我们一定会不断地把任务交给你让你承担。
如果你没有抱怨，我们就会继续让你超载。
然后你就会因不支而倒地。
我们一定会让你超载，你会倒下去。
但如果你抱怨，如果你想要更优秀，如果你不怕说出“不”，你就会成功。
在Oracle公司有了责任就等于给你创造了机会。一位在DataGeneral当现场业务代表跳槽到Oracle公司的女性是这样说的：“我一到Oracle公司，就承担了很重要的责任，要负责一大堆各种；各样的事情。我影响了产品的方向，筹划业务范围内的所有行销法则，外出时还不停地打业务电话，而且还要负责许多产品的上市。我在Oracle公司担任过各种不同的职位，和拉里谈工作从来就没有超过两个人，有这么多机会和高层领导工作是让人难以置信的。”
教会员工负责任的要点：
1．管理者必须充分地信任员工有这种能力
理论是伟大的，但实际的执行却是令人难以置信的困难。把决策权推给前沿的员工需要在信任度上有一个大的飞跃。作为管理者，以前都是由自己来做出决定，现在要由员工来做决策了，所以，管理者必须充分地信任员工有这种能力。
2．让员工对他们的决策负责任
承担责任是指对某一项决策负责，是对决策的结果给予答复，是指在做出抉择之前就已经估计到所有可能出现的风险，是指在决策前要确保有效的咨询和决策后有清晰的交流，指当出现失利时，要爽爽快快地接受，并承认做出了不好的决策。
3．管理者应该让员工明白达成什么，而不是就如何达成目标负责任
有太多的管理者总是插手干预，告诉员工在工作中应该怎么做，这恰恰扼杀了员工的责任感，导致在以后的工作中不愿负责任。让人负责任先要让人清晰地理解应该达成什么目标，然后放手让他们去做，去达到目标，并且要为结果负责。
所以管理者在授权时应注意责权统一的原则。授予下属一定的权力，必须使其负担相应的责任。有责无权就不可能有效地开展工作；反之，有权无责会导致不负责任地滥用权力。授予权力后，管理者应充分信任员工，放手让他们在职权范围内独立地处理问题，使他们有职有权，创造性地做好工作。
何为权力？
一般来说，“权力”是担任某项职位所赋予的权益，这些权益包括：一，合法权；二，对资源的控制权；三，对惩罚的控制权；四，对信息的控制权；五，对生态环境的控制权，等等。这些都是对人有所影响的权力。权力的高低、多寡，是发挥“影响力”最基本的筹码，领导人可借由他在组织中的“法定地位”来有效行使和增强其对部属的“影响力”。换句话说，他可以利用“正式权力”依法“指挥、命令、支配”部属，只要被领导者认识到领导人有“权”要求，并且无条件或无选择服从其要求，影响便于此产生了。当然，领导人行使"正式权力”，必须得具备“合法性”才行。
权力是把双刃剑，在企业里如果权利过于集中，极容易形成领导者的独裁专制，这样整个企业的决策受该领导人的影响就会特别大，我们知道一个人收集的信息以及决策能力都是有限的，因此一个人决策所蕴含的风险性比群体性的风险性大得多，很多企业就是因为权力过于集中而导致决策失误而倒闭的。相反，如果权力过于分散，也难以形成统一的决策，同时企业内部相互之间的协作也可能会存在很大的问题。
作为主管，正确认识权利，合理恰当地利用权力就至关重要了，从原则上讲，大权独揽，小权分散，抓大放小无疑是很好的策略。
抓大放小
对于事关企业、部门生死的权力，领导人、主管必须牢牢地抓在手里。“大权集中”有利于集中力量办大事，同时保证决策的连续性和稳定性。我们知道，无论是政府还是企业，无论是民主式决策还是集中式决策，最终都得要有一个拍板的人，这就注定这个人应该掌握比较大的权力。
就像中国共产党每一代领导人都要有一个领导核心一样，一个企业也要有一个自己的领导核心，决策核心，这在中国的企业中特别是正在成长的企业中表现特别突出，掌握大权的管理者几乎成为企业的代名词和名片：
联想的第一代领导人柳传志，虽然已经退居二线，但影响力依然在；
万科的第一代创业者和领导者王石，虽然目前已经交班给郁亮，但依然是万科的精神领袖；
海尔集团老总张瑞敏、华为集团老总任正非……这些依然在一线的企业创业者对企业的影响力更不用说……
那么，对于一个正在发挥重要作用的领导者或者主管来说，哪些大权是他必须抓的呢？
一：财权，古时候的人掌权时，一抓军权，二抓财权，可见财权之重要。钱是企业的命脉，把财权交出去，不是开玩笑吗？当然，掌握财权并不是意味着老板要把所有财物细节摸得一清二楚，因为这些事完全可以让财务总监去管理。领导者掌握财权是指他能够清楚地掌控资金大的方向，并且关键时刻能够自由调动；
二：人事任免权，这主要涉及非常重要的人事调动和安排；
三：知情权，即使某些时候不参与决策，对所有重大决策也应该有知情权；
四：最终决策权，亦即对一般及重要决策进行最后拍板的权力。
除了这些非常重要的权力，其他具体的权力诸如具体的管理权，某个部门的权力就可以完全下放。真正杰出的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任、懂放权、懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的领导能力。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不如自己，最终的结果是“疲惫而无所得”，这是管理的失败。美国麻省理工学院的摩文教授经过调查，发现多数成功领导都有一个共同之处：极力限定自己的工作范围。一个成功的领导者可以定义为：最大限度地利用其下属的能力。也就是说，权力适当的下移，会使权力重心更接近基层，更容易激发下属人员的工作热情。大量的实践证明，领导者抑制自己的权力反而更容易使下属完成任务，同时这也是区分将才和帅才的重要标志之一。抑制权力的最直接表现是充分授权，它在企业管理过程中，所起的作用不言而喻，规模越大、产品线越复杂的企业，授权的意义就越大。
抓领导权放管理权
领导与管理是两个有区别的概念。领导者要带别人的心，主要管人，管理者管理事务，主要管事，一个劳心，一个劳力，古语曰：“劳心者治人，劳力者治于人”，善于抓领导是一种更高的境界。
要做就要做领导者，要做就要以身作则。每一个领导者都在跟随一个比他更成功的人学习。每一个人都需要成为领导者。未来的世界，是领导者的世界。领导者领导人，管理者管理事物。领导者用心来带人，管理者用思考来管理问题。你必须严格要求自己，严格要求别人，讲求做事的品质，必须每一个人要有服务的心态、理念、使命。你有能力就可以多付出一点，使自己的才华为更多人服务，这才是领导者真正最重要的目标。领导的关键，在于有效的授权。授权一定要选对人。领导者要做的事，就是做那些只有自己可以做的事。
一个领导者最主要的工作，就是要让组织产生绩效，让大家愿意自动来做事情。领导者的好坏如何判断？主要有两个标准：1，他是否可以不断地吸引大量的人才加入他的组织2，当他不在的时候，组织的绩效怎么样。“有谁可以来做这个接棒的工作？”适当授权，培养可以被授权的人。
举个例子，德国文化媒体业巨头贝塔斯曼集团在世界５０多个国家和地区有业务，下属企业达到几百个，行业涉及书刊出版、电视、音乐、媒体服务等广泛领域。所跨地域和行业如此广泛的企业，“管理”起来岂不是很难？贝塔斯曼集团总裁君特迪伦先生说，他的公司实行的是“松散性管理”。他说，每一个下属企业的负责人在其企业内的人事、投资、产品等所有事务中最大限度地享有自主决策权。总裁以及行业总负责人只进行大方向的监控，决不过分干涉下属企业的具体经营事务。比如，贝塔斯曼集团在中国的图书直销业务正迅速扩张，负责这个业务的负责人全权开拓中国图书市场业务。下属企业负责人享有最大限度的自主决策能力，可以迅速地对市场作出反应。又因为他们了解当地情况，作出的决定最符合发展的实际，因此也最符合整个企业的利益。
下放管理权，给下属企业自由的空间，当然不是“放野马”。下属企业领导者要对母公司负责。另外，贝塔斯曼集团致力于建立员工对母公司的“认同感”。该公司内部进行的一个调查表明，绝大部分员工虽然身在不同下属企业及不同国家和地区，但对自己是“贝塔斯曼”员工这一点深深认同。所以，贝塔斯曼集团是“形散而神不散”。与管理上的“松散”相配套的是用人上的“以人为本”。迪伦说，贝塔斯曼集团努力获得最好的人才——包括艺术家、音乐家、作家或者是杂志制作人，然后给他们自由发挥的空间。另外，公司使用激励机制，鼓励每个人把能力发挥到极致。根据业绩和公司赢利情况，表现好的员工获得数量可观的分红，年轻有为的员工迅速得到提升。他说：“我们有最好的人才，并给他们最大的发挥空间，我们的企业自然做得最好。”
沟通是管理的浓缩。
——沃尔玛公司总裁萨姆沃尔顿
沟通对于主管来说是非常重要的事
沟通的目的就是消除误会、统一思想、协调行动，因此沟通的关键在“通”，没有“通”，主管和下属之间说太多也没意义。沟通是发生在人与人之间的信息交流，有着深刻的内涵和复杂的过程，主管要想真正在团队中如鱼得水，建立良好的工作环境，就必须对沟通全面认识。
主管的一大使命是管好员工，但如何才能管好呢？靠权威吗？靠命令吗？显然都不可靠，唯有在沟通的基础上与员工达成默契，才能让员工接受你的想法、你的安排。对于管理者来说，有效地与下属进行沟通是非常关键的工作。任用、激励、授权等多项重要工作的顺利展开，无不有赖于上下沟通顺畅。良好的沟通还是管理者与员工之间感情联络的有效途径，沟通的好与坏，直接影响着员工的使命感和积极性，同样也直接影响着企业的经济效益。只有保持沟通的顺畅，企业的管理者才能及时听取员工的意见，并及时解决上下层之间的矛盾，增强企业的凝聚力。
作为现代企业的管理人员，麦当劳的领导层意识到上下沟通的好与坏，直接影响公司的经济效益。虽然麦当劳的“利益驱动”起了很大的刺激作用，但麦当劳内部最大的团结力完全不在于以金钱为后盾，而在于所有员工对麦当劳的忠诚度和对快餐事业的使命感。忠诚度和使命感的来源则是麦当劳几代高层领导体恤下情、与员工同甘苦的管理品质和管理素质，以及他们那难以抵挡的个人魅力。他们通过频繁的走动管理，既获得了丰富的管理资料，又与数百人形成了朋友关系，达到了很好的沟通效果。
在克罗克退休以后，麦当劳的事业迅速壮大，属下员工数也越来越多，企业高层忙于决策管理，一定程度上忽视了上下的沟通，致使美国麦当劳公司内部的劳资关系越来越紧张，以致爆发了劳工游行示威，抗议工资太低。示威活动对麦当劳公司的高级主管们构成了巨大的冲击，令他们重新认识到加强上下沟通、提高员工使命感和积极性的重要性。
针对员工中不断增长的不满情绪，麦当劳公司经过研讨形成了一整套缓解压力的“沟通”和“鼓舞土气”的制度。麦当劳认为与服务员的沟通是极其重要的，它可以缓和管理者与被管理者之间的冲突，提高工作人员的积极性。而如果忽视了与员工的沟通——不管出于什么理由——就会阻碍企业命脉的畅通，使企业不知不觉陷入麻痹，从而失去许多机能。
麦当劳任命汉堡大学的寇格博士解决沟通的理论问题，擅长公共关系的凯尼尔则为公司解决实际操作问题。他们很快就有了成果。凯尼尔请约翰库克及其助手金古恩设计的“员工意见发表会”变成了麦当劳的“临时座谈会”制度。这种形式在解决同员工的沟通问题上起到了非常重要的作用。
座谈会的目的是为了增强与员工的感情联络。会议不拘形式，以自由讨论为主要形式，虽以业务项目为主要讨论内容，但也鼓励员工畅所欲言甚至倾吐心中不快。计时工作人员可以利用这个机会指责他们的任何上司，把心中的不满、意见和希望表达出来。所有服务员都抱着很高的积极性参加座谈会。实践证明，这种沟通方法比一对一的交流更加有效。
为了加强服务员个人之间的交流，除了面谈以外，麦当劳还推行一种“传字条”的方法。麦当劳餐馆备有各式各样的联络簿、例如服务员联络簿、接待员联络簿、训练员联络簿等，让员工随时在上面记载重要的事情，以便相互提醒注意。
麦当劳公司的做法成功地缓和了劳资冲突和对立。管理者从中悟出了一个道理，使用警察不是解决劳资冲突的好办法，这不但会损害麦当劳的形象，还会使矛盾愈加激化，甚至动摇麦当劳帝国大厦的根基。
沟通要“通”不是一件简单的事情
从表面上看，沟通是一件很简单的事，每人每天都在做，就像呼吸一样自然。但是很多人都忽略了沟通的复杂性，也不肯承认自己缺乏这项重要的能力。在你成为一个更成功的沟通者之前，你首先应该认识到：虽然沟通看起来很容易，但是有效的沟通却是一项非常困难和复杂的行动。最近的研究发现，一般人认为的“沟通”的定义，竟然有2600种之多，从一般的宴会请柬到摩西十戒，真正是包罗万象。实质上，沟通的实质远远超过简单资料的传递。它与人们的感情、态度、士气、动机、气氛、身体状况、环境等等都有很大的关系。
