第五章 不断创新 积极开发财富（3）
数年时间，郭广昌已和全国270多家医院合作建立了PCR诊断中心，形成了一个巨大而严密的营销网络。这个营销网络有效地保证了他们的高科技现代生物药品，以最快的速度进入全国医药市场。由于在开发和营销等环节都使用了这些“35岁以下的人”才会的方法，郭广昌现在推出一个新产品，从开发、投产到进入市场，在两个月时间内就能完成。如此高效、快速，还有什么样的奇迹不能产生？
科技创业天地宽，知识经济结硕果。上海复星高科技集团立足高科技创业，经过几年努力，已建设成为上海科技企业的排头兵，形成了以“医院工程”为龙头的复星科技实业，以“信息服务”为主体的复星信息产业等支柱产业。
郭广昌依靠自己独特的经营与技术开发模式，不断地前进着，他的复星企业也正是在这种创新思想指导下，开辟着行业的新道路。
由此我们可以看出，知识经济时代，高新技术渗透到商品产、供、销各环节，谁率先进行技术创新，拥有先进技术，生产出成本更低、效用更大、更能够满足消费者需要的新产品，谁就会在竞争中处于不败之地。反之，就会在竞争中处于劣势，按市场淘汰出局。不创新无异于慢性自杀！
技术创新大多具有高效低耗、较少影响环境的特点，因而可以提高效益，加快速度，调整结构，优化配置，实现企业要素的最佳组合，使企业始终保持旺盛的生命力。
追求高科技的品味
策略是重要的，创意是关键的，设计是一种工具，管理将发挥实效。
企业要想在市场竞争激烈状态下获得发展，关键靠科技。科技是企业发展的灵魂。企业要牢牢抓住科技的发展，在这种发展中，企业就要凭借科技，要把周围的信息尽量地集中。
青岛金王集团总裁陈索斌为顺应市场发展，不断满足市场需求，于是依靠技术进步，大力开发新工艺，调整产品结构，敢于科技创新，走出了一条依靠科技创新求发展之路！
青岛是以拥有数个家电巨头而著称的一个城市。但是，就在青岛，金王集团是以生产蜡烛而著名的民营企业，创造出了“出口三支小蜡烛等于一台大彩电的纯利润”的“神话”。金王集团的总裁，就是“归国人员成就奖”获得者、全国青联委员、山东省人大代表陈索斌，他在《福布斯》2005中国富豪排行榜上名列第52位。
在许多人的印象中，蜡烛只是在停电时才会使用的一种日用品。但是，看过金王生产的蜡烛后你会惊讶发现，原来蜡烛还可以制作成这样精致、美丽的工艺品！对此，陈索斌很自信，“可以说，完全出乎人们意料，我们生产的蜡烛，跟人们印象中的蜡烛完全是两个概念。”
陈索斌毕业于北京大学，在美国获得工商管理硕士，回国后在北京一家大公司工作。1993年，陈索斌靠着2万元资产，回青岛开始了他艰难的创业之路。当时的金王只是一个作坊，主要生产一些工艺玻璃制品以供出口。在开拓市场时，细心的陈索斌发现，许多客户买了他的玻璃制品后，又从别的商家购买蜡烛等进行配套销售。这大大激发了他开发新产品的热情，于是，他继而开拓蜡烛市场，从开始“拷贝”外国品牌发展到开发自主知识产权产品。经过几年摸索，陈索斌带领金王的科研人员研制出与传统蜡烛截然不同的新产品——果冻蜡，这种蜡高度透明、无味、无毒、无污染，并且经久耐燃，燃烧时间是普通蜡烛的20倍，而成本却与传统的石蜡相同。继“果冻蜡”后，晶莹剔透的“水晶蜡”、随时间和温度变换各种颜色和气味的“魔术蜡”又相继问世。
到2003年，金王已经发展成一个年销售额10亿元，出口创汇8200万美元，利税1.5亿元，员工3000多人的国内蜡烛、玻璃制品同行业中规模最大的企业，公司由一家民营科技小企业发展为吸收外资800万美元，集生产、贸易、科技、服务为一体，拥有五家子公司的民营科技企业集团公司。
在短短的时间里，金王得到了迅速的发展。金王以科技创新为动力，以市场需求为目的，使产品在短短的8年间实现了三次大的跨越：从被动应付国际市场跨越到主动开拓、抢占国际市场；从“拷贝”外国品牌发展到开发自主知识产权产品；从间接销售跨越到国际连锁经营。
金王还在1996年成立了以教授、博士、研究生为核心的高水准科研中心，高薪聘请了德国、英国和美国的设计师以及化工研究院的博士，与中国科技大学、青岛化工学院等国内的几所高等院校进行联姻，走出了一条拥有自主知识产权产品之路。
目前，金王已经形成了蜡烛制品、玻璃器皿、陶瓷制品、日用铁制品等几个系列的上万个品种，在国际市场上，Kingking（金王）的牌子已被客户称为双冠王---玻璃王和蜡烛王。
在金王，曾经有过这样一个故事：祖籍青岛的外交部部长李肇星在担任中国驻美国大使期间，就使用过金王的产品。后来，有人告诉他这是青岛的一家企业生产的，他一开始还不相信，因为他对家乡的企业都十分熟悉。今年夏天，他利用到青岛开会的机会，特意到金王看了看，十分高兴地为他们题词：“装点世界，服务家乡”。
祝愿陈索斌和他的事业，就像金王的“魔术蜡”一样，越烧越明，越烧越旺，照出一个五彩斑斓、芬芳四溢的世界。
企业的发展应该坚持实施科技兴业，追求高科技的品位，若想依靠科技进步推进企业的发展，必须在新产品开发，新技术和新材料的应用上取得重大突破！
第五章 不断创新 积极开发财富（4）
二．财富的生命在于开拓
■思维定势，大大缩短思考的时间，提高思维的效率，但思维定势却不利于创新思考，而经商必须要创新思考。
■积极寻求几种新的设想时，要有意识地抛开头脑中已形成的思考同类问题的程序和模式，要警惕和排除它对形成新的思路可能产生的束缚作用。
■对于没有本钱的人来说，要想发大财，创造是相当重要、必不可少的。
创新思维的光芒
只有创新思维，才能解决在经商过程中所遇到的新问题，才能对旧有的问题拿出新的解决方案。
100富豪的思维是富于创造性的，他们从不局限于当下，从不在一种观念下行动。而是常常突破思维定势。
许多人在日常生活中的行动都遵循一定的思维定势。所谓思维定势，就是“过去的思维影响当前的思维”。也就是说，思维进程自然地按照头脑中已有的思维秩序和思维模式进行。思维定势对人们思考问题显然有很多好处：它能使思考省去许多摸索、试探的思维步骤，不走或少走弯路，大大缩短思考的时间，提高思维的效率，还能使思考者在思考过程中感到驾轻就熟、轻松省劲。但思维定势却不利于创新思考，而经商必须要创新思考。只有创新思考，才能解决在经商过程中所遇到的新问题，才能对旧有的问题作出新的解决方式。
创新思考最主要的是突破思维定势。创业稳定之后，不断地探索才会有新的发展，如果抱持老方式老思路，一条道儿走到黑，势必会被挤出市场，走向穷途末路。突破定势作为一种创新思考方法是指思考有待创新的问题。积极寻求几种新的设想时，要有意识地抛开头脑中已形成的思考同类问题的程序和模式，要警惕和排除它对形成新的思路可能产生的束缚作用。
日本的东芝电气公司1952年前后曾一度积压了大量的电扇卖不出去，70000多名职工为了打开销路，费尽心机地想出不少办法，依然进展不大。有一天，一个小职员向当时的董事长提出了改变电扇颜色的建议。在当时，全世界的电扇都是黑色的，东芝公司生产的电扇自然也不例外。这个小职员建议把黑色改为浅色。这一建议引起了董事长的重视。经过研究，公司采纳了这个建议。第二年夏天东芝公司推出了一批浅蓝色电扇，大受顾客欢迎，市场上还掀起了一阵抢购热潮，几个月之内就卖出几十万台。从此以后，在日本，以及在全世界，电扇就不再都是一副统一的黑色面孔了。只是改变了一下颜色，大量积压滞销的电扇，几个月之内就销售了几十万台。这一改变颜色的设想，效益竟如此巨大。
出售星星在美国能大赚其钱，谁敢保证它在中国就不会赚钱呢？希望名垂千古，是许多人的梦想。美国人出售星星的创意，实在值得没本钱的创业者好好借鉴。
美国人为什么能会有这种异想天开，靠天赚大钱的本事呢？考究起来，有如下几点：
他们具有相当敏锐的市场嗅觉，能够抓住消费者求名留世的心理需要。星象命名公司之所以获得成功，就因为他们能抓住顾客们的市场消费心理，能够巧妙地借助媒介，把原本一钱不值的东西变成了商品，并巧妙地推销出去，真正做到了空穴来风，无中生有，巧妇偏做无米之炊。
超常思维，独创特色。能够策划出出售星星这样的新创意，非有超越常规的思维方式不可。星象命名公司之所以能成功地策划了这宗无本生意，就在于他们具有不受常规习俗约束的思维方式，能够别出心裁，独辟蹊径，出卖天象，靠天发财。
对于没有本钱的人来说，要想发大财，创造是相当重要、必不可少的。只有通过创造性思维，通过标新立异的创意、设想、构思，通过无形态、无定势、无形式的富于灵活变通的“液态”思维方式，才有可能作出富有创造性的举措来。也只有这种液态式的思维策略，才极易实现无本生财，无中生有，能实现从地上捡起一根草绳就能牵出一头水牛来的效果。
天上的星星都可以卖，那么，还有什么不可以卖的呢？
如果你抱定了这种思维方式，那么，即使你目前身无一文，同样可能有朝一日便跃入大巨富行列之中去，与他们比肩而立，甚至超过他们。
按照星星可卖的发财战略，人们可以在大千世界中创设出许多全新的行业来，并依赖他们，大赚特赚。比如在日本，大阪市有一位名叫本宪二的人创立了爱爱服务公司，专门从事寻人活动，他的业务范围，全集中在一个“找”字上。比方替你寻找难忘的初恋情人，寻找中小学生时代的同窗好友；寻找战火纷飞年代中的患难生死至交，等等。依靠这种富于诗意的罗曼蒂克的新创意，爱爱服务公司每月都有相当不俗的营业额；每月纯利高达600多万日元。这又是依靠创新思维成功赚大钱的著名例证。
赚第一份儿的钱
敢为天下先！先行一步，从某种意义上说，正是源于“借天下之财，发天下之财”的经营理念。
一个人无论做什么事，都不要等所有的条件齐备了才去做，换句话说，谁也不能等路上所有的绿灯全亮了才去行车，否则，你将永远也达不到目标，只有坚定前行，红灯停，绿灯行，你才能最终达到目标。
《福布斯》2005中国富豪位列第31位的李东军是大连锦联投资集团的老总，总结他的成功经验用一句话概括就是：创新并永远走在别人的前面。
第五章 不断创新 积极开发财富（5）
锦联投资集团于1990年6月成立，历经十几年的快速发展，已发展成为以国际物流和地产置业两大产业集团鼎力支撑的跨行业、跨地区的现代企业管理制度建立的投资集团。
