企业主管人员进行正确的角色认知与定位。
一般来说，管理者在企业中的角色错位有以下几种典型的表现：
1、向下错位。把自己当作民意代表，要代表民意，代表群众，和领导谈一谈，跟领导闹对立。特别是当看到自己的下属由于受到来自企业的处罚或者由于企业的战略目标而需要对企业进行结构调整时，管理者由于在日常生活中与自己的下属接触比较多，有一定的感情，以至于在这个时候扮演起同情者的角色，这是一般管理者常犯的一个错误。
2、向上错位。不去执行领导所交付的任务，而是整天替领导担心，对公司的安排和决定评头论足。管理者在企业的运作当中体现的应该是企业的意志，但是在实际工作当中，某些部门管理者由于对本部门的工作比上司清楚，可能就会认为上司的决定是错误的，或者与实际情况不符合。在这种情况之下，管理者就可能产生抵触情绪，也就是要改变上司的决定，使之符合个人的想法。这种现象是管理人员最为忌讳的。
3、把自己当作一个自由人，想议论谁就议论谁，想评论谁就评论谁。
4、事必躬亲，事无巨细，亲历亲为，大包大揽，大事小事一起抓，眉毛胡子一把抓。所谓有所为有所不为，好钢一定要花在刀刃上，就是说明了管理者一定要把自己有限的精力投入到自己最应该做的事情上去。
5、和事佬，老好人。在下属面前扮演老好人的角色，不敢坚持原则，好坏不分，是非不明。管理者一定要明白自己的身份，在下属面前坚持必要的原则，这样才能使个人的威信得到确立。假如你既是管理者，又是和事佬的话，其结果就只是让下属不信任。
一个出色的管理者，只有在认清了他所应尽的职责之后，才能做到尽量做好自己的本职工作。
打响主管第一枪 - 亮剑，亮出你的威信（1）
打响主管第一枪 - 亮剑，亮出你的威信（1） 面对强大的对手，就算不敌，也要毅然亮剑，即使倒下，也要成为一座山、一道岭，倒在对手剑下算不上丢脸，那叫虽败犹荣，要是不敢亮剑你以后就别想在江湖上混。《亮剑》体现的是一种英雄的精神，一种无畏的勇气，对于企业管理来说，演绎的故事不可能这么荡气回肠，但同样要求你敢于亮出自己、亮出自己的威信和领袖魅力！
亮出你的威信
作为现代领导者，要有效地实现其领导功能，不仅要有权力（职权），而且要有威信。威信是领导者在领导活动中表现出来的品格、才能、学识、情感等对被领导群体所产生的一种非权力影响力。人们常常把领导者的威信视为“无言的号召，无声的命令”。主管要成功地管理部门，必须要有威信。管理者，其实就是把威信发挥到极致，作为实现目标的一种身份，正如印度圣雄甘地所说：“主管就是以身作则来影响他人。”
“威信”是领导干部开展工作必备的一种内在力量，威信高的领导干部必定具有坚实的群众基础，开展工作便会如鱼得水，有呼即有应，令即行，禁即止。反之，威信不高的领导干部，开展工作便会如同“逆水行舟”，时不时遇到人为的阻力与压力，常常会陷入“说话无人听，做事无人跟”尴尬境地。有一位颇有见地的企业主管在研讨会里，曾单刀直入地告诉职员：“在现实世界里，众所皆知的一流管理者，无一例外的每一位都具有一处罕见的人格特质，他们处处展现出威信领袖的风范。他们不但能激发下属的工作意愿，又具有高超的沟通能力，动之以情，晓之以理，浑身散发出热情引人的力量，尤其重要的是，他带领团队屡创佳绩，拥有一连串骄人的辉煌成就。运用奖赏力与强制力来管理，也许有效，但是如果你要提高自己的威信，赢得众人的尊重和喜爱，我建议你们要尽最大的努力以影响和争取下属的心。假如你们之一谁能做到这点，谁就能成为一位成功的主管，而且也可能完成许多不可完成的任务。”
历来，明智的领导都十分珍惜在群众中的威信，他们注重保持与群众的密切联系，注重树立良好的自身形象，炼就高尚的人格力量，形成独特的领导风格。他们有的乐于律己，严于律人；有的雷厉风行，作风过硬；有的亲和豁达，公私分明；有的勤恳扎实，不务虚华；有的锐意进取，敢为人先。凡此种种，领导干部树立自身威信的方式方法、风格特点各有不同。
威信几乎是每一个管理者刻意追求的东西。没有威信的管理者，比一个普通老百姓还要糟糕。因为，普通老百姓只要干好自己的事就行了，不用借助威信去带领别的什么人去做什么。而管理者不然，管理者不立威，就不可能有任何作为。有人用“主管=实力+威信”来概括企业主管的特征，突出了实力与威信是构成主管能力的要素。许多人总是强调，主管的能力比什么都重要，其实未必尽然。要成为一个优秀的主管，除了拥有超群的实力，还需要威信。
威信，可以说是管理者头上的光环。失去了它，再有能力的主管，在下属眼中也显得一无所有！
如何树立威信？
成功的管理者，是因为他具有99％的个人威信和1％的权力行使。一个人之所以为他的上司或组织卖力工作，绝大多数的原因，是上司拥有个人威信，像磁铁般征服了大家的心，激励大家勇往直前。那么作为刚上任的主管，你如何树立自己的威信呢？
1、 征服元老
在一个部门里面，往往有一些工作经验、见多识广的“元老”，他们通常有比较稳定的人际关系和强大的群众基础，甚至身边还聚集着一群拥戴者。元老们往往由于年龄偏大而激情减退，难免因循守旧和应变能力差，常陷入经验主义的怪圈。因此，他既听不进去别人的看法，也不善于培养学习和充电意识，更不屑于一个年纪轻轻的晚辈领导自己。所以当你当上主管之后，他们很可能摆出一副对你不懈的态度，不配合你的工作，而其他的员工也为他们马首是瞻，所以要想服众，请先从征服元老开始。
其实，征服元老的方法非常简单。一方面元老往往自持经验丰富，所以你不妨拍拍他的马屁，给他戴戴高帽子，满足他的虚荣感；另一方面元老往往认为你是外来人，有抵触情绪，所以你不妨和他来个“推心置腹”的交流，用沟通的方式打消他的敌视，由此二招，摆平这些“元老”足也！
A君是一位新上任的部门经理，对新的岗位充满着无限的憧憬和抱负。但由于A君的资历不深，现在的地位凌驾于一些元老之上，“抢”走了顺理成章应归元老们所有的地位。因此当他上任后，出现了有的下属冷眼旁观，甚至有的下属故意拆台的现象，特别是一些元老们对他更是视若无人。
A君十分头疼，他深深感到：要想树立好威信，首先要从取信于元老开始。一日，A君交给一位元老制订月度计划的任务，并要求两天内完成。可到了第3天，还没有交给他。A君看到，这位仁兄甚至在办公室内和他人谈笑风生，完全没有忙于赶计划的意向。A君觉得，是到该好好谈谈的时候了。下班后，A君约了这位元老到茶馆坐坐，A君亲自给他斟上了茶。在幽幽的茶香中，A君先是大谈特谈从别人那听到的关于这位元老的光辉业绩，又是自叹不如，又是谦虚表示要向这位元老取经，五分钟后，这位元老就有点不知天南地北了，对A君的警惕性也消得差不多了。此后，A君还和这位元老谈到自己的成长经历，谈到了自己的人生观、价值观，谈到了自己的工作经历，谈到了在这个公司得到的帮助和自己的奋斗经历，以及对未来事业的种种憧憬等等。总之，A君推心置腹地和他聊了很多。
第二天A君一到办公室，就看到办公桌上工工整整的摆着元老交上来的月度计划。看来，要征服元老，一要“拍马屁”，二要和他们的沟通。沟通是为了理解，赢得他们的理解，也无疑就赢得了更多下属的心。而且，自己作为“新人”，一定要积极听取元老们的意见，甚至有时可以将他们当作顾问，让元老们感到，他们的资历和意见备受“后生”重视。
2、 展示强势执行的决心
执行力是一个非常重要的问题，新官上任，立新规矩是必然要做的事。但不同的是，有的新规矩很快成为一纸空文，新官也很快威信扫地；也有的新规矩很快便深入人心，成为真正的标准。何以如此迥异？B君颇有独到之处。
B君在上任后不久，照例重新明确了部门的规章制度，并且做出了奖惩办法，并照例要求“立即执行”。但B君已隐约感觉到，下属并未真正意识到他要强化规章制度的决心，并且有看他笑话的意味。有一天，B君自己故意违反了自己刚定的新制度，事后马上公开，并对自己的这一“错误”做出了惩罚。B君认为：必定要有牺牲者，才能有以儆效尤、前车之鉴的效果。一个制度的确立，并不能显示出它的威慑力，而只有在有违规现象时坚决“依规惩处”，才能真正让人信服。但拿谁开刀，都会得罪下属，尤其对于新上任的领导，那何不拿自己开刀？于是B君采取了这个办法，而且果然起到了好效果，后来没有人再敢“以身试法”了。
3、 站在下属的角度坚持原则
新官上任，树立威信是必要的，但威信并不是让人惧怕，而是让人自觉地信服。作为主管，在工作中你应该以温和的态度和下属接触，但对于原则问题一定要秉公办事。对于下属，应该始终贯彻既严格、又温情的领导态度。比如当下属发生严重错误时，一定要根据规章予以处理，但之前一定会第一时间找下属进行深谈，既要批评错误又要帮助他，尽可能了解下属的需要以防再发生类似事件。在交谈中，更多是站在下属的立场上，为他考虑和帮助他解决问题，而非一味批评，并且要始终贯彻“对事不对人”的原则。