沟通必须建立在思考的基础之上，它包括两个方面：“发送技巧”和“接受技巧”，即说写与听读，以及非语言的沟通。在这个重视沟通的时代里，一位好的主管最需要磨炼的沟通技巧是什么呢?我们的答案是：善于用身体语言表达自我、洞悉对方。“沟通”也许是管理类书籍里最常用的一个词，但也是公司主管和老板们笃行最差的行动。一项研究显示出，人们多半要花上80％的时间，用在说话、倾听、阅读或书面表达等意见沟通行为上。但这只是口头沟通和书面沟通而已！而其他的沟通，例如举止眼神、手势、面部表情等，也算得上是一种意见沟通的方法，我们称之为“无声的沟通”。改进有声语言和书面沟通的能力固然重要，但是，公司老板在沟通上面临的最大挑战，不是在于如何说得更好，而在于如何在互动过程中，真正抓住对方内心的真意。如果你想做一位好主管的话，那么你现在最需要学习的就是如何解读身体语言、掌握身体语言，以及活用身体语言，而非说话技巧。简单地说，一旦你懂得解读身体语言，你就会在沟通时惊奇地发现：“喔!原来你的真正想法是……”“啊!他担忧的不是这个，而是关心……”于是你就能够洞悉对方真正的想法，做好沟通工作。有证据显示：人类平均一天只说11分钟的话，其余99％的时间，都在和他人进行身体语言的“无声的沟通”。在社交场合的谈话中，大概只有三分之一的信息是靠语言在传递，其余三分之二是由无声的身体语言来传递的。你有同感吗？至于在较正式的工作沟通时，身体语言的表达至少也不会低于50％的比例。总之，沟通要求人们在重视口语表示之外，更要懂得用身体语言去沟通的技巧。“要达到上乘交际沟通，除了要具备说话的技巧之外，眼神、个性、人缘，‘你够不够坦诚’也是基本的要素。”沟通训练专家德鲁克在《沟通艺术》一书中，明确指出了“身体语言发出的信息也是沟通成功的关键因素”。因此，当你和别人沟通时，千万要留意自己的身体语言。否则，就算你口头已传达了正确的信息，也无法将自己所要传达的信息全部准确送出。身体语言有强化口语说服力的功能。懂得如何利用肢体的辅助，进一步表现你更真切的情意，将使你的沟通技巧更上一层楼。当然，一位优秀的主管会在沟通时，相当注意对方的眼神、手势，洞悉他们的神态与动作。通过仔细的观察，并加以解析对方心中的真实想法，如果做不到的话，还是很难达到真正沟通效果的。对于能够掌握沟通的人来说，他可以得到以下的优势。
以最快的速度取得正确的信息；在同业和客户之间建立口碑；与他人建立更为紧密的关系；在有利的气氛下得到他人的忠诚支持；透过理念的激荡产生更多的创意；促进团队合作；减低问题的困难程度；建立决策所需要的共识；激发合作伙伴的工作意愿与效率；节省时间精力，减少错误所导致的重复操作；透过明确的沟通提高生产效率；避免无谓的争执；克服足以坏事的愤怒情绪、恐惧心理与害羞的个性；针对旁人的反应与批评做出恰当的回应；提出建设性的意见；在不损及别人利益的情况下得到自己想要获得的条件；让旁人自发自动地提供更多的协助；控制主管同事之间的冲突程度，避免恶化到不可收拾的局面；以柔性攻势扩大自身影响力，同时取得他人的合作意愿；让别人对你的意见与建议产生浓厚兴趣；建立利人利己的人际关系。这种种优势和好处讲帮助你获得真正事业上的成功，并成为真正优秀
的顶级主管。
我是个职业董事长，我领导万科的秘诀，就是不断地交谈沟通——与投资人、股东、经理层和员工。
——万科董事长王石
从马化腾的QQ谈起
提到马化腾，很多人会问，“他是谁?”但说到QQ，就几乎没有人不知道了。中国所有上网的人如果没在某一时刻在自己的电脑右下角藏过这样一只小企鹅，至少也见过这个时时“嘀嘀”作响的家伙是怎样让无数少男少女自觉自愿的把它填进自己的青春时光。
当2004年年底，美国《时代》周刊和CNN将马化腾评为“2004全球最具影响力商界人士”时，他们的理由是“因为他和QQ这只小企鹅改变了人们的生活方式。”
马化腾上网已经快10年了。1996年的时候，马化腾大学毕业三年，正在一家公司当软件工程师。当时的中国还没有多少人知道互联网，而马化腾已经在网上找到了真正的乐趣：“只有在网上我才会获得完全的兴奋”。后来，他注意到了ICQ，这种网上即时聊天的软件，他被它迷住了，也敏锐地看到了用户对中文环境ICQ服务有极大的需求，于是在1998年和伙伴们自主开发了中文ICQ———OICQ。
1999年，腾讯公司一成立，即把OICQ即腾讯QQ推出，受到极大欢迎。注册人数疯长，只好不断扩充服务器，而每月一两千元的服务器托管费对公司都不堪重负。马化腾发现，现在最缺的，已不是软件，而是钱。他曾想过把QQ卖掉，但是与买家一直没有谈拢，“他们只出60万，而我们要100万。”事后，马化腾觉得庆幸，如果卖掉了，哪有腾讯的今天。
2004年6月16日，腾讯控股在香港联交所正式挂牌交易。根据其每股3．70美元的发行价计算，腾讯拥有62．2亿港元的市值。马化腾也成了身家8亿港元的富豪。然而圈钱并不是马化腾的最终目标，他在接受媒体采访时说，2005年的目标是进入国内门户前三名。其实，看到腾讯2004年用几个月，就在在线小游戏上盖过老牌的联众，它的客户端搜索，已经悄然排到了国内第四，就可知马化腾不是在放大话。
当然我们这里不讨论马化腾的商业眼光的问题，也不讨论马化腾技术才能的问题，单从这只小小的企鹅身上我们至少可以得到以下结论：
１、 人都有沟通的欲望，无论是远隔千里还是近在眼前，也无论是亲戚朋友还是陌生人，这只小企鹅就是沟通的桥梁；
２、 感情是谈出来的，在QQ多聊聊就能增进感情，拉近距离；
３、 为人们创造沟通的机会，也预示着财富。
那么从这三点结论中，一个主管又能得到什么样的启示呢？
多谈谈，感情是谈出来的
根据马斯洛的人性需求理论，人的需求可以分为五大层次，它们分别是以下几个方面。
生存需要：这就是呼吸、吃饭、睡觉、生育、看、听以及感觉。
安全感需要：当然没有人感到完全安全，但是无论如何大多数人还是感到相对安全的。
社会交往需要：人们在氏族和部落的群体中就已经有了这种要求了。今天，人类群体的联系比以往任何时候都更加紧密。同人们其他需求一样，不同人的社会交往需求有着极大的不同，但是无论怎么样，这种需求在人身上发挥着极大的作用。
价值和尊重感需要：当一个人谈论自尊和尊严时，他就是在表达这种需要。在现在社会，其他很多需求都易满足，唯有价值感和尊重感却常常难以满足，因为它涉及到人与人相互间的关系，是一种互动的行为。
自我实现需要：这种需求是使很多不喜欢工作的人转向其业余爱好借以发泄的原因，同时也是使很多喜欢工作的人埋头于工作的原因。
其实我们要谈论到这些需求的原因很简单：因为这些需要的满足都涉及到一个团队中基本的问题，那就是沟通交流问题。除了人的最基本的生存需求以外，其他都必须是在团队中实现。作为员工来说，每个人都具有这些方面的需求，所以作为主管不妨多和他们聊聊，当然这种聊天式的沟通可以是比较随意的：
１、争取每天多次的交流：最好养成每天多打几次招呼的习惯。不管你的性格是怎么样的，但是为了你的工作的顺利开展，这样的行动是必要的。千万不要因为对此厌烦而放弃。没有必要寻求特定的场合和时间，在走廊、电梯一角都可以，有时候仅仅是打上一句招呼就足够了。如果一味地想找专门的时间和场合，反而可能与沟通的机会失之交臂。
２、发现问题要马上着手解决：有时通过聊天打招呼会发现问题，很多人最多是问问“你今天是怎么了？”但是事实上，这样还是远远不够的。下面这个姓李的主管的例子就能够说明这样的失误可能给以后的工作造成很大的麻烦。有一天，李主管发现有个员工显得有点萎靡不振，与他谈起新的工作计划也好像有什么事情欲言又止，虽然当时李觉得有些纳闷，但是一时之间，他也没有细想什么就和下属道了再见。然而不久以后传来消息，他的这个员工因为和另外一个员工有些摩擦，这位员工就选择跳槽了，而这位员工本来是一位很优秀的员工。
３、创造交流的机会：打招呼只是日常生活极其普遍的一个例子，更要的是要理解其中包含的进行沟通的实质含义。三井物产是日本一家经营范围广泛的公司，在世界上也拥有广泛的影响力，它在公司内部实行一项制度，即“星期五下午茶”制度。每个星期五下午公司各个部门的员工都会聚集在各自的休息室里喝茶。这里，喝茶是假，而交流才是真正目的。每位员工在这样的聚会上都可以畅所欲言，无论是工作还是生活大家无所不谈。很多员工在这样的交流中获得了其他场合得不到的信任的感觉和友谊。而很多的怨恨和误会也在这样的沟通中冰消瓦解。而最终的结果是，三井的主管团队非常团结，当他们的团队在工作时，人们形容为“就像一个人身体极其协调的人的运动”——这样的行动也才是真正顺畅的团队工作，自然而然，在这样的环境里，主管和下属的关系也拉近了，工作效率也提高了。
和下属多谈谈——一箭双雕的事情，何乐而不为呢？
面对面的沟通交流更顺畅
多创造一些交流的机会固然很好，但如果是部门所有员工和主管在一块，往往也只是在一块快乐一下，很难达到交流的深度，要真正地了解一个下属的想法，或者说是给下属真正的鼓励和开导，一对一的交流是最好的方式。
《向解放军学习》这本书里就比较深刻地阐释了面对面沟通的重要性：在军队里面，谈心谈话是制度、是文化、是光荣传统，也是这个组织加强内部建设、促进内部团结统一的手段和途径。善于与部属、战友“谈心谈话”是解放军军官、士官的基本功，是政治工作干部必备素质之一。部队规定，班长每周、排长每月、连长和指导员每季度都要与部属进行一次谈心谈话，重点战士、官兵出现各种实际问题时要随时谈。官兵出现思想问题、家庭困难、心理障碍等问题，都需要领导出面谈心沟通。
解放军的谈心谈话，是一对一的。有意思的是，虽然这种“一对一”的谈话形式、内容是具体真实的，但谈话对象所表达的意愿、意思，则可以是非正式的，甚至是“私密”性的。有时候，一些战士对其他干部有意见，对部队一些工作安排有看法等等，这些不便于公开表达的内容，可以在谈心谈话中表达。而表达的结果，只是表达而已，干部只是一个倾听的对象。广泛、经常的谈心谈话活动，不仅使解放军组织内部具有很强的融合性，而且化解和消除了许多不和谐矛盾，实现了内部高度的团结统一，这对企业很有启迪作用。
“一对一”的沟通是中国人的传统习惯。在中国各种组织中，最有效的沟通方式是这种“一对一”的谈话交流。一位长期做军队政治工作的老将军曾深有感触地对别人说：“天下是谈出来的。”
军队如此，企业何尝不是如此呢？优秀的企业无不重视这种沟通的作用：联想《企业文化手册》明确写道：放开自我，让别人了解你的需求，让别人了解你的困难，让别人知道你需要帮助。主动了解他人的需求，让他人感到能得到理解和帮助。五多三少：多考虑别人的感受，少一点儿不分场合的训人；多把别人往好处想，少盯住别人的缺点不放；多给别人一些赞扬，少在别人背后说风凉话；多问问别人有什么困难，多一些灿烂的微笑。沟通是合作的基础。
是啊，天下都能谈出来，企业中的一些问题通过沟通还不能解决吗？
交流无定式，唯有得体两个字而已。
——社会学家戴菲
别把沟通当工作
管理的艺术就是沟通的艺术，企业中有两个数字可以很直观地反映沟通在企业里面的重要性，即两个70％：第一个70％，是指实际上企业的管理者70％的时间是用在沟通上。开会、谈判、谈话、做报告是最常见的沟通形式，撰写报告实际上是一种书面沟通方式，对外各种拜访、约见也都是沟通的表现形式，所以说他们有70％的时间花在沟通上。第二个70％，是指企业中70％的问题是由于沟通障碍引起的。比如企业常见的效率低下问题往往是由于大家没有沟通或不懂得沟通引起的。另外，企业里面执行力差、领导力不高方面的问题，归根到底，都与沟通能力的欠缺有关。
沟通是如此重要，使得主管对此不敢怠慢，但同时问题也由此而产生了。把沟通当作最重要的事来抓没错，但有些主管时刻都在捉摸着沟通二字，把沟通当成了必须完成的任务和工作似的，把沟通的功用搞得神秘兮兮，甚至有时候为沟通而沟通，这就不太好了。古人说：“过犹不及、治大国如烹小虾”，把沟通弄得过于严肃效果往往不好，沟通不就是通过和下属的聊天在不经意间就解决问题吗？所以，轻松点，别把沟通当成工作或者任务来抓，沟通的时候要有一种轻松的心境，选一个安静舒适的沟通环境，甚至可以和下属点点饮料，边品边聊，娓娓道来！
沟通有技巧吗？
所谓沟通的技巧，是指一些巧妙的沟通方式方法。仔细想想，技巧就那么重要吗？有道是真经不怕火烧，其实具备沟通能力更重要，有能力就会有技巧，即使现在没有，拿来也很快！沟通能力就是指沟通者所具备的能够胜任沟通工作的优良主观条件，是一个人与他人进行有效沟通的能力，包括外在的技巧与内在的动因。其中，沟通的恰当性和沟通的有效性就是人们判断沟通能力的基本尺度。沟通的恰当性就是指的沟通行为符合沟通情境和彼此相互关系的标准和期望；沟通的有效性，就是指的沟通活动在功能上达到预期的目标。
怎样才能具备较强的沟通能力呢？美国学者海奇与嘉纳指出了一个人的沟通能力所要具有的四大要素：
１、组织能力：这是领导者的必备技巧，包括群体动员与协调能力。一个人管理者要具有这样的群体动员与协调能力，才能够进行有效的沟通。组织能力是管理者与下级沟通的基础。如果没有良好的组织能力，组织者在沟通方面就必然会遭遇挫折。
2、|协调能力：管理者要善于仲裁与排解纷争，适于发展外交仲裁等事业，协调能力对于管理者来说是至关重要的，只有具有良好协调能里的人，才能够在沟通上占尽优势。
3．人际关系：管理者要深谙人际关系的艺术，容易认识人，要善解人意，适于团体合作。具有良好人际关系的人，在管理上总是先胜一筹，占到先机。
4．分析能力：在感知他人情感的时候要比较敏感，容易与他人建立深厚的感情。一些心理咨询人员都具有较高的分析能力。这也是管理者们所必需的能力。只有具备了这样的能力，才能够在沟通中随机应变，左右逢源。