锦联地产集团在成功开发了锦联大厦后，相继开发了位于星海湾的世纪经典、位于中山区民主广场的经典生活精品楼盘，并于2005年进军沈阳市场，成功开发运作沈阳北行经典生活项目。锦联地产卓越、严谨、务实的专业地产开发精神，成功塑造了锦联地产集团在业界不断追求卓越的精品品牌形象。
锦程国际物流集团创立于1990年6月，主要为客户提供门到门的全程国际物流服务，现已经发展成为中国最大的国际物流企业之一。目前公司注册资本3亿元，员工3700余人，在全球拥有130余家分支机构，30多家国内外大型船公司支持，300家国际代理服务网络。近年来，锦程国际物流集团成长为中国物流百强企业第三名、中国民营物流企业第一名并获得高新技术企业资质。在今年5月份刚刚结束的第二届上海国际物流节上，锦程国际物流集团又获得11项大奖，和中远、中外运一起成为最大的赢家。
锦程国际集团的成功来源于李东军先生的“创新并永远走在别人的前面”的经营理念，其独创的锦程模式及其经十余年建设的物流网络系统在当今中国竞争激烈的物流市场上发挥了巨大的竞争优势。锦程物流网的访问量现已达到每天40万人次左右，据亚马逊所属的alexa公司进行的全球网站访问量排名分析，锦程物流网现居全球物流类网站访问量榜首，正是依托于锦程物流网及锦程创新模式，李东军更是审时度势，经过科学系统的论证，提出了“打造全球最大的网上物流港”的宏伟战略构想，从而形成在世界各口岸的箱量均可在大连进行交易结算的巨大的网上物流交易市场，此举将极大地拉动地方GDP生产总值的提升，带动地方经济的快速发展。此战略构想的实现，将会直接影响到中国物流业的发展格局，是对传统物流业的一次创新和革命，对中国物流业的发展起着举足轻重的作用。
“创新并永远走在别人的前面”是李东军经营企业获得成功的秘诀，李东军的远见卓识及缜密的工作作风注定了李东军今日的成功。
敢向外企拼抢市场
灿烂辉煌的未来，属于创造希望的人！属于做出特别贡献的人！
要做个有成就的人，必须知道自己想成就什么，否则就会像在大海里驾船，却没带指南针一样，一会儿东，一会儿西，随风漂荡，虚掷一生，却哪儿也没去成。其实做企业何尝不是如此，如果看不明白自己，不知道要成就一个什么样的企业，那就会像上面所描述的那条船一样危险。而希望集团老总刘永行一开始做企业就确立了明确的目标。
刘永行的创新经营很有特色，他具有超前意识和跨世纪胆识，积极参与世界竞争，而且，紧紧盯住了世界饲料大王宝座。
希望集团的主要产业——饲料业已有很大发展，面对饲料行业激烈的竞争，刘永行的目光盯住了世界饲料大王这个宝座。
在上海，外资投资饲料行业肥上海一带的几百家饲料厂几乎挤垮，刘永行却只用500万元，抢滩上海再刮希望旋风，果然抢得一份不小的天下，成为上海饲料行业第二，并成为上海郊县17000家工业企业前十强，大长了民族饲料工业的志气。
在四川，刘永行更有得天独厚的条件。在创业初期，面对外资集团的压价竞争，刘永行来个“你降我也降”，甚至最后猛把价格降到接近亏损线，就这样在养猪大省四川以及湖北、安徽、河南等地先后立住了脚。
刘永行认为，希望集团有限公司比外商更具竞争优势，例如发展速度更快，对中国市场更熟悉，员工更勤奋，尤其经营上的创新精神和全体员工为民族争气的精神是一种无穷的力量。
中国2010年将生产1．7亿吨饲料，成为世界第一饲料生产大国。既然是世界饲料第一生产大国，世界最大的饲料生产企业也应该在中国出现，刘永行以超前的意识和跨世纪的胆识，提出并正在实施希望集团有限公司的跨世纪规划。刘永行坚定而自信地表达其内心的理想：“争取3至5年内，在全国建成80至100家大型饲料厂，使集团有限公司达到年产1000万吨生产能力。然后再用5年至10年时间，将集团有限公司的生产能力扩充到年产1500—200万吨，并实现销售1000万吨以上。到那时，我们就能摘取全球饲料工业第一的桂冠，为中华民族的饲料工业作出自己的贡献，为中华民族屹立世界之林作出自己的贡献！”
刘永行充满必胜的信心。但是与外资企业的拼抢，光靠信心是不够的。刘永行把技术创新，管理创新，融入到集团的日常生活中。1994年，希望集团有限公司建厂18家，平均每月发展一个半企业。1995年，又建了14家工厂，照此速度发展，20世纪末，希望集团的下属企业至少超过100家，饲料产量超过1000万吨，而目前世界上最大的饲料集团年产量也不过600多万吨，由此可见，刘永行摘耽“全球饲料工业第一”的桂冠有望。
赚钱是一种创新，要想到别人还没有想到的束情。灿烂辉煌的未来，属于创造希望的人！创造出了特有的贡献的刘永行也正在希望的道路上不断前进。
三．创新是财富之母
■独特，是《福布斯》榜上的优胜者们一贯追求的目标，他们总是保持这样的理念——做生意是一种创新。
■如果总是步别人的后尘，踩着别人的脚印走路，赚钱是非常困难的。
■要想创业，就应该独辟路径，以奇制胜，用自己独到眼光先去发现别人末做过的事业。
第五章 不断创新 积极开发财富（6）
创新与致富
要想到别人还没有想到的事情：赚钱是一种创新！
独特，是《福布斯》排行榜上的优胜者们一贯追求的目标。他们总是保持这样的理念——做生意是一种创新。
不要净跟在别人后面跑，步别人的后尘，人们做什么你也做什么，一轰而上，蜂拥群起，结果把本来还算宽绰的经营市场弄得很窄，无法维持。别人财力雄厚，还可改产，而你也许人少力弱，早已倾其所有，只好等着破产降临。
要想到别人还没有想到的事情，赚钱是一种创新。如果总是步别人的后尘，踩着别人的脚印走路，赚钱是非常困难的。即使有幸赚到一部分钱，也是受累十足，远远逊色于从事一种创新的经营。人类是善变的，任何一种商品都在不断改良以适应人们不断进步的需求。如果凡事大潮而动，快的话也许还能赚点钱，如果动作缓慢，非但赚不到钱，赔本的可能性会更高。凡事第一个做的人是天才，第二个做的人是庸才，第三个做的人是蠢才。所以，要想创业，就应该独辟蹊径，以奇制胜，用自己独到眼光先去发现别人未做过的事业。
19世纪中叶，美国加州出现一股寻金热，这是发财的捷径，许多人都怀着发财热望纷纷拥向西睡的加利福尼亚。17岁的小农夫亚默尔也想去撞撞运气，但他穷得买不起船票，只能跟着大篷车，一路风餐露宿赶往加州。然而事与愿违，他在加州根本没有找到金子，却靠卖凉水赚了钱。
原来矿山里气候干燥，水源奇缺。找金子的人最痛苦的事情就是没水喝。这种需要是紧接着人们发财的欲望而出现的。许多人一边寻找金矿，一边抱怨：“要是有人给我一壶凉水，宁愿给他一块金币”，“谁要是让我痛痛快快地喝一顿，出两块金币也干。”这些找矿人的牢骚给亚默尔一个非常有价值的信息，他想如果卖水给这些人喝，也许会比找金矿赚钱更容易。于是他毅然放弃了自己辛苦奔往加州的最初目标，下力气挖渠引水。引来的水经过过滤就变成了清凉恰神的饮用水，然后把这些水装进桶里、壶里，卖给找金矿的人们。当时有许多人都嘲笑他，说他放着肥肉不吃，却要去啃骨头，有挖金子赚大钱的好活不做，却要干些蝇头小利的营生，这又何必背井离乡跑到加州来呢。但亚默尔丝毫不为所动，继续卖饮用水，结果在很短的时间里就赚了8000美元。这个数目在当时是非常可观的。许多人因为找不到金矿而在异乡忍饥挨饿，他却成了一个小小的富有者。
可见，创富是离不开创新的。
放眼新世界
只有夕阳的技术，没有夕阳的产业。只要创新不断，企业才能成为永远不落的太阳。
大多数成功企业的创业历程可以说就是创新的历程，整个过程中创新无处不在，无时不在，也可以说，没有创新，就不可能有真正成功的企业。
对于李书福来说，吉利能取得今天的成功，最主要的因素在于大胆的决策机制和创新机制。
吉利的创新主要体现在观念上。李书福认为，中国汽车的价格是畸形的，贵得出奇。作为发展中国家，同国外相比，我们吃的、穿的和用的，几乎没有一样比别人的贵，只有汽车是个例外。意大利人年收入可买两三辆车，而在中国，五年省吃俭用也买不下一辆车。这个问题不仅值得反思，而且孕育着发展的机会。汽车说起来复杂，其实就是个机电一体化。如果规模小一点的厂，能生产出大企业生产不出来的低成本、高质量的汽车，就一定会受到市场的追捧，就有自己的生存空间。以吉利的实力显然没法与跨国企业和合资企业全面对抗，那么还不如先走一步占据他们最没有竞争力的低端市场。于是李书福就提出这样一个制造理念：建造一个适度规模的汽车生产线，专门生产大汽车公司不愿生产、而又是国内普通百姓实现汽车梦迫切需要的那种轿车。也就是说，让他们少花钱，就能拥有一部属于自己的轿车。吉利当时就提出设计4万元左右的轿车，而且还要有空调、音响，功能齐全、性能良好、造型美观。吉利当前的目标是让大多数工薪阶层能够用一年收入买1辆车，带领中国老百姓早日走入轿车消费时代。
其次，吉利的创新还体现在成本控制上。
第一，控制合理的投资成本。李书福在考察国内外汽车集团时，从中总结出不少有益的东西。比如，他发现这些财大气粗的大集团，往往都是强调轿车要大规模生产，这种大投入的搞法，又往往与市场营销情况不符，这就是人们常说的经济规模与规模经济的矛盾，结果往往是投入上百个亿建成几十万辆生产能力的汽车加工厂，而最终一年才销售出几万辆，无疑增加了制造成本。根据销售量建厂，汽车制造成本就会大大降低，这对民营企业来说无疑又是一大机遇。李书福认为吉利集团的宁波基地15万辆的生产规模总共投资虽然才7亿多元，但并不比那些投资上百亿元的大型生产厂逊色。
第二，实现零部件本地化。浙江省是全国汽车零部件工业最发达的地区，一汽、东风和上汽等许多配件生产和供应，都是浙江供应的，这里有优良的配套件生产和供应环境。吉利集团之所以能在汽车制造行业中获得发展，这也是一个重要的原因之一。正所谓，近水楼台先得月。
第三，运行成本低。吉利作为一个大型民营企业，管理结构精巧，机构比较单一，没有历史积累问题，本身负担轻。良好的机制使其可以比较廉价地采购各种零部件，没有贪污和浪费，并保证了具体运作的有序、高效。
吉利在面临重重困难的情况下，最终取得了成功，靠的就是一种信念：想得到的东西就一定想方设法去得到，否则就会变成空想。李书福和他带领下的吉利人也从吉利创业的经历中悟出了一个道理：人类文明来源于社会实践，吉利要主动地站在真理一边,把握住时代发展的脉搏。