此外，你还应该做到以下几点来建立自己的威信：
1、做遵守制度的榜样。作为一个领导不可以凌驾于制度之上，如果你遵守制度，你手下不
照干行吗？如果领导者都遵守制度，下级就会步步效法，人人都会忠实照办。
2.赞扬的下面。优秀的领导应该尽量表扬他的下属的才干和成就，要尽可能的把荣誉让给
下级。遏制自己的虚荣心。应该随时把自己摆在后面，这样下级就会为你尽心竭力。
3、言必行，行必果。对于自己的承诺一定践行，对于答应帮忙的事情一定做到，不要开
空头支票，否则别人不会信任你
4.培养人才。除非你致力于培育人才，不然你自身是不会得到发展的，一个优秀的领导者最大的成果就是能够为组织培养出一批优秀的管理人员。
5.找对方法。要培养你的下属不要只是提问题，而是要他提出经过深思熟虑能解决问题的办法与建议，这种方法可以节省你不少时间。
6.勇于承认错误。人非圣贤，谁能无过？直截了当地承认错误，显示出大将风范，往往能够赢得大家的尊重。
领袖魅力是优秀领导者最重要的特质。
——台湾经营之神王元庆
何谓领导魅力？
主管是一个部门的领导。作为领导，你应该在下属面前展现你的领导魅力！著名心理学家豪斯认为：出色的领导以其领导气质能够指出下属前进的明确目标，帮助他们在犹豫不前的情况下明确方向，激励他们为实现目标而奋斗。一项有趣的研究表明，具有领导特质的人常常利用他们的情绪表达能力来激励或影响他人。
你是否有过这样的困惑，为什么同样的一个建议，在你的口中说出与在他的口中说出所产生的是截然不动的两种效果？在某种情况下，为什么有着比他更出色才能的你，却无法像他那样得到团体的认可呢？你又是否意识到这种现象对你的职场进阶有着什么样的影响呢？在任何一个团体中，总有某一个人充当着核心的角色，他的言行能够被团体认可，并指引着团体的某一些决策和行动。我们可以把这种人所具备的人格魅力称为“领导气质”。具有这种领导气质的人并不一定是高层的管理者，在任何一个团体中，小到几个人组成的办公室，大到一个集团，总会有一个人具有说服他人、引导他人的能力。在某种程度上，“领导气质”也可以被认为是人格魅力的一部分。伦敦商学院组织行为学教授杰伊康格（JayConger）把领导气质定义为一系列行为特质的集合，这些行为特质能让他人感受到一种魅力，包括发掘潜在机遇的能力、敏锐察觉追随者需求的能力、总结目标并公诸于众的能力、在追随者中间建立信任的能力，以及鼓动追随者实现领导目标的能力。康格认为，追随者是否认为一个领导具有领导气质，取决于该领导所表现出来的出色行为的数量、这些行为的强度、以及它们与情境的相关程度。
一个具有领导气质的人正是利用社会敏感性这一技能，得以解读各种社会情境的需求。构成领导气质的一个重要技能就是社会控制能力，社会控制能力是扮演不同社会角色的基本技能。具有出色的社会控制技能的人是优秀的社会演员，能够胜任多种社会角色，在任何社会情境里都能如鱼得水。在某种程度上说，具有领导气质的个体正是由于具有社会控制能力才使其表现出自信。
另一方面，具有领导气质的人的社会效应如何，取决于他在别人眼里的可信度。为什么社会技能出色的、具有领导气质的人看起来更诚实、更善于游说呢？研究人员对在实验录像中的言语行为和非言语行为进行了细致的分析，发现具有领导气质和不具有领导气质的人相比，前者说话较为流利，语速较快，情绪丰富（表现为微笑次数较多，面部表情丰富），与听众接近的暗示较多（较多的眼神接触，使用包容性代词如“我们”的次数较多），以及较多的表达情绪的手势，而紧张情绪表露较少（如抓耳挠腮，坐立不安等）。
调查发现，表现能力强、具有领导气质的人与缺乏情绪和社会技能的人相比，前者更令人喜爱、更积极、更有吸引力，也更有可能成为朋友或约会的对象。不过，这些具有领导气质的人的“吸引力”不一定得之于漂亮或英俊的外表。实际上，即使有领导气质的人不具备漂亮或英俊的外表，也比具备这种吸引力但无领导气质的人更富吸引力，因为他们具有所谓的“动态吸引力”。这是一种与人沟通、表达自己想法、激励他人的吸引力。
对那些具有领导特质的领导来说，一个典型的特征是他们能够唤起、激励、影响他人的情绪，另外这些领导还拥有吸引他人注意的能力，它们是由交往能力和吸引潜在追随者注意的能力所构成的。这些理论还暗示着这样一个观点，即具有领导气质的人能够触摸到他人的情感深处。由此看来，管理者具有的领导气质对员工工作积极性的提升起着不可估量的作用。
培养你的领袖气质
趋势于全球化的经济体系要求每一个职场人员，要有超凡的领导能力和良好的协调能力。越来越多的人开始关注如何在团体中树立自己的权威形象，如何培养自己的“领导气质”。可是树立权威形象，培养领导气质，并不是一朝一夕的事情，如果我们在日常工作中，能够注意到以下几点，将会有利于你的领导气质的培养：
诚实守信
这个市场化的社会在权力、金钱等各种欲望的充斥下，变得尔虞我诈。“诚实”成了“老实的代名词，而“老实”又似乎成了“无能”的标志。于是，刚从校园里面出来的书生，也会为找一份理想的工作，而演绎出在履历上出现了同一所大学有三个学生会主席的闹剧。可是这种欺骗带来的，只是对自己前途的阻碍。试想，一个欺诈而不讲信用的人，连人格都让人产生怀疑怎么可能在他人心里树立权威形象呢？所以诚实守信是培养“领导气质”的基本条件
学会倾听
在职场上，学会如何表现自己，是一件非常重要的事情。很多人认为“说”比“听”更能展现自我。这并没有错，但是你是否想过自己所说的是不是能被团体所接受？在日常生活中，有一些人在大家七嘴八舌的讨论时，他总是一声不吭地在一边静静地坐着，仔细聆听着别人的发言，到最后，他才会站出来果断地说出自己的意见。因为“听”首先是对他人的一种尊重，同时也可以帮助你了解别人的思想，了解别人的需求，了解自己和别人的差异，知道自己的长处和不足，当掌握了一切信息以后，你所提出的意见就会站在一个新的起点上，站在团体的角度上。所以，最后的发言因为掌握了更多的信息，见解也就更深入，更权威。如果你每一次的意见都是相对正确的，那么自然而然地在他人心中树立起权威形象。
重视身边的每一个人，从记住别人的名字开始！
你要让别人重视你，树立起你的权威形象，就必须要学会重视别人。现代社会，生活节奏加快，交流增多，“Hi”一声就可以认识一个新的朋友。也许对你来说，要记住每一张新面孔实在不是一件易事，于是，再次见面却想不起他人名字的尴尬场景便会常常发生在我们身上。可是有谁意识到这其实是对他人的一种忽视和不尊重呢？心理学家发现，当许多人坐在一起讨论某个问题时，如果在你发言中提到了多个同事的名字及他们说过的话时，那么，被提到的那几个同事就会对你的发言重视一些，也容易接受一些。为什么一个称呼会引起这么大魔力呢？那就是“被重视”这个因素在起作用。所以，让我们从记住别人的姓名做起，重视身边的每一个人，才能得到它人的重视和尊重。
从大局的利益出发
一个人待人处世如果只从自己的利益出发，那就不可能得到团体的认可，也更谈不上树立自己在他人心目中的权威形象了。
小胡在一家集团的市场部工作，每一个月初部门都会招集地区级主管开定价会议，可是不知道为什么，小胡提出的定价总得不到认可，甚至还遭到负责其它地区的同事的排斥，他觉得很苦恼。后来，在一次偶然的机会里，另一个地区的主管对他吐苦水，让他找出了原由所在。事情很简单，因为小胡所在的地区销售情况很好，而且竞争对手少，相对而言，就可以制定一个比较高的价格。可是其它地区竞争对手的实力较强，市场的吞吐量又不是很大，销售价格如果定得高，便不可能完成销售目标。小胡只考虑到自己所在地区的情况，没有从大局考虑，他所提议的定价自然得不到大家的认可。其实这种情况常常在我们的生活和工作中发生。因为人总是会自觉或不自觉的从自己的角度出发来考虑和处理工作，如果你学会设身处地的为他人着想，你就可以得到大家的信任。
果断的提出你的意见
如果你做到了以上几点，那么，相信你已经取得了大家的信任与尊重。但是如何来表现你的权威呢？你平时成绩必须要做到自己心里有底，说话要坚决。有些人，在工作中面对某些问题时，明明有自己的见解，却思前想后，犹犹豫豫，等到其它同事提出时才懊悔不已。一次一次的错过，使得你失去了很多表现的机会；还有一些人，平时说话老是模棱两可，明明是一个正确的意见，却让他人产生模糊的感觉，这也会让他人对你的权威性产生怀疑。
所以，当你考虑好之后，请果断的提出你的意见。
第6课——体现主管真价值