一名好的沟通者要具有以上几种能力，才能练就出色的沟通能力。只有具备出色的沟通能力，才能在企业管理生活一帆风顺，并带领企业在激烈的市场激烈中立于不败之地。
沟通需要注意的问题
有户人家娶媳妇。婆家借来两匹马，加上自己家里的一匹，用三匹马驾着车，吹吹打打、热热闹闹、十分隆重地去迎接新娘子。到了新娘家，迎亲的人将新娘子搀上马车。一行人告别新媳妇的娘家人之后，就赶着马车往回走。不料，坐在车上的新娘指着走在两边拉车的马问赶车的仆人说：“边上的两匹马是谁家的？”驾车人回答说：“是向别人家借来的。”新娘又指着中间的马问：“这中间的马呢？”驾车人回答说：“是你婆家自己的。”新娘接着便说：“你若嫌车走得慢，要打就打两边的马，不要打中间的马。”驾车人有些奇怪地看了看这位新媳妇。迎亲的马车继续前进，终于到了新郎家。伴娘赶紧上前将新娘扶下了车。新媳妇却对还不熟悉的伴娘吩咐说：“你平时在家做饭时，要记住一做完饭就要把灶膛里的火熄掉，不然的话会失火的。”那位伴娘虽然碍着面子点了点头，心里却有点不高兴这个新媳妇的多嘴。新媳妇进得家门，看到一个石臼放在堂前，于是立即吩咐旁边的人说：“快把这个石臼移到屋外的窗户下面去，放在这里妨碍别人走路。”婆家的人听了这个新娘子没有分寸又讲得不是时候的话，都不免在心里暗暗发笑，认为新娘子未免太爱讲话又太不会见机讲话了。
读完这个故事，我们都会觉得挺好笑的，但笑过之余，有没有给你一些启示呢？其实，在这则寓言当中，这新媳妇所说的三件事，对婆家来说都是有好处的。可是她刚踏进婆家门就俨然以主妇自居、多嘴多舌，反而引起了旁人的反感。通过这个故事，我们可以体会到，一个人说话、办事，要有理、有利、有节，讲究策略和方式。如果不顾时机、不分场合，即使是好话、好事，也不仅得不到应有的重视，往往还会被别人笑话。其结果是，一个本来很有智慧的人，反而被别人当成了傻瓜，以至于他以后的事情会难办得多。对于一个管理者来说更是如此。在与人沟通的时候，一要注意场合。在不同的场合一定要用不同的交流方式，而且还要用得体的交流方式。在对待不同的员工，也要有不同的交流方式。总而言之，交流应该不拘一格，只要得体就好。比如在公共场合，管理者在与下属交流的时候就应该注重自己的身份。尤其要注意自己的形象，不能够和下属之间很随随便便的样子。该严肃的时候一定要严肃，对于下属来说，如果自己的管理者在自己的下属面前一副嘻嘻哈哈的样子的话，这个管理者的威严就会丧失。人们就会以为，这个管理是一个吊儿郎当的人，凡事都很随便，于是下属不再对你保持尊敬，管理者和员工之间的差别慢慢的被淡化。这对于管理者在以后的管理工作来说，是非常的不利的。
当然，在私底下，在与员工单独交流的时候，管理者应该放下领导的架子，尽量做得平易随和。只有这样，员工才会把他心里面所想的话真正告诉你，管理者与员工之间才能够做到真正以诚相待。如果管理者在与员工私底下进行交流的时候，还是一副官腔，就会使下属感到有很大的压力，无法把心里的真正看法全都说出来，管理者与下属之间也就不能够做到真正的以诚相待。这样的交流，当然是一次失败的交流，管理者不能在这样的交流当中得到任何有益的信息。
沟通不是招安劝降，沟通也不是把自己的观点强加给别人，沟通难，就难在如何以理服人，以情动人，沟通可贵，也贵在以理服人，以情动人！
让下属感受到你的信任
一切有效的交流沟通，都源于对对方的信任！
在今天，信任可以说是许多团体成员唯一的联合基础。而这种基础是管理成功的保障。无论何时何地，信任都拥有极为重要的实用价值。信任是社会系统里很要紧的润滑剂，它的效率极高，为人们节省了许多麻烦。
比尔盖茨认为，如果人与人之间没有信任感，那么一个企业将会完全没有办法运作。假如每次和别人签订契约，都要提防别人有可能来欺骗我们，那么，我们势必会花上很多的时间去检查所有的文件，以确保文件上没有不利于我们的法律漏洞。这样一来，合约书本身也会变得冗长不堪，一切有可能发生的意外事件都必须要罗列到上面去。比尔盖茨指出，传统管理的每一个官僚机构里都没有任何小圈圈存在。同仁们不管是在工作的时候还是在下班后，都没有联谊的习惯。事实上，公司的员工很少在组织内部结交私人朋友。他们情愿只和公司的其他同事打私人交道。当同一个阶层的员工碰到问题的时候，如果不征询上级的指示，就很难将问题解决。他们情愿经过管理人的正式命令，才接受与他人合作的事实。在微软，比尔盖茨创造了一种人人平等的自由工作环境，人们最容易感受到的就是完全没有官僚机构作风的工作气息。在工作当中，人人都是平等的合作关系，而这正是微软高速发展的原因之一。为了提高相互信任，许多公司采用了终身雇佣的管理方法。例如，日本大企业自从第二次世界大战后不久，就已经将终身制制度化。当一名员工进入公司，管理阶层就会同这名员工达成协议，管理阶层方面会允诺持续雇佣他，员工方面则要答应不得因为其他高薪动作机会而跳槽。虽然劳资双方间可以签订工作契约，但事实上，如果员工坚持要把与管理阶层的那个终身雇佣的协定加到契约之上，就会被视为极不得体，最后，可能导致员工被剥夺终身雇佣的权利。终身雇佣制度的效果就是把员工锁死在单一事业的发展轨道上，这样做的缺点是，在日本公司里，没有所谓同工同酬这一码事，员工主要是以他的年资为基础，另外也要加上一大堆与工作无关的因素，例如一个员工有一大家人需要抚养的时候，薪水也会增加。总的来说，只要员工不犯大的错误，这一辈子就不会被炒鱿鱼，而且只要年资越高，薪水就越高。这和个人的努力没有多大的关系。这种终身制的雇佣关系有其特点：没有破环日本企业的生产力或者工作伦理，反而还与日本人了不起的敬业精神水乳交融。这也证明了日本人互惠义务感的强大力量。大家心照不宣的终身雇佣契约其实对公司也有好处。员工们享有稳定的工作环境，也可以随着年资的增加而稳定升迁。因此，他们莫不极力报答公司，尽心尽力地为公司服务。
与以上的“终身雇佣制”相比较，比尔盖茨提倡的是“终身共享制”。许多在微软工作的员工即使在离开微软之后，也将会因为自己所持有的股权或者股票而与微软其他员工一同分享微软的利益、劳动的果实。这既没有传统的终身雇佣制的固定契约关系，以及员工对公司的人身依附，也没有那种临时雇佣制，员工与公司之间互相信任。这样，无论员工在不在公司，他们的心将永远与微软在一起。
很多的案例都说明信任是一切良好工作的基础，只有管理者表现出有一说一有十说十的坦诚，才能够创造出相互信任的环境。美国管理学家卡恩认为，创造一个信任的环境是有好处的：
1、信任能够使人处于相互包容，相互帮助的人际氛围中，易于形成团队精神以及积极热情的情感，这是塑造良好工作氛围的根基。
2、信任能够使每一个人感觉到自己对他人的价值和他人对自己的意义，这可以满足每个人的精神需求。
3、信任能够有效的提高员工之间合作水平及和谐程度，促进工作的顺利开展。
因此，为了使沟通畅通，为了更好的管理，你首先得信任你的下属，创造一个坦诚的沟通环境。
以情动人真诚拉近距离
作为主管，仅仅做到以理服人还不成，因为这无法拉近你和下属之间的距离，要想下属从心底接受你的想法、感谢你，则必须用一颗真诚的心去感化他，而不是让人感觉你是在公事公办，或者觉得你就是个冷血人。主管也是人，你的心也应该跟着下属的心而搏动，用你的真心去打动你的下属！
相信读者对三国演义刘备三顾茅庐的非常熟悉吧：东汉末年，刘备攻打曹操失败，投奔荆州刘表。为了日后成就大业，他留心访求人才，请荆州名士司马徽推荐。司马徽说：“此地有‘伏龙’、‘凤雏’，二人得一，可安天下。”刘备多方打听，得知“伏龙”就是诸葛亮，此人隐居在襄阳城西二十里的隆中，住茅庐草棚，耕作自养，精研史书，是个杰出人才，便专程到隆中去拜访。他前后一共去了三次，头两次诸葛亮避而不见，第三次才亲自出迎，就在茅庐中和刘备共同探讨时局，分析形势，设计如何夺取政权统一天下的方略。刘备大为叹服，愿以诸葛亮为师，请他出山相助，重兴汉室。诸葛亮深为刘备“三顾茅庐”的诚意所打动，答应了刘备的请求，离开隆中一展自己的政治抱负。此后，诸葛亮成为刘备的主要谋士，帮助刘备东联孙吴，北伐曹魏，占据荆、益两州，北向中原，建立蜀汉政权，形成与东吴、曹魏三国鼎立的局面。刘备去世后，诸葛亮秉承刘备遗志，继续出兵伐魏。他在向后主刘禅上的一道奏表中写道：“先帝不嫌臣卑微鄙陋，屈尊枉驾，前后三次亲自登门，访臣于草庐之中……”流露出对刘备给予的知遇之恩念念不忘。
诸葛亮之所以愿意为刘备鞠躬尽瘁死而后已，关键就在于刘备的真诚感动了他。同样，对于一个公司的主管来说，如果在和员工交流和相处时，能够让人感觉到你的真诚，并且被你的真诚所打动，又何愁员工不好好工作呢？
沟通无难事，只要你是真诚的。
菲利浦公司的管理策略——倾听最重要
在荷兰，引人注目的公司有壳牌石油公司、尤尼利佛公司、菲利浦公司三家超级大企业。菲利浦是由100%的荷兰资本所组成。连荷兰女王的丈夫贝伦哈特公爵也自豪地说：“我是菲利浦家族的好朋友。”尽管菲利浦家族及其企业的名声已响遍全球，但是菲利浦当初不过是一个制造灯泡的小工厂而已。这家小工厂是19世纪末由菲利浦家族的赫拉德与安顿两兄弟所创立的。到了上世纪初，菲利浦成为股份有限公司的时候，已经发展为一个规模相当可观的灯泡厂。荷兰的对外型市场使得菲利浦一开始就具有向海外市场挑战的国际性厂家的性质。经过多年来的不断发展，终于使得菲利浦有了今天的辉煌成就。
菲利浦能够不断的得到发展，其中一个重要原因就是在重大问题的决策方面，菲利浦的做法是，不搞“主管个人说了算”的一套，而是广泛的征求意见，倾听他人的看法，然后通过集体讨论再拍案决定。菲利浦公司这样的做法，使公司既可以发挥集体的作用，又注意发挥执行董事个人的作用。这样的组织管理系统使得菲利浦在不断的发展中，避免了很多的风险，一路平安的走了过来。菲利浦的创始人之一安顿曾经说过：“如果你能够花点时间多多倾听一下你的下属们的意见，比你呆在办公室里抓一天的头皮还要有用。”这句话诙谐地说明了一名管理者善于倾听的重要性。
倾听清除沟通障碍
美国百货巨擘潘尼说：“倾听的艺术算得上是无障碍沟通的关键所在，而无障碍沟通又是成功的企业管理之砥石”。身为一个管理者，主要的职责不外乎是穿梭于形形色色的人群中，来达成某些既定的工作；换言之，就是必须学会倾听各种不同的声音才能不辱使命。要想通过沟通清除工作中的摩擦和障碍，应该注意在沟通中非常重要的一个环节，那就是倾听。沟通中有效的倾听，重在把握好时机，尽早发现和解决问题。
有两种情况必须充分应用倾听的技巧，一是对下属的需要做出回应时，二是自己和下属主动沟通时。当下属主动找到你时，有可能是他需要你的支持，或者需要你的建议，同样也有可能是你们之间的工作存在需要澄清的误会等等。在这些情况下，应用倾听去发现问题之所在十分重要，它将决定有效沟通能否顺利实现、沟通后事情能否得到真正解决。所谓倾听，就是一定要在交流中“用心”去听和理解同事想要表达的意思。抓住同事话语、表情的细节并从中解读同事的真意。一个必须避免的情况是：在交流中不顾及同事想要说什么，自己一来就自己滔滔不绝地说，从不努力听对方想说什么；还有一种情况是同事刚说了一点，就开始迫不及待的诉说解释，这种方式首先是对对方的不尊重，其次是不会对沟通有任何意义，不利于解决问题和完成工作。
还有一种情况便是自己采取主动的时候。当出现以下的这些情况时，比如你的下属工作开始松懈、工作质量明显下滑，违反团队精神等等。为什么要对这些情况做出反应呢？因为它危害了整个团队和公司的利益，这是任何一个有责任感的主管所不能容许的。产生这些情况的原因在早期时会时隐时现，尽早沟通交流就能够把问题消灭在萌芽状态。当然在这类倾听的沟通中你要注意两个重要的事项：一是注意“一时一事的原则”，在一次的交流，要着重把握某一件或者两件事情。二是注意对对方沉默的反应。如果对方默不做声，很多时候你不必喋喋不休，你应该抱有宽容心，耐心地观察同事的反应，或者选择新的时间地点。
倾听其实比“诉说”要困难得多。善于倾听者在沟通过程中可以巩固相互之间的信任关系。
你可以通过谈话的方式对很多事情进行考察。这时如果能够巧妙地应用交流沟通中的倾听之术，就能得到相当深入的信息。对所从事工作的完成能力（理解力，判断力），工作态度方面（责任感的强弱、协调性等），过去的业绩评价（从过去的工作中吸取的教训等），而这些都是主管在工作中相互了解的重要信息。
有句格言说道：人有一张嘴却有两只耳朵，所以要少说多听。表面看起来，好像是说话的人掌握着谈话掌握着主动权，其实，倾听可以带来更多重要的收益：可以带来精神上的净化，一个人的心里如果集聚了不畅快的事情，这个人就会心情抑郁，这时候，相互之间的好好沟通可以把这个人心里的问题谈出来，使他由此获得精神上的放松；谈话者也可以加深相互的理解，推测和事实很多时候是不一致的。实际听一下别人的话，常常会发现彼此的分歧只是一点点微不足道的小误会引起的，这样，人们就能够加深相互的理解。
“沟通时倾听他人”好处多多，但最重要的一点是你必须去切切实实静下心来去做。
倾听创造奇迹