追寻卓越品质
创造财富的主要力量已不在于商品数量的多少，不在于产品品种的多寡，而在于产品品质的优劣。
在知识经济时代，人们的生活水平不断提高，消费观念也将由数量型转入质量型，以追求更高层的享受，并且这种追求将会不断地改变人们的消费偏好。作为向市场提供产品为基本任务而存在的企业，就必须以满足消费者的变化着的需求为宗旨进行不断的创新。
走进神威药业，首先映入眼帘的是12个镏金大字：“追求卓越品质，造就国药精品”，而且神威人说得最多的就是一句朴实的话：“质量是企业的生命，产品代表人品。”
第五章 不断创新 积极开发财富（7）
李振江说：“我们常说‘一支药，两条命’，一条是消费者的命，另一条就是企业的命，我们每个人的身上都担负着这两条命，丝毫不能大意。神威打造品质的过程，正是神威人对社会负责、对人的生命质量负责的过程，同时也是将这种深厚的使命感充分注入到产品上，并以负责任的态度和行为展现出来的过程。”
神威药业副总裁王钦礼说：“神威药业的产品是现代中药，质量检测方法也是现代的：从中药材GAP标准控制、制剂GMP标准控制，到各种现代检测手段和仪器的使用，完全是和国际接轨的。”
首先是全过程跟踪控制和质量责任追究制，从原料采购到成品出库，每个环节都有保障。成药质量好坏，药材是关键。神威药业始终恪守“产地进货、直接进货、进地道货”的原则，直接到吉林采购红参，到浙江采购麦冬；并采用“公司＋农户”的形式，在河北、吉林、新疆、山东等地建立自己的绿色中药材种植基地，确保在药材种植过程中纯天然、无污染，用一流的药材质量从源头上确保了一流的药品质量。
质量来自严格的体系保障。早在2003年1月，神威药业所有剂型均全部通过国家GMP认证。2004年，神威药业营销公司通过国家GSP认证。2004年6月，神威药业获得英国标准学会(BSI)颁发的IMS证书，在全国中成药企业中第一家集团一次性通过质量管理体系(ISO9001)/环境管理体系(ISO14001)/职业安全健康管理体系(OHSAS18001)三体系及其整合管理体系国际认证。
神威药业成立了上百名质检员组成的质量控制中心，形成公司质检员、车间兼职质检员、员工自检三级质量监督网和以经济责任制为核心的各项管理制度。在神威药业质检中心，液相色谱仪、气象色谱仪、无菌隔离系统等各种国际先进仪器整齐排列，对进入公司的原料、辅料和半成品、成品进行全面检验，坚决杜绝不合格的原料投入生产、不合格半成品进入下道工序、不合格成品流入市场，保障了产品出厂合格率和市场抽检合格率达到双百，让群众吃放心药。
神威人始终高举“诚实守信、以质求存”的大旗，以货真价实的产品赢得了良好信誉。神威药业多次被评为质量效益型先进企业、消费者信得过企业。2002年，“神威”商标荣膺中国驰名商标，是河北省第一个中成药领域的中国驰名商标。五福心脑清软胶囊、清开灵注射液、参麦注射液、清开灵软胶囊等多个产品被评为消费者信得过产品。消费者口碑相传：“吃神威的药放心！”经销商说：神威的产品品牌形象好，销售神威的产品我们非常放心。
顾客的信任就是对商家的最好的称赞！顾客的青睐是对商品品质最大的信赖！只有生产出高品质的商品，才能赢得无以数计的客户！
推崇新管理
在忍受屈辱、克服困难、寻找机遇、面对挑战的过程中，练就良好的心理素质。
一个领导者，怎样才能让企业长久地生存下去？又怎样才能保持基业常青？这是所有企业家都无法回避的问题，必须给出一个答案。这个答案将会给企业带来两种截然不同的结果——要么杰出；要么被淘汰，没有第三种。
对于中国企业来说，在过去，主要立足加强内部管理，提高质量，以产品为核心在市场中占有一定的份额。从这个阶段走过来的企业，均在行业中奠定了一定的地位。
在组织战略或公司治理结构战略方面鲁冠球长期以来用心良苦。从最初的承包制，到稍后的股份合作制，再到后来的总厂式管理，最后发展到“大集团模式，小核算体系，资本式运作，国际化经营”的集团化管理模式，鲁冠球探索企业治理结构现代化的步履是那样的坚实。这种探索的第一步是1983年试行的承包制，据此鲁冠球第一次拥有了经营企业的部分自主权，接着以“花钱买不管”的办法尝试股份制，即从当时企业1500万元净资产中划出750万元归乡政府，使乡政府从企业的顶头上司变成一般股东，此举使企业变成了事实上的“无上级企业”，为企业发展争得了比承包制更大的自主权。随着企业自身发展和企业兼并的推进，企业的规模变大了，这时的鲁冠球开始考虑放权，由此推出了“总厂式”管理模式。在此模式下，各分厂向总厂承包，分厂主要抓生产，总厂则统管用人、分配、供销等事项。随着企业规模的进一步扩大，鲁冠球1992年又办起了2家中外合资企业。此时他深刻体会到，总厂式的管理体制已不能适应企业发展的需要，供销、用人、分配都经过一个口子，不利于下属各分厂直接面对市场迅速壮大。因此1992年底，鲁冠球开始进行以放权为中心的企业改组，采取“三管三不管”(即管外部不管内部，管宏观不管微观，管结果不管过程)的集团化管理办法，把用工、分配、供销等权力全部下放给下属企业，给它们压担子，把原来总厂厂长一个人的担子分给大家一起挑。集团仅仅作为一个指导、协调、监督、服务的机构，为下属企业解决实际问题，也就是“下属企业的权力归下属企业，下属企业不能解决的问题归集团”。在合法的前提下，只要有利于集团发展的项目下属企业都有权上马，只要有利于经济效益提高的事业下属企业均可大力发展。这就把各下属企业的经营决策权和把握市场的责任全部压到各位厂长、经理身上，使他们在成为名副其实企业家的路上迈开了大步。
集团化管理模式运转以后，鲁冠球考虑最多的，是怎样处理好集团公司与各下属’企业的关系，思考如何避免“家大业大”的“企业恐龙症”。1993年《公司法》颁布后，他在集团内着手进行了一些新的尝试。
一是采取派生分离的办法，把原先作为集团核心的万向节总厂改造成规范化的股份有限公司——万向钱潮股份有限公司，并使之与集团下属企业并列，成为集团最大的子公司。
二是把原先集团下属的所有企业全都改组为有限责任公司，实行工厂公司化，把原先行政上的放权变成经济上的放权，让集团公司的全资企业、控股企业都变成有独立法人地位的、直接面向市场的竞争主体。
第五章 不断创新 积极开发财富（8）
三是在下属企业改组为有限责任公司和股份有限公司的基础上对集团公司进行规范化股份制操作。主要做法是按着现代企业制度的要求，把集团历年积累的资产划分为四块基金：第一块是政府基金，即把企业历年积累资产的一部分划给政府，作为政府的资金投入；第二块是发展基金，属于全体员工所有，用于集团再生产，投资于集团内各企业；第三块是开拓基金，属集团管理层所有，用于开拓事业，对外投资等；还有一块是保障基金，主要用于集团的福利事业、社会慈善事业等。以这四块基金为股东组成的万向集团公司便是一个规范化的有限责任公司，股东会是最高权力机构，董事局为最高决策机构，监事会也相应产生。作为最高决策机构，董事局代表全体员工行使资产所有者权力，管理整个集团的资产，负责重大决策，搞好资本运营。在此组织结构格局下，集团高层领导便从复杂的经营管理事务中解放出来专管资本的投向，管关键人、关键事，使集团公司成为投融资中心，目标是集聚大量资本、多方资源，发展壮大万向产业。
四是根据行业划分、区域监管、组织裂变等原则，将整个集团的产业划分为四大块：即万向集团公司、万向钱潮股份公司、上海万向投资公司和万向美国公司。①万向集团公司是集团的母公司，以追求综合商社为经营目标，发展以积累资本为目的的实业投资、股权投资及不动产投资和以资本运营为手段的投资银行业务。万向集团公司作为集团的核心公司，对各下属企业、部门行使控制、组织、发展职能。②万向钱潮股份公司为产业性公司代表，以生产和销售各种汽车零部件为主，为系统配件供应商。其发展定位是：从生产、资本优势向市场优势转变，发展成为系统零部件生产及供应商。③上海万向投资公司专司市场流通体系建设，其发展定位为：以全球市场为目标，以信息网络为基础，以服务为核心的营销策略，在不同业务领域内形成专业化、规模化、品牌化经营，具有配置各种市场资源能力的高效流通体系。④万向美国公司为万向集团全资海外子公司，总部位于美国芝加哥，负责集团跨国经营业务开拓，其发展定位为：拥有资源多种配置方式和能力的海外业务开拓者。
上述四大块各有侧重，相互呼应，使集团对外开拓国际市场和整合各种资源的能力大为增强。
科学技术的发展和信息技术的广泛应用，已使全球结合为一个紧密的信息整体，纵使远在天涯海角，也能同时知晓一切。以全球化和智能化、商业化、实用化为特征的第二次信息革命浪潮，正在将全球一“网”打尽！在这种情况下，如果企业一味固守原有的经营管理方式，不能顺应环境的变化而变化，那么，在这个“快鱼”吃“慢鱼”的时代，企业必然会因为反应太慢而被“快鱼”吃掉。为生存而战，企业必须改变原来的经营管理模式。
*行动指南，财富之路
1．创新是经营者必备的观念。不创新不行，除了产品的生产，连推销、陈列方式、包装等等也一定要创新，才会吸引客人。人家变了，你自己不变，市场就给人家了，不如自己主动先变。
2．不论从事何种行业，必须重视创新，必须以创新为事业发展之起跑点。
3．企业家必须有创新精神，没有这种精神，就不会搞出热门商品。
4．通过实际经验，刘永行得出这样的结论：要使科学技术真正同企业营销合二为一，就必须有一个可供联结的桥梁和枢纽。
5．利用科技创造新产品，让人们享用才是最重要的。这就是一种创造力：科技的创造力、生产计划的创造力和市场的创造力。
第六章 用人之道 盘活人力财富（1）
在生产力三要素中，人是第一位的，人是企业的主宰，直接影响着企业各项工作的开展。人才流失是不可避免的，关键是能否在这种情况下不为此所困，能够继续把公司向前推进。
一．成就大业的人本思想
■以人为本是一种思想，它强调了人的因素，人是一切社会产品的创造者，也是一切社会产品的最终消费者。
■要重视每一位支持者与合作者的作用，这是渴望成功的人事业有成的一个重要的前提条件。
