不是我的错，是我的大脑让我这么做的
在过去10年里，神经科学在大脑如何管理信息和做出决策等方面已经实现了突破性的进展。如今，通过利用先进的功能性磁共振成像（fMRI）技术扫描大脑的认知过程，科学家们能够观察和检测我们在从事日常活动时大脑内部神经系统的活动。曾经靠直觉感知的事情现在已经能够得到科学验证了。
神经科学的研究正在对医学、心理学和社会科学等几乎各类学科产生重大的影响，而且也在创造“神经营销学”和“神经经济学”等新兴学科领域。管理学也正处在神经科学浪潮的风口浪尖。去往任何一个广受欢迎的新闻杂志网站，然后输入“神经科学”一词，你就会发现其应用于领导力和商业的各种文章。针对董事会的“大脑科学”也在逐渐成为主流。
20世纪90年代末，我作为一名外行的读者第一次接触到关于神经科学的研究，在成为一个把影响人类行为当作职业的从业者之后，我依然对它很感兴趣。显然我不是一个神经学家，而且我认为在读这本书的绝大多数人也都不是。试图弄懂关于神经递质和神经突触的学术文章和科研成果是很乏味无聊的，如果你在寻求实际的商业意义，那它会很难进行下去。然而，我们不该忽视那些关于人们如何创造变革和做出决定的研究发现。这些研究对启发性领导力有着深远的意义。
在这一章里，我会把覆盖面甚广的神经科学研究简缩成一些与我们对存在感的讨论相关的可定义的论点（我在这一章介绍了很多参考资料，而且也提到了关于这个主题我最喜欢的一些书籍）。为了把这些前沿想法汇集到一起，我对大卫·洛克（David Rock）进行了采访，他是率先创造神经学领导力这一新兴领域的先驱者之一。也许你已经猜到，神经学领导力就是神经科学与领导力相结合的概念。
在这一话题上，洛克可谓是个丰富多产的作家，他最近出版了两本书《无言的领导力》（Quiet Leadership）和《别把脑袋放冰箱》（Your Brain at Work）。洛克还创建了一个“智囊团”——神经学领导力学会，其中的成员包括一群跨学科的学者和从业者。洛克从事的工作是一项浩大的工程，就是把无数本成书的研究成果提炼成实际的商业意义（仅就《别把脑袋放冰箱》一书而言，他就采访了30位神经学家）。考虑到洛克工作成果的相关性，他成为一名给那些正试图创造变革或提高业绩的公司做演讲的人和顾问也就不足为奇了。这里有一些关于神经学领导力的研究发现，它们正在全世界的企业中创造“恍然大悟的时刻”，并且和你的存在感目标也有极大的相关性。
你的大脑更倾向于陈旧而舒适的“躺椅生活”
在最早期的发展阶段，我们开始建立的是关于我们周围环境的认知地图。后来，这些地图成为实际上的神经回路，连接着不同的神经元。最后，这些连接形成了想法。按照神经学家的说法，“相互连接，共同输出”。
在大脑中，神经元相互连接，共同输出。
这些认知地图形成了我们的自然反应，比如触碰热的东西意味着我们会被烫到。它们还创造了我们对这个世界的错综复杂的看法。每个人的认知地图都独一无二，而且根据个人专属的人生经历而设定。甚至在每个人的结论都几乎相同的情况下，我们为得出结论而创造的这些认知地图也都专属于我们自己。我们可能都认为美国是一个伟大的国家，但我们建立这种认知方式则基于我们的个人认知。
当我们处在一个想法的分析阶段时，我们会把其放在大脑的前额叶皮质中处理——它负责执行大脑功能。这里是我们存留短期记忆的地方，也是我们最沉重的心理负担会出现的地方。和我们大脑的其他部分相比，前额叶皮质的功能极其受限，而且还会消耗过多的精力。这就解释了复杂的思考会让我们感到疲惫，以及“真正的多任务处理是一个谎言”得以反复证实的原因（我们所说的“多任务处理”实际上只是在任务之间不断流转，所以一般来说做每件事都不甚有效）。当我们用前额叶皮质思考新的想法时，我们一直在处理信息，并拿它和我们的认知地图相比较，这些认知地图早已形成并且存在于大脑的不同部位。例如，如果我们在科罗拉多州享受了一个欢乐的假期，那么我们就会把它和已经存在于我们大脑里的认知地图相比较，包括上次去亚利桑那州的旅行、5年前去缅因州的旅行以及我们昨天看到的关于家庭旅行成本增加的情况。
我们的大脑已经进化到“高效节能”的阶段。我们不能长时间在前额叶皮质留住太多想法，所以它们或者被遗忘，或者永久并入长期记忆当中。到了这一步，想法就会以低耗能的方式存储到大脑的数百亿神经元连接中，其中包括视觉、听觉和其他感官，它们汇集起来，创造长期记忆。当大脑需要这些连接，尤其是用于绘制那些获得极大关注的认知地图时，它就会启动这些连接。它不需要太多能量（或有意识的思考）就可以让你唱一首你很熟悉的歌，但学着唱一出意大利歌剧对我们大多数人来说就会变得极为费力：我们可能连记歌词都得完全集中注意力，更不要说把它们唱出来了（而且到后面我们会筋疲力尽，已经做好准备瘫坐在电视机前或者去睡一会儿觉）。