"不善于倾听不同的声音，是管理者最大的疏忽。"玛丽凯在《玛丽凯谈人的管理》一书中，曾对倾听的影响做了如此的说明。玛丽凯经营的企业能够迅速发展成为拥有20万名美容顾问的化妆公司，其成功秘诀之一，是她非常重视每一个人的价值，而且很清楚员工真正需要的不是金钱、地位，他们需要的是一位真正能"倾听"他们意见的管理者。因此，她严格要求自己，并且使所有的管理人员铭记这条金科玉律：倾听，是最优先的事，绝对不可轻视倾听的能力。伊藤洋华堂集团的正是把倾听和沟通摆到了工作的重要位置，才以此创造出令人欣赏的奇迹。我们知道，今天的伊藤洋华堂集团已经超越了所谓的流通零售业的范畴，它是日本产业界的领导企业，很少有人会否认这一事实。对众多企业来说，伊藤洋华堂占绝对优势的组织管理能力与它其他方面的优势一样令人瞩目。
为了使沟通的效果更为突出，伊藤洋华堂要求它的各级管理者与员工之间的谈话方式必须要能使人信赖，并学会倾听各种不同的声音。这也是该公司对合格的商店主管的要求之一。实际上，在日本的企业中，很少有像伊藤洋华堂那样，对商店主管们的沟通能力提出那么严格的要求。
伊藤洋华堂的某位商店主管与部下的良好沟通，曾使许多人深感佩服。在那个店里，包括临时工在内，共有员工500人左右。那位主管的不凡之处在于，只要有机会，他就会轻松愉快地向临时工们打招呼问好。
如果再细致地观察，就能发现对于那些在卖场担任管理职务、掌握领导权的女性，他会特别注意和她们打招呼。可以说在任何一个卖场，都必然会在年龄、工作年限相近的团体中，有一位掌握领导权的女性，她们被周围的人视作权威--"有什么事去问她，就清楚了"。而在上司眼中，她们也是那种"要是闹别扭，那就麻烦了"的重要女性。如果能够跟这样的一些人进行良好的沟通和交流，那么就能使她们的力量得到充分发挥。商店主管正是在充分认识到这种重要性的基础上，把她们看做现场的领导，愉快地向她们问好。伊藤洋华堂的创业者伊藤先生也曾说过：工作人员必须去倾听现场顾客的声音，到现场去询问顾客"有什么要求"，这样就能够尽早了解顾客的需求，这也是商店主管成为现场倾听者的意义所在。
要想成为出色的商店主管，就必须善于倾听他人的声音，并关心他人。也就是说，有必要让自己成为部下的倾诉对象，并懂得如何做一个好的听众，这样才能建立起良好的沟通。为此，要尽量抑制自己的任性，把重点放在沟通对象身上。这样，听人说话的能力也会有所长进。
作为一个以个别管理为中心来管理员工的公司，伊藤洋华堂还要求管理者在与员工面谈时，要经常表扬对方的长处，并提出对方应改善的地方，通过这样的工作，让员工获得自我完善。主管平时与临时工、新进员工的接触并不多，但正因为如此，向他们打个招呼问好，问一些简单的问题，随便聊聊天，这些都是很重要的沟通与交流。
总之，沟通能力是管理者最基本的素质。沟通的重点不是说，而是倾听。倾听是人类沟通最有效的工具之一，可惜的是，大多数管理者都不太擅长倾听。只有少数管理者懂得如何倾听，并把它应用到实际的管理工作中去。倾听别人说话可以说是管理者有效沟通的一个重要技巧。众所周知，最成功的管理者，通常也是最佳的倾听者，唯有倾听才能使沟通无障碍。
“人们日常生活当中做出的习惯性行为实际反映了客观情况与他们性格间的一种特殊对应变化关系。”
——心理学家莱恩
让下属先说把脉很重要
一个中医在诊断病人之前，都会有个望闻问切的过程，因为只有这样才能把握住病情，从而对症下药。同样，一个聪明的主管在和下属沟通时，应该是会选择让下属先说，主管则在一旁耐心地听，在听的过程中去分析下属的个性以及近段时间出现的一些问题，从而找出有效地劝说或者鼓励方式，达到事半功倍的效果，日本西武铁道集团老板堤明义就是一个深谙此道的人。
堤明义1934年出生于兹贺县。29岁的时候，他继承了父亲堤明康次郎的事业，并以其杰出的经营才能快速推动了集团的发展，他个人也一度以210亿美元的资产成为世界首富之一。在父亲去世后，堤明义继承了父亲所开创的事业。这一时期，土地大幅度增值，正是发展事业的大好时机。因此，他大力投资于大饭店的建设。西武铁道集团所属的王子大饭店，是日本规模最大的连锁饭店。在全世界的大饭店当中，名列第四位。王子大饭店一共有46家，有11166个房间。这些大饭店可以分为都市大饭店和观光旅游大饭店两类。都市大饭店以东京王子大饭店为代表，有484个房间，而房间最多的阳光王子大饭店，有1166个房间。度假观光大饭店是最令堤明义感到骄傲的，这类饭店竞争力强，收入高。较典型的是箱根王子大饭店，可以说算得上是日本度假观光饭店中等级最高的。
堤明义能够使事业得到巨大的发展，这与他注重沟通和善于沟通是分不开的。在他最开始准备投资饭店的时候，曾经遭到了集团内部不少人的反对。原因是堤明义的父亲堤明康次郎在临死的时候，曾经规定，不能够轻易动他留下的不动产。但是，堤明义认为当时是一个发展的好时机，于是他充分发挥了他那独特的沟通才能，对于每个反对他的人都安排单独的会面，他先是坐在反对者对面听反对者的理由，以及他们的顾虑，在听完之后，他对每个人的心理也都了解得差不多了，然后通过讲道理，一条一条地说明利弊关系，一个一个地说服，终于使得投资大饭店的想法得以实施，并得到了集团内部的空前支持，从而为西武铁道集团后来的辉煌发展迈出了关键性的一步。
堤明义强调，作为一名管理者，如果没有良好的沟通能力，那就无异于讲演家没有声带一样，是万万行不通的，而且，沟通中重要的就是先听别人说，然后再去说服别人。
沟通过程要善于观察
作为主管来说，仅仅做到让下属先说还不行，更重要的是要练就一双火眼睛睛，在倾听和交流的过程中注意观察、善于观察，从对方的一些细节中来获取信息。有这样一个历史故事：且说有一个将军，在一次战斗当中被对方擒获，然后被押回了对方大营。
这一位将军也算得上是一位铮铮汉子。从被敌方擒获以后，就没有想过要投降敌人，抱着必死的决心，丝毫不肯向对方低头。不管是谁来劝他投降，他都怒目相视，决不理睬。
敌方的国王也敬佩他是一个有骨气的大将，越发地盼望着这个将军能够投降自己，为自己所用。可惜的是，不管怎么劝说，这位将军还是毫不理会。国王为此感到无可奈何，但又很不甘心。这个时候，国王的一名随从过来说：“国王请不用担心，依属下的看法，这位将军虽然现在表现得还很强硬，但是只要我们坚持劝说下去，他迟早会投降的。”国王将信将疑地说：“我派人劝说了那么久都没有任何的效果。何以见得他定然会投降啊？”那个属下道：“属下刚才去劝降的时候，见到有灰尘从天棚掉下，落在将军的袍袖上面，他居然能够查觉，并小心地把灰尘掸掉。试想，一个人若是早把生死置之度外，怎么还会顾得上吝惜身上的袍服呢？”国王听到后，觉得极有道理，于是坚持劝降。终于，在国王的努力之下，那个将军还是投降了国王，并成为国王手下的一个得力帮手。
寓言中的那个属下通过将军掸掉身上的灰尘这一个细小的细节，就做出了精确的判断，为国王的劝降工作立下了大功。这名属下可称得上是真正的深谙察人交流之道。管理者应该像那名属下一样，通过察言观色来揣摩对方的行为，捕捉其内心活动的蛛丝马迹，探索引发这类行为的心理因素。要善于观察，才能够使交流更加便利、更加有效。
这大概能够为管理者从日常行为中观察下属，从而能够得到一个全面的认识，让沟通不拘一格提供理论依据。
所以，管理者不但在与下属的面对面交流当中才能够得到他所希望得到的信息，而且还能够通过在对下属的日常观察当中，得到对自己有用的消息。比如，我们能够从以下一些人的在交流工程中的习惯性动作当中，来判断出一个人所具有个性特征：
1、手插裤兜者。双脚自然站立，双手插到裤兜里面，时不时拿出来又插进去，这种人性格比较胆小谨慎，凡是三思而后行。在工作中他们最缺乏灵活性，往往用最呆板的办法来解决许多问题。他们对突如其来的打击或者失败心理承受能力比较低，在逆境中更多的是怨天尤人，垂头丧气。
2、双手后背者。两脚自然并拢，双手背在后面。这种人大多数在情感上比较急躁，但他与他人交往的时候，关系处得比较融洽。其中最大的原因可能就是他很少对他人说“不”
3、经常摇头者。经常以点头或者摇头亦表示自己对某件事情的看法的肯定或者否定。特别爱在社交场合上很喜欢表现自己，却遭到别人的厌恶。引起别人的不愉快。但是，经常摇头或者点头的人，自我意识强烈，工作意识强。看准一件事情就会积极地去做，不达目的决不罢休。
4、抖动脚跟者。喜欢用脚或者脚尖使整个腿部颤动，有时候还喜欢用脚尖磕打脚尖或者以脚掌拍打地面。这种人很喜欢自我欣赏，性格较为保守，很少考虑他人。然而在他人需要帮助的时候，他却往往能给一些意想不到的好的建议。
以上使一些从小动作中获取信息的小诀窍。总而言之，一个人的举手投足中。都很有可能包含着丰富的信息。我们的管理者们就是要在日常的生活中善于发现这些有用的休息，为我们的交流更加畅通有效而提供最好的条件。
一个萝卜一个坑，对不同员工采取不同方法
通过倾听和观察，主管对下属以及需要沟通的问题应该有了比较深刻的了解，但是要真正解开下属心中的解，使下属和你达成共识，还得下一番功夫才行。有的员工性格豁达，喜欢开门见山，有的员工比较爱面子，喜欢别人用含蓄的方式，有的员工在压力下才会有动力，有的员工则需要鼓励才能发挥干劲．．．．．所以呢，在交流的过程中，主管得“随机应变”，一个萝卜一个坑，根据员工的性格以及讨论的话题采取不同的策略。
班尼百货公司是美国第三大百货连锁公司，它创建于1903年。创办人詹姆士凯需班尼来自于宗教气息极为浓厚的家庭，因而他的经营哲学即是与宗教息息相关的“黄金律”：我们要别人怎么对待我们，自己也要怎么对待别人。根据这一个原则，班尼在管理生活当中说，就确定了一个非常重要的有原则，就是对待不同的员工，要有不同的方法。班尼说，在这个世界上，每一个人都是与众不同的，每一个人都是独一无二的。所以，我们不能够按照统一划齐的标准来对待所有的员工。毕竟，每一个人都有自己的个性，都有自己独特的一面。
班尼举了个例子说：曾经有两个员工，在最开始表现都不是很好。班尼知道这两个人个性不一样。于是，班尼就分别把这两个人叫到办公室来，一个采取严厉批评的办法，狠狠地数落他；而对于另一个员工则不断地鼓励，发现一点好的进步都给予表扬。班尼说，虽然我采取的手法不一样，但是最后所达到的目的却是一样的，那就是让两个员工都变得努力，工作越来越上进。这是因为，这两个员工的性格不一样，所以我才会针对不同的人，采取不同的方法。
班尼百货公司的管理方法无疑为我们提供了榜样。这个世界，事物千差万别，才最终构成了我们这个多彩的世界。人也一样，不同的人会有不同的个性。在交流的时候。管理者如果能够针对不同人的个性对症下药，那么交流起来也会变得容易得多。总而言之，管理者千万不能拘泥于所谓的管理模式，而不顾每一个员工的具体情况。对于管理来说，永远都是只有适合的才是最好的。
其次，在工作中能够保持良好的和稳定的情绪状态。例如：有较强的耐力，能够经得起高强度的体能消耗；面对别人批评时，与同事、领导和客户发生冲突时，能够克服烦躁的情绪，保持冷静。
最后，当自己处于巨大的压力下或产生可能会影响工作的消极情绪时，能够运用某些方法消除压力或消极情绪，避免自己的悲观失望情绪影响他人。
总之，主管的执行力是多种素质的结合和表现，其中认识水准是关键，思维能力是基础，团队精神是保障，坚韧性则是最终体现，主管只有把这几个问题处理好，才能提升自身的执行力。
提升下属执行力
主管不仅仅要提升自己的执行力，还要提升下属的执行力，只有这样，整个团体的执行力才会有提高，提升下属执行力的方法有：
1、写岗位职责说明书，把任务落实到每个员工头上，下达的任务要明确，具体。
2、建立合适的员工激励体制，鼓励下属工作；
3、处理不合格的人员，提高整个团队危机意识和竞争意识；
4、聚焦重点工作，和承担重要工作的下属要经常沟通，随时检查和督促；
5、出击薄弱环节，对于队伍中工作能力稍差的员工要给与学习和提高的机会，提高整个队伍的执行力水准；
6、及时协调下属之间以及自己与下属之间的误解与冲突，保证整个团队的和谐和协作。
三流的点子加一流的执行力，永远比一流的点子加三流的执行力更好。
——日本软银公司董事长孙正义
管理靠执行落到实处
执行力是企业生存、发展乃至卓越的关键所在。执行力，就个人而言，就是把想干的事干成功的能力；对于企业，则是将长期战略一步步落到实处的能力。我们知道每个企业都有自己的制度、管理规则等等，但是这些规定只是纸面上的东西，如果不落到实处，再漂亮也没用，相反即使是一些最简单的规定，如果能够真正落到实处也能产生巨大的力量。
一个基业常青的企业一定是将规则认真执行的企业。美国“旅馆大王”希尔顿的理念是微笑服务。希尔顿要求他的员工，不论如何辛苦，都必须对顾客保持微笑。“你今天对顾客微笑了吗?”是希尔顿的座右铭。在50多年中，希尔顿不停地周游世界，巡视各分店，每到一处同员工说得最多的就是这句话。即使在美国经济萧条的1930年，旅馆业80％倒闭。希尔顿旅馆在同样难免噩运的情况下，他还是信念坚定地飞赴各地，鼓舞员工振作起来，共渡难关。即便是借债度日，也要坚持“对顾客微笑”。在最困难的时期，他向员工郑重呼吁：“万万不可把心中的愁云摆在脸上，无论遭到何种困难，‘希尔顿’服务员脸上的微笑永远属于顾客!"