■善于发现人才和使用人才，是大多数成功者都具有的一项本领，“以人为本”！
“以人为本”
想成功，就必须拥有大量的合作者和支持者。
以人为本至少包括三层意思：首先，以人为本是一种思想，它强调了人的因素，人是一切社会产品的创造者，也是一切社会产品的最终消费者，人在社会发展过程中起着决定性的作用；其次，以人为本就是要重视每一位支持者与合作者的作用，这是渴望成功的人事业有成的一个重要的前提条件；最后，以人为本还包括知人善任的思想，善于发现人才和使用人才，是大多数成功者都具有的一项本领。这100位富豪中的许多人直接以此为经营理念，创造出了“人本财富”的神话。
“以人为本”是富翁们成功的关键。富翁们一个人干不成任何事，作为企业的领导者，他需要拥有大批合作者与支持者，只有整体的能量发挥了出来，企业才能发展，富翁们个人才能成功。
俗话说：“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。”想成功，就必须拥有大量的合作者和支持者。一个人，不管他有多大的本领，其自身的能量和他发挥的作用总是有限的，仅凭个人或许也能取得一些成绩，实现一些目标，但他不可能取得重大成就，也不可能实现远大目标，因为孤军奋战常常会精疲力竭而不能自拔。
富豪们都明白“众人拾柴火焰高”的道理，只有让大家释放出能量，在这股强大的冲击波下才可能产生出一位有出成就的人，而他就是成功者。善于利用合作者和支持者的力量达成自己的奋斗目标，是富豪们所具备的共同特点。
合适即为人才
在生产力三要素中人是第一位的，人是企的主宰，直接影响着各项目标的实现。
古人云：“得人则兴，失人则毁。故首简才，次论政体也。”意思是说：任何事业，得到人才就能兴旺，失去人才就会失败。所以要先注意人才的收揽，其次才能谈及制度的建立。一个王朝的兴亡更替和统治阶层是否注意收揽和重用人才有着直接的关系。同样，在市场竞争中，没有哪个企业是在一群平庸之辈的手中得以发展壮大。人才就是企业的生命力，就是企业的新鲜血液和活的灵魂。
在广汇集团内部，如果这个人是个人才，在某方面很有特点，就可以任用，这没什么太复杂的程序，孙广信衡量人才的标准则显得很务实，他认为合适即人才。广汇在新疆，而新疆在全国又是一个欠发达地区，孙广信承认，发现了解广汇的人毕竟还是少数，他们认为广汇有这样一个业绩简直不可思议，他们无法了解，所以，孙广信不倾向于从外地请一个职业经理人过来，因为他在发达地区已经习惯性地形成了一种模式，到新疆来，他需要一个适应的过程，而这个过程在搞企业当中是否允许？因此，孙广信认为，对广汇而言，合适即为人才。在这样的原则下，广汇以自身培养的干部作为主渠道，次渠道是外来引进。各个企业发展特色，体现在引进人才方面。目前广汇的人才战略是适应于广汇的，否则，广汇在这13年是不可能取得如此骄人的成绩的。当然，这种方式对新疆地区的广汇而言，可能有成功之处，但它可能不具备广泛意义。
好的人才主要依靠内部培养，但并没有妨碍孙广信人才战略的实施，可以说，广汇在西部地区经济中迅速崛起，是选项决策的成功，是适应市场的成功，更是坚持以人为本，开展人才战略的成功。广汇奉行“以人为本”，在孙广信眼中，“人才”是企业的最大资本，是决定企业管理水平高低的重要因素，是企业持续发展的有力保障。而对于人才，孙广信有其自己独到的看法，他说，人主动去干一件事和被动去干一件事的结果完全不同，企业家的责任就是调动每一个人的积极性，在于选好人，用好人，管好人。把有专业特长的人放在能充分施展才干的岗位上，把品行出众的人放在能体现人格力量的岗位上。物尽其用，人尽其才，才能最大限度地调动集团内每一个员工的工作热情。在人才的选用上，孙广信跳出了传统的框架，重能力而不重资历，重民心而不重人缘，要效益而不要殷勤。他的用人经是事业引人，德才选人，竞争激人，制度管人，感情系人。孙广信在用人上还努力淡化企业的私有观念，他把企业看成一家公众公司，也把自己看成是与普通员工一样，一样领薪水，一样上班期间上下楼不坐电梯，并反复强调广汇是所有员工的企业，企业老板和员工同为企业的主人，只是分工的不同，责任的大小，没有高低贵贱之分。正是依靠独特的人才战略，一大批有识之士聚集在孙广信麾下，形成坚强的团队力量，为发展中的广汇增添了不少亮点。
人是一种资源，可以开发和利用，决不能将人当作一种工具，这是孙广信的由衷之词。孙广信善于用人，更尊重人才的价值，他以一个真正企业家的博大胸怀，创建了一整套激励人才的分配机制，从而使企业内部成长起一大批有企业家素养的人，得到了“市场经济学校”的美誉。
由孙广信的用人之道，作为创业者就应该明白既然人是组织发展和目标实现的关键因素，那么，组织内部的制度安排和运作规则，就必须以人为中心来谋划和设计，不论是管理模式还是管理制度，都必须充分体现关心人、尊重人、理解人的管理理念，必须为人的积极性的提高和创造潜能的发展提供一种动力机制。
第六章 用人之道 盘活人力财富（2）
培育精英
受共同利益的驱使而在同一条船上风雨同舟的人，都必须有十分高效的合作和强烈的团队精神。
宝洁公司的总裁理查杜普里说：“假如你夺走宝洁的人才，却留下金钱、房屋及品牌，宝洁将会失败；假如你夺走宝洁的金钱、房屋及品牌，却留下人才，10年之后，又会有一个宝洁。”
的确，人才对任何一家企业来说，都是事业的基石。现在企业的竞争，其实也是人才的竞争，但是，有关人才的标准，却又是众说纷纭。有的领导者认为，才能是衡量人才的惟一标准。他们认为，员工只要聪明，在专业方面有超凡的技能，就能给企业带来利润。这种错误观点，很可能会给企业带来危机。
复星集团的老总郭广昌早在创业初始，就深刻认识到企业的竞争归根到底是人才的竞争。他通过深思熟虑的思考和积极大胆的实践，针对青年知识分子创业团队的特点，结合复星创业发展的特色，形成了一整套关于复星企业价值观、企业文化思想、经理干部标准、人才培养原则的思路和做法。郭广昌常说：“青年人最需要的不是个人英雄主义，而是集体英雄主义。我们这些人，能力上可能每人只能打70-80分，但是我们要做能力的加法和乘法，在复星，我们最大的愿望，是培养一批志同道合的青年企业家群体和一个朝气蓬勃的青年创业团队。”
在企业理念上，郭广昌提出“修身、齐家、立业、助天下”的九字思想作为复星创业团队的共同追求。
在人才引进和培养上，郭广昌深化“以发展吸引人、以事业凝聚人、以工作培养人、以业绩考核人”的用人观念。
在企业文化建设上，针对青年团队特点，开展建立“企业家庭”的重要实践。许多骨干员工说：“在复星集团，就像回到了原来自己的共青团组织，这里充满了理想，充满了激情。”
正是在这样一种企业精神和团队创业的氛围中，既有来自北大、清华、复旦、交大、浙大、科大等全国知名高等学府学有所成的专业人才，又有来自国有企业、事业单位有实践经验、综合素质比较高的青年干部；还有作为同龄人曾出国留洋学成归来的硕士、博士。他们成为复星研发主体和管理骨干。正印证了郭广昌常说的那句话：“企业的发展像一条河，像一条不断流淌的河，我们每一个人正像河中的一滴水，无论是在上游、中游还是下游，都能找到自己汇入的位置。”
善做伯乐
广纳人才不是靠个人关系产生的，但他们确实需要伯乐的发现。渴望成功，就要具备伯乐的相马才能。发现千里马，善于驾驭千里马，就能够尽快地达到企业发展的理想境界。
张瑞敏曾说过：“企业最大的财富不在有多少资产，而是人才。”人才是企业长盛不衰的利润源泉，拥有人才，企业才会在市场的撕杀中掌握先机，拥有一席之地。聚揽人才，集于一麾之下，已成为每一个企业长远发展的不二法门。千里马常有，而伯乐不常有，作为管理者就应该具备伯乐的眼光，善于去发现、任用人才。
广厦集团的董事长楼忠福悟透了以人为本的玄机，在多年来的管理实践中，时时处处做到以人为本，为事业的发展奠定了坚实的基础。
楼忠福能够取得今天的成就与他知人善任的本领是密切相联的。得力的战将，使他对广厦集团的管理游刃有余，也使他创造了广厦集团一连串的神话。
楼忠福出任东阳三建公司经理时，搞了一个公司管理委员会。他找到楼正文，想让他担任管委会的常务理事。楼正文和楼忠福的私交很好，所以楼忠福非常了解楼正文的个性，知道他是一个有涵养、有能力的人。在此之前，楼忠福让他当东阳工区主任时，他就不愿意，好说歹说才勉强接受下来。所以楼忠福怕这次说服不了楼正文，特意叫了副镇长一起去。
已经是晚上8点钟了，楼正文还在工地上加班。他这人要么不答应，答应了的事，做起来非常认真，一丝不苟，而楼忠福看中的也正是这一点。
楼正文听说经理找他便匆匆赶回，并问楼忠福：“找我有什么事？”
“慢慢来，吃饭了没有？”楼忠福关切地问道。
“先谈事情吧！”
楼忠福便把来由说了，不等他说完，楼正文就一口回绝了。楼忠福说：“不忙答复，先考虑考虑嘛。”
“没什么可考虑的。”
“为什么？”
“这不是明摆着的嘛，谁都知道我们的关系，别让人家说闲话。”楼正文不仅为公司考虑，也为楼忠福考虑。
但是楼忠福并不在乎这些。“我都不怕，你怕什么？正因为是老朋友，我了解你，我知道你有才干，才叫你干，这也是知人善任嘛。”
就这样，楼忠福软硬兼施地谈了近两个小时，而一旁的副镇长也时不时插上几句，楼正文也不便太固执己见，于是便答应下来。
到了1987年初，楼忠福又让楼正文担任公司的副经理。其实他这是早有预谋的，只是得了寸才进尺，并且这一回的方法也与以前不同。
第六章 用人之道 盘活人力财富（3）
这一回楼忠福是带了任命书去找楼正文的，很有点逼其就范的味道。楼正文也倔，拿过任命书，三下两下就撕碎了。而楼忠福似乎料到他会有这着棋，并不拦他，只在一旁笑眯眯地看着他撕，撕完了，丢过一支烟去，两个朋友吸着烟，彼此也默默不语。
烟吸完了，楼忠福又摸出一张任命书来，递给楼正文。他的眼神好像在说：“你撕了，我再给。”
这种诚意终于使楼正文不再说什么，虽然他没去接那张任命书，但是楼忠福知道，事情成了。
为什么楼忠福如此器重楼正文呢？他看中的是楼正文的才能和个性。楼正文做事极其认真负责，极其敬业。不管楼忠福去哪里，只要有楼正文在“家”中坐镇，他便走得安心。有楼正文对建筑质量把关，楼忠福就放心，而在楼正文的直接领导下，三建公司不断发展，这又使楼忠福感到顺心。不起用人才，不仅仅是埋没了这样的人才，更重要的是表明了主帅的无能。