大脑会努力争取效率，所以充实我们现有的认知地图——基本上也就是我们的想法和意识——对我们会很有帮助。当我们看到肯定自己认知的信息时，在我们认知地图上的A点、B点之间的波动图就会构建得更好，能量也得以节省；而当我们看到驳斥自己认知的数据时，我们的想法会在前额叶皮质上花费更多时间，因为我们会跟现有的认知地图做比对，能量就消耗得更多。
通过肯定我们的信仰体系，我们的大脑实现了高效节能。这对我们最管用。
思考一下有关变革的研究成果的重要性：我们的大脑生来是抵制变革的，因为这么做会提高效率而且节省能量。我们会尽力寻求那些肯定我们认为是正确的信息，而且会躲避那些和我们现有的信仰体系相悖的信息。
当你遇到新的观点时（比如你在本书中发现的那些观点），明白这一点对你来说非常重要。抵制变革和新的想法完全是出于自然，即来自我们最深处的本能反应。但也存在着一种社会习俗，即当判定好坏时，我们应该依赖自己的第一直觉。如果我们觉得要避免做什么事情，那我们就不该做，因为它对我们没好处。在这里我只想提供另一种解释：也许你的第一反应实际上并不是一种本能的预见，而是你的大脑对一种不一致的想法的自然反应。我们想走那种熟悉、舒适而且阻力最小的路。任何其他的路都会触发一些警报。
“我们对这个世界有很多自然反应。”洛克说，“我们的大多数反应都是自然而无意识的。我们的大脑更倾向于确定性而非不确定性。确定性会让我们产生一种报偿性反应，而不确定性则让我们产生感知遭受威胁的神经回路。一种小小的不确定性会让人觉得很新鲜，但任何多于这种程度的不确定性就会很快带来痛感。”
我们不会以同样的大脑思维度过一生
你可能会问：人们要怎么学习成长？我们当然知道个人发展是人生中的一个重要部分，也为我们带来巨大的乐趣。我们一直在面对新的想法，大脑也在不断进化，吸收新鲜的资讯，建立新的认知地图并且对原有的认知地图进行调整。大脑的延展性或神经可塑性，是令人惊叹的。想想你现在的想法和15岁甚至去年的想法的差别。我们都非常欣慰自己不会以同样的大脑思维度过整个人生。
创造全新的认知地图要比改变现有的认知地图容易得多。
我们要怎样有效地改变自己的看法以及随之而来的行为表现呢？我们知道要改变一种根深蒂固的认知是非常困难的，这需要重新改造现有的认知地图。事实证明，建立全新的认知地图要容易得多，而且最重要的是，我们甚至还会获得更多的能量。
试想这样一个熟悉的情境：你去一个培训场所或研讨会听一个富有魅力的演讲者做演讲。当他演讲的时候，你可能很想坐到后面（哪怕就一会儿）去仔细回味一下，这就说明你正将这些新的数据和你现有的认知地图做对比。你会分析这些新的想法将如何适用于你所观察的事物。然后在能量的驱使下，你突然明白了——原来如此！你会对这种全新的想法备感兴奋。突然，一些想法的片段聚集起来，让你做好准备采取行动或者分享你所学到的东西。如此一来，就创造了一个全新的认知地图！甚至更好的情况是，你所能感受到的这种能量的驱动力促使你释放肾上腺素。（事实上，你可以在别人身上观察到这种反应，而且这也用不着那些先进的脑扫描仪器，通过对方的面部表情你就可以发现。）
这种训练方式让你感到兴奋，以至你会想去试试新学的方法。然后你回到办公室，开始浏览收到的所有电子邮件，但在你意识到之前，你就已经遭遇了一个小小的危机。换句话说，这基本上就是你的人生了。这个故事听起来耳熟吗？培训过后的几天，你不太会记得早些时候自己在兴奋什么。当你试图向同事解释时，你会发觉自己想不起来所有那些细节是怎么契合到一起的。那个瞬间已经过去，而你也丧失了实施新想法的那股动力。
见解会让人感到兴奋，却也容易随波逐流。
我刚刚描述的这个情况在我们每个人身上都会发生。当我还是伟事达国际的CEO时，每个月我们都有演讲者参与进来，针对更新销售和营销模式、人力资源招募进程和领导力模型等主题进行演讲。当时有这样一个笑话，我们这些成员都已经耳熟能详：当我们带着全新的想法回到办公室时，我们的团队成员都转着眼珠，想说：“天呐，她又来了！”他们知道要等这股劲儿过去，因为我们对于整改现状的热情会在一个星期内消失，有些想法受阻，大多数想法还是没能付诸实践。