他的信条得到贯彻落实，"希尔顿"的服务人员始终以其永恒美好的微笑感动着客人。很快，希尔顿饭店就走出低谷，进入了经营的黄金时期，他们添加了许多一流设备。当再一次巡视时，希尔顿问他的员工们：“你们认为还需要添置什么?”员工们回答不上来。希尔顿笑了：“还要有一流的微笑!”他接着说：“如果我是一个旅客，单有一流的设备，没有一流的服务，我宁愿弃之而去住那种虽然设施差一些，却处处可以见到微笑的旅馆。”微笑给希尔顿公司带来了巨大的成功，不仅使希尔顿率先渡过难关，而且发展成为在世界五大洲有70余家分公司，资产达数亿美元，当今全球规模最大的旅馆业公司之一。
很多公司的规章里都有“顾客至上”这条条文，然而只有希尔顿把这条条文真正落到了实处，号召员工把微笑当成一生的工作来坚持，随时随地保持微笑。
任何事情，你只要坚持下去，就会得到回报，管理也是如此，只要你执行了，管理就有成效，你就会获得成功的奖赏。
执行才会有成效
作为建国后国家投资兴建的第一座百货大楼，王府井百货大楼赢得了太多的荣誉。但是在市场竞争日益激烈的今天，它已经逐渐失去了“中国第一店“的风采。王府井百货公司为了重振“中国第一店”的风采，1996年邀请了著名的咨询公司麦肯锡为其设计集团的主业连锁经营方案。同年，请安达信公司开发了计算机管理信息系统。1997年，麦肯锡又为他们进行了市场营销和广告总体策划。但是，这所有的一切都只是落在了纸上，没有落到实处。耗资500万请麦肯锡做的战略规划方案没有最终贯彻下去。说与做的背离，使得王府井百货公司失去了在市场上重塑第一店的机会。
可以说，执行是连接组织战略与目标实现的桥梁，缺少强大的执行力，组织的战略目标将是无本之木，无之水源。企业的不成功并不是缺乏制度，也不是缺乏发展战略，不是缺乏资金，不是缺乏产品，而是缺乏持之以恒的执行力。战略决定方向，执行决定成败。能否把既定的战略执行到位是企业成败的关键。战略是什么，战略就是一种持之以恒的承诺，一定要持之以恒，一定要坚韧不拔，认准了就要坚决去干，决定的事就必须坚定不移地推进，不到黄河不死心，不上泰山不回头。
在管理界有句俗话，叫做“三分策划、七分执行”。没有执行，制度就形同虚设；没有执行力，管理就不能真正落到实处。仅有战略，并不能让企业在激烈的竞争中脱颖而出，而只有执行力才能让企业创造出实质的价值。曾经有一位著名的企业家讲：“一家公司和它的竞争对手之间的差别就在于双方执行的能力”，“执行正成为企业成功的一个关键因素”。
所以，如何提高执行能力，是各公司最关心的课题。成功的企业，20%靠策略，60%靠企业各层管理者的执行力。我国的企业已经纷纷认识到“执行”的重要性，并以“执行”的好坏来判断企业或个人的“执行力”高低，更有一些管理学家把2003年定为企业“执行年”。
一个主管，如果仅有规划、战略，但不能把它落到实际的行动中去，那么就不会有任何成效。
记住，成效是做出来的，是执行出来的。
“温州人看到有生意可赚，第二天就弄台机器运转起来，机器可以放在家里或朋友的仓库里，行了，再盖厂房，厂房大了才请管理人员，这要是在其他地方，半年也论证不下来。“
——前温州市委书记董朝林
快鱼法则
“大鱼吃小鱼“以往被视为常理，可是在信息社会的市场竞争中，有时不论大小而论快慢，“快鱼吃慢鱼”的事时有发生。有人曾形容说，美国人第一天宣布某项新发明，第二天投人生产，第三天日本人就把该项发明的产品投入了市场。加拿大将枫叶定为国旗的决议在议会通过的第三天，日本厂商赶制的枫叶小国旗及带有枫叶标志的玩具就出现在加拿大市场，行销火爆，而作为“近水楼台”的加拿大厂商则坐失良机。人们把市场竞争中这种“不快即死”的现象称为“快鱼法则”。
现代社会一切竞争都围绕着速度，与速度密切相关。谁抓住了速度，谁就走在了时代的前头，抓住了未来。因此思科CEO钱伯斯认为：新经济时代，不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。
以硅谷为例：硅谷的每家新公司自诞生之日起，面临的都是白热化的竞争环境，你的公司知道的商业模式别人都知道，你的公司操作的管理方法别人也都知道，你必须靠一种新技术来增强竞争力，而留给你发展的时间尺度都非常短，你必须使自己的公司迅速成长，否则，稍一疏忽、怠慢，你就会被对手排挤掉。
比尔盖茨深深地了解这一点。在微软公司若干重大危机关头，他总是采取果断措施，抢在别人前面，因而获得了成功。
20世纪80年代，美国莲花公司在"莲花1--2--3"研制的基础上，乘势为“麦金塔”电脑开发软件，名为“爵士乐”。盖茨在透彻分析和比较“莲花1--2--3"的优劣后，决定超越莲花，尽快推出世界上最高速电子表格软件，并给该软件定名“超越”，在整个设计过程中，盖茨紧紧盯着莲花的进程，惟恐落后于人，并一再加快“超越”的研制步伐，决心抢在“爵士乐”之前吹响“超越”的号角。
在盖茨与操作人员的共同努力下，"超越"整整比莲花公司的"爵士乐”提前5个星期问世。而就是这5个星期决定了"爵士乐"的命运。到1987年，市场报告表明："超越"以89％比6％的悬殊比分，远远超过了“爵士乐”。
"快鱼吃慢鱼"时代，对企业执行任务的速度提出了更高的要求，没有速度要求的执行力不可能为企业在如此激烈的市场竞争中获取优势，特别是在信息技术和互联网技术提供了更快更低成本获取信息的方式下，决策的速度进一步提高，要求执行力能尽快跟上决策的速度。
温州人的执行速度
衡量执行力需要速度，这也是个非常重要的环节。执行力归根到底就是一个速度问题，一件事让一家公司做要花七天时间，但是另外一家公司却需要花一个月才可以把这个事做好，之间的差别是什么?所谓的效率问题，其实就是速度问题。怎样才能有更好的执行，速度才是最重要的。
温州人以经商为名，其诀窍不在于其聪明，而在于其善于抓住机会并且以最快的速度来执行。曾看到过一个有关温州商人的快速反应故事：
1992年金秋，上海街头梧桐叶黄了，诱人的糖炒栗子满城飘香。某晚，酒足饭饱后，长住上海大方饭店的温州乐清五金机械厂朱厂长逛街去了，他把这种消闲称为“跑信息”，或者说“捡钞票”。拐出延安东路就是热闹非凡的大世界，一家食品店门口排长队买糖炒栗子的人们引起了朱职业性的条件反射。这些年来，朱悟出了一条发财真理：“凡是人群密集的地方，一定有财神爷在微笑。”
朱开始仔细地观察，他发现急于尝鲜的上海人买了糖炒栗子后，都急猴似地咬着、剥着吃，而常常又把栗子内核弄得四分五裂，嘴边一副狼狈相。
“能不能搞个剥栗器?”（“信息发生器”在朱的大脑里启动了。他迅速画出了剥栗器的草图，材料用镀锌铁皮，成本每只0．15元，出厂价0．30元......10分钟后，朱推开了商店主管室的大门。主管认为：这是一项发明，顾客肯定欢迎，不过，上市要越早越好，两个月够不够?朱笑了：两个月?我一个星期后就送上门。主管不相信：这审批、核价什么的，没两个月怎么行呢?
当晚，传真将剥栗器草图传回了朱在温州家乡的工厂，一副模具两个小时就出来了，冲床开始运转。3天后，一卡车剥栗器涌进了大上海，大大小小商店门口的糖炒栗子摊主成了朱的经销商。
朱厂长看到上海人剥板栗有困难，就在别人都还没有发现这一商机之前，抢先、立即用最快的速度去解决人们的困难。可以说，这个朱厂长是一个快速有效的执行者。
执行力要求快速行动、简洁明快。因为我们战斗在变化最快的社会里，速度已经起主导作用了，速度就是一切，快慢决定成败。
在快速变化的市场环境下，企业的执行力已成为企业的核心竞争力。在某种程度上说：关键不在于你做什么，而在于你如何做、如何尽快地做好。
如何成为快鱼
在这个节奏快得让人吐血的时代里，快就是机会，快就是效率，速度就是一切。日本著名企业家盛田昭夫说：“我们慢，不是因为我们不快，而是因为对手更快。如果你每天落后别人半步，一年后就是一百八十三步，十年后即十万八千里。”与时间赛跑，比别人跑得更快才有赢的机会。要想成为竞争的胜利者，管理人员就要让自己的团队成为具有高速度的快鱼。当然，要想具有高速度，可以从以下几个方面努力：
一、强烈的求胜欲望
欲望是一切行动的源泉，是人生必备的条件，也是支持人生的动力。只有具有强烈的求生欲望，才能促使人去寻找机会，抓住机会，欲望越强，情绪就越高，意志就越坚定，人的能力越能发挥到极致，同时也会有很快的行动速度。《狼图腾》出版后，其“狼性原则”的思想受到很多企业家的推崇，狼有三个特性，第一、嗅觉特别灵敏，哪里有血腥味就会冲过去，这个解释为商机；第二、寒天出动，就是市场的状况再险恶，也不会畏缩；第三、通常都是成群结队，而这三点都源于狼强烈的求胜欲望，对于企业来说也是如此。
二、主动精神
一个人要提高执行力，必须得有主动投入的精神，仅仅会做还远远不够的，还要有工作意愿，充分发挥主观能动性与责任心，在接受工作后应尽一切努力并想尽一切办法把工作做好。初次听来，这似乎只是一条普通的定义，但细细品读后，反而觉得它更像一种面对人生的态度，其实现在决定一个人能否成功，主要不取决于天资聪明，而取决于对生活、对工作的态度，只有主动愿意去做事情的人才能善于把握机会，也才有可能不断提高自己的执行力和工作效率。
三、善于学习乐于学习
很难想象，一个不善于学习，做事一成不变循规蹈矩的人或者组织会具有很高的执行力。一位哲学家曾说过：“未来的文盲不是不识字的人，而是没有学会怎样学习的人。”学习能力、思维能力、创新能力是构成现代人才体系的三大能力，其中，善于学习又是最基本、最重要的第一能力。只有善于学习、乐于学习，才能不断提高自己的能力和素质，也才能提高自己的工作水平和效率。
四、善于分析判断，应变力强
现在是一个信息爆炸的时代。面对众多的信息我们必须具备分析判断的能力，才能摘取有效的信息运用；同时，面对日益变化的信息，我们必须具备很强的应变能力。远的不说，在证券市场，鼠标早击和迟击十分之一秒，是否成交或成交价格就有很大区别。照相机为什么设计了千分之一秒和万分之一秒快门，原因就是万一之差，本质上就已经截然不同。
机会是为有准备者提供的，快速应变能力往往并不表现为一时的灵感，更多的是找已久的时机在瞬间出现。对于客观环境和市场形势可能出现的变化，我们必须提前作出预测，并备有应付各种变化的预案（不管成文还是不成文的）。很多人都懂得去做这方面的准备工作，为事业的发展设计了很多种“可能”，并且根据时机的变化而调整策略。可以说，善于分析、快速应变能力是在竞争日益积累、变化日益迅速的今天有效执行的必要条件。
当然快与慢是辩证的，因为快速执行并不是要求我们为了完成目标而不计后果，不是为了抢速度而降低我们的质量标准。迅捷源自能力，简洁来自渊博。管理者的快速执行首先要建立在强大的思维能力基础之上。杰出的管理者能够不断探寻业务模式和事物的因果关系，能够尝试从新的角度（同事角度、客户角度、竞争对手角度、公司角度、创造性角度）看问题。
要像老板一样思考，疯狂追求细节。
——美晨集团人力资源总监许锋
魔鬼在细节之中
密斯凡德罗是20世纪世界四位最伟大的建筑师之一，在被要求用一句话来描述他成功的原因时，他只说了五个字“魔鬼在细节中”。他反复强调的是，不管你的建筑设计方案如何恢弘大气，如果对细节的把握不到位，就不能称之为一件好作品。细节的准确、生动可以成就一件伟大的作品，细节的疏忽会毁坏一个宏伟的规划。
其实不仅建筑设计如此，做任何事情都如此。无限的爱（组织）日用品和化妆品连锁超市DM在德国遍地皆是。30年前，格茨维尔纳白手起家创建了DM连锁店。他有自己的一套注重细节的经营理念，有的地方还会为注重细节做出一些特别“古怪”的行为。当维尔纳走进一家DM分店时，他要求分店经理拿扫帚来。这家分店的经理把扫帚递给维尔纳，非常疑惑地说：“维尔纳先生，我不明白您要它做什么？”维尔纳指着地下的灯光说：“您看，灯光的亮点聚在地上，什么用处也没有。”于是，维尔纳用扫帚柄拨了一下上面的灯，让灯光照在货架上。
这样的小事也要大老板过问，并且亲自动手，岂不把他累死？可就是这样一个大老板，现在已拥有1370家连锁店、两万名员工，2002年的销售额高达26亿欧元。维尔纳也是同行业中最富有的，2003年年初时他的个人财产达到9.5亿欧元。维尔纳解释他注重细节的用意时说：“这样做给人留下的印象远比下达批示深刻得多。当然，我不可能每天到所有的分店跑一圈，每一个细节都不放过，但是，‘商业教皇’布鲁诺蒂茨说得对：‘一个企业家要有明确的经营理念和对细节无限的爱’。”
作为一个主管，不需要、也不可能事必亲躬，但一定要明察秋毫，能够在注重细节当中比他人观察得更细致、周密，做到能够细致，像维尔纳那样，在某一细节的操作上做出榜样，使员工有效法的标本，并形成一种威慑力，使每个员工都不敢马虎，无法搪塞。只有这样，企业的工作才能真正做细。
管理也要注意细节
一般人认为，企业的管理者不应关注细节问题，而只需把握企业的主干——生产、经营和销售等方面的大原则就可以了，各种具体的细节问题应完全放手让部属干即可。其实这是一种欠妥的管理方法，卓越的领导人从来不会对细节问题撒手不顾，反而会在适当之时对它追根究底。
《执行》的作者拉里博西迪在GE工作过20年。全球500强企业里，有220个CEO是从通用电气里出来的。拉里博西迪认为，在通用，CEO的工作关注两个要素：人和资源。结果要做到最好，就要在过程中对细节疯狂的追求。战略也好，理念也好，最后要达成的成果也好，都要落到实处，步步为营。你追求细节有多深入、多执着，执行力就有多好。
美国国际电话电报公司行政负责人哈罗德吉宁就是这么一个杰出的管理者。他在美国管理界颇负盛名。他的名字常与“天才的、雄心勃勃的、坚韧不拔的、强有力的、苛求的和成功的”这样一些词连在一起。