楼正文的才能还可以从一组数据中看出：1986年楼忠福交给他的指标是完成产值350万元，楼正文完成了600万元；1987年，指标没有突破600万元，楼正文却干了1000万元；1988年基建项目压缩，楼忠福下达了800万元，楼正文交给他的是1300万元；1989年，楼正文又超出标定的920万元，达到1400万元。
人才不是靠个人关系产生的，但他们确实需要伯乐的发现。渴望成功，就要具备伯乐的相马才能。发现千里马，驾驭千里马，就能够尽快地达到个人人生追求的目的地。
发现人才只是为利用人才提供了一个前提，而能不能利用好每一位人才，在个人追求成功的道路上又有着更加重要的意义。
常言道：“有奇才者必有怪癖。”这句话虽然有些偏颇，但却揭示了一个事实，有些人才往往有与众不同的思维、性格和爱好。而以对待常人的态度来对待这些人才是不行的，对这些人才应该为他们创造自由发展的机会，更为重要的是成功者要有容人之量，这样不仅可以充分发挥出人才的作用，还能够吸引更多的人才加盟到自己的阵营，为取得更大的成功创造条件。
楼忠福作为一名杰出企业家，对人才的重要性是非常清楚的，也能够以非常大的容人之量来处理与人才之间的关系。
蒋优良原来是东阳县卢宅建筑队的经理，懂技术，也能管理，是一个能人，后来卢宅建筑队在调整产业结构时，经镇工办发文，并入了三建公司。
卢宅建筑队的规模不大，但终究也是一支人马，有一份家业，能不能顺利地并入三建，不仅关系到卢宅建筑队的前途，而且也关系到三建公司内部的安定团结局面。中国有句古语：“宁为小国之君，不为大国之臣。”蒋优良愿不愿意俯首称臣呢？这个问题时刻困扰着楼忠福。
楼忠福为了打消蒋优良的后顾之忧，一开始便把公司第一副经理的交椅给了他。同时楼忠福也把话说在了明处：“你是公司第一副经理，有职也有权，公司的事说了可以算数。但是有关财务、工程合同等等的签字，还是只能我一支笔。当然，我是会和你商量着办的。”
开始倒没什么，一年之后矛盾来了。
蒋优良找上门来了，他很干脆地说：“明年我不干了。”这是在春节前，楼忠福对此并不计较，只说了句：“过了年再说吧。”
过年的时候，楼忠福要了一辆车，叫上镇长、书记、副镇长、副书记，一起去蒋优良的家蒋桥头村。
天下着大雪，路很不好走。当他们到了蒋优良的家时，他不无激动地说：“雪这么大，你……你还来了。”
楼忠福用自己热乎乎的手握住对方说：“我能不来么？”
接下去，楼忠福热情地挽留蒋优良留在公司一起干，并表示了让他去宁波具体负责的意思。镇里几位领导也在一旁帮着敲边鼓。这唤起了蒋优良爽直的秉性，他痛快地说：“我去！”
可是临到要走的时候，蒋优良突然又找到楼忠福说决定不去了。
蒋优良还是离开了三建，去了另一家乡办建筑公司。可是这家公司由于经营不善，严重亏损，无法再经营下去。蒋优良只好另谋出路，想来想去还是想回到三建来。
在蒋优良回来时，楼忠福迎了上去。蒋优良说：“我……回来了。”楼忠福仍旧用他那热乎乎的手，紧紧握住对方，说：“回来了就好，回来了就好！”
蒋优良说：“真不好意思。”
楼忠福亲亲热热一拳打在对方肩上：“应该是我不好意思，你这个大能人，我留都留不住你！”
蒋优良现在是广厦集团吴宁建筑公司副经理，干得很红火，也很出效益，英雄有了用武之地。楼忠福的宽宏大量，使得许多人才都聚集于他的周围，广厦集团也因此不断强大。
长远的眼光、宽广的胸怀是每一个追求事业有成的人都应该具备的一种素质。因为只有这样，他才能凝聚各方英才，才能在这些英才的帮助下成就一番事业。
广纳贤才
人本身不是金钱，但只有人才能创造出金钱。财富之道，确实在人。
张瑞敏认为：“管理的关键在于用人。在很大程度上，管理的科学性就在于用人的科学性，管理的艺术性就在于用人的艺术性。”用人如器，各取所长！
第六章 用人之道 盘活人力财富（4）
“才”只有放在一个真正属于自己的舞台才能一展身手，鸿图大现。地下的宝藏在出土之前只能暗自生怜，补天之玉无人能识之际难脱丑石之名。所以，企业在聚揽大批人才后，不应该将“才”束之高阁，以备后用；或对“才”不闻不问，任其自生自灭，那样，“才”可能会蜕化为“材”。精明的企业家应该善于将“材”变“才”。
在企业中，每一支队伍都需要不同类型的人才，充分发挥每个成员的潜能，这支队伍才会有强劲的战斗力，才会为企业带来活力与竞争力。这就需要企业存在识才伯乐，即鉴别人才的“星探”，能够以其知识的专业与广博来发现每一位人的“才”之所在，从而可以使整个企业在用人上做到“贤者在位，能者在职”。当然这就要求企业对人才的开发、利用上做到“量才而用”与“扬长而用”。
政策是死的，人是活的，企业家能否根据形势的发展来决定自己的用人之道是企业成败的一大关键！纵观那些优秀的企业家，在用人方面无不是灵活调整用人的政策，从而吸收大批优秀人才的。
《福布斯》2005中国富豪榜第41位李金元，他所带领的天狮集团深谙用人之道，回顾天狮的创业过程，可以看出以人为本、广纳贤才是天狮一贯遵循的用人之道。
李金元在油田、塑料和饲料行业工作过14年之后，于1992年创办天狮集团。1995年，他将天狮集团转型为保健品直销企业。目前，天狮已成为中国最大的直销企业。
对于天狮集团来说，21世纪是网络信息的时代，是知识经济的时代，也是人才竞争的时代，谁拥有更多更好的人才，谁就能在竞争中取得主动，赢得未来。人才流、信息流、资金流是天狮“三化”（科学化、现代化、制度化）企业管理体系的基石。而人才流在李金元总裁的心目中始终排在第一位。
开拓国际市场，仅靠天狮原有的管理队伍是远远不够的，必须招聘大批优秀人才。自1999年起，天狮集团招聘了一批批国际市场网络直销经营和管理人才,各事业部也招聘了不同类型的人才。几年来，天狮集团广纳贤才，已拥有一支包括生物制药专家、教授、研究员、博士等在内的管理队伍。现在活跃在天狮的国内管理人才有1200多人，国际管理人才有2000多人。各类拔尖人才进入天狮，改变了天狮的人才知识结构，带来了新的生气，创造了天狮开拓国际市场的条件。
良好的薪酬和晋升制度以及人才体系，是企业吸引人才的重要因素，同时也是检验企业发展战略实施能力的重要尺度。天狮集团从今年初开始实行了全球化、现代化的绩效考核方案，政策向营销一线的人员倾斜，极大地调动了员工的积极性。
天狮集团在进行国际人才交流时，直接让现有的国际人才回到国内，在熟悉国内情况后，再回到国际市场上，使他们成为既了解中国，也了解世界的真正的复合型人才，从而推动集团走向国际市场，在国际经济大循环中赢得战绩。为了天狮事业的可持续发展，天狮依靠国际化的人才和遍布全球的教育网络，在教育上与国际接轨，完全融入国际经济大环境，刻意建造没有围墙的大学。集团在国际上培养出一大批初级、中级、高级教育系统的专业人才。2003年，为适应六大集团组建的需要，天狮对人才政策进行了更大的调整，包括国企的高层管理者、归国博士、媒体名记在内的一大批人才“空降”到天狮，使这个生机勃发的企业如虎添翼。
企业就像海，每条河流就像每个员工，客户是海上船只，没有河流不断的注入就没有大海的美丽和雄壮，没有船只的大海也会失去方向。河流只有进入大海才能凝聚成巨浪，才能把它的力量发挥到极致。人才是公司最宝贵的资源，企业应该用发展来吸引人、用事业来凝聚人、用工作来培养人、用业绩来考核人。让人才“远者来，近者悦”，以“识人、引人、育人、用人”的人力资源机制让每一位人才迸发出无穷的创业激情和个性才华；给每一位人才搭建足够施展才华的舞台；为形成有特色的人才文化奠定坚实的基础，为企业的发展埋下伏笔。让领导与员工一起成为二十一世纪高智商的冒险家！
抢筑人才高地
“人是最基本、最活跃、最重要的劳动力要素，一切价值都是人创造的，工具只是给人们创造价值提供了方便，并且工具也是人创造的。”
美国前总统罗斯福的顾问拿破仑希尔说：“知识并不能使人成功，只有应用知识才能获取成功。”
组织一支强而有力的经营团队，是企业家的第一要务，因此，如何延揽优秀人才投入公司营运阵容，便成为重要的课题。优秀人才的发掘绝非易事，企业家必须克服万难，以科学的方式精挑细选。
美的集团有限公司总裁何亨健，1968年，带领23个人在广东顺德创办美的，当时的街道工厂如今已成了中国最大的家电生产商之一。2001年，何亨健和管理层完成了MBO，美的由乡镇企业变为民营企业。2004年，美的并购了合肥荣事达和广州华凌，继续扩大在家电业的份额。同时，它也在尝试多元化。在《福布斯》2005中国富豪排行榜上他占据了第31名的高位，可以说何亨健的成绩的取得是与他的用人之道是分不开的。
在广东美的集团，人力资源被看作是企业的第一资源，是企业发展壮大的决定性因素，“美的”总裁何享健提出的口号是：“宁愿放弃100万元销售收入，绝不放过一个有用之才。”在这样的人才观的指导下，“美的”的管理层非常重视每年从高校招聘优秀毕业生的工作。
第六章 用人之道 盘活人力财富（5）
在不断的发展壮大过程中，美的集团接收毕业生的学历层次不断提高，这反映了企业发展对高层次人才的需要。但是，青睐高层次、高学历的毕业生并不等于就完全把专科层次的毕业生拒之门外，相反，美的集团每年还是接收一定数量的大专毕业生。“美的”人力资源部的一位负责人说：“相对来说，专科生进企业的门槛可能要高一些，但只要他确实有很强的能力和很高的素质，或是企业急需的特殊人才，我们也一样会敞开大门。”
“不惟学历是举”也从一个侧面反映了美的集团的选人标准，不是很在意毕业生的学习成绩，而是更看重其综合素质和能力，尤其要考查其有没有发展潜力。
正因为看重毕业生的发展潜力，所以美的集团比较青睐名牌大学、重点高校的毕业生，他们认为，受学校整体氛围的熏陶，重点大学的学生综合素质相对来说还是要高一些。这几年。“美的”招收的毕业生大多来自清华大学、哈尔滨工业大学、华中理工大学、西安交通大学、上海交通大学、中国科技大学等著名学府。