改变行为的5个步骤
所以从哪些方面入手我们就能将想法付诸行动？我们已经知道创造一个新的认知地图是关键的一步，但要让它保持活跃就需要通过专注力实现。关于专注的力量，洛克是这么说的：“就像大多数事物一样，它（专注力）完全就是一个大脑现象。专注力就像一支通过演奏合成同一音调的管弦乐队。当我们分心的时候，我们的大脑就像一支迅速演奏完的管弦乐队；而当我们专注的时候，大脑里的一切都变得同步，而且神经回路也开始相互碰撞，帮助形成长期记忆。”
洛克把这种现象称为“专注密度”（由杰弗里·施瓦茨博士率先提出）。为稳定一个全新的认知地图，把新建立的思想波动抚平，让它们变成一条默认路径。我们必须要把专注力放在我们试图以加快、加强和仔细思考等方式来完成的事情上面。对我们大多数人来说，这就意味着要有目的地建立使改变发生的进程和体系。如果你想围绕本书中提到的存在感（或者你关心的其他任何事情）创造持久的行为变化，下面这5个步骤将会对你很有帮助：
第1步：给沉思留些时间
从直觉上看，我们知道有机会自我审视、收集想法并让自己镇定下来是很重要的。在领导力指导方面，通过创造沉思时间（还可称为“策略性思考”、“计划时间”或“优先考虑”）帮助客户提高自身影响力是一条几乎通用的策略。大脑也会以特殊的方式从沉思中获益。正如洛克所言，当我们不专注的时候，我们的中枢神经回路会产生一堆乱七八糟的想法；而沉思会让我们的内心安定下来，在我们建立联系和认知地图的过程中观察自己的想法。
沉思也包括让大脑活动放缓或停滞。这并不是让你逼着自己全神贯注解决当下的问题，而是创造空间让想法来找我们（并且取代存在于脑灰质的原有的认知地图）。在一本介绍人类动机的书《驱动力》中，作者丹尼尔·平克谈论了功能固着的现象。这个理念在科学上已获得证实，即当我们过度关注事物的最为明显的定义或用途时，我们就看不到它们的备选定义或用途了。研究者已经冥思苦想了许多方式来解释说明功能固着。你可能见过这样的难题，比如当箱子之类的物体必须要变成盘子才能符合要求时，人们就看不到箱子过去作为容器的用途了；再比如有些人说了一句耳熟的话，可它却有不同的含义，而只有那层最为明显的意思表现出来了。这个概念已经在不同文化、时间段和年龄层的研究中获得了证实：只要是7岁以上的人，他们的大脑在某种程度上都存在着工作上的功能固着。
沉思时间能够让想法来找我们。这有助于我们克服功能固着。
现在我们来总结一下：人类大脑对于证实我们所相信的事物以及专注于最明显答案的习性阻碍了我们在创造性、拓宽性思考和陌生的意识转变上的能力。当我们有意使内心聒噪的部分安定下来并为即时的想法腾出空间的时候，我们就更可能完全贯彻那些想法并且建立能够创造认知的非常重要的神经通路。
练习：行动项目1
在你的办公室或家里找一个安静的地方。去了之后，想想本书中你认可的理念，再想想有哪些理念让你觉得不舒服，以及你该怎样进一步培养自己的存在感。
你可能觉得写下自己的想法或者绘制一个能让自己进步的计划图表会有帮助。不要去想一切让你分心的事，而应单纯地思考。
第2步：专注于解决方案，而不是问题
专注力塑造了我们的认知地图。通过调整专注力，我们就可以开始培养新的思考和做事模式。如果把大脑看作一块肌肉，那我们花心思最多的那些想法就会变得更加强壮。如果我们一直专注在自己所做的错事或失败的事情上面，这些想法就会占据我们的大脑。换句话说，如果我们选择专注于那些管用或可能的事，那么这些想法就会变得更加鲜活灵动。所以我们常说，对问题而非解决方案的专注会在各个层面拖我们的后腿。
可惜的是，我们的社会文化通常会让我们把专注力放在问题上。我们会因为深入透彻地研究出错的地方而获得奖赏。如果工作中出错，我们会召开几小时的会议讨论所发生的事。如果一名员工把事情搞砸，我们会把她带到办公室里了解她搞砸的地方。正如我在第3章提到的，大多数心理治疗方式都涉及对负面情感和自身局限性的讨论（这也带来了马丁·塞利格曼在积极心理学方面极具突破性的研究，以及我们对反抑郁症药物越来越高的需求）。这种倾向的意思是，直击问题，保持冷静。如果我们这么做的话，那么消极的认知地图就是在“自讨苦吃”。
当我们专注于问题本身，那么消极的认知地图就是在“自讨苦吃”。