“苛求的”吉宁对力求掌握事实几乎达到了着魔的地步，这恰是他的管理方法的基本内核和他取得成功的关键。他有着过目不忘的记忆力和速读能力，能完整准确地回忆起几年前下属提出的一项资本要求和预定目标。吉宁喜欢亲手掌握原始数据，不愿让他的职员把材料提得太精炼。他曾经说：“有许多事不需要我知道，可是事后我要知道这是怎么回事。”吉宁发现问题时，会很快地行动起来并要求下属介绍详细情况，以便及时解决。他的一位行政主管说过：“在国际电话电报公司由吉宁一手解决的问题——有许多是小问题——比其他任何一家大公司都要多。”
也许有人要说这种管理方法太婆婆妈妈了，其实不然。正是由于吉宁对“确凿事实”持之以恒的追求、严谨的工作作风和细致的办事原则，才使该公司在他的领导下，由1959年的年销售额7．65亿美元发展成1977年年收入超过118亿美元，并且在全世界93个国家拥有员工35万人。这些功绩虽然靠全体员工的共同努力，但在相当程度上得益于吉宁严谨细致的管理方法。他不仅把公司规模扩大了10倍，而且把它变成了一台协调有效的机器。
诚然，作为一个公司的领导和管理者，宏观调控固然需要，但微观掌握更不可少。只有对细节问题疯狂追求，对细节追根究底，才能掌握全部的真实，才能让细节发挥效应，提高决策和解决问题的能力。
细节来源于“用心”
我们要求把事情做细，关注每一个细节，做起来也简单，只有两个字，“用心”。“把事情做细，注意细节”是一种修养，也是一种能力，是靠日积月累培养出来的。而这种培养是必须用心去浇灌的。曾有一位医学院的教授，在上课的第一天对他的学生们说：“作为一名医生，最要紧的就是你要胆大心细！”说完，便把一只手指伸进桌上一只盛满尿液的杯子里，接着再把手指放进自己的嘴里。随后教授将那只杯子递给学生，让学生们也学着他的样子做。每个学生都把手指探入杯中，然后再塞进嘴里，并强忍着呕吐。看着这种情况，他微微笑了笑说：“不错，不错，你们每个人都够胆大的。”但接着教授难过起来：“只可惜你们看得不够心细，没有注意到我探入尿杯的是食指，放进嘴里的却是中指。”
在工作中有很多情况都是如此，你不用心去做，即使你想把事情做细做好，那也是不可能的，因为细节需要的是用心。
用心去做才能做细做好还有一个有名的例子。加加林是全世界第一个太空人，然而在入选之前有20多个宇航员候选，他的脱颖而出靠的就的他的用心做细。原来，在确定人选前一个星期，航天飞船的主设计师罗缪夫发现，在进入飞船之前，只有加加林一个人脱下鞋子，只穿袜子进入座舱。因为加加林留心到座舱就算是平时训练也是需要保持清洁的。就是这个细小的举动一下子赢得了罗缪夫的好感。加加林通过一个细节，表现了他珍爱他人劳动成果的修养和素质，使他成为遨游太空的第一人。
细节成就执行力
世上不可能有真正的完美，但应该有一个追求完美的心态，并将其作为工作习惯。目前，很多企业虽然有远大的目标，但在具体实施时，由于缺乏对完美的执着追求，事事以为“差不多”便可，结果是：由于执行的偏差，导致许多“差不多的计划”到最后一个环节时已经变得面目全非。
企业经常面对的是看似琐碎、简单的事情，却最容易忽略这些事情。其实，无论企业也好，个人也好，无论有怎样辉煌的目标，但如果在每一个环节连接上，每一个细节处理上不能够到位，都会被搁浅，而导致最终的失败。“大处着眼，小处着手”，与魔鬼在细节上较量，才能达到管理的最高境界。
沃尔玛是世界"零售第一巨头"，他们对服务细节的完美追求让人瞩目。
就拿员工微笑的标准来说，沃尔玛规定，员工要对3米以内的顾客微笑，甚至还有个量化的标准：“微笑时要露出8颗牙"；为提高服务水平，还规定员工回答顾客提问时，永远不要说“不知道”。沃尔玛曾经以天天平价著称，但今天我们真正去买它的东西时发现其实也便宜不了多少，今日强大的沃尔玛帝国的成功，就是因为它注重了一些人微的小事和细节。
但现实中有诸多的管理者对细节不够深人，不够执着，对细节欠缺强而有力的执行力度。要么是对细节视而不见，麻木不仁、从不细究，要么是想到了却敷衍了事，不能养成一种习惯。
其实，企业核心竞争力的大小往往就取决于企业要素中最薄弱的细节，也就是所谓的木桶理论。企业要想做好、做强，必须从产品设汁、价格政策、渠道建设、品牌培植、技术开发、财务监控、员工培训、文化理念、战略定位等各方面一一做到位才行，任何一个细节的薄弱都有可能导致企业的最终失败。
企业只有在细节上不断磨练，才能使产品更贴近消费者，更人性化，更有人情味。以戴尔为例，直销、低成本、供应链管理是其制胜的法宝。但它却难以复制，戴尔管理模式难以复制的根源也是在于细节管理上。比如戴尔公司在每个媒体上所刊登的电话都不同，目的在于要从电话打入量上，来检验媒体的传播率，从而选择在那些最有效的媒体上进行持续广告刊登。再如公司内部的每条记录都包括四项以上的数字，这些数字使戴尔的成本降得不能再降。这些精细化管理，是戴尔能够在极短的时间内从一家默默无闻的小公司成长为IT界巨擘的主要原因。
可以说，未来市场的竞争将是细节的竞争，企业只有注意细节管理，在每一个细节上都用足工夫，才能使企业和产品充满活力、青春。
成与败就差在细节上，有时并不是差很远，更多时候就只差那么一点点，甚至近在咫尺，绝对能看得见、摸得着。不过，就是这—点，却是要经过非凡的努力，要靠智慧和勤奋才能获得。
不要小看细节的作用。日本的丰田汽车构造、性能跟美国同型的汽车几乎是一样的。可是丰田汽车在世界上却是销量第一的，原因是它比其他同类汽车的密封系数高1％，省油1％，噪声小1％。可能许多人认为实际上没差多少，但这就是距离。正是因为这么一点点距离，1％的距离，从而就有了成功与失败的反差。
细节造就完美的执行力，我们追求细节有多深入、多执着，执行力就会有多好。
军队不能够仅靠指挥官冲锋陷阵来获取胜利，一个企业仅靠领导者的个人能力也无法成功。这正是每一个现代企业都要强调“团队精神”而不提倡“单兵作战”的原因。
——斯蒂芬罗宾斯
纪律
纪律是管理的依据，如果没有纪律的约束，整个团队就毫无生命力可言。团队绩效要靠纪律来保障。
当艾柯卡接管克莱斯勒的时候，发现纪律的缺乏使这个美国第三大汽车公司陷入了一片混乱当中，各行其是。指挥无效正是导致公司濒临破产的根本原因。而在他采取了强化公司纪律的有力措施之后，这种情况就开始好转起来。
同样的情况，也发生在其它的企业中。詹尼1959年在国际电话电报公司（ITT）的时候，ITT公司是由分设在49个国家的分公司组成的一个大企业。不仅在公司总部的工作人员毫无生机，那些主管海外事业部的人更是整天无所事事。经过整理小组的调查之后，詹尼决定从严明纪律着手，在所有分公司负责人参加会议的工作上，他宣布了三条新的工作纪律，所有人都必须遵守，否则将严厉查处。这三条纪律如下：一是每一个分公司，都必须不折不扣地执行总公司的命令；二是每个分支机构必须按月向总公司汇报自己的财务状况，包括预算、营业收入和支出情况；三是每个分公司必须定期向总公司报告自己的经营环境、面临的竞争对手和市场情况。为了保证纪律的顺利实施，又宣布，当总公司派出的监督人发现分支机构的负责人不称职或者不服从命令的时候，有权撤换。在此期间被解雇的人，一律不发退休金。经过这一系列措施的实行，迅速使得ITT走上了正轨，再加上其它的经营之道，ITT恢复了昔年他在国际舞台上的地位。
艾柯卡认为，一个团队不能离开英明的纪律。所谓纪律激励法就是用纪律和制度来约束和规范执行者和操作者的行为的激励方法。它是一种负激励法，表现为只罚不赏。因为遵守纪律是理所当然的。而不遵守纪律应当受到制裁和处罚。艾卡柯认为，要发挥纪律的作用，要做到下面两点：
第一，纪律是多数人都能够遵守得了的，即纪律要合情合理。反之，如果纪律不够合情合理，不仅不能够起到遵守纪律的目的，而且可能使职工产生对立情绪，出现负面效应。
第二，只罚不赏。由于所定纪律是符合大多数人的利益，是合情合理的，因而大多数人都能遵守。这时，如果对遵守者都给予奖励的话，就违背了奖励的差异性原则，达不到激励的作用。
所以，作为主管，要想管理好企业，首先就要检查企业是否有严明的纪律以及是否在实际管理中严格实施。
后进分子
一个团队是由很多个水平不同的人（这几乎是一定的）组成的，决定其团队成绩的并非是水平最高的那个人或者全队的平均水平，而是取决于水平最低的那个人。要想提高整个团队的成绩，最重要的不是要加强提高水平高的队员，而是要努力让水平低的队员的业务水平提高，这就需要主管重视“后进分子”的问题。
或许，我们管理者可能会说，既然是作为“后进分子”，还不如将这些人从团队当中辞退出去，这样一了百了，简单又省事。从表面上看，这样的做法肯定是一个省事的做法。但是，对于企业的长远发展来说，这并不见得是一个最适宜企业长远发展的方法。因为对于企业来说，团队里面每一个人都是企业的一笔财富，是属于企业的资源。每一个人都蕴含着无穷的潜力，只是需要管理者去开发出来。任何一名员工的离去，对于企业来说，都是一种损失。另一方面，如果管理者轻率地把员工辞退了事，对于其他员工来说，这也是一个不好的信号，将会对其他的员工形成一定的心理压力，他们也许会产生“伴君如伴虎”的感觉，其他员工会认为这个管理者做事情太不留余地。这样一来，管理者在员工心目中的形象也会大打折扣，而且管理者的威信也会慢慢消失。
日本的UNY公司创立于1913年，经过数十年的惨淡经营，目前在日本的零售业营业额中排名第10，获利排名则在第四名。就获利率与营业额相比较，它可以算是日本零售业当中获利最高的一家。在零售业竞争十分激烈的日本，这是很不容易的成绩。UNY公司为什么具有这么高的获利呢？他的经营的理念与策略，有很多是值得我们学习的。其中最为重要的是，他们对于那些所谓后进员工的管理态度。
UNY秉承了日本企业一向对于员工的重视，他们一般很少辞退那些已经属于自己企业的员工。因为他们觉得，每一个企业成员都是企业的财富，是不能够轻易地放弃。但是，他们决不会对于那些影响团队业绩的员工坐视不管，相反，他们会采取大力气来管理那些所谓的后进员工。UNY的总经理西川俊男曾经说过：“企业中出现有的员工工作不积极，不上进，甚至还会影响其他员工的工作。这是每一个企业都难以避免的现象。关键在于，管理者用什么样的态度去处理这一些员工。这也是考查一名优秀的管理者和平庸的管理者的试金石”UNY对于那些后进员工，可以说是花费了不少的了力气。他们在公司里面设立了最佳突出进步奖，就是专门为那些后进员工们设立的。他们认为，只要一个企业里面的后进分子后有一个大的转变，那么整个企业的面貌都会有一个大的改观。
所以，在一个团队当中，管理者应该尤其注意对于那些“后进分子”的教育和转化。这些后进分子的转化，将会对全部团体的工作绩效的提高有着重要的帮助。所以管理者应该重视后进分子的管理工作。
竞争机制
大家都听说过沙丁鱼吧？这是欧洲人饭桌上的一道不可缺少的美味。但是在过去的远洋运输当中，沙丁鱼常常会在运输过程当中死亡。因此，这个问题长久地困扰了很多的鱼商。他们绞尽脑汁，想尽办法，但是在上岸之后总是不能够得到大量的新鲜的沙丁鱼。
但是在有一次，一位船长意外发现，这一次运输当中他船里所有的沙丁鱼在上岸之后，每一条都是活蹦乱跳的。船长觉得很奇怪，于是他就把负责装运地水手找来询问这一次装运和运输与以前有什么不同。
那水手被找来以后，想了一阵对船长说：“这一次与前几次事有很大的不一样。”船长急切地问：“到底是有什么不一样阿？”那水手说：“这一次在装船的时候，由于鱼槽的数量不足，我们就只好将鲇鱼和沙丁鱼装在同样一个鱼槽里面，这就是与前几次的不一样。”
船长听后，恍然大悟。他高兴地说：“原来是这样，我知道了。”原来，这都是鲶鱼的功劳。由于鲶鱼是一种生性好动的鱼类，喜欢东游西窜。于是将“死水一潭”的沙丁鱼给惊动了。由于他们见到这种异常的同类很畏惧，生怕被吃掉，便一改懒得游动的习性而紧张地快速游动，把一舱搞活了，待到船靠岸的时候，这些沙丁鱼每一条都还是活蹦乱跳的了。
一向懒得游动的沙丁鱼在鲶鱼的威胁之下，也不得不改变往常的脾气，对这些鱼保持戒心，使得自己活蹦乱跳起来，从而挽救了自己的生命。这其实也说明了，在现代企业管理当中，为了保持团队内部的活力，可以采取一些非常的手段，来提高团队内部的竞争性，从而提高团队的活力。
沙丁鱼的故事告诉了管理者，不仅要识别人才，更重要的是建立一种公平的竞争机制，创造一种激励氛围，使企业可以“出人才”。只有在这种机制下，每一为员工时刻地保持着危机感，时刻保持着创新冲动。吉诺鲍勃奇悉心经营的美国约翰逊公司，从一个家庭化的小作坊一跃成为拥有近亿元资产的大公司，凝聚了他无限的辛劳和心血。他深谙用人之道，将竞争机制引入企业内部，用竞相来督促员工、鞭策员工、鼓励员工学超赶帮。员工们深知、干得好，干得快，钱也挣得多；出了重大差错，则会被开除，在这样的压力之下，大家都会尽最大的努力来干好工作。
所谓：“物竞天择，适者生存”，竞争是生物进化的动力，在一个团队里也如此，只有创造一个充分公平竞争的机制，才能促使员工更加努力地去工作，去充分的发挥自我的潜能，从而也才能从整体上提高团队的绩效。
最好的CEO是通过构建他们的团队来达成梦想，即便是迈克尔乔丹也需要队友来一起打比赛。
——通用电话电子公司董事长查尔斯李
雁行千里靠团队
最有用的管理学原理往往不是来自于书本。自然界的许多生物行为就包含了深刻的哲理，认真观察过大雁飞行的人就可以发现这样一种现象：
春来秋去的大雁在飞行时总是结队为伴，队形一会儿呈“一”字，一会呈“人”字。大雁为什么要编队飞行呢?