因为是一家电子科技企业，所以美的集团需求量最大的是两类人才：一类是从事技术工作的电子科技方面的科研开发人员，一类是从事经济工作的企业经营管理和市场营销人员。相应的，这两类专业及与之相关的专业的毕业生是“美的”最主要的招聘对象，而对纯文科的毕业生需求较少。
美的集团招聘毕业生多是采取到高校开现场招聘会的形式，现在也开设了网上招聘。一般是报名学生先投递简历，人力资源部门看完简历之后确定面试名单，进行面试之后再根据不同岗位的需要组织笔试，笔试的试题一般都是和求职学生应聘岗位的业务相关。
除非是与国际业务有关的岗位，美的集团对从事一般性工作的员工的外语水平没有特殊要求，本科生只要达到大学英语四级就可以了，也没有专门的外语考试。
据介绍，为了达到美的集团发展规划所要求的“保持28％以上的年增长速度”，“美的”在未来几年还将大规模引进高层次人才，预计“美的”的新员工将以每年增加15％的速度增长，高层次人才占员工总数的比例也会越来越高。
因此，判断人才的标准是多方面的，学历只是其中的一个小部分，而学历与才能并不是成正比的。选人用人的学历绝对化，必然排挤其他用人标准，也会使一些明显有工作能力而没有达到一定学历要求的人被排除在外。
所以，领导者在用人时，应抱着客观的态度看待学历问题，看重人的能力而不要过分苛求学历。
二．团队精神，致胜之本
■有人分析美国100位白手起家的百万富豪，他们都有一个共同的特征，那就是都拥有良好的人际关系。
■现代化知识信息的急剧增长和更新速度的加快，决定了人们必须通过交际获得信息，在竞争中取得优势地位。
■通过人际交往获得如实准确的财富“硬件”是致富必不可少的重要因素。
良好的人际关系
成功的人很少单靠个人的能力，通常都得力于良好的人际关系。
100位富豪能做出今天的事业，“人和”是一个关键，他们中的许多人都曾深有感触的说：企业是靠大家做起来的。
在未来社会，资源及资讯是财富的“硬件”，你如何掌握、把握、运用、配合、突破及跟进它是财富的“软件”，所以你如何运用周遭的资源及资讯是致富的必备条件。
2000年前有人分析美国100位白手起家的百万富豪，他们的年龄从21岁至70岁以上，教育程度从小学到博士都有。他们之中有70％的人来自人口少于15000人的小镇，然而，他们却有一个共同的特征，那就是都拥有良好的人际关系，并且能够善于掌握，利用这些致富的资源，无论在什么情况下都如此。
交际是我们信息的重要途径。信息时代具有如下两个特点：首先是知识总量急剧增长，大约每过15年，人类知识总量便要翻一番。二是知识更新的速度在日益加快。人类知识在19世纪每50年增加一倍，20世纪中叶每10年增加一倍，到70年代每5年增加一倍。目前大约每两三年增加一倍。现代化知识信息的急剧增长和更新速度的加快，决定了人们必须通过交际获得信息，在竞争中取得优势地位。
当有人在拜见松下幸之助先生时，曾提出了这样一个问题：“请你用一句话来概括你经营的决窍。”他回答说：“首先要细心倾听他人的意见。”松下幸之助在最初创建“松下电器制作”时，尽管生意不大，然而每到年底他都要把所有的人召集起来，把一年来的财务情况和盘托出，讲明盈利多少，征询下一年的经营意见。年复一年，形成了习惯。他总是在充分倾听各方面人员的意见基础上，确立下一步的经营目标。做好思想准备，始终如一，百折不挠，向着目标迈进。由于及时倾听别人的意见和建议，使松下幸之助每前进一步，每上升一个台阶，他都已经想到下一个目标，下一个台阶。松下公司的骨干、员工无不表示：“无论多重要的问题，经理松下先生都当机立断，不管到何时，他那超人的判断力令人佩服。”
松下幸之助之所以成功，正是由于他在作出决策之前已经多方面地听取部下在内的所有能为“松下”经营献计献策的人的意见。可见，通过人际交往获得如实准确的财富“硬件”是致富必不可少的重要因素。
从事一项事业的人绝不可忽视人际关系的重要，我们要随时随地倾听他人的意见。
如今各行业、公司、企业等都有自己的公共关系部门是理所当然的。
李嘉诚说：“我之所以能有今天的成就，单靠自己的力量是办不到的，而是得力于我广泛的人际关系。我的朋友三教九流都有，例如文化界、教育界、学术界、商业界……真是应有尽有。”
由此可知，成功的人很少单靠个人的能力，通常都得力于良好的人际关系。所以这种人际关系也是一项很重要的资产和财富。虽然也有人认为：“朋友并不见得多就是好，如果认识一些没用的人，即使再多也是徒劳。所以，只要选择一些有用的人做朋友即可。”
我们不赞同这种看法。
第六章 用人之道 盘活人力财富（6）
不管哪种人，都有优缺点，而且人生的际遇也不尽相同，说不定平时你认为最没有、最瞧不起人，有一天便会成为你的致富指导！所以，不管是哪一种人，都要交往。交往之初，先不要存有利用人家的念头，相信无形中，你会交到很多好朋友。
因为每个人的立场、环境、想法、经验都不同，所以，应该多和别人接触，拓宽自己的视野，从中学习，一定会找到赚钱的指导者！
向心发展
要建立的是一个企业家庭，而不是家庭企业。
一个公司便是一个小团体，企业经营者必须懂得尊重人才，并使这个团体产生向心力，以使公司稳定发展。企业经营者最重要的职责，莫过于激发优秀人才为公司效命，给予充分授权。组织工作团队一事，企业经营者绝对不可假手他人。
复星集团是一个非常注重团体魅力的集团，许多复星员工对集团充满诚挚的爱。
“1993年10月18日，我终于来到了上海，正式到公司报到。那时公司的事业虽说已有一定的规模，但条件还是很艰苦的。我先是在公司的办公室睡了一段时间，后又挤到复旦的学生宿舍里一段时间，正所谓居无定所，收入也比在珠海、深圳时要低，但公司里始终充满的那种共谋大业、勃勃向上的气氛，使我兴奋不已……”这是范伟发表于《复星人》小报上的一篇文章里写的体会。几年过去了，今日复星已非昨日复星可同日而语，但当初令范伟兴奋不已的那种共谋大业、勃勃向上的气氛仍然很浓、很浓。
郭广昌领导的复星是一个团队，是一个青年知识分子的群体，这个群体以事业为载体来实现创造财富、回报社会的理想，来获得个人价值的实现——这是复垦创业者的共识。本着这一共识，郭广昌数年来未分一分钱红利而是和公司员工一样每月领一份工资。就连人们十分看重的住房，郭广昌也并不讲究，还住着和普通工薪阶层大致一样的两室一厅。生活上低要求，工作上却不断自我加压，郭广昌甚至提出“如临深渊，如履薄冰，战战兢兢，兢兢业业”16字和员工相互共勉。
在这样一个集体里，郭广昌和员工们不但在事业上共谋发展，作为每一个个体的自我，也在相互促进中得到了发展。
范伟进入复星后，分工负责房地产业务。从生物到房地产，转换可谓很大。但几年下来，他从一个门外汉成了上海房地产界的一名佼佼者。复星房地产事业部的售楼面积在上海数以千计的房地产公司中名列第一。
汪群斌以前管理能力相对欠缺，通过几年的锻炼，已实现了向一个科技帅才的转变，除了有科技经营实力，他还指导着手下数十个博士、硕士的科研。
谭剑在复星考了会计上岗证，并在一次次主动抑或被动的工作机会和选择中丰富了个性，提高了行政管理能力，成为集团称职的行政总管。
当国内传出一著名企业兄弟分家的新闻时，人们也向郭广昌提出这样的疑问：“复星会不会分家？”
“复星要建立的是一个企业家庭，而不是家庭企业。我们这个群体对这一点有着一致的认同。做成今天这样大的事业，是复星集团的成功，一个人做不到这一步。谁离开了这个集体，很难有多大作为，更谈不上实现产业报国的抱负，我不担心会分家，只担心个人的发展跟不上复星的发展，所以我们都相互推着走。”郭广昌这样说。
相互推着走，郭广昌带领复星这个团队走过今天，走向明天。
复星的企业理念来自于中国传统知识分子的理想追求——“修身、齐家、治国、平天下”。
一个高科技的现代企业，何以要提出这样一个听上去“传统味”十足的企业理念？
郭广昌这样解释：修身、齐家、治国、平天下。这是千百年来中国知识分子实现人生价值的一种追求和途径，对今天知识分子的精神世界仍有很大影响，甚至可以说是“根”。但时代变了，今天社会的经济细胞已不再是家，而是企业，天下既平且盛，治国、平天下便不可能再是知识分子实现价值的选择。倒是立业、助天下，即产业报国，是一条走得通的人生正道。复星是一个知识分子密集的企业，除了五个创业股东外，员工中85％都受过大学本科以上教育，以修身、齐家、立业、助天下作为企业理念，不仅表达了我们的抱负，同时也是全体员工的精神需求。
郭广昌声称自己是“复星学派”，这个词汇是他的一个梦。他的心里有这样一个愿望，那就是通过自己企业的人才培养模式、科研组织模式，培养出一批国家院士，并形成一个有自己独特风格的生命科学学派。
郭广昌其实是一个很务实的人，只有通过他那充满魅力的团队，把所有有理想和才干的年青人聚集起来，复星才能迅速发展，创造今日的成功。
在专业分工越来越细、市场竞争越来越激烈的前提下，单打独斗的时代已经过去，合作变得越来越重要。所以，在现代企业团队建设中，打造一支“协作型团队”无疑是企业实现目标最有力的保障。
众志成城
个人的能力固然非常重要，但团队的力量才是成就大事业的根本因素。因此，塑造企业的“团队精神”是企业文化建设中一项必不可少的重要组成部分。
个人再完美，也就是一滴水；一个团队、一个优秀的团队就是大海。一个有高度竞争力的组织，包括企业，不但要求有完美的个人，更要有完美的团队。
第六章 用人之道 盘活人力财富（7）
埃力生集团总裁吴国迪提出的“七个坚持”中指出:“坚持相互信任，相互沟通，营造融洽、进取的团队合作氛围，打造一支富有凝聚力和战斗力的团队。”句中虽简简单单，朴实无华，但细加琢磨，却意韵无穷，其中蕴含着丰富的企业文化内涵和远见卓识的企业经营理念。埃力生集团经过快速的发展，取得了令人瞩目的非凡业绩，但在当今激烈的市场竞争中，企业要持续发展、要长久屹立于事业之巅，要求企业员工在提高自身能力的基础上，只有团结协作、荣辱与共、众志成城，心往一处想，劲往一处使，才能增强企业的凝聚力和战斗力，才能使企业走上可持续发展的道路。
一个国家要发展，要强盛，必须要有一种民族精神作支撑。同样，作为一个企业要发展,要提高，也必须有一种“团队精神”作支撑。