很多员工离开公司，很多人认为这是因为公司的原因，其实不然，员工离开公司80%是因为直接领导的原因。
——盖洛普公司的马库藏斯白金汉《首先，打破一切常规》
主管价值何在？
在公司里，主管扮演着重要的角色，总的来讲公司主管具有三项核心价值：执行力、领导力和创新力。作为一名公司的主管，勿必了解这三项核心价值的深刻涵义，才能更好地发挥好主管的领导作用。
日本一年的包裹运输量，约有14亿件，其中50％的业务量是由“大和运输公司”所承揽。在东京、大阪、横滨、福冈等都市的大街小巷，随时可以看到黑猫标志的大小货车穿梭往来，即可知其业务鼎盛的状况。
“大和运输”的创办人小仓昌男，更是企业界传奇性的人物。
1976年，他到纽约时，看到UPS速递、联邦快运、敦豪快运（DHL）的送货车繁忙的景象，于是兴起经营此行业的念头。然而，回到日本向运输省申请许可时却遭到困难，几经谈判皆不得要领。
个性强悍、意志坚定的小仓，于是向法院控告运输省，此一公然向行政权力挑战的动作，在日本可谓史无前例。不料，原本受制于运输业者的运输省自知理亏，为免事态扩大，迅速核发了许可证。
大和运输成立之后，小仓以美国的经营管理为师，并配合本土的习惯需求加以改进，因此业务发展快速。综合小仓的管理，有以下几点特色：
1．摒弃运输业者雇用运输省退休官员的陋习。管理阶层大胆启用新人，使公司上下士气旺盛，充满活力。
2．注重服务品质，收货、送货到家。
3．不论日本任何地方，都要一日送达。
4．价格低廉。
小仓认为，民营的包裹运输是新兴的服务业，服务业的生存，不但要以“物美价廉，物超所值”争取顾客，更要做到“不负所望，超乎所望”的境界。因此，大和的运送在当时虽无快递之名，却已有快递之实，而更重要的是，它的收费比邮局或其他运输业者都低。
小仓昌男作为“大和运输”的创办人，在领导过程中，分别展现了其执行力、领导力和创新力，这也恰恰是作为一个管理者所需具备的核心价值。
你的核心能力——领导力
主管不仅是企业战略目标的执行者，而且也是部门的领导者，所以主管的领导力对于一个企业的健康良性运行极为重要。
《领导力》一书认为领导力是主动性和影响力的结合。具有领导力的人能在管理中充分发挥自己的主观能动性，有了领导力就具有主动做事的动机，并且能够发挥智商和情商调动各类资源实现目标。同时具有领导力的人具有一种潜移默化的影响力，这种影响力能够对下属施加影响。有了这两点，领导者就能够在不确定的环境下迅速做出正确的决策、激励团队和保持高绩效。
主管是企业的中坚领导力量，同时是下一级部门的领导者，因此一名主管必须具备一定的领导力。
拥有在创新领导能力研究的中心30年的研究和培训经验的戴维总结了一个具有领导力的领导者应该具备9个关键素质：
远见。优秀的领导者可以有效地建立起组织的基本基调和发展方向。那些拥有成功想象力的领导者经常被描述为有远见的、有事业心的、有说服力的、足智多谋的和拥有全球视野的。
管理。有效的领导者设立明确的目标，知道如何集中可以利用的资源来达到所设立的目标。当提及他们的管理技巧的时候经常称他们是专注的、委派的、可靠的、集中的和系统的。
授权。选择和培育忠诚于组织目标的下属的能力也是优秀领导者的关键素质之一。在授权方面非常有效率的领导者是鼓舞人心的、为人师表的、观察入微的、提供支持的和可信任的。
外交。与组织内部和外部的重要人士建立稳固和谐关系的能力可以帮助领导者完成他们组织的发展议程。拥有熟练外交技巧的领导者经常被描述为老练的、机制的、有优越社会关系的和有文化敏感性的。
反馈。有效的领导者包括观察和仔细聆听员工、团队成员、客户和消费者，以一种全部涉及有用发现的方式分享信息。精通创造和给予反馈的领导者是优秀的教练、坦白和诚实、认真的聆听者和具有数字敏感性的观察员。
企业家精神。发现新机遇的能力是成功领导者的一个特点。精通创造新努力的领导者是冒险的、有创造性的、持续的、优秀的筹资者。
个人风格。要成为超越他人的领导者，就必须具备有效的个人风格，具备设立整个组织基调的能力、乐观、诚实和灵感。这样的领导者可以看作是可靠的、老练的、显著的角色模式、乐观和善于提供有效的全球领导者形象。
个人能量。领导者的身体要求能够适应长时间工作、长途旅行、冲突和压力决策，这样的生活方式要求领导者具备充沛的体力和持久力。这样的领导者是有条不紊的、精力充沛的、身体健康的、具有公众感召力和国际性适应力智者。
另外，“领导力就是榜样”，主管要想实现部门目标和企业目标，一项最重要的行动就是树立榜样。榜样非常重要，因为人们更多地通过他们的眼睛来获取信息，他们看到管理人员所做的比听到他们所说的效果要大得多。如果管理者能言必行、行必果，做到言而有信，员工就会信任自己的管理者，并且愿意追随管理者为共同的目标而努力。如果管理者言而无信，就会在员工中造成很坏的影响，甚至使自己失去对员工的感召力和领导力。所以主管应该言而有信，成为努力完成工作的榜样，增强自己的感召力和领导力。
由此可见，领导力对管理者提出了更高的要求，它不仅要求管理者如何做事，而且要求管理者如何做人，并且以自己的影响力去带动别人做事和为人。
你生存的命脉——创新力
创新力也就是创新能力，这也是主管的核心价值之一。因为在企业战略目标的执行过程中并不是一帆风顺的，有时候会遇到各种各样的问题。在我们来不及向企业的上级请示的情况下，需要我们及时采取对策，这时候就需要主管具备一定的创新能力；有时候企业的战略目标与本部门的实际情况存在一定的差距，这也需要主管具有一定的创新能力，以调动本部门的力量实现企业所制定的计划；市场的瞬息万变也需要主管具备一定的创新能力。
创新力，是管理者和企业家生命的根本。一个管理者如果到了思想僵化，停止创新，那他也就意味着不会再有大的突破。
每当你用卷笔刀销好铅笔，准备开始书写或绘图时，你是否知晓铅笔的来龙去脉？虽说电脑的普及使人们逐渐减少了用笔书写的频率，但是，传统型木杆铅笔却并未结束自己那长达4个世纪的历史使命，反而以年产量150亿支的强大生命力与电脑拼死较劲，凸显出传统书写工具的无穷魅力。在全球各地星罗棋布的大大小小木杆铅笔制造厂商中，规模最大、历史最悠久的莫过于245岁的德国“法贝尔—卡斯特尔铅笔制造公司”。
从1760年埃伯哈德法贝尔创办“法贝尔—卡斯特尔铅笔制造公司”到1978年的218年间，一代又一代法贝尔人咬定木杆铅笔不放松，以过人的毅力和机敏，全力促使“法贝尔—卡斯特尔铅笔制造公司”发展壮大，以求把先祖创立的基业守好、守出更大的名堂。1978年，36岁的安东-沃尔夫冈冯法贝尔-卡斯特尔走马上任。作为一个敢闯、敢冒、敢为天下先的投资银行家，安东-沃尔夫冈冯法贝尔-卡斯特尔伯爵一走马上任，立即甩出了“用不断的发明创造来光大祖业”的革新杀手锏，创造出了世界木杆铅笔制造业一连串令人叹为观止的“第一”——第一个根据石墨的软硬度制造不同用途的铅笔；第一个设计生产出不容易在桌子上到处乱滚的六角形铅笔；第一个推出每支价值9000欧元的镶钻镀金铅笔；第一个发明出每支可卖135欧元的渡银染色木杆铅笔……最值得一提的，是那具有划时代创新意义的“健握2001”三角形木杆铅笔。“健握2001”三角形木杆铅笔，比六角形木杆铅笔更符合人体工程学原理，不仅让人书写起来更加轻松自如，而且别在耳朵上特别牢靠不易脱落；“健握2001”三角形木杆铅笔，细长的银色笔杆上有一排排利于人们握持的小凸点，这些小凸点是用无毒的普通铅笔漆制作而成，根本不会妨碍卷笔刀自由自在地切削……“健握2001”三角形木杆铅笔这种种无与伦比的独创性，不仅先后获得了5项国际设计大奖，而且得到了广大消费者的热逐力捧，即使每支卖价高达75欧分也供不应求，直弄得“法贝尔——卡斯特尔铅笔制造公司”不得不一天三班倒加紧生产。
面对一年要销售掉各种木杆铅笔18亿支的红火态势，安东-沃尔夫冈冯法贝尔-卡斯特尔伯爵欣喜若狂——20年前，我确实对木杆铅笔的命运感到忧心忡忡，可现在我却真真切切地感受到了木杆铅笔的强大生命力。如果20年前我听信了公司高级顾问那“电脑必会代替木杆铅笔，成为人们最佳的书写工具”的劝告，恐怕家族企业早就在我手上玩完了。值得欣慰的是，我们现在在全世界有15家工厂，雇员多达500人，每家工厂生产的木杆铅笔均供不应求。无论从那个角度来看，在人们的书写工具中，木杆铅笔是永远不会过时的。而让法贝尔兴旺不衰的真正奥秘是巴贝尔不竭的创造力。
你竞争的资本——执行力