原来，大雁编队飞行能产生一种空气动力学的作用，一群编成“人”字队形飞行的大雁，要比具有同样能量而单独飞行的大雁多飞70％的路程，也就是说，编队飞行的大雁能够借助团队的力量飞得更远。
大雁的叫声热情十足，能给同伴鼓舞，大雁用叫声鼓励飞在前面的同伴，使团队保持前进的信心。
当一只大雁脱队时，会立刻感到独自飞行的艰难迟缓，所以会很快回到队伍中，继续利用前一只大雁造成的浮力飞行。
一个队伍中最辛苦的是领头雁。当领头的大雁累了，会退到队伍的侧翼，另一只大雁会取代它的位置，继续领飞。
当有的大雁生病或受伤时，就会有两只大雁来协助和照料它飞行，日夜不分地伴随它的左右，直到它康复或死亡，然后它们再继续去追赶前面的队伍。
大雁结伴飞行给企业管理者的启示是深刻的：一盘散沙难成大业，握紧拳头出击才有力量。任何一支团队，成员之间必须团结一致，大家心往一处想，劲往一处使，才能无往而不胜。
所以，主管的最重要的作用就在于使你的团队向大雁一样飞行，而不是单打独斗！
打造你的“篮球队”
大雁飞行的例子为我们提供了团队重要性理论，而体育界管理篮球队的实践为我们企业管理提供了可借鉴的经验。在篮球队里，如果每个人只求个人表现、忽视团队精神和相互协作，个人技艺再高强，如果不能协同一致，是很难获得胜利的。五个人组成的篮球队，与四个人组成的篮球队比赛，得分的差距不是5：4，而是5：0；美国众多职业篮球队之所以经常赢得冠军奖杯，关键在于其教练多为极为卓越的管理者，懂得让球队产生一种浓郁的"家人意识"，他们的球员也因此在千变万化的球场，愿意在必要的情况之下，牺牲个人得分的机会，在次次奏效的妙传当中，表现出大公无私、协调合作的敬业精神。因为全队的共进退，大幅提高了得分率，所以大多数球队都会获得最后的胜利。
隆巴迪是个有传奇色彩的橄榄球教练。他曾对朋友谈起球队的成功秘诀：“一个球员起码必须知道打球的基本规则，以及怎样打好自己的位置。其次，必须训练他跟别的球员搞好搭配。最重要的，还须使球员明白，打球必须发挥整个球队的作用，不能各打各的，不互相照应。球赛不是个人的明星式表演，我把这种精神称为‘团队精神’”。
“一个优秀的球队之所以不同于普通球队，关键在于球员是否相互关切、配合默契，这就是‘团队精神’。如果球队里充满了这种精神，这个球队一定可以稳操胜券。”
其实管理公司和管理篮球队有相通的地方，团队的建立和管理好比是在组织和管理一支篮球队。因为：
*篮球队的管理，意味着要在球员之间建立一种“至诚”的文化，使教练和球员融为一体。
*一个训练有素的主管，会精心挑选配合度高的球员，并使球员间产生一种“家人意识”，进而协调大伙儿发挥团队合作的精神。
*使所有球员的长处相得益彰，合为一体。
*每个人上下一心，共同追求胜利与成长。
*每位伙伴都可以分享成功的喜悦和荣耀。
*管理篮球队的做法在于互助依赖，协调合作。比赛的成功要靠教练的战略和球员临机应变的行动相互配合。
*拟出一个激励性高的报酬制度，既可符合团队能力，又能满足球员个人的需求。
声宝企业创办人陈茂榜先生也曾拿打篮球的道理来强调“团队合作”的重要性。他认为一家企业要发挥集体力量，就要以企业的"团队精神"为基础，如果每个人只求个人表现，忽视团队精神，那么就如同打篮球，纵然队员们个个都艺高技强，如果我行我素，大家不能协调一致，互相支持配合，通常是很难获致胜利的。
一些非凡的公司管理者好像有天生独特的再生能力，他们可以在很短的时间内，扭转乾坤，将一群柔弱的羔羊训练成一支如雄狮猛虎般的管理团队，所向披靡。每位成功的公司管理者几乎都拥有一支完善的管理团队。正如通用电话电子公司董事长查尔斯李所说：“最好的CEO是通过构建他们的团队来达成梦想，即便是迈克尔乔丹也需要队友来一起打比赛。”
在运动场上，我们为冠军的球队欢呼，赞美团队的精神；同理，企业界的主管若能好好运用这个原理，去建立、训练出一支精良的团队，我相信他们早晚也会打胜仗，赢得许多惊人的业绩。
团队凝聚力是关键
毫无疑义，团队的力量大于个人的力量之和。团队的力量是巨大的，有很多事情必须靠团队里每一个成员相互协作、共同努力才能完成。团队的建立，关键在于凝聚力。
我们所熟知的“木桶原理”一样，很多人只注意到一个木桶的容量多少是由木桶中最短的那块木板的长度决定的，其实装睡得多少还由每块版的缝合程度来决定，如果两块板之间存在缝隙，最终也是装不住水的，凝聚力的强弱就有如木桶的缝合度，只有具有强凝聚力的团队才能“装水”。
团队凝聚力是团队对其成员的吸引力和成员之间的相互吸引力，它包括“向心力”和“内部团结”两层含义。当这种吸引力达到一定程度，而且团队队员资格对成员个人和对团队都具有一定价值时，我们就说这是个具有高凝聚力的团队。
高凝聚力团队具有以下特征：团队成员归属感强，愿意参加团队活动并承担团队工作中的相关责任，维护团队利益和荣誉；成员之间信息沟通快，互相了解比较深刻，关系和谐，并具有民主气氛。
团队凝聚力是维持团队存在的必要条件，如果一个团队丧失凝聚力，团队就像一盘散沙，这个团队就难以维持下去，并呈现出低效率状态。团队凝聚力较强的团队，其成员工作热情高，做事认真，并有不断的创新行为。因此，团队凝聚力也是实现团队目标的重要条件。
培养团队成员整体搭配的团队默契，应给予每位成员自我发挥的空间，同时，更重要的还要破除个人英雄主义，搞好团队的整体搭配，形成协调一致的团队默契，努力使团队成员懂得彼此之间相互了解，取长补短的重要性。如果能做到这一点，团队就能凝聚出高于个人力量的团队智慧，随时都能创造出不可思议的团队绩效。
凝聚力来自于共同的目标
有这样一则寓言：
一天，梭子鱼、虾和天鹅一起，想把一辆小车从大路上拖下来，三个家伙一齐负起沉重的担子。它们用足狠劲，身上青筋根根暴露；可是无论它们怎样地拖呀，拉呀，推呀，小车还是在老地方，一码也没有移动。倒不是小车重得动不了，实在是另有缘故：天鹅使劲儿往上向天空直提，虾一步步向后倒拖，梭子鱼又朝着池塘拉去。究竟哪个对，哪个错，我不知道，我也不想寻根究底；我只知道，小车还是停在老地方。
梭子鱼、虾和天鹅之所以拉不动大车，就因为他们有不同的方向和目标，所以就形不成合力。同样，作为一个团体来说，也是这样的。一个优秀的团队，必然是建立在相同的利益立场、相同的利益兴趣、相同的奋斗目标之上。凝聚力的形成，就来源于共同的目标。
管理大师斯蒂芬罗宾斯认为，团队就是指为了实现某一个相同的目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。其中，一个相同的目标是团队存在，发展的基础，也是相互协作的基础。如果没有这一基础，团队就是不成熟的。这个共同的目标可能是理念性目标、事业性目标和利益目标。正是由于认识到这一点，团队成员应该花费充分的时间、精力来讨论、制定他们的共同目标，并且使每一个团队成员都能够深刻的理解团队的目标。
管理者懂得这一道理之后，在实际的操作当中，就会想方设法时刻注意把“共同目标”这一个理念贯彻到每一个员工的心里。只有让员工深刻认同共同的目标之后，才会让员工们更好的为了这一个共同的目标而奋斗。
日本大荣公司就是善于树立共同目标，善于让员工统一行动的企业，其总裁中内功多次指出：提高利润可以赚钱，提高资金周转也是为了赚钱，内部统一思想从本质上来说也是为了赚钱。中内功以“大荣誓词”，来统一思想规范行为，以形成颇具个性的经营思想，创立大荣在市场中的良好形象。
“大荣誓词”是大荣经营哲学、价值取向以及公司精神的结合体，是体现大荣的价值追求的形象口号。大荣誓词为大荣公司的精神大厦地下了三根基础桩：1、通过我的工作，为顾客提供高质量的生活服务；2、真实诚恳，为不断提供物美价廉的商品而劳动；3、热爱顾客，热爱商店，努力不已。这些誓词就是中内功平时信念的结晶。中内功始终怀着严谨的经营思想和崇高的社会责任使命来培养和开发人才，尽量低价采购商品，便宜地卖出优质商品，从而达到既定的目标。
大荣总店和分店实行连锁经营制，从视觉上统一识别，统一认识。办公用品规格化，员工服饰识别分明，进一步弘扬和实践了大荣的经营理念，极大地提高了大荣的知名度，使大荣脱颖而出。
“没有不合适的员工，只有不合使得安排。”
——管理大师罗伯特
用人的学问
一部浩如烟海的《二十五史》和司马光主笔的《资治通鉴》都是通过大量的历史事件，总结识人、用人和因而成败得失的记录。很多人佩服得五体投地的清末名臣曾国藩在识人、用人的问题上可以说是研究了一生，还写了一部人学专著《冰鉴》。世界上最常用、最需要的学问恐怕就是识人、用人的学问了。
主管的用人学问有哪些呢？归纳起来，主要有以下几个原则：
1、任“才”不任“亲”。
要举贤不唯亲，事业才能成功。日本有一家叫科研工业公司的，该公司的董事长本田宗一郎在他创业后25年时，时年60岁，自己觉得应该让贤了。本田宗一郎压根儿没有想过由他自己的儿子接手他的事业。他自有他的经营哲学：“家庭归家庭，事业归实业”。为了让贤，他甚至用眼泪去劝说任该公司常务董事会的弟弟一起退休。于是他把这份事业交给当时才45岁的河岛喜好。10年后，河岛又把接力棒传递给51岁的久未是志。而正是他们奠定了本田四轮汽车事业的基础，成为继“丰田”、“日产”后日本汽车行业中第三把交椅的占有者。
2、敢于任用有才能但也有过错的人。
美国著名管理学者杜拉克在《有效的管理》一书中，讲了一段很有哲理色彩的话，他说：“倘若所用的人没有短处，其结果至多是一个平平凡凡的组织。所谓‘样样都是’，必然一无是处。才干越高的人，其缺点也往往越明显。有高峰必有深谷，谁也不可能是十全十能。”西汉的陈平投靠刘邦后，就有人告他的状。说他在家时与他嫂子私通，投靠项羽不被重用，投靠汉王后又收受贿赂等等。刘邦找到陈平问清情况。陈平说：这些事都有。我哥死后为了侄子我娶了嫂嫂，项羽不重用我我才离他而去，到你这里你没发报酬我只好收礼养家。我可帮你打天下但我不是圣贤，你要找圣贤我可以辞职。刘邦还是把他留下了，后来当了丞相，在保汉室、灭诸吕中发挥了关键作用。
3、切不可"大马拉小车"或"小马拉大车"。
所谓“大马拉小车”就是小职位用了大才之人。如三国的庞统当了知县，到任后终日饮酒作乐，消极怠工。所以，“大马”一旦跑起小车来就有被颠覆或摧毁的危险。“小马拉大车”虽然没有这个危险性，但是，由于“小马”气力太小，拉而不动，企业也就无法前进。因而，多深的水养多大的鱼是企业选人用人的明智选择。
4、学会放权。
主管要学会放权，采取分级管理。多当裁判员、少当运动员，切莫事事亲自过问。这样，一是可以满足中层人员的权力欲，调动他们的积极性；二是可以客观公正地处理企业出现的各种问题，防止出现“不识庐山真面目、只缘身在此山中”；三是可以躲过与员工的直接对立，让中层唱黑脸，你唱红脸，以显示你的"宽厚仁慈"之心。
5、善待员工。
对员工万万不可太苛。该给员工的工资、福利、奖励一定要言必行、行必果。对有突出贡献的要舍得给票子、给位子，千万不要吝啬。真正做到奖得眼红、罚得心痛才能收到恩威并重的效果。
6、用困难的人。
在目前社会就业形势严峻的情况下，选人用人就有了很大的可选择性。因而选人用人时，在同等条件下，最好选择哪些经济条件较差，生活困难、急需工作的人。雪中送炭胜过锦上添花。这些人的积极性和对企业的忠诚大多都能令企业满意。
7、小事糊涂，大事聪明。
作为主管，关键的技术、主要的客户、原材料和产品的购销网络一定要亲自掌握，定期或不定期的亲自参与。千万不可被一、二个人所控制，否则，一旦有所意外被卡住脖子就后悔不已了。
8、要外松内紧的考察下属。
凡是准备长期使用或准备提拨的员工，要多多指出他们的缺点，使之适应企业；对不准备常用的员工，则要多多地表彰，为“好聚不如好散”作准备。
9、用人要充分发挥人的潜力。
在这方面，芝公司总裁的士光敏夫画可很多的功夫。他认为人的情况必须在能力之上。
他打比方说，一个人如果认为自己可以拿得起100公斤的担子，那么就应该交给他120公斤重的东西。他甚至说，如果不委以重任，那将是一种罪过。因为那样就不能够把员工最大的潜力发挥出来。如果要尊重员工，那么就应该给予重任，激发他的创造力。为了使员工充分发挥自己的才能，有着“合理化先生”美誉的士光敏夫还独创出一种聘用人才的方法。他在东芝采取“自己申报”和“内部招募”相结合的方法。如果员工认为自己在哪一个职位能够发挥自己所长，可以自己申报。同时，公司需要某一类型的人才时候，先在公司内部所有的员工中间进行招聘，以激励人才在公司中的流动。这项制度实行了4年以来，东芝一共有1600名员工调动了工作，有80%以上的人认为它是非常成功的。
用好团队中的“马蝇”
团队中的马蝇会促使领导者不断完善自己的团队。优秀领导最大的贡献在于构建并统帅一支由各种不同专业知识及特殊技能的成员组成的团队，不断挑战更高的工作目标，创造更大的绩效。
1860年，林肯当选为美国总统。有一天，有位叫巴恩的银行家到林肯的总统官邸拜访，正巧看见参议员萨蒙蔡思从林肯的办公室走出来。于是，巴恩对林肯说：“如果您要组阁的话，千万不要将此人选入您的内阁。”林肯奇怪地问为什么?巴恩说：“因为他是个自大成性的家伙，他甚至认为他比您伟大得多。”林肯笑了：“哦，除了他以外，您还知道有谁认为他自己比我伟大得多?”“不知道，”巴恩答道，“不过，您为什么要这样问呢?”林肯说：“因为相信把他们全部选入我的内阁。”
事实证明，巴恩的话是有道理的。蔡思果然是个狂妄自大而且妒忌心极强的家伙。他狂热地追求最高领导权，本想入主白宫，不料落败于林肯，只好退而求其次，想当国务卿。没想到，林肯却任命西华德为国务卿，无奈，只好坐第三把交椅——当了林肯政府的财政部长；为此，蔡思一直怀恨在心、激愤不已。不过，这个家伙在金融方面确实是个不可多得的人才，在财政预算与宏观调控方面很有一套。林肯一直十分器重他，并通过各种手段尽量减少与他的冲突。