“团队精神”的精髓在于“合作”，成功的团队精诚合作随处可见，无论一个企业、一个研发团队、一支足球队、还是一支部队，成员之间的合作无间对于团队的成功是至关重要的，没有哪个成功的团队不需要合作。团队成员之间只有营造一种相互依存、同舟共济，互敬互重、礼貌谦逊、彼此宽容、共同提高，以及利益和成就共享、责任和风险共担的良好合作氛围，才能最终取得优异的业绩。
信任是合作的基础和前提，相互信任能够提高团队成员之间的合作。一个企业、团队中大家缺乏相互信任，各自防卫心理就会逐渐增加，小团队利益和个人利益会代替团队利益。员工之间只有相互沟通和协调，坦诚地分享信息﹙包括负面信息﹚，才会激发出一种平时没有的能量，以更大的信心投入到团队工作当中去。
“团队精神”的最终目标应具体体现在团队成员的集体主义精神和强烈的事业心和责任感。只有爱集体的人，才能产生与集体荣辱与共、休戚相关的感情；才能真心实意地与集体风雨同舟、患难与共。只有爱集体的人，才能站在集体的立场上某大局、讲奉献、立身为公；才能团结共进、众志成城。任何事情都是一分为二的，只有真心热爱集体的人，才会得到集体的钟爱，随着集体事业的不断发展强大，必然能从中得到更大的实惠。俗话说的大河里有水，小河里满就是这个道理。相反，必定会在激烈的竞争中被无情的抛弃。
我们相信，埃力生集团有了“团队精神”的凝聚，就能充分调动员工的工作积极性和创造性，提高员工的工作责任心和敬业精神；就能激发员工自觉的实现自我价值，凝聚力量，迸发出无坚不摧的战斗力。
一个人活着是要有一点精神的，一家企业的生存和发展也是需要精神力量的。无数的个人精神，凝聚成一种团队精神，这家企业才能兴旺发达、基业长青。
有容乃大
企业要发展，内部的团结，思想的统一，人心的稳定极为重要，这样才能同心协力，克服困难，渡过危机。
多少年来，在企业中，领导与员工的关系都是一个永恒的话题，也是令许多领导头痛的问题，然而，那些富豪企业家们，却有着自己独特的用人之道，从而把员工紧紧地团结在一起，心甘情愿为公司劳心费力，为公司的成长与壮大奉献自己的一切！
所谓：“海纳百川，有容乃大。”佛家讲究千年修炼，世纪轮回的大气和兼容包并的胸怀，这亦符合陈丽华的修为标准。虽然她亿万身家，但她却放弃了儿女专门为她营造的豪华别墅、公寓，和她的紫檀工人们住在一起，吃着粗茶淡饭，简单、朴实地生活着。
在紫檀宫里，有这样一群人，他们大都来自农村，是没有受过多少教育的手工艺匠人，他们来到了陈丽华的身边，一起共同渡过了风雨春秋几十载。
陈沛林，富华家具厂厂长。他自豪地说：“陈丽华董事长是一个大气的人，一个大写的人。我们紫檀博物馆的宏伟建筑和文化气息，真是空前绝后。同时，陈董又是一个儿女情长的人，对员工、对她熟识的人，大家只要有困难，她都会毫不犹豫地慷慨解囊。她为社会、为员工主动地承担了很多的责任和义务。”
陈寿洪，富华家具厂副厂长，有着11年的工龄。有一件事他印象很深。“非典”时期，工厂里人心惶惶，一片思家的躁动不安潜伏在空气中。一天，陈丽华董事长的座驾没有按惯例停在办公楼门前，而是直接开到了工厂宿舍的门口。她下了车，亲自来到一群正七嘴八舌议论纷纷的工人身边，大手一挥，说：“大家别着急，也别想着回家，你们到北京来，厂子就是你们的家，你们吃好了，把身体养好了，就是我最大的快乐。从今天起，厂子食堂每天给每人增加两个鸡蛋。你们放心，这里的事情我全包了。我比你们大，就是你们的妈。”
所有的眼泪在工人们的眼睛里闪动着，家的亲切，家的温暖又一次涌上心头。
因为陈丽华无微不至的关怀，工人们安心渡过了那个让生命时刻处于恐慌的时期。
来自广西的何天标在厂里也有7、8年的时间，他清楚地记得：有一年自己得了一种疾病，病情严重，必须马上送医院，但他一下子拿不出巨额医疗费。陈丽华董事长闻讯后立刻说，“没有钱，先看病”。正是由于陈丽华的及时帮助，何天标的病情才得以好转。随后，在陈丽华的关心下，他还得到了大家的帮助。
第六章 用人之道 盘活人力财富（8）
1996年来厂的黄志富，其孩子患有先天性残疾，10岁了也长不高，看起来就和2、3岁的孩子一样。孩子每个月闹病时，只要一发烧，就极容易转成肺炎，就得赶紧往医院送。对孩子的爱和生活的压力，让黄志富憔悴不堪，过早的显苍老。陈丽华董事长得知情况后，语重长心地对他说：“不行就言语一声，我给你孩子养着吧。只要孩子看病用车，车都随时去。”有人不太理解，陈丽华就认真地说：“咱们要不管他，谁管他？”的确，没有陈丽华的鼎力相助，一个在北京打工的人，是无论如何也养活不了这样一个小孩的。“在厂里，有你一个不多，缺你一个不少，但陈董对每一个人都一样看待。”何天标深有体会地说。
胡德升，是故宫派的紫檀家具方面的顾问，其返家期间母亲病重，因为他是家里的独生子，需要回家照料母亲。他回厂后请假，陈丽华说：“你是孝子，回去照顾母亲是应该的。你安心回去吧，工资照发，车费照补，有啥困难只管说。”后来，陈丽华过生日，胡德升和爱人宗凤英一起来看望陈丽华董事长，当陈丽华得知宗凤英快要退休时，就爽快地说：“家里有困难，你就到我这里来做吧。”宋凤英退休后，便就来到紫檀博物馆做事。于是，夫妻俩都安心以厂为家。
宗凤英说：“刚来时，员工都叫陈丽华董事长‘板妈’，她有点不理解，后来接触时间长了，看到陈丽华董事长对员工不欠工资，并慷慨解囊相助，她心里装着员工，便更感觉到‘板妈’的份量。有时，大家在工作中与陈丽华董事长有不同意见，她就唱着小曲，说你几句，逗你开心。”
“板妈”是紫檀员工对陈丽华董事长的称谓，因为她既是他们工作上的老板，更是他们生活中、感情上的慈母。
“在作坊里，她和我们吃住在一起，简直就像个工头，不像老板。”工人们朴实的话，彰显出一个优秀企业家朴素的人本哲学和人文思想。陈丽华是个细心的老板，也是个用心良苦的祖母。她的孙女在哪个学校上学她都不清楚，因为她的名人身份，她想给下一代一个安静、平和的学习环境。她也经常对儿子赵勇说，要让孩子们自立自强，让他（她）们自我成长，自我成熟。
在工厂里，陈丽华以质量严格要求著称。来自河北涞水的牛庆吉说：“板妈对工作要求特别细致，不怕你时间长，做好了为止。”陈丽华说：“在工作上，我若发脾气，职工都怕我，因为他们知道我对每个工艺细节的严格要求，几近于苛刻。可是，他们又都舍不得离开我。”的确，多年来陈丽华发现、培养了一大批良工巧匠。在这个过程中，也有的工人曾经跳槽三四次，但最终还是主动的又回到了这位“板妈”身边。工人走，她不拦，并给他以祝福；工人想回来，她依然热情欢迎。她说：“人都有追求，鼓励他们走出去长长见识，去感受一下另一个环境也好。如果他们不适应，他们要回来，就让他回来，这儿是家。”
高尚人格发出的光芒，和善爱结合，就会使人心悦诚服，产生敬佩、信赖和亲切感。陈丽华的人格魅力：忧患、乐道、和合、人本，就是凝聚人心的无形力量，在紫檀工厂、在富华集团，在她出现的任何场合，她的人格魅力所蕴涵的伟大力量，令人赞叹不已。
人者仁也，宽厚仁爱是人文、人本的基本内涵。能有今日成就，完全与陈丽华谦和与仁爱是密不可分的，这种可贵的精神就像金子一样在企业内部闪闪发光，激励着所有的员工在和谐仁爱的大家庭里奉献着自己的一切。
当今社会，面对人才流动的日益频繁，企业家们普遍叫苦不迭。所以，员工与老板之间的和谐更需要双方的爱心、责任心和宽厚仁义之心。毕竟和谐，是社会文明的进步表现。
三．千金易得一将难求
■知人善用，即善于挑选人才，用好人才。
■要想掌握高超的用人之道，指的是对人的考察、识别、选择、善任，就是要善于用人，指的是对人要使用得当。
■要知人，知人者首先要勤于去知，要舍得花时间考察。
知人善用
事业为本，人才为重。事人相宜是“善任”的重要原则。
《福布斯》富豪一个非常明显的共同素质是知人善用，即善于挑选人才，用好人才。
要想掌握高超的用人之道，知人，指的是对人的考察、识别、选择；善任，就是要善于用人，指的是对人要使用得当。知人善任，就是要认真地考察人才、确切地了解人才，把每个人才都安排到适当的岗位上去，充分地让他们发挥自己的特长、施展才干。这是做好领导工作的根本任务之一。
好比一部机器，有了先进的设计、合理的结构和科学易行的操作规程，还必须有高质量的操作人员。
通常说，路线确定之后骨干就成了决定因素，就是这个意思。
当今世界各国都极重视人才的选拔和任用，把选用人才、知人善任列为领导工作的根本任务之一。由于重要骨干的选用是否得当，已成为企业经营好坏和能否取得成就的重要保证，所以美国有的大企业董事长、总经理等领导者现在要花百分之四十或更多的时间用在选人用人的各种工作上，可见这个问题所受到的重视。
那么，怎样才能做到知人善任呢？要做到“知人”可先从了解人的特长来说。
要知人，知人者首先要勤于去知。要舍得花时间认真考察。有人问：日本企业职工一般也是终身制、“铁饭碗”，怎么他们干部的积极性都很高？其实也不一定都很高，但是有一点值得我们重视：就是他们对于职工，尤其是对于干部的考察、挑选是非常严格的。有一个拉锁工厂，为了选择一名车间主任，工厂的领导者先后同二十多名大学毕业的候选人谈话，反复考察、测评、比较，选定以后，又分配去科技科、供销科以及第一线试用，再进一步观察，认为合格后，才最后聘任。可见他们考察、选定一个人是十分下功夫的。正因为如此，选定一个合格人才以后，厂方自然要十分爱护、放手任用、另眼相待了。虽然日本企业实行“铁饭碗”，但是他们不吃“大锅饭”，所以对职工的严格考核及升迁也就成为激励人才和鼓励积极性的一种重要杠杆了。 勤于考察，还要善于见微知著。日本住友银行在招考干部时，其总裁曾出过这样一个试题：“当本行与国家利益发生了冲突，你认为应如何处理？”许多人答“应为住友的利益着想”，总裁认为“不能录用”；另一些人答“应以国家利益为重”，总裁认为“仅仅及格，不足录用”；有一个人这样回答说：“对于国家利益和住友利益不能双方兼顾的事，住友绝不染指”，总裁的评语是：“卓有见识，加以录用”。
第六章 用人之道 盘活人力财富（9）
小才大用，大才小用，都不是理想的用人准则，唯有适才专用，才能使人发挥他的极大能量。
事业为本，人才为重。事人相宜是“善任”的重要原则。