所谓执行，准确地说，就是系统化的流程，它主要包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进及相关责任的落实。另外，它还包括对企业所面临的环境作出假设，对各个环节进行综合评估，对各个部门进行协调，将战略与运营相结合等。换言之，执行的特点就是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化方式。
企业执行力不强的问题主要表现为：
一是不能将好的思路落实于具体执行时间表上，导致好的思路和策略形成空谈；
二是安排工作不到位，执行任务拖拖拉拉、没有紧迫感；
三是执行过程马马虎虎，得过且过，敷衍了事。
执行力低下是企业管理中最大的黑洞，再好的策略也只有成功执行后才能够显示出其价值，成败关键在执行。而企业执行力差，将会直接导致在贯彻企业经营理念、实现经营目标上大打折扣，更重要的是削弱了管理者和员工的斗志，破坏了工作氛围，影响了企业的整体利益。长此以往，它将会断送企业的事业。世界首富比尔盖茨也坦言：“微软在未来10年内，所面临的挑战就是执行力。”IBM前总裁鲁郭士纳认为：“一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征，即明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导能力。”
ABB公司名誉主席巴尼维克甚至说，成功是5％的战略加95％的执行。执行力已经成为决定一个企业发展状况的核心竞争力，体现一个企业执行力的关键是主管的执行能力。从一定程度上说，主管的执行力往往决定企业的目标能否得到实现。如果企业的中层管理者缺乏有效的执行能力，在企业战略执行过程中就会出现决策方案标准渐渐降低，与原标准发生偏离，或者不能在有效时间内完成必要的任务，或者造成企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做得虎头蛇尾，没有成效等诸多问题。主管缺乏执行能力，将使企业的成功发展成为空谈。
当然，主管作为企业的重要一员，除了执行力、领导力和创新力之外，还须具备其他的基本素质，例如组织能力、协调能力、沟通能力等，但其核心价值在于以上所说的三种能力。
但在实际工作中却出现了很多因为把握不好主管的核心价值而扮演不好角色的主管，我们可以把这些没有扮演好主管角色的人分为三种类型：
一种是“恐龙型”，这种类型的主管的特点是能力很强，却总是提出任务无法完成的理由（没有很好地实现自己的执行价值）；
一种是“小媳妇型”，他们的特点是整天唯唯诺诺，像一个受气包（没有实现自己的创新价值）；
一种是“奴才型”，这一类型的特点是忠诚、能力低（没有实现自己的领导价值）。
这三种情况的产生是因为主管在实际工作中没有成功地扮演好自己的角色，难以发挥自己在企业中的作用。
企业成败的决定因素并非高级管理层，而是一批中层的新型管理者，他们被称之为“真正的改革主管人”。
——摘自美国麦卡锡公司最近出版的《改革主管人》
主管是公司的脊柱
在公司里，主管是组织序列中的中坚力量，兼有主管者和下属的双重身份。现在对企业中层主管的作用已经有了比较高的评价，其重要性已经得到了上至企业所有者、学术界，下至普通员工的一致认同。
作为迪斯尼公司的创建者，米老鼠的发明者之一，沃尔特迪斯尼已经成为迪斯尼的精神领袖。沃尔特具有非凡的想像力，敢于承担风险，而且有能力让他的手下发挥原来未曾开掘出的潜力。他还是一个非常平易近人的管理者。在片厂里，他坚持让员工们直接称呼他“沃尔特”，他供给绘画师最好的设备和材料，不硬性规定他们的工作时间，允许他们自由来去，尽量营造一个支持他们、鼓励他们，但却毫不松懈的创作环境。
迪斯尼的分工是很合理的，根据业务性质的不同，分解成许许多多的小团队。一帮富有才华的工作人员把工作做得非常好，而沃尔特则明智地评价成果，发掘好点子，终结不恰当的做法。迪斯尼公司的音乐指挥是个奇才，他的耳朵能精细地分辨出细小的错误，即使是录制一只湿漉漉的小猎犬，踏上一条价格昂贵的松软地毯的音响，他都能听得出错误和不妥之处来。沃尔特则没有受过正规的音乐训练，也不大懂得欣赏音乐。沃尔特的工作属于监督性质，负责认可和肯定一流的工作成绩。
沃尔特迪斯尼显现了天才团队的领导者的一项特质：他不会事必躬亲，也不会在部下们解决困难和问题的过程中去打岔，而是在手下和专家们已经解决了大部分的问题时才介入进去，以肯定他们的工作，或要求他们把工作做得更完美。沃尔特的做法是明智的，他让手下的人才产生了自主感，潜力得到了最充分的发挥。正是通过这一做法，他自己也才会有时间去做一些启发灵感、沟通、协调和鼓舞士气的工作。
沃尔特喜欢对员工们说：“不要来找我要答案，我只要你们来征求我的同意。”
曾经参与过《幻想曲》和《小鹿斑比》两片的拍摄工作，目前担任美国加州艺术学院实验动画负责人的英杰说：“沃尔特是个真正的艺术家，但他需要其他人来表达他的想像、思维和概念；沃尔特需要手下的人才，就如同画家需要颜料一样。沃尔特完全相信自己的直觉，他走进一个工作间，看到的或者是喜欢，或者是不喜欢。如果沃尔特不喜欢，那么这项工作就得重新做过。英杰还说：沃尔特具有改进员工成绩的天赋，即使是最有天分和才气的员工也会接受他的意见；这不只是因为他是管理者，而是因为他的建议几乎每一次都是对的。”
沃尔特有一项重要的领导才能，就是他总有办法让手下的员工把希望和工作标准维持在最高峰。在迪斯尼，员工可以忙上一天，整整8个小时。当一天的工作结束时，员工审视自己的成果，结果把它们扔进了垃圾桶，却没有一丝遗憾和不安，也没有人会来责怪他一天都没有工作成效。如果没有这样的反复和否定自己的工作过程，反而会有人奇怪，因为迪斯尼所创造出的艺术形象，都是在这样的反复和否定的基础上产生的。
迪斯尼电影制片厂是一个很艰苦的工作场所。不过在艰苦中却拥有其他动画公司所没有的优势，这里拥有工作时所需要的一切设备，多么昂贵的机器都有，每一位动画家都会拥有一部剪辑机，可以随时看片和进行剪辑工作，而沃尔特是员工们不断追求技术新境界的驱动力，最重要的是，在这里有才华的人可以完成自己的梦想，并有一种与众多的杰出人物并肩工作的自豪感。
成功的主管是像迪斯尼一样能够影响别人，使别人追随自己并且能够成为公司的脊柱的人物，他能使别人参加进来，跟他一起干。他鼓舞着周围的人协助他朝着他的理想、目标和成就迈进。他的领导魅力给了人们成功的力量，也促成了他自己的成功。
承担起主管的责任
主管在企业里扮演着非常重要的角色，同时也承担着较普通员工更重的责任，当你走马上任的时候，也意味着你应该开始承担责任。
社会学家戴维斯说：“放弃了自己对社会的责任，就意味着放弃了自身在这个社会中更好的生存机会。”放弃承担责任，或者蔑视自身的责任，这就等于在可以自由通行的路上自设路障。聪明的主管，都会勇敢的承担起自己的职责范围内的责任，积极地寻找并把握谋求公司利益的机会。也只有这种主管，才能成为下属爱戴、老板值得栽培的人才。
美国西点军校有一则教义：没有责任感的军官不是合格的军官，没有责任感的员工不是优秀的员工，没有责任感的公民不是好公民。正是这样严格的要求，让每一个从西点毕业的学员获益匪浅。
小吴曾是某跨国公司的职业经理人，负责南大区的运作，但总感觉有“玻璃天花板”，才能没法充分发挥。这时他正好结识了民营企业家张先生，经过“甜蜜的恋爱”后，他被重金聘为一家民营企业的销售部经理。谁知刚上任三个月，销售代表小李就被客户投诉贪污返利，审计部的调查证实了这一点，而且返利单上居然有吴经理的签名。这事让身为总经理的张先生很是光火，于是他亲自到销售部质问小吴。
“你手下的销售代表贪污客户的返利，这么长时间了，你居然不知道？！”
“我也知道了这件事。”吴经理辩解道，“按照流程，小李是把返利单报到我的助理那，她审查并整理好后，再给我签字。我的工作也多，可能当时没看清楚。”
“是没有看清楚那么简单吗？你的工作比我还多？”张总怀疑地看着吴经理。
由于小吴到公司的时间不久，对销售部的关系还没有理顺，甚至在某些情况下，他还得顺着助理的意思签署一些文件。张总前去质问的意思，其实并非要处理哪一个人，只是希望不要再出现类似的问题了。可小吴却还在嗫嚅着解释原因，“是我工作的疏忽，回头我会和助理商量改进工作流程，并要求公司处理她，也请处理我。”“处理助理能补回公司的损失吗？这件事应该负全责的是你！”张总对吴经理这种模糊的态度很气愤。