后来，目睹过蔡思种种表现并搜集了很多资料的《纽约时报》主编亨利雷蒙顿拜访林肯的时候，特地告诉他蔡思正在狂热地上蹿下跳，以谋求总统职位。林肯以他一贯特有的幽默对雷蒙顿说：“亨利，你不是在农村长大的吗?那你一定知道什么是马蝇了。有一次，我和我的兄弟在肯塔基老家的农场里耕地，我赶马，他扶犁。偏偏那匹马很懒惰，老是磨洋工。但是，有一段时间它却在地里跑得飞快，我们差点儿都跟不上它。到了地头我才发现，有一只很大的马蝇叮在它的身上，于是我把马蝇打落了。我的兄弟说:“哎呀，就是因为有那家伙，这匹马才跑得那么快。”然后，林肯意味深长地对雷蒙顿说：“现在正好有一只名叫‘总统欲’的马蝇叮着蔡思先生，那么，只要它能使蔡思那个部门不停地跑，我还不想打落它。”
同时，蔡思先生也由如一只马蝇，叮在林肯身上，促使林肯更为尽职尽责地为美国工作，使他成为美国历史上最伟大的总统之一。
在团队中，管理者经常遇到十分头痛的“刺头”，作为领导者可以根据不同的情况采取措施。比如，可以寻求公司高层管理者的支持，将这类员工全部炒掉，以保持组织的纯洁度——但是，这是你实施管理的最终目的吗?这样做能使你不断挑战更高的管理绩效吗?是的，你可以通过这样的方式保证组织不出问题，但到最后，你得到的可能真的是一个非常听话然而平庸无比的团队——根本无法创造更高的管理绩效。作为一个优秀的管理者，你应该有胸襟、有能力融合各种类型的员工，让适合的人做适合的事，并且激励他们不断挑战更高的工作业绩。
让每一个能人有自己的位置
管理大师罗伯特曾经说过：“没有不合适的员工，只有不合适的安排。”这句话就说明了在团队当中，那些所谓破环团结的人并不是个个都是害群之马，有时候他们恰恰是不错的员工，只是没有适得其位，或者未尽其才。因此每一种情况都应该区别对待，并且处置以公正。在这里，我们列举了一下反叛者及其对应策略：
1、“天才型”员工
这一类表面看上去是害群之马的员工往往胸藏机杼，工作游刃有余。他们是因为觉得在工作当中缺乏新的挑战而感到失望。因此，对于这一类员工，我们管理者应该让他们参加特殊的项目，或者甚至是做团队领导，让他们不断地加快轮换职位，这样能够使得他们对于工作产生新的挑战。
2、“沉默寡言型”员工
这一类员工在工作上没有问题，能够应付大部分的工作任务。但是他们不会在团体会议上分享观念，也不会加入团体项目。因此，管理者们对于这一类员工，应该让他们与那些更加积极自信的同事合作，或者不断地给予他们要求更高的工作，改变他们的行为。
3、“工会代表型”员工
这一类员工往往会觉得，自己要坚持原则和管理层抗争，并且把这当做是自己的职责所在，因为劳资关系是一项永远的斗争。对于这一类员工，管理者们应该让整个团体当场处理他们现实与理想之间的抱怨，与他们直接商谈业务等问题。
4、“大材小用型”员工
这一类员工往往是没有能够尽其才，或者相对其工作来说培训过多。管理者们对于这一类员工应该直接听取他们关于增加职责的建议，委派他们担任领导的角色。
5、“不堪重任型”员工
这一类员工或许是技能太差或许是缺少培训，不怎么胜任工作。进一步培训要么不可行，要么是无济于事。对于这一类员工，管理者们应该将他们与那些“大材小用”型的员工搭配，安排他们做得来的工作，调整在队伍中的位置或者考虑将其辞退。
总而言之，对于管理者来说，应该给你的员工一个合适的位置，这样才能够使团队发挥出最大的效力。
各有所长各尽其能
世界上没有两片完全相同的树叶，人一生中不可能两次踏进同一条河流，任何事物之间都有差异。同样，在企业里，每一个员工都有自己的个性、特长和工作方法，主管只有让每个员工发挥其长，才能各尽其能。
有这样一个故事：
丞相要出使别国，走了几天，来到一条大河边。丞相无法向前，只好求助于船夫。
船夫划着船靠近岸边，见丞相一副士人打扮，便问：“你要过河去干什么？”
丞相说：“我要到齐国去，替我的国君游说齐王。”
船夫满不在乎地指着河水说：“这条河只不过是个小小的缝隙而已，您都不能靠自己的本事渡过去，您怎么能替国君充当说客呢？”
丞相反驳船夫说：“您说的并不对呀。您不了解世上的万事万物，它们各有各的道理，各有各的规律，各有各的长处，也各有各的短处。比方说，兢兢业业的人忠厚老实，他可以服侍君王，却不能替君王带兵打仗；千里马日行千里，为天下骑士所看重，可是如果把它放在室内捕捉老鼠，那它还不如一只小猫顶用。宝剑干将，是天下少有的宝物，它锋利无比、削铁如泥，可是给木匠拿去砍木头的话，它还比不上一把普通的斧头。就像你我，要说抡桨划船，在江上行驶，我的确远远比不上你；可是若论出使大小国家，游说各国君主，你能跟我比吗？”
船夫听了丞相一席话，顿时无言以对。他心悦诚服地请丞相上船，送丞相过河。
船夫和丞相都是各有各的特长，各有各的职能，想要完成度过河去出使他国这一件任务，则需要丞相和船夫两方面相互配合才行，都发挥长处才行。同样，在一个团队当中，每一个都是各有所长各有所短，每一个人都不可能是全才。只有在他人的协助之下，才能够完成一项重要的任务，达到一个共同的目标，实现一个共同的计划。特别是进入了现代社会，人与人之间的分工也变得越来越细致，每一个人所负担的工作所占全部任务的部分也越来越小。但是，这并不等于说每一个人祈祷的作用就是越来越小，相反，每一个人的作用都将是非常重要的，因为只要有一个环节没有处理好，那么其他所有的人努力都将会成为一堆废物。
作为团队精神的核心，就应该是互惠互利，互相帮助。只有在每一个人都通过搞好自己的本职工作，从而协助他人完成相应的任务，全部团体的任务才有可能被高效率地完成。每一个团体成员只有在全部团体任务完成之后，才能够体现出自己的价值。如果全部团体的任务不能够很好地完成，那么每一个团体成员的劳动是没有任何意义的。
总的来说，一名团队的管理者，应该让自己的员工具有团队意识、合作意识，同时，还应该让自己的员工能够发挥自己的长处、在工作当中发现自己的价值，体现出自己的价值。只有这样，才能够是团队成员的工作效率到最高，实现各尽其能的目标。
把合适的人用在合适的岗位上
每个员工都有自己所长，主管要让每个人都能发挥长处，最重要的就是要把合适的人用在合适的岗位上，让每个人的工作效率最优化。
10年来，柯达经理们进行了5次改革，但是都以失败告终。由于失败的挫折和投资者给予的压力，由纽约股票交易所前任董事长约翰J菲兰和可口可乐公司董事长罗伯特CC为代表的公司领导层在1993年辞退了凯伊R怀特董事长。他们推选了乔治费雪为柯达的新总裁。他们认为，费雪才是这个职位的最佳人选，只有他，才是最适合这个岗位的人。而他，也只有在这个岗位上才能发挥出他的巨大实力。
53岁的费雪是一位应用数学博士，他曾在贝尔实验室和摩托罗拉公司任职。虽然他对于化学或者是胶片生产知道的不是太多，但是他明白，公司不会轻易地进行改革。费雪当选为柯达公司的总裁后，他对媒体说：“柯达有自身的优势，我希望在公司现有的基础之上，寻求令人鼓舞的增长。”
貌似简单而令人吃惊的许诺引起了人们长期的争论。许多投资专家和金融分析家都认为费雪的许诺只是空口许诺。批评家认为应该公司应该从现在一步一个脚印，脚踏实地削减成本，以获得最大限度的增长。同时收购股票，提高股价。分析家格勒热说：“我认为没有人能够做到这样。但是如果费雪做到了，那将是商业一大奇迹。”
结果，费雪上任之后，立刻烧了三把火：开展电子学产品业务、压缩贷款、加强宣传。终于使得柯达一步一步走出了困境。1994年3月，在学院授奖仪式上，柯达说：“93%的好莱坞导演都用柯达。”而且，为了实现向海外扩张的梦想，柯达已经采用了可口可乐的营销方式，一步一步的扩大了海外市场。
美国市场评论家们终于认识到，让费雪来担任一个职位是一个多么英明的决策。
其实，主管用人也如此，只要把它放在合适的位置上，就能使他发挥出最大的功效，使绩效大大提高。所以，管理者要学会用人，把合适的人用在合适的岗位上。
优化组合实现协作
对于一个团队而言，仅仅做到重视个人能力与职位相配还不行，团队需要的是整体的力量而不是个人能力最优化。要实现整体的力量最优化就应该实行优化组合，使团队之间的人能够相互取其长、补其短。松下幸之助有一个著名的“两个轮子”的管理哲学。这一个观点的论点就是：“员工与管理者，是公司企业车上的两个轮子。只有当两个轮子都处于协调、均衡状况的时候，我们才能够真正得以生存、发展和繁荣，厂方和员工也才可以得到效益，两方面本来就是相互依存的。”因此，他认为，一个企业、一个公司，一定需要有协调的行动，不然，这样的公司就会是一个失败的公司。管理者的一个重要的职责就是维持企业内部的协调，而要维持协调，就应该实行优化组合。
有这样一则寓言：有一个很善良的人刚刚死去，上帝决定让他去天堂享福，并派了一个天使前去引导他。于是天使领着他前往天堂。他们走过一个房间。他看见看到里面很多人，手持长柄的勺子，围着一口大汤锅，抢着从锅里捞东西。但是因为柄太长，勺子里的汤都送不到自个嘴里，他们挤得一塌糊涂却谁也喝不上汤。天使告诉那人：“这里就是地狱。”
又过了一阵子，他们走过另一个房间，看见里头也有一群拿着长勺的人，他们也是手持长柄的勺子，围着一口大汤锅。但是与刚才那一个房间里面的人不一样的是，这个房间里面的人都是排队从从容容地舀出汤，然后用长勺互相喂食。这里面一片幸福安详。“我们到了，这里就是天堂”，天使说对这个人说。
同样是很长的勺子，同样是围着一口大锅，但是没有一种优化组合的结果就是谁也不能够喝到汤，而一旦大家相互优化组合在一起，每一个人都可以喝到鲜美的汤了。天堂与地狱的差别就在于此，一个优秀的团队和一个差劲的团队其差别也在于此。从这一则寓言当中，我们可以看到，对于一个团队而言，良好的组合是有多么的重要。同样的团队人员、团队资源、由于不同的组合方式，就会有不同的力量，就能产生出不一样的绩效。
作为团队的管理者，一个重要的任务就是要让自己的团队处于一个优化组合的状态。优化组合这一个原则包含的内涵有两个方面，其一就是要让每一个人都呆在合适的岗位上，人尽其才，人尽其用，发挥出每一个人的最大功效，这就是对每一个员工个体来说的；其二就是要让企业内部实现有机的协调。只有在有机的协调之下，在有一个良好的持续之下，才能够使得企业内部不仅仅是1+1=2，而是1+1〉2。在有机的协调之中，企业获得的总的力量，将会远远大于将员工所有力量的简单相加，这就是优化组合的效果。
团队要想成功，就需要各种各样的人才。管理者在选拔人才的时候，必须出于公心，扬长避短，用人所长，将完成全体的目标放在个人一时利益的需求之上，做到人尽其才，才尽其用，不能够任人唯亲，嫉妒贤能。同时，要做到团队人员的素质互补性，使之产生协同效应，实现真正的优化组合。
在创业过程中，"第一代老板靠胆子，第二代老板靠路子，第三代老板靠票子，
第四代老板靠脑子。”
——摘自汪中求先生《细节决定成败》
授人以鱼不如授人以渔
给一个人一条鱼，你只能喂饱他一天；教会一个人钓鱼，才能使他一辈子不会挨饿。作为团队领导，不但要自己会钓鱼，还要教会员工钓鱼。
真正优秀、能够留住人才的公司，不仅仅在于工资水准，而且在于你的公司能否让员工得到锻炼成长的机会。万科集团就是一个善于受人以渔的企业，在所有的房地产公司中，万科的薪水并不是最高的，王石曾经说万科的工薪水准只能维持在同行业优秀公司的75%以上，但是万科最后被评为“大学生的最佳雇主”，成为房地产行业的“黄埔军校”而引领着行业的潮流，究其根源就在于万科重视对人才的培训，每年“新动力”招聘的学员都要集中在总部培训三个月之后才让其上岗，不仅如此，平时万科也倡导一种内部学习的文化，给与各种各样的机会让员工学习，所以整个企业充满凝聚力。
给人以鱼只能使他“做对了事情”，授人以渔则可以使他“以正确的方法做事”，不仅要做正确的事，还要正确地做事，这是活到老也要学到老的事。知识更新速度加快的今天，公司已不可能承受停止学习所带来的灾难性后果，发掘每个人学习的潜能是企业成功的必经之路。在剧烈竞争的状态中，比对手学的更快就意味着最稳定的竞争优势。通用电器公司的前总裁杰克韦尔奇说：“一个企业学习的能力，以及把学问迅速转化为行动的能力，就是最终的竞争优势。”学习型组织对所处环境极其敏感，造就了公司创新与适应的能力，在全球化时代特别需要这种能力。
现在，一个新观点正在被越来越多的企业所接受，这就是：“培训是最大的福利”。许多企业不惜重金使员工接受新观念，充实新的知识。培训是间接投资，虽然培训不是今天投一万元，明天就立刻能产出二万元的利润，但只要坚持下去，那些善于学习的团队，最后一定会成为赢家。
主管要成为学习的楷模
作为主管，仅仅授人以渔让下属学习是不够的，主管自己首先得认识到学习的重要性并不断地倡导学习。
纵观国内外著名企业的发展，无一离开“学习”二字。美国排名前25位的企业中，有80％的企业是按照“学习型组织”模式进行改造的。国内一些企业也通过创办“学习型企业”而给企业带来了勃勃生机。毫无疑问，进入21世纪，随着科技的进步和知识更新速度的加快，不管是作为创业者，还是守业者，一定要不断地学习，更新自己的知识，才能适应日趋激烈的竞争。作为员工，也只有不断学习，使自己成为“知识型员工”，才能适应企业发展的需要。上海复星高科技（集团）有限公司就是一个非常注重学习的企业，董事长郭广昌先生经常说一句话：“企业之间最核心的竞争，就是看谁能比竞争对手学习得更快!"
尤其是在如今这个多变的时代，知识、技术快速更新换代，主管只有通过不断地学习，才能跟上时代，才能以不变应万变。
对于团队管理者来说，主要从以下几个方面进行学习：