但在试图创造改变的时候，如果我们把专注力完全放在解决方案上，那我们更可能会成功（当然我们需要了解问题的本质，这样才不会重复犯错，但除此之外，重点还是在于解决方案）。这对我们自身以及工作都适用。如果专注于自己的弱点，那我们就会陷入自身的局限性中；而如果专注在自己的强项上，那我们就会看到自身的潜力。在实际的指导中，我们会用一种名为“欣赏式探询”的手段来培养并强化新的积极的认知地图。通过一系列问题，我们会指引客户来到正确的地方，并且把他们从错误的泥淖中解救出来。
当你接触本书中的理念时，你的第一反应可能是，“我并不擅长交流，因为我是个内向的人”或者“无论什么时候我对这群人讲话，我都会紧张”。如果你一直把专注力放在这些方面，那它们将会继续发生。如果你想激励自己做出改变，首先要基于自己现有的认知地图，把抵制作为一种自然的默认设定，然后试着捕捉你的想法。不要陷入“专注于问题本身”的文化定式中，而是要思考解决方案。为了举一反三，你所具备的内向性格会使你善于观察他人，这在职场存在感中是一项非常重要的技能。也许你可以重新定义对紧张的认知，设想一下，尽管以前你感到焦虑，但通过反复实践，下一次对着一群人讲话的时候你就会获得自信。（另外，你还学到了如何利用第3章中介绍的工具来减轻你的紧张感。）
练习：行动项目2
当你尝试实践本书中的理念时，记下你自然的心路历程。你会很快确定事情进展不顺利的原因吗？为了打破这个习惯，试着采用“二八定律”，即把你80%的时间用于思考解决方案，仅留20%的时间用于思考问题。问自己两个问题：
我为这种存在感概念做出了什么努力？
我成功打造存在感之后会是什么样子？
第3步：当灵感疯狂来临时出击
当我们从新建立的联系中获得肾上腺素时，这种感觉很棒。那时我们已经准备好行动了，但那股兴奋感并不会持续太久。如果你能把握住那个瞬间并且很快做出行动——至少创造出一条行动路径，那么你将通过改变获得巨大的成功。
最容易采取的行动就是写下你的想法，在当下概述自己的想法，这样当兴奋消退，大脑充斥着其他想法的时候，你还可以回想起来（用每一章最后的“启示”部分获得新的想法）。同样有帮助的就是为自己设定一个清晰的个人目标，这会让你按部就班地行事并把新的想法或行为带入你的日常生活。
专注密度的要素之一就是频繁性，即确保你会反复查看自己所期望的行为上的变化。洛克补充说：“如果你想一直拥有改变的能力，就需要设定自己周围的环境，这才能让你的改变保持鲜活的生命力——也就是说，要有体系、进程和相关人员的提醒。”
拥有自己的执行教练来维持你的责任感就是一个巨大的优势，但对大多数人来说，这是触不可及的。找到一个能让你不断完成任务并给你提供反馈的同事也同样管用。作为一名杰出的执行教练和作者，马歇尔·戈德史密斯提出了“前馈”这一说法。它是一个过程，表示通过让你的同事率先了解你在做的事情，他们就可以分享在自然情况下观察到的事情。
如果你想让自己的见解保持活跃，就先概述它，然后经常反复查看，对它负责，最后公之于众。
最后，在公开场合表达你期望的变化会创造实现这种改变的内在动力。我采用的一个手段就是在会议结束后围着房间走一圈，让大家说说他们承诺要做的事。那些我们大声允诺并在他人面前承诺的事更可能会实现，所以要让别人知道你的目标是什么。
简而言之，在你下一次想要把某个想法转变为行动时，先概述它，然后进行反复查看，对它负责，最后公之于众。
练习：行动项目3
回看之前的章节，重读你在“启示”部分所写的内容。如果你还没写，就从这一章开始做。
挑选一种工具或想法进行实践。写下你要应用它的方式——尽可能详细，包括实际的场景，或者告诉一个值得你信赖的同事，让他观察你工作的日常并给你提供反馈。
第4步：想做就做
很多教练的目标就是实现转型性改变，也就是说，要帮助客户在意识上做出重大改变，进而改变行为。成为某种深远而积极的改变中的一部分是很有意义的，但改变并不一定能立刻发生，人们会循序渐进地改变，逐渐获得自信和认识，然后尝试下一个目标。对我们来说感到更舒服的方式是设想真实而独立的下一步，而不是一下子跃到人们从未去过的遥远之地。改变是一项进程。如果我们的大脑感受到某种程度的确定性，那么我们更可能对改变持开放的态度，并让它发生。本书的主旨之一就是整合一些新的行为，看看哪些适用，然后就从它们着手。我希望能避免那种随不确定性而出现的意识上的闭塞，或者针对一个人独特的办事方式进行大规模的重新定位。