很明显吴经理做错了也说错了。在张总眼中，吴经理是代表销售部的，只要是销售部出了问题，无论责任是多是少，一定有吴经理的责任。所以一旦出了状况，吴经理要首先认错，而不是一味推脱，更不能拿小小的助理垫背，这种缺乏责任心的举动只会让老板愤怒：公司的经理都不愿意承担责任，怎么能管理员工呢？员工怎么能服从呢？
老板知道出了问题，惩罚当事人不是唯一办法，关键是不让问题发生。有人主动承担责任了，大家才好尽快静下心来，寻找解决问题的办法，否则人人自危，怎么有心思想解决的办法呢？反过来，一旦经理把责任扛下来了，下属就可能和经理一起想出根本解决问题的办法，才可能跳出来承担属于自己的责任，因为这时比较“安全”，不会一个人“死”。
所以无论从老板的角度，还是从下属的角度，经理都要首先跳出来承担责任。而承担了责任的经理会得到上司的看重，也得到下属的拥戴，这样反而更“安全”。所以，当听到吴经理不但不敢承认错误，还在抱怨助理办事不力时，老板当然要火冒三丈了。
“本来我过来，是来了解一下事情的原因，并不是要处理你的，”张总说道，“不过现在得考虑一下你的能力问题了。”
在企业中，实际上每一位员工都了解自己的职责，如果让一个人阐述一下自己的岗位责任就可以获得双份薪水，我相信每一个人都会说得极其出色。但很少有人能做到。为什么?因为大多数人把“责任”理解为一种理念，而不知道责任就是执行，负责就是去执行，就是100％完成任务。
只要你担起了责任，你就是老板最需要的员工。
很多人只把工作当作赖以生存的手段，希望能从中得到金钱、地位，而很少考虑自己应尽的责任。
一个没有责任感的员工不会是一个优秀的员工。每个老板都很清楚自己最需要什么样的员工，哪怕你是一名做着最普通工作的基层员工，只要你担当起你应尽的责任，你就是老板最需要的员工。
只有那些承担责任的人，才有可能被赋予更多的使命，才有资格获得更大的荣誉。一个缺乏责任感的人，首先失去的是社会对自己的基本的认可，其次失去的是别人对自己的信任与尊重。
人可以不伟大，可以平凡，但不可以没有责任。
像经营企业一样经营员工
第8课——对下属进行“心灵经营”
“现代企业中，经营者和职工之间必须建立‘崭新的家族经营关系’，经营者要把职工当成自家人一般，所谓自家人，并不意味着娇宠和照顾，相反，要像父母纠正子女错误一样，关心职工成长，一发现缺点就毫不留情地指出来，并把他们的潜力引导到正路上去。”
——日本经济学家松平顺
用人用到“心”
心灵经营，最重要的就是要用“心”用人，对于主管来说，他的用人之术就是如何管理好员工，也应该是“收心为上”。能否成为一个成功的领导人，一方面要有卓越的工作能力和竞争意识，努力使自己的愿望变为现实；另一方面则要有高超的驾驭下属的技巧，使每一个下属都人尽其才，才尽其用。中国古代的权略家们提出，用人之术，收心为上，收身为下，要想真正得到一个人的忠诚与归顺，必须从情感和良知上征服他。让他惧怕你，这只是短时之功，而让人感激你则为永久之功。
在心灵经营这方面，日本的伊藤四日堂就是一个出色的实例。这家公司以经营超级市场为主，公司店员精通商品知识，而且服务周到，深得顾客满意。伊藤社长谈他如何管理店员的经验时说：“本公司百分之八十的职工是未婚女青年，我认为公司受她们家长的重托，承担了培养和教育的责任，所以，从公司的立场来说，绝不能让她们成为连招呼也不打的小姐回到父母身边，或者连东西也不会买的小姐嫁到未来的丈夫家去。基于这个缘故，公司对她们要求十分严格，在商品知识的教育方面，也花了很大一笔开支。我常常告诫她们：‘学会当一名合格的店员，不仅是为了顾客，为了公司，尤其是为了你们自己。’”
这位日本老板真正做到了收心为上。他不只是从公司角度出发，更重要的是从女店员自身的成长出发，来教育培养她们。他为员工的前途着想，员工自然会怀着感激之情，严格要求自己做一名好的店员，并处处为公司的前途着想。
须知公司的员工也与你一样，有思想，有七情六欲。你帮助他，他也会帮助你；你亲近他，他也会亲近你。
掌握下属晴雨表
用人用到“心”，就要求主管能够时刻关注下属的工作状态，掌握下属晴雨表。
作为领导，或许你眼中的下属仍旧同往日一样神采奕奕、笑容满面，工作起来也格外投入，但你要意识到这有可能是一种虚假状态，也许其中有人就正在使尽全力保持自己的神采与笑容，但他们并不是以最佳状态从事工作。他们和你不一样，处于低谷状态的你可以借身为领导的尊荣发一发脾气甚至将手头的工作弃之不理，但他们仍旧要像往常一样工作，所以他们有着比你更大的生存压力。在这种情形下，如果你能经过仔细观察，对处于生命状态低谷的下属给予理解和爱护，那么对方一定会以今后的十二倍努力来回报。
美国著名管理学家、杰出的管理者艾柯卡作为管理人员，最得意的事情就是看到公司里那些智商不算太高的人提出的一些建设性意见被采纳而容光焕发。
艾柯卡在管理中，有一条相当精到的经验：员工心情好，就应当鼓励他积极进取，多做事情，员工情绪欠佳的时候，就不要让他太难堪，否则或许一辈子也兴奋不起来。他认为：要赞扬某人，最好是用白纸黑字写下来；若要训斥某人，则要用打电话的方式，不留痕迹。
艾柯卡作为管理者，非常重视每个人的积极性。为了使整个公司兴旺起来，使公司的一切部门正常运转，他总是努力调动每个人的积极性。但由于不可能面对每一位员工，所以，他就激励他的副手，他的副手再激励他的部下，如此层层递进，于是使整个企业士气高涨、干劲十足。
艾柯卡曾以橄榄球队的团队协作精神来说明公司的协作精神，他认为指挥一支球队和领导一个大公司实际上没有什么两样。在球队中，除了球员懂得比赛的基本要求、基本技术、比赛纪律以外，最重要的是球员之间应当有一种彼此友爱、打球时全身心投入、身上的每一块肌肉都开足马力，这些可以称之为集体精神的东西。具备这些特征的球队就一定能天下无敌，一个公司也应当如此。
因此艾柯卡在管理的过程中，总是尽量鼓励和培养这种团队的精神。这是他成功用人管人，创造管理奇迹的关键。
一些国家的生命科学家对人的机理状态进行过研究，认为人的精神状态周期大多是一个月，长不过数天，短的也不过数天。这就是说员工情绪是有精神饱满的时刻，也有情绪低落的时刻，作为领导，应该懂得处于生命周期低潮的下属特别敏感，非常脆弱，容易陷于精神崩溃的状态，这将对他以后的工作积极性造成某种程度上的伤害，同时也会产生一定的工作压力，主管可以采取以下措施来调整他的情绪：
1、 你应该试着去接近他们。放下手头的工作和他们交谈，消除他们的恐惧心理，使他们暂时远离手头工作的烦恼；
2、 对于状态欠佳的下属，一些一直由他负责的工作仍要交给他去做，否则他会觉得你已丧失对他的信任，这将伤害他的自尊心。
3、 作为领导，抚慰情绪低落的下属的过程绝不可少，这有利于下属继续保持自尊心和自信心，更会增强对你的信赖和支持，以更出色的工作成绩来回报。
4、 处在低迷状态中的下属，体力、脑力和精神状态都无法和正常情况相比，即使他再努力振作精神也于事无补。这种情况下就需要做领导者的你进行适时适度的激励，分配适当的工作交给他去做。
这些法则能更好地管理处于情绪周期低潮的下属，而且能激发那些水平相对较差的下属的进取之心，可以说是一举两得的。
“心灵经营”需要避免的几个误区
或许很多主管都懂得心灵经营的重要性，也积极地做了一些工作，但有时候感觉效果不好，甚至有些吃力不讨好，其实，这可能和采取的方式和策略不当有关。主管进行心灵经营要避免陷入以下误区：
1、把关心下属等同于小恩小惠
这一现象在企业中相当普遍。一些企业主管觉得，既然自己对下属加薪、晋升等没有"生杀大权"，因此只能靠小恩小惠来表明自己在关心下属。小恩小惠只能博得下属一时的欢心，而更多的下属关注的是自身的职业发展和综合能力的提高。一旦你满足不了下属稍高一点的需求，下属就觉得你不是真正关心他们。况且小恩小惠往往是以牺牲组织整体利益为代价的，一旦曝光，对自己也很不利。
2、轻易许诺不兑现
每个下属都有获得加薪、晋升的期望，作为企业主管，你自然想抓住他们的这个渴求进行激励。你是直接告诉他们你在为他们的加薪、晋升而努力，还是不说为妙呢?不说，你担心下属觉得你根本不关心他们。但是，殊不知轻率许诺的结果更糟。成熟的公司都有自己的一套关于加薪、晋升的规定和程序，并不是你个人能随意更改的事。一旦许诺落空，你在下属面前的威信也一扫而空。
3、关心的内容与下属的需求不对路
一名年轻的下属向你抱怨自己的工作太累，您可能觉得下属希望涨薪水，于是想方设法促使人力资源部为其加薪。其实该下属感觉到累的真正原因是对自己不明朗的职业生涯忧心忡忡，是“心累”，实际需要上司关心的是其职业生涯发展。这就需要企业主管深入了解自己的下属，从而使自己对下属的实际关心与下属的真正需求相吻合。
4、管理下属的方法不对头