经营者要真正做到“善任”，首先应该从事业的全局出发，充分考虑人才的具体特点，把他放到合适岗位上。假如不把各人的才能用到最能发挥其作用的地方去，那对人才是一个压制，对事业是一种极大的浪费。
每个人的长处和才能各属特定类型，有的擅长分析，有的擅长综合，有的擅长技术，有的擅长管理，有的精通财务，有的善于交际。特定类型的才能应与特定的工作性质相适应。
工作对人的要求不同，才能与职务应该相称。给予他的职务应最能刺激他发挥自己的优势。职务以其所能和工作所需结合而授，叫“职以能授”，这样，既不勉为其难，也不无可事事。扬其所能，其工作自然积极，管理效能也必然提高。
当然，用人所长，并不是对人的短处视而不见，更不是任其发展，而是应做具体分析、具体对待。有些人的短处，说是缺点并非完全确切，因为它天然就是和某些长处相伴生的，它是长处的一个侧面。这类“短处”不能简单地用“减去”消除只能暂时避开，而关键还在于怎么用它。用的得当，“短”亦即长。克雷洛夫有一段寓言说，某人要刮胡子，却怕剃刀锋利，搜集了一批钝剃刀，结果问题一点也解决不了？领导者不仅＿要熟悉下属的长处，而且还应帮助下属认识自己的长处，使其认识到自己的优势，从而对自己的工作充满信心。领导者应该经常向被领导者提出这样的问题：为了更大地发挥你的作用，你还需要我做些什么？
人尽其才
最优秀的不见得就是最合适的！如何选择授权中的合适人选是非常重要的。
知人是第一步，善任则是第二步。善任比知人更加困难。因为善任需要创造发挥的舞台，人尽其才。很多时候，还要考验领导者的胸怀。古人外举不避仇，内举不避亲，实在是千古佳话。我们的大多数领导者能做到十分之一，就足以成功。
然而，对于天狮人来说，天狮就是员工展现自己的舞台。
“如果你把天狮比做一盏灯，它会照亮你前进的路；如果你把天狮比做一只船，它会载你到成功的彼岸。”这是天狮人说的最多的一种感受。
刘子涵，天狮集团公司人力资源部部长，一位和蔼亲切中透着精明干练的女性。谈起天狮的人才规划、创新培训、招聘手段和薪酬考核制度，条条理理，成竹在胸。她介绍说，天狮的发展速度非常快，这就为人力资源部提出了高效率工作、高质量引才的要求。天狮的人才战略与企业发展战略紧密相联，公司设定的目标是5-8年内，打入全球500强，人力资源部根据公司生产经营需求，向全国乃至世界招聘中高层管理人才，而且打破传统，对急需人才实行特岗特批制度。公司实行了职业生涯规划和辞退预警制度，新员工招聘是人力资源管理的首要环节，天狮集团从工作设计、职位描述、面试、录用等几个环节严把人才质量关，精心挑选具有潜在素质、心态好、学习型、综合素质高的优秀人才加盟公司。天狮为每位员工建立了信誉档案，员工进入天狮之后，都能尽快在人力资源部门的指导下为自己定位，使自己的职业生涯规划与企业的发展战略结合起来。
在这一点上，刘子涵本身深有体会。刘子涵本来在武汉一家全国有名的国企上班，后来想换一下工作环境，于是来到天狮，成为人力资源部的一名职员，不久，娴熟的业务和高效率的工作以及敬业精神很快使她升职为人力资源部副部长、部长。刘子涵说，天狮吸引她的正是企业为员工提供的广阔的职业发展平台。就人力资源部来说，不仅要做好招聘、培训、薪酬设计等日常工作，还要考虑作为跨国企业营销人才的管理、海外人力资源管理机构的设立等等，要做的事很多，要学的东西也很多。
邓里文，天狮集团公司办公室主任，在中高级人才招聘中“空降”到天狮。南开大学MBA学位、太阳神营销主管的头衔和在百信鞋业做过高层管理工作的经历，让人对这位沉稳内敛的中年人刮目相看。“凭你的资历和学识，做一个内容琐琐碎碎的行政后勤工作的办公室主管，是不是有点使不上劲儿的感觉？”每当听到这样的问话时，邓里文总是报以带着微笑但绝非官话的回答：“办公室的工作是杂了一些，但作为天狮这样大的现代企业，对主掌公司总务的人还是有很高要求的，比如要具有先进的管理理念，具备很强的综合协调能力，办事公正、高效、得体等等，我的经历和所学在这个岗位上大有用武之地。”
和刘子涵一样，邓里文来天狮也是看上了企业的实力和为人才发挥所提供的舞台。这个舞台就是企业科学的业绩考核晋升机制、领导对每个岗位的明确授权和给予每个人履职创新的自由空间。在就职的短短3个月时间里，邓里文着手办公室新的职能框架的搭建，引进前沿的管理理念，建立科学的工作流程，引进日本的5S管理法，赋予繁杂的管理以细节和内涵。他的目标是扭转管理拖营销后腿的局面，扮演好为企业经营踩油门（扫清工作中的障碍，打通隔断，提高后勤保障和管理效率）、踩刹车（在为企业经营运行加速的同时控制好资源的投入）的角色。
虽然来天狮的时间不长，但对企业的归属感自然流露在言谈之间，邓里文说，天狮是可以托付终身的地方。
天狮总裁李金元总结自己的用人之道是：有德有才要重用，有德无才可以用，有才无德不敢用，无德无才不能用。这是天狮在用人方面的一个指导原则。
第六章 用人之道 盘活人力财富（10）
然而，对于一个求职者来说，他选择单位无非是基于以下几种追求，薪金能满足日常生活的需要，事业上能得到良好的发展，能有一个良好的工作环境，能有一个健康的竞争渠道。天狮在这些方面是很有吸引力的，而且天狮在对待人才的态度上是很明确的，就是围绕“以人为本”这个大概念做文章的，天狮的“知本、制本、情本”都是围绕“人本”做文章的，在这里，你真正能体会到尊重人、理解人、关心人。而当员工的想法与公司的理念相一致时，会迸发出最大的效能。
近年来，天狮的员工流动率仅为5%，大大低于同行业20%以上的流动率。与此同时，一批又一批高科技人才不断走进天狮的大门。
要知道，认识人才是为了使用人才，让他们发挥最大的作用。因此，要做到这一点，可从以下几个方面入手。(1)合理安排，扬长避短。（2）不拘小节，敢于用人。(4)不拘一格选人才。(5)要善于使用那些才能超过自己的人。(6)用人不疑，疑人不用。
“脑袋投入”模式
市场的竞争就是科技的竞争，但科技要人去掌握，所以归根结底还是人才的竞争。
人才是企业发展的最根本的因素，人才是推动财富增长的第一动力。任何一个企业在发展的初始阶段，都不可避免地会带有浓重的个人色彩，在一定时期和一定程度上，“一人决策”不是件坏事。但公司做大了，再能干的人也无法事必躬亲。人才当然要用，如何取舍，标准的背后是观念。
万向总裁鲁冠球深深懂得人才对于企业发展的重要性。为了引进技术人才，求贤若渴的他以优厚的待遇从全国各地商调工程师和技术员。
鲁冠球认为一个企业要增强竞争力，必须靠人的积极性的充分发挥，按经济规律办事。
将利益原则和效益原则相结合，这是调动职工积极性、创造性的关键所在。如何把利益和效益原则结合起来呢？他创立了一个“两袋投入”的概念，就是抓职工的“脑袋投入”和“口袋投入”。“脑袋投入”就是不断对职工进行爱国家、爱集体、爱社会主义事业的政治思想教育，同时还要提高他们的科学文化素质，使职工明确方向，树立信心，一心为集体、为企业、为国家，也是为个人出力；“口袋投入”，这是基础，即通过联利计酬的方式让职工感到，只有国家多收，集体多留，职工才能多得。就这样，“口袋投入”升华到爱国家、爱集体的“脑袋投入”，把“两袋投入”很好地结合起来。
鲁冠球深深懂得“科技是第一生产力”。市场的竞争就是科技的竞争，但科技要人去掌握，所以归根结底还是人才的竞争。有了人才，就能发财，就能改变农村贫困落后的面貌，尤其是乡镇企业，本来就是先天不足，因而他就下定决心，争取得到人才。求贤若渴的鲁冠球，向省长、上级领导要求，分配几个大学生来，同时他又通过新闻媒介，向外宣布：以优厚的待遇从全国各地商调工程师和技术员，愿付出一定的“培养费”，向各大专院校争取分配大学生。同时他又在本厂、本乡、本市（县）甚至越出市（县）界招收具有一定文化水平的青年进厂，送厂内职工进高等院校代培。他用这种“请进来”、“走出去”的办法，多方招收、培养了一大批大专生。同时，他又向专家。教授发出聘书，组织一个厂外的专家顾问团定期请来厂里向他们咨询请教。著名管理专家、浙江大学王爱民教授，是他的长期顾问。
他对发挥人才的作用非常重视。他说：对大学生、工程技术人员就要“引得进，留得住，用得好”。到他们厂工作的技术人员在物质待遇上真算得上是“一流”的，其工资都在原基础上向上加两级，奖金少的几百元，高的上千元以上，厂里把这些人的户口都落在县城。在使用上更是一尊重，二放手，让他们在技术方面自主负责。有的技术人员说：“我们遇上了懂得知识价值的厂长。”进厂来的大学生，个个都非常安心，尽心尽责，发挥自己的才能。鲁冠球又把省里奖给他的一台彩色电视机，搬进大学生宿舍，让他们使用。他说：只要厂里有了尽心尽责的科技人才，不怕厂里不发财。目前他们厂里已积聚了大专以上文化水平的工程技术人员和管理人员160余人，中专以上职高毕业生200多人，高中生2000余人。
为了充分发挥这些人才的作用，他又想出了企业里要造就一大批企业家的想法。他在厂内分小核算单位，对各车间、分厂实行独立核算，建立厂内银行，把市场机制引入到厂内，把厂内原来工人向仓库、向上道工序的领用制，一律改为买卖制，使人人讲究经济核算，同时，对各分厂实行承包经济责任制。在承包合同签字会上，他宣布：“凡有利于企业发展，有利于职工生活提高，对国家有贡献的事，你们都有权去干，自主地去闯。凡是企业有的自主权，你们都拥有，凡是企业在发展中遇到的困难，都可来集团总公司找我。”这样，他对各分厂大胆放权，让他们去闯，去发挥他们自己己的才能。
他说：“我对下面各分厂，只管两头：一头是管投入，一头是管效果，中间过程我不管，由他们自己作主。”就这样，充分调动了广大科技人员和管理人员的积极性，使大家的聪明才智，得到了充分发挥。万向的员工们也以自己的实际行动来回报鲁冠球。
别出心裁，善用外行
企业的物质生产、资金运用都有潜力可挖，人更是这样。
外行能在企业内干好主要是挖掘潜力。企业的物质生产、资金运用都有潜力可挖，人更是这样。外行的潜力往往不被人所重视，但他的长处正是很多内行所缺少的。而潜力一旦被挖掘出来，效率的提高就是显而易见的了。
第六章 用人之道 盘活人力财富（11）