事实证明，在耐克公司的著名广告语“想做就做”（Just Do It）的背后也存在着科学的意义。先有第一步（只要去做就好），再看到成功，这就会对大脑产生一种深远的影响。2009年，由麻省理工学院下属的“皮考尔学习和记忆研究所”的神经学家厄尔·米勒带头进行的一项研究表明，相比于失败，我们会从成功上学到更多；另外，后来的每次成功都将变得更加高效。大脑并不能清楚地知道从大多数失败中获得什么才能避免自己以后再遭遇失败，它不像在成功的时候那样展现神经可塑性——我们很快就能了解自己获得成功的原因。
相比于失败，大脑会从成功中学到更多。
学习新想法是很有意义的，但如果我们希望自己的想法和行为能真正得到改变，我们就必须让自己身临其境——即便要一步一步来。这是实现成功的另一种方法。
练习：行动项目4
开启这一步的行动：把你在“行动项目3”里写的想法付诸实践。如果你今天做不了，那就把它提上日程。要对自己做出承诺！
第5步：找到自己的心流
在心理学家米哈里·契克森米哈举世瞩目的开创性工作中，他创造了一个知名的商业术语——心流，同时展示了自己的研究成果，用以解释在我们的工作和生活中创造内在愉悦的来源。当我们感觉自己“进入状态”，忘记了时间、全神贯注于一项活动并展现出自己全部实力的时候，心流就会产生。在《驱动力》一书中，丹尼尔·平克把心流这个概念引入在我们这种概念化的、以右脑工作为主的时代里如何创造内在动力的讨论中。平克提到我们需要创造目标，而刚好有一些目标能让人们试图去获取，但也不会太超出他们的能力范围，从而避免引起沮丧情绪。这也与大卫·洛克的观点不谋而合，即一点点不确定性会带来新鲜感。
心流是指当我们感觉进入状态并全神贯注、全力以赴地从事一项活动时会产生的东西。
我们在各自的人生中都能感受到心流。当你回想最有意义和令人兴奋的项目时，那就是心流产生的瞬间。你可以围绕自己的存在感目标创造相同的经历。从进阶的步骤开始，尝试一些新的行为。为自己设定一个目标，它能够让你施展自己的能力或者逐渐掌握技能。心流的乐趣就在其中。
练习：行动项目5
想想你决定在“行动项目4”中实现的行为变化。现在，再想办法实践自己下一步的具体行动。要记住，这一主旨就是要不断进步，在可控的范围内一步步地进行。
先启发自己，再启发他人
所有这些关于如何启发自己的建议都可以用于启发他人。你可以看到专注于解决方案或激活心流会让你在管理员工或团队时变得多么轻松。这些建议可能要比你使用过的管理方法更加有效。现在你知道它们起作用的原因背后的科学了吧！
有时候，我们对于启发性的需求并不在于最初的方法，而在于影响力的微妙作用。我们需要交流，这样别人才能认真地倾听我们，并且自愿接受我们传达的信息。在这些时刻，我们唯一能用的工具就是全面而完整的存在感。我们是信息的传达者，希望它能被清晰而成功地接收。下面我将介绍一些能提高成功概率的方式：
洛克提供了一个令人信服的模式，并将其用于一种有利于对变化产生影响的意识环境中。我们都听过“战斗或逃跑反应”，它深深存在于我们的脑边缘系统，让我们以回避的方式回应外部刺激。根据神经学家的说法，“战斗或逃跑反应”是大脑里的一个核心组织原则。我们一直保持警惕，这样才能弄清楚事物或人会带来回报还是招致威胁。这切实影响我们的认知功能。当我们对威胁的反应被激活后，氧和葡萄糖就会从我们的前额叶皮质（大脑中的记忆和更高级别的部分，比如做决定的部分）中分泌出来。在这样的状态下，我们就无法以最擅长的理性和认知的方式表现自己，更严重的是，我们在获取大脑充分的认知能力时也会受到限制。因此，我们可能会错过信息处理所需的细微提示。
在日常生活中，我们都有一个平行的内心世界。在那里我们会不断评判他人——无论朋友还是敌人。如果我们心生疑虑（比如当我们面对陌生人或者那些我们并不了解的人之时），我们默认的意识就会假设对方是敌人。这会对交流造成重大的影响。洛克解释道：“你会用不同的神经回路分别处理敌人和朋友说的话。如果对方是朋友，你会用处理自己想法的神经回路去处理他们说的话，但这可不适用于你认为对方是敌人的情况。”
当我们感到有压力或者受到威胁时，我们的认知功能就会受限。
你可以很容易地看出这种“战斗或逃跑反应”是如何从进化的角度受益的。如果一只老虎在追你，你的最佳存活机会就是放下一切，奋不顾身地跑。然而，人类是非常复杂的动物，除非受到物理性威胁，否则我们的脑边缘系统不会被激活。压力能够带来这种效果，而压力源则会以很多形式呈现。