比如对一位新录用的推销员，你详细询问他如何宣传公司的产品、如何和客户建立关系等，你可能觉得这样做是在帮助下属发现自己的不足以提供指导，但下属可能会觉得你不信任他。又如你要在部门例会上对一位年资较长的推销员进行业务指导，但他可能觉得你并不是在关心他，而是让其出丑。如果你的管理方式使下属误解，不但不能起到应有的效果，有时甚至适得其反。
5、不能一碗水端平
生活中这样的现象屡见不鲜：上司对一些人倍加信任，视为心腹，对其他人则处处防范，甚至让心腹去监视那些人。把下属分为三六九等：对心腹有求必应，特别优待；对那些与自己不冷不热的，用小恩小惠进行笼络或者不闻不问；对那些不听话的、有棱角的，则寻机给小鞋穿。不能一碗水端平，势必打击下属的工作积极性，产生内耗，不利于组织的团结。
6、满足下属就是对下属有求必应
人的需求是无止境的，满足了一个需求又会产生另一个需求。下属的需求是多种多样的，有的与组织的目标一致，有的却与组织的目标背道而驰。作为企业主管，你只能尽量满足下属那些与组织目标一致的需求，对不合理的需求要敢于拒绝，甚至给予严厉的批评，否则会既害了下属，到头来也会害了自己。
7、不善于批评下属
批评是关心下属的一种方式，能够帮助下属改进提高。如果下属有了问题，不及时进行批评，将会使下属工作水平降低，犯的错误越来越严重，上级领导也会追究你管理不力的责任。当然，批评如果使用不当也会有副作用，如造成下属产生逆反情绪、使上下级关系紧张等等。
8、漠视下属的“牢骚”
每个人都会有不满，有了不满就可能会发“牢骚”，发“牢骚”并不可怕，但作为企业主管如果不去分析“牢骚”背后的原因，如果有及时疏导，下属的怨气将会积小成大，而且这种不满很容易像瘟疫一样在组织中蔓延。一旦其下属受到感染，一场大的动荡就在所难免。这时候，你想解决都没有机会。
9、关心下属的动机“不纯”
不少管理者关心下属时的功利色彩过于明显，让下属觉得你并不是真正关心、帮助他，而在为自己的晋升拉选票。这样的关心不会有好结果。关心下属必须真正为下属着想，而不是“另有企图”，否则就会弄巧成拙。
俗话说“带人如带兵，带兵要带心”。企业主管只有真正关心下属，才能赢得下属的充分信任和忠诚，才能高效、高质量地完成管理工作，自己也会有很好的职业发展前景。
第9课——把优秀员工“一网打尽”
“领导人好比是1，后面跟一个0是10，跟2个0是100，跟3个0是1000。”或许在你的下属里面又有很多有能力的人才，但平时都只是“0”，但如果你辨识出来并给于重视，“0”就会变成“10”、“100”甚至1000。
——商界名家柳传志
要善于发现人才
有时候，有的人才就好比是待琢之玉，没有引起世人的重视，没有得到公众的承认，若没有独具慧眼的“识玉者”是难以发现的。这时候，就需要我们管理者去做那位“识玉者”。许多人才都需要被“伯乐”相中，又为其提供一个发展、施展才华的机会，才会获得成功。当你发现你的手下是个人才的时候，应该立刻善加运用，一刻的犹豫就会失去一刻的利益。因嫉妒而将他当作平庸者看待更要不得，公司将会因此受损失而最终走下坡路。
善于发现人才，礼待人才，是一名优秀的管理者所要上的必修课之一。一名成功的领导，身边总会有一群信服他的人。对于人才，不同的管理者会有不同的态度。有的管理者妒贤嫉能，持这种态度的人，尤其在看到人家能力比自己强的时候，心里就不服，总是想方设法压制人才，甚至不择手段加以迫害。有人告诫说，如果在这种人手下工作，想要保住饭碗的话，就千万不能表现得比他能干，否则，就只有走人了。这样的管理者肯定是一个失败的管理者，到头来终会成为孤家寡人，众叛亲离，身边只剩下一些碌碌无为之辈。只有尊重人才，把人才视为至宝，能够惜才、爱才、护才，不把人才与自己做比较，有才能的人才会滚滚而来。
在任何组织当中，真正值得领导重视的资产是人。“选准一个人，救活一个厂；选准一批人，兴旺一大片。”轻视人才，只会随波逐流。尊重人才，是这个时代的主旋律。
判断人：要根据客观事实
当主管面对一大堆员工，究竟谁是人才，谁是庸才，惟一的方法是考察他们的客观表现，用客观事实来加以判别，不能以貌取人，也不能仅仅以谈吐等表面现象来判断人。
从20世纪70年代开始，CBS（美国哥伦比亚广播公司）的经济效益就不断地下滑，一直在走着下坡路。到了1979年底的时候，公司竟然出现了巨额的亏损，已面临着申请破产的局面。当时，CBS的创始人兼董事长威廉帕利特注意到了一个人，那就是托马斯怀曼。他对怀曼以前的经历进行了仔细的考察。起先，怀曼在雀巢公司工作，他勤勤恳恳，由总经理助理最后升到了公司总裁；后来，怀曼又在波拉罗伊德公司里面有卓越表现，成为公司国际部的副总裁和总经理，公司里面的第二号人物。在那一段时间里面，怀曼还被《时代》杂志列入美国200位未来企业巨头的名单当中。1975年，怀曼又到了嘉英特公司当首脑，当时，这一家生产罐头的食品公司所面临的处境和现在CBS差不多，但是在他的努力之下，使得这一家公司终于走出了困境，而且还使得公司的业务范围扩展到了高级速冻蔬菜和其他食品。怀曼成为当时商业界的一颗明星。
威廉帕利特心里盘算着，怀曼从1951年一个小小的实习管理生算起，在管理行业摸爬滚打已经将近30年。在这30年里，怀曼可以说是积累了相当丰富的管理经验。于是，威廉帕利特最终下定决心，要聘请怀曼来到CBS，来挽救这个在危机中的公司。
怀曼被威廉帕利特请到了CBS当总经理。在这之前，他和CBS签订了一份合同，合同规定，由他全面负责公司的工作，并向公司连续领取三年的薪金，年薪为80万美元。同时，如果经营有力，还可以获得数百万美元的红利。当然，CBS在当时的状况并不容乐观。
果不出威廉帕利特的预料，在怀曼的努力之下，公司从1983年开始盈利，1984年获得数亿美元的利润。董事长威廉帕利特称怀曼为“管理有方，能谋善断的难得人才”，是“CBS的福音”。
根据专家调查，在组织当中发生的判断失策的问题有40%都是来自于管理者不能客观地判断。如果我们的管理者们能够撇开个人的偏见，不以自己的想象，而以宽大的胸怀去判断失误，那么，他就可以把失误降到最低点，也只有这样，才能真正发现人才。
识人需要建立机制
选人要透过现象看本质、要根据客观事实判断人，但这些都是建立在你给下属提供一个表现的环境的前提下的，我们提倡所谓的：“在赛马中识别好马”，但首先得创造一个赛马场，你能跑多块，跑多远，都是可以在赛马中反映出来的。
如何在赛马中识别好马？答案是：
第一，要有赛道，为人才提供合适的岗位，让他们各自表现自己。
第二，要划分跑道，人才不能乱哄哄挤成一团，必须引导他们有序的竞争，只有在有序的竞争当中，每一个人的才能才可以清晰地表现出来，以便于管理者的考察。
第三，要有比赛规则，即建立起一套较为科学的绩效考核和奖励评估系统。只有在一定的比赛规则之下，人与人之间的竞争才会显得公平合理。
第四，要有障碍，即为人才提供一连串有挑战性的工作。人才只有在不断的战胜挑战中才会显现出来。
第五，要有训马师，即人才需要向有才能的同事和上司学习。
比如，联想集团是我国最大的计算机产业集团，和每个企业的成长历史相类似，联想集团也经历了由初创到成熟壮大的几个阶段。
随着联想集团的越来越壮大，联想集团的领导也越来越注意到人的作用。于是，他们积极为那些肯努力、肯上进的年轻人搭建一座展示才华的舞台。从1990年开始，联想就大量提拔和使用年轻人，几乎每年都有数十名年轻人受到重用和提拔。联想对管理者提出：“你不会提拔别人，你也不会受到提拔。”
自从1994年，每个新年度的3、4月间，联想都要进行组织机构和业务结构的重新调整。在调整过程中，对于管理模式和人员都要做大的变动。之所以有这样的调整，是因为联想的决策层希望能够为员工提供更多的竞争机会，在工作上崭露头角的人能脱颖而出，而那些固步自封、跟不上时代变化的人则会被淘汰。
这种做法，就称之为“在赛马中识别好马”，一名优秀的领导者建立起自己的“赛马场”，从而识别出真正的好马。
“善于发现人才还是第一步，只有真正用好人才，才能真正产生效益”。
——管理学大师杰夫
是金子就让他发光
当主管发现团队里有特别优秀的人后，就应该给予合理的任用，让他真正发挥作用。伟大的管理者们，都有一个共同之处，那就是他们知道获得和留住好手是管理者们的主要任务。是金子就让他发光，是人才就让他发挥作用，这是一条起码的用人准则。