洛克给出了导致某种“威胁或回报反应”的5个社会诱因。他将这些因素统称为“SCARF模型”，它们分别代表身份性（Status）、确定性（Certainty）、自主性（Autonomy）、相关性（Relatedness）和公平性（Fairness），如图9–1所示。大脑会寻求降低威胁在这5个方面所占的比重，并且相应地提高回报。如果我们能创造一个环境，并保持对这5个因素的积极关注，那么我们就更可能影响和改变行为。把它想象成你在创造一个绝佳的听觉环境，你的观众可以听懂你所说的话，而且还能跳脱出固有的反应模式——换句话说，就是有更多的深思熟虑，更少去思考“被老虎追”的窘境。
图9–1 SCARF模型
图片来源：大卫·洛克，《别把脑袋放冰箱》
现在我们来深入讨论“SCARF模型”中的5个因素：
身份性。当人们的身份获得保护或者身份感增加时，我们就会产生回报感。身份感凸显的是一种有别于他人的感觉，也就意味着你会显得更聪明、更富有、更成功或者在等级链中属于更高级别。当我们因智慧和能力受到公众赏识、赞扬或认可的时候，我们的身份感就会增强。任何让人们感到不受尊重或赏识的举动都会让人觉得身份性受到了威胁。
确定性。当我们知道接下来会发生的事以及未来符合我们现在的期望时，我们会感到无比轻松。确定性会减少认知上的分歧。当然，你不可能总是知道商业上的每个“下一回合”，但你设定的期待越多，而且你给出的关于时间期限的细节越多，别人就越不会感受到威胁。
自主性。我们认为命运是掌握在自己手上的，所以会尽可能多地掌控自己的生活。我们享受那种预计有事发生的确定性。如果我们没有事无巨细地思考如何做到那一点，那我们就不容易受到威胁。自主性会给我们一种“为自己代言”的感觉（从神经科学的角度来说，就是开启并规范我们行为的能力），这会让我们的个性受到尊重。
相关性。我们都能回想起曾经遭受社会拒绝的刺痛感。当我们受到社会团体的排斥时，我们会产生威胁感，但当我们成为其中一分子时，我们就会产生回报感。因此，我们不断成立团体，因为成为团体中的一员会让人感到充实，尤其当你相信你是团队中非常重要的一部分（身份性）。任何被当作敌人的人——无论是陌生人、竞争者或是闹事者——都会创造一种威胁反应。这就解释了找到共通性和建立联系对影响力至关重要的原因。
公平性。人们都希望获得公平的对待。当我们意识到某种不公平的现象出现（想想不该有的晋升会如何破坏企业文化），我们就会感到沮丧。人们对某项决定的公平性和公正性越放心，他们接受起来就会越容易。
“SCARF模型”这5个社会诱因很容易理解，因为它们与我们的生活息息相关。当你想要说服或激励他人时，它们会让你沟通起来更加通畅。想想下一次你要传达某个改变的信息：你是站在“SCARF模型”中回报的那一边还是威胁的那一边？只需稍微调整一下信息的表达方式，你就可以获得更大的共鸣、接纳和成功。
你为什么要追求更高的目标
我职业生涯大部分时间都在和创业型技术公司打交道。常见的情况是，员工拿着较低的薪水，工作时间却很长，而且还把全部的心血都投入其中，最后也只能勉强待满一年——甚至一年都待不下来。
问题的症结在于这些创业公司通常都会给他们的员工创造一种强大的目标感。新技术正在改变行业，塑造我们的生活方式，并且影响深远（想想一个没有谷歌或Facebook，甚至连电脑都没有的世界）。对于那些在新兴技术公司任职的人来说，的确，他们有机会变得富有，但除了那些极其天真的人以外，所有人都知道这是一场赌博。聪明的创业公司要确保的是抓住一个机会，它会让你的人生变得更有意义，甚至可能让你成为历史的一部分。
你不必回想那些伟大的哲学辩论，虽然它们探究的是人类想要知道目标是否激励人心——这本身就是人类渴求的东西。盖洛普公司著名而翔实的研究项目“Q12调查”正是用来测试目标的意义。回想2008年巴拉克·奥巴马用以目标为导向的方式参加总统竞选的情景。无论你在政治或历史上对奥巴马有怎样的评判，他成功鼓动了几百万民众（很多人甚至从未参加过投票选举）给他投票是不争的事实，其中还包括人数创历史新高的年轻选民。他利用振奋人心的演讲词，向民众讲述如何让他们成为美国变革中的一部分。
目标启发人们进行自我激励。
目标会启发人们进行自我激励，但在很多国家以及我们的日常工作和生活中，目标却很难找到。丹尼尔·平克在《驱动力》一书中提到，在企业中创造一种目标感是实现成功的重要因素之一，它能够激励员工去满足企业未来的需求。
启发他人时，你不只是在创造改变，也是在阐述改变，而且越多地生发出向某种新的可能性不断靠近的内在压力，改变就越容易发生。
如果你想成为一个以目标为导向的领导者来激励他人，你必须要对公司存在的意义进行定义和交流。正如我们讨论其他一切事情一样，专注力就是关键。我们每天都有机会在工作中以更高的标准对自己和他人保持专注。平克在一次采访中就阐明了这一观点：“我们忽略了目标在企业中的重要性。在一场普通的职员大会上，你会花45分钟时间谈论员工该怎么做事或者他们该做什么。现在，请花4分钟时间说明原因。这个企业的目标是什么？为什么我们每天都要上班，还要努力工作？试着先用4分钟时间谈论这些，再用41分钟谈论如何做以及做什么。”
关注原因并把它关联到每个人的角色上，这对行为和结果都有切实的影响。另外，这也会让工作变得更有趣。当然，这里也有神经科学方面的因素，这一点你绝对可以推断出来。我们正在帮助他人通过专注于解决方案和围绕积极想法创造专注密度来创建新的认知地图，同时也在身份性（成为重要事物的一部分）、确定性（确认我们前进的方向）和相关性（从属于某个团队）等方面提高回报感。
它艰涩难懂，但不难发观
我在一开始学习神经学领导力时，感觉有很多东西要消化——坦白说，的确是这样。好消息是，即便只了解其中的精华也会很受用，而且特别有意思！这些研究结果带来了直观的感受，也证实了某种人类行为，即我们可以在职场上观察自己和他人。
了解大脑的运转机理会给你带来更加开阔的视野。神经科学解释了你在看书时可能获得某种超负荷感的原因，或者你可能认为某个想法太难理解，所以在意识上就把它拒之门外的原因。它还解释了企业重组常常失败的原因。神经科学将人类的普遍行为从个例中分离出来，并把它们归为生物行为。这就出现了一个完全不同于以往的问题，而且要用全新的解决方案来解决。我们觉得可以接受自己的做事方式，而且这也是很自然的，因为我们既不会故意制造麻烦，也不会吝于付出。我们是人类。考虑到现在已经了解的事情，我们可以用一种明智的方式向改变靠近。
最后，最令我感到兴奋的，就是神经科学揭示了一个潜在的事实：我们很容易忽略自己。而它也能帮助我们所有人成为真正为积极变革带来启发的坚实力量，进而了解我们自身以及我们同他人的关系的可能性。
本章要点
1. 神经科学的研究成果涉及很多关于人类大脑如何处理信息、做出决定和管理改变的有趣方面。我们知道大脑创建了神经回路，即认知地图。它们奠定了我们的想法和意识的基础。每个人的认知地图都是独一无二的。
2. 我们的前额叶皮质，或者称为大脑的执行区域，就是我们的短期想法和复杂的决策制定的发生之地。这里也是大脑担负重压的地方。长期记忆（比如植入性想法）则无须太多能量就可以存储下来。
3. 大脑为效率和存储能量而生。当我们确认自己已经知晓的事情，能量就得以节省下来；当面临的那些想法与我们的现有认知发生冲突的时候，我们就会消耗能量。
4. 对我们来说，在大脑里建立新的联系要比改变现有的联系来得更容易。当我们创立带来新想法的认知地图时，我们的肾上腺素就会飙升，这通常会让我们极度兴奋地采取行动。然而，如果我们对其冷处理的话，这种感觉就会很快消失。
5. 我们会通过专注于新的想法来推动改变。当我们使用了包括频繁性、强度和深思熟虑在内的专注密度，我们很可能会将这种新的观念植入大脑，大脑随即就以长期记忆的方式把它存储下来。
6. 为了给他人带来影响，我们必须要注意人类大脑针对威胁和回报的原则。这体现在身份性、确定性、自主性、相关性和公平性五大因素上。如果我们一直处于这些因素所带来的回报那一面，那我们在沟通时就会让对方听得更加清楚明白，还能减少情绪反应。
本章启示
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第10章
成为愿景家
2009年冬天的一个下午，我开始准备给戴夫做培训。戴夫在一家全球医疗保健公司工作，任企业营销专责主管。该公司刚刚进行了内部重组，对戴夫来说，有一条好消息是他的部门收管了很多产品营销人员，这无疑壮大了他的团队；坏消息是他现有的团队成员和新晋成员都与这些变革格格不入。他们担心自身工作保障的问题、团队扩建后的职业机会以及戴夫该如何管理这种改变从而让部门实力更加强大。大家都很喜欢戴夫这个人，但他做起事来忙乱无序，也不是一个积极主动的沟通者。如果你想知道发生了什么事情，你就得直接去找他，亲自去问他，否则，你可能几周都听不到他的消息。
在我和戴夫开始我们的培训后，我请他告诉我他为这个重组的新团队设想的愿景，可他只是机械地复述公司目标，而且在讲述的时候还表现出炫耀的意味——他似乎对自己记得这个目标感到很高兴。所以我重新问了他一次：“你的愿景是什么？你要怎么做才能让这个新成立的团队每天都能充满活力地工作？具体到支持公司目标上，这个团队的角色又是什么？”