1891年，一个叫亨利福特的年轻人进入了爱迪生电灯公司工作。他始终致力于制造“电动马车”。1986年，他的梦想实现了，亨利成功制造了三辆汽车。但是公司还是在1899年散伙了。1903年6月，亨利又重新创建了福特汽车公司，他设计的“A型车”销售极佳，在一年以内销售了一千多辆。再后来，亨利又设计了N型车、R型车，S型车，都十分的畅销。1908年，具有现代意义的T型车诞生了，这种类型的车一共销售出了1545878辆，为普及小轿车做出了贡献。到了1925年，福特公司的工厂里每一天都能够制造出9109辆车，平均每十秒钟都出一辆，创造了世界汽车史上的奇迹。
之所以能够取得这样的成就，一个原因在于亨利福特决定聘用管理专家沃尔弗兰德斯进厂，协助进行生产方式改革。在他的努力之下，福特公司实现了一年生产1万辆车的指标，福特公司因此而茁壮的成长起来。与此同时，亨利在1913年还决定任用技术员CW艾夫利和威廉克朗，将他们在发动机、主轴、磁电机组装三条线上使用的“运动组装法”推广到总装配线上，获得了巨大成功。从此，大批量的流水线生产开始了。于是，一时间亨利福特成为了美国人心中的“民族英雄”。而福特坚持认为，这一切的成功，来自于自己的成功用人，来自于企业内部人才的奉献。
福特成功的诀窍就在于能够用好人才，让下属的才能真正能发挥出来。要将属下的才能激发出来，就应该给属下合适的岗位，给属下一个表现自我的舞台，给属下一个展示自我的空间。有的人说，是金子，总会发光的。但是，在这个世界上还有很多的金子没有被人发现，就是因为缺少一双锐利的眼睛，而长期被埋没起来，得不到发光的机会。
管理者不能袒护人才
一旦发现了人才，管理者们自然是如获至宝、欣喜若狂；自然会对人才有所器重，格外偏爱，这也是人之常情。但是，值得管理者们注意的是，在偏爱优秀人才的时候，一定要把握好度，不要因为偏爱其某一方面就过度的纵容。管理者会不知不觉的充当他人的庇护伞，造成不必要的负面影响。
最早的杜邦公司采用的是家族色彩极浓的个人管理，以及由此演变而成的伙伴制度。犹仁杜邦在成为杜邦公司的总裁之后，在管理当中逐渐发现了杜邦所采用的这一家族式和伙伴制度的管理制度有一个最大的弊病，就是会让管理者在日常的工作当中，往往偏袒自己所喜欢的人才，而对另外一些员工造成了不小的打击，严重影响了其他员工的积极性，这样一来就影响了杜邦的发展。
为了改变这样一个状况，犹仁杜邦下定决心进行改革，建立责权明确的有限责任公司，组建了杜邦公司执行委员会。于是，杜邦公司成为了美国的第一家由委员会而不是由个人管理的大公司。委员会里面充分体现了集团领导。每一个星期开一次办公会议，讨论公司的重大决策以及重要大事情的安排等等。
在经营管理上，杜邦也使得管理权高度的分散，并采取了轮流调换管理人员的做法。通过这一系列的措施，杜邦公司所要达到的目的就是不让管理者去偏袒他所偏爱的员工，这样才能够最大程度地发挥出所有员工的能力，使企业获得最大的凝聚力。
偏爱人才，是不应该反对的，但是偏爱并不是说在任何方面就加以袒护。如果你偏爱一个人才，你大可以把你重要的工作交给他去完成，把一些工作的重点交给他掌管，在他完成自己的任务之后给予适当的奖励，这样一些行为其实就是偏爱他的表现。但是，在其他方面，管理者则应该保持一定的公平性。这就好像是一个烧红的炉子一样，之所以会让周围的人敬畏，一方面是因为它周身会发出通红的火焰，明摆在那里，就像是企业中的纪律一样，让大家都看得见，都知道违背纪律的后果，所以才不敢去碰，不敢去以身试法；另一方面，炉子对于每一个人都约束力都是一样，不管你是什么人，只要胆敢去碰一下，定然会被烫手，无一幸免。管理者就应该像这只烧红的炉子那样，不能对任何人有所偏袒。只有这样的管理者，才能服众，才能得到他人的敬畏，得到属下的尊重。
我们有时候会在企业中听到员工这样的言论：“某某就是因为仗着领导对他的偏爱，所以才这么嚣张。哼，真是看不惯他……”这样的话，表面上看是对某某的怨气，但是在员工的心里，其实也有一股对于领导的不满，只是没有说出来而已。如果听到下属有这样的言论，那么管理者们就应该仔细反省一下自己了：自己是否真的对于某某过于袒护？如果是就应该改正。因为这样下去，就会打击到其他员工的工作积极性。员工们可能会认为：“既然你那么袒护某某，那么我们都不要用心给你干了，全部都交给某某一个人完成好了。”员工当中出现这样的心理，对于企业的发展当然不是一个好苗头。同时，对于领导所器重的那名员工而言，也不是一件好事。因为，在管理者的一味袒护当中，无形地就把他和其他员工划清了界限，慢慢地他就会被孤立起来。对他来说，也是一种伤害。
所以，对于一名聪明的管理者而言，在做到爱惜人才、尊重人才的同时，也应当注意不要有所偏袒。
多给人才一次机会
人的才能不是能在短时间内或者通过一件事情都能表现出来的，主管应该给人才多几次表现的机会，只有这样才能辨别真正的人才，从而真正地用好人才。
但实际中很可能出现这样的情况：主管在发现某位员工还不错之后，就马上把一项比较重要的事情交给他，但后面发现这位员工做出来的效果不像原先想象的那么理想，于是主管就判定这位员工没有多大的潜力，以后再也不把重要的事情交给他了。
在20世纪下半叶，本田公司可以说是汽车业的奇迹，它们的成功管理策略之一就是要不怕失败，对于那些曾经失败过的员工不会一棍子打死。
本田宗一郎在1963年总结自己的创业经验时说：“如果说现在是成功的话，那么，我的过去就是在不断的遭受到失败的。在失败的基础上，才会有今天的成功。”
他说：“人非神仙，因此，终究难以预见一切，不得不摸索着前进，四处碰壁。一个人坐着或者躺着，当然不会跌到。然而要做事情，就要站起来，或者走路，或者跑步。这就有可能被石头绊倒，或者是走错了路。尽管碰得鼻青脸肿，但这与那些盘腿而坐或者躺在床上的人相比，至少是有前进目标了。
本田对于失败者有着与众不同的理解。他的座右铭就是：“1%的成功是建立在99%的失败的基础上”。他鼓励技术人员发挥不怕失败的挑战精神，而不希望他们成为不求有功，但求无过的无作为之人。为了培养技术人员敢于实践，敢于创新的精神，本田公司甚至设有“表彰失败”的制度。
“士隔三日，当刮目相看。”一个人难免会遇到挫折，会遇到失败。这些都是在工作当中的正常现象。我们不能因为有的员工在工作当中出现过偏差，就把他一棍子打死。一个人在遇到失败之后，肯定会有沮丧感。这个时候，他更需要他人的鼓励和肯定。如果能够在这个时候对下属报以信任的态度，往往更能够让下属感动，他的沮丧感就能够转化成为战胜困难的斗志，激发出它的工作潜能，从而更加的努力工作。
对于失败过的员工一棍子打死，是管理的大忌。多给他人一次改过的机会，也是给员工一个战胜自我的机会。托尔斯泰曾经说过：“比海洋大的是天空，比天空大的是人心。”管理者要让胸怀像山谷那样广阔，就能吸收无尽的知识，容纳各种有益的意见，从而使自己丰富起来。领导的心量有多大，成就就有多大。只要大度，与上级相处就能开门见山，与下属相处就会开诚布公，与同级相处就会开怀畅谈。大度，是领导的天性。
当然，我们说要多给他人一次机会，但这样的机会不是无限制的。对于那些屡教不改，多次给予机会却还是老样子的属下，管理者则应该果断地进行有效惩处，以免给企业造成不必要的损失。
企业领导人的一言一行，一举一动，无不被员工看在眼里，对员工的行为施加影响。领导要求员工做到的，领导必须首先做到，领导禁止员工去做的，领导也必须首先禁止。
——李嘉诚
律人先律己
在管理学中，有这样一则寓言：狐狸整日窥视着佃农的鸡群。尽管它很狡猾，但眼下还无法伤害到那些家禽。它又馋又怕冒险，真是伤透了脑筋。
“唉！怎么搞的，”它说道，“人和这些家禽竟公然嘲弄我，也没人管管！我绞尽脑汁也想不出办法对付他。这乡巴佬悠然自得地在家里呆着，把一切都卖了，什么阉鸡、母鸡都变成了钱，还给自己留了些吃。而我这行家高手，现在哪怕捉住只老公鸡，也乐得屁颠屁颠的。我向奥林匹斯山和斯提克斯河神起誓，要让他们知道我的厉害！”
复仇的火焰在它心中燃烧。在一个罂粟花开的夜晚，恰巧佃农忘记了关鸡窝。狐狸这个窃贼在外徘徊观望许久后，趁佃农一家包括鸡狗在内都昏昏大睡之机，终于潜入了这窥视多时的地方。它大开杀戒，整个鸡场一片狼籍。狐狸把受了致命伤害的家禽能带走的都带走了，剩下来的尸体横陈遍地。天亮了，暴行呈现在人们眼前，死禽遍地，鲜血淋淋，就连太阳也差点吓得落到海里。
佃农懊丧而又无可奈何，只是一个劲地冲着狗嚷嚷。
“啊，该死的畜生，你为什么不被淹死呢？狐狸进宅时你怎么不报警？你应该设法阻止这场血淋淋的大屠杀，你应该是早有准备的。”
但狗答道：“你是一家之主，这事与你密切相关，连你都不留心照看鸡窝是否关好，只顾自己睡觉，你又怎么能要求我这条与这事不相干、根本谈不上利害关系的狗来耽误睡眠时间呢？”
狗的声辩可以说不无道理。一个连自己都管理不好的人，有什么资格去对他人说三道四呢？作为主管，要想把自己的决策贯彻始终，必须身体力行。想要部属做到的，自己先做到。这样的管理者，才是值得属下尊重的管理者，也才是最有威望的管理者。
日本著名的企业管理者认为，要提高商业效益，首先老板要起好带头作用。让部下从刚一开始参加工作，就养成敬业的好习惯。当日本《经济时报》面临危机的时候，为了重整旗鼓，作为新上任的老板，正坊地隆美就采取了一种以身作则的做法，使公司重新焕发了生机。
当年末大扫除的时候，新老板正坊地隆美看到地上扔着几截短的铅笔头，于是，他把财务部长叫来，当着他的面把铅笔头捡了起来。正坊地隆美这种行为使得部下对于勤俭节约有了新的认识。大家都想着，连经理都这么节俭，自己今后一定要注意。正坊地隆美还语重心长的告诉大家：如果不注意节俭小的浪费，那么积累起来就会变成大的浪费，无论任何公司都是经不起这样的浪费。
作为管理者，首先要认识自我，明确自己的角色定位。“做事先做人，律人先律己，用人先育人”是管理者的信条。管理者既是制度的制定者和推行者，也是制度的执行者和培训者。这就要求我们管理人员在要求下属的同时更应该严格的要求自己。《论语》讲到，“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”一个领导者只有严格地要求自己，起好带头表率作用，才能服众。所谓“己欲立而立人，己欲达而达人”。只有自己能够做到的事情，才能要求别人也去做到。管理者应该注意做到“律人先律己”，以免像寓言中的这位佃农一样，受到狗的诘难而难以回答。
以身作则，下属跟随
律人先律己，自己能够以身作则，做好表率，下属就能跟随你。
作为企业的领导者，做到以身作则，就能以德服人、以力御人，才能取得他人的信赖和认可。好的领导人要求下级和员工做到的事，自己首先会做到。
联想在柳传志的带领下，由一个只有20万元的企业发展为今天有上百个亿的大企业，成为了中国电子工业的龙头老大，而柳传志也被人们看做民族英雄，成为一个具有崇高威望的企业领导人。的确，联想能有今天，与柳传志的人格魅力和高尚的品格是分不开的。
在联想发展过程中，曾经有这样一件事。联想有一条规则，开二十几个人以上的会迟到要罚站一分钟。这一分钟是很严肃的一分钟，不这样的话，会没法开。第一个被罚的人是柳传志原来的老领导，罚站的时候他本人紧张得不得了，一身是汗，柳传志本人也一身是汗。柳传志跟他的老领导说，你先在这儿站一分钟，今天晚上我到你家里给你站一分钟。柳传志本人也被罚过三次，其中有一次他被困在电梯里，电梯坏了，咚咚敲门，叫别人去给他请假，结果没找到人，结果还是被罚了站。就做人而言，柳传志有一段很有名的话：“第一，做人要正。虽然是老生常谈，但确确实实极为重要。一个组织里面，人怎么用呢?我们是这么看的，人和人相当于一个个阿拉伯数字。比如说10000，前面的1是有效数字，带一个零就是10，带两个0就是100……其实1极其关键。很多企业请了很多有水平的大学生、研究生，甚至国外的人才，依然做得不好，是因为前面的有效控制不行，他也是个零。作为‘1’的你一定要正。”柳传志是这么说，也是这么做的，比如在联想的“天条”里，就有一条是“不能有亲有疏”，即领导的子女不能进公司，柳传志的儿子是北京邮电学院计算机专业毕业的，但是柳传志不让他到公司来，因为他怕子女们进了公司，互相再一结婚，互相联起来，将来想管也管不了。
正是柳传志的以身作则，联想的其他领导人都以他为榜样，自觉地遵守着各种有益于公司发展的“天条”，使得联想的事业得以蒸蒸日上。
振臂一呼，应者云集的领导能力绝不是一个领导职位就能赋予的，没有追随者的领导剩下的只是职权威慑的空壳，也就是说，是追随者成就了领导者。领导者总是员工目光的焦点，因此，领导者必须以身作则，养成良好的工作习惯和道德修养，因为员工往往会模仿上司的工作习惯和修养。
那么，领导人如何做到以身作则呢？不妨用以下方法：
1．具有自我管理素质。善于自我管理的领导者能够独立思考、工作，无需严密的监督。
2．忠于一个目标。大多数人都喜欢与将感情和身心都奉献给工作的人共事。除了关心自身，管理者应忠于某样东西：如一项事业、—件产品、一个组织、一个工作团队或一个想法。
3．培养自己的竞争力，竭尽全力以达到最好的效果。领导者掌握着对组织有用的技能。管理者的绩效标准应比工作或工作团队要求的要高。
4．有魄力，讲诚信。领导者独立自主、有判断力。员工可以信任他们的知识和判断力。他们有较高的伦理道德标准，值得信赖，并且勇于承认自己的错误。
让下属依赖你
当然，我们说主管要以身作则，并不是说你要整天扮着主管的面孔，也不是说你每天要为检点自己的行为而谨小慎微、战战兢兢，你也可以通过你的个人特点，如专长或个人魅力等等来影响下属，这样下属就能信赖你、依赖你。
以身作则能让下属敬畏你，跟随你、信赖你、依赖你，这样你就会成为整个团队真正不可缺少的角色，而不仅仅是因为权利而建立起来的权威。
左洪君是湖南美佳制革有限公司的老板，他成功地将一个十几个人的小厂在三年内经营成一个享誉全国的大企业。
左洪君信奉三不原则：“不摆排场；不求全责备；不乱发脾气。”
左洪君深谙“难得糊涂”的道理，他知道激发员工更好地工作的方法是领导通过自己做的每一件事，自己每一天的工作态度，使员工们相信，老板是自己人，老板也是员工值得信赖的人。
在美佳制革有限公司里，没有复杂的监管体制，没有苛刻的职员检查和复查，更没有等级森严的上下级关系，所有的管理都模糊淡化，被无形的企业文化所替代。员工们从心底里确信，自己不是在为老板工作，而是在为自己工作，老板不过是职工中的一员，只是比大家更辛苦一些罢了。
作为一个上千人大企业的负责人，左洪君一点高人一等、胜人一筹的意识都没有，即使是搞清洁的女工、守门的门卫，他也会像对待家人一样，该尊敬的尊敬，该招呼的招呼。
左洪君的办公室始终大门敞开，找他办事的人任何时候都可以直出直人。他的秘书只是处理日常文件，没有替他挡架、通报的责任。办公室里没有宽大豪华的老板桌，只有一张普通的写字台和几张沙发。左洪君从不隔着桌子与来访者谈话，而是像对待老朋友一样与其坐在沙发上促膝谈心。
基层职工向他反映问题，左洪君不仅不反感，反而比对待中层干部更亲热，嘘寒问暖、耐心倾听。他认为，来自生产第一线的声音更接近事实的真相。
左洪君平易近人、和蔼可亲，得到了员工的普遍认同，他们上下一心，就是在公司遇到材料价格上扬、成品受进口产品打压的艰难时刻，也没有职工弃公司而走，而是积极主动地参与到公司的恢复与复兴当中，不计报酬地为公司加班加点地工作。
每个人都期望得到尊重，希望获得平等的与人交流的机会，谁给他这个机会，谁就能得到他丰厚的报答。左洪君给员工这个机会，所以得到了员工们的一致拥护。
不仅能做到以身作则，而且还能以个人魅力而不是靠权力来统御下属的管理者，才是能够得到下属信赖和信任的管理者。
杀鸡儆猴
“杀鸡儆猴”指杀鸡给猴子看，在耍猴人看来杀掉鸡的成本远远低于杀掉猴子的成本，鸡较之于猴子要无用的多。“杀鸡儆猴”比喻用惩罚一个人的办法来警告别的人。许多管理类书籍也认为管理者应该运用这种技巧，以达到以一儆百的效果，因此当某位员工犯错误或者业务没达标之后，管理者又是通报批评又是召开员工大会当场“游街”，甚至有时候还找个冤死鬼，其实这种手法是一种比较落后的权术手法，在倡导人性化管理的今天要慎用甚至不用，杀鸡儆猴有许多不妥之处。
首先是动机不纯，不符合当今企业管理制度化的潮流。杀鸡就是杀鸡，如果该死那是咎由自取，如果不该死硬给杀了不免冤屈，而且如果为了造成轰动效应，为一点小问题而大动干戈，这本身就是对企业的规章制度的一种亵渎，丧失合理合法性。一个员工犯错之后，应该严格按照规章制度办事，该怎么罚就怎么罚，否则管理制度将失去权威性。
其次是方法不当，无论是“杀”也好，“儆”也好，让人觉得有高压之感。非得鸡头落地才得猴胆心惊不敢越雷池一步，如果企业管理里用多了，下属会认为你缺乏人性，而且会形成人人自危、胆战心惊感觉，这就没法形成下属对公司的认同，对主管的信赖。俗语言，君子以仁，小人以智，分而治之不亦善哉，仁慈一点会更好。
第三效果不佳。杀多了，鸡们自然心怀不满，猴子们的神经也有了耐药性，看的多了也没效果。这样管理企业，长此以往，只能是让被“杀”的人心怀不满，不会努力工作，没被“杀”的人也见惯不惯，一点也没有效果。
所以，杀鸡儆猴在企业管理里要慎用才好。
落石下井