戴夫停顿了一会儿，然后他承认自己还没想过这些问题。作为一名专责主管，他不觉得设定一个愿景是他的工作。那时候我就清楚地知道他的培训要从哪里入手。
每个领导者都应该是一个愿景家
戴夫对愿景的感觉并不奇怪，这也属于正常反应。在每天忙碌的工作生活中，愿景早已掉到了“事务清单”的最末端，成了可有可无的存在。很多领导者认为制定愿景就是公司高层的事，有些高管希望能参与到制定公司愿景的事宜中，但却不想成为领导者。只有CEO明白，制定愿景是他们的工作。
事实证明，相较于极权主义，愿景更带有平等主义色彩。所有的领导者（包括那些胸怀大志的领导者）都可以从一个非常有趣的愿景中受益。
愿景是职场存在感中几乎难以确定却又能产生巨大影响的一个特征。尽管当它出现的时候我们立刻就能看到——通常是由具有战略眼光的人讲出来——我们却不确定当它不在的时候缺少了什么。我的一个客户曾遗憾地说，他的经营管理团队无法在董事会面前做自己。当我们分析这句话的实际意义时，最后得出的结论就是他们无法表达愿景。
愿景家管理的团队是每个人都想加入的。
作为员工，你知道哪个领导者富有远见。他们管理的团队是每个人都想加入的，他们作为CEO是员工不惜一切代价也愿意跟随的，他们创造的现实是我们会积极参与的。他们决定着我们工作的努力程度。我曾和富有远见的领导者共事过，那种感觉就像我正在改变世界一样——即便公司的其他人都在掉队。有时候是公司的CEO制定愿景，有时候则是团队领导者。在伟大的企业里面，愿景始于高层，然后向下逐级传递。团队则以各自独特的视角理解这个愿景，从而定义自己的属性。每个人都会参与其中。
换言之，缺乏远见的领导者容易让团队沾染“失范感”。它是19世纪末由法国社会学家埃米尔·杜尔凯姆提出的概念，用来描述一种漫无目的、与整体失联的感觉。一般来说，身处这类团队中的人会一直打发时间，直至有好事发生。
我们在第9章提到了目的性、确定性和身份性的重要性。我们不用太费心思就能明白愿景为什么能带来所有这些有意义的东西。我认为愿景在后知识时代是必需的。这时候，信息可以轻易地获得。它们变得廉价而不可靠，甚至不可知到令人沮丧的地步。我们被淹没在数据当中。在我刚开始做公关公司的时候，我们还探讨过控制这种信息的可能性，但到了今天，这就是个笑话——充其量你也只能对这种信息产生影响。
由于有太多信息要处理，我们在制定决策这方面并没有越发擅长，反而更糟糕。在《为什么大猩猩比专家高明》这本书中，乔纳·莱勒借用背部手术的事例对这一观点进行了解释：多年来，医生们都在处理背痛的问题（它发生在体内一个极为复杂的地方，而且难以诊治），包括研究各类症状，以及告诉病人注意休息，作为观望治疗的方式（如果病人想让身体康复，绝大多数背痛的情况其实会自主消失）。如今，医生们能够用先进的图像技术手段仔细观察病人的下背部，并会发现这一区域可能引发疼痛的部位。通常情况下，这种病痛是要进行手术的，但医生在治疗背痛这方面变得越发糟糕而不是更好。这种新的干预似乎无法从整体上减轻症状。现代科技给医生们提供了很多导致背痛的可能因素，但总体上说，如今背痛的情况仍像50年前那样普遍、严重而持久。关于背部手术的信息已经铺天盖地了，可我们从中却找不出关键的线索和方向。
在职场中，愿景会帮助领导者和员工一起弄清楚重要的事情。面对混乱，愿景能够提供关联。我们需要数据和联系来制定有用、相关并且与企业的整体目标联系在一起的决策。正如莱勒所言，人脑一次最多只能处理7个变量。所以当我们承载过多时，我们就会抓住一两个变量不放，它们可能是最相关的变量，也可能不是。
制定愿景作为一种方法论和一项进程是非常重要的，但这并不是本书要讲述的内容。我要把你的角色定位成愿景的载体——愿景家。每个领导者可以也应该成为一个愿景家（毕竟，也没有别的说法了）。
愿景家没有魔法
“愿景家”一词听起来含义很广。它融合了天才、预言家和颠覆传统的人等形象，而不是会计部门的某个职位。问问经理，看他们是否认为自己是愿景家，大多数都会回答“不是”；再问他们是否想成为愿景家，他们就会说，“谁不想呢”或者“为什么不呢”。
愿景家本身要有志向和自主性，同时其创造出来的愿景也是一致而积极的。
每个阅读本书的人都有当愿景家的潜质。这不是魔法，只是需要时间和专注力，还有认可——如果你想拥有一种强大的存在感，那么愿景就值得努力培养和沟通。正如图10–1所示，无论你是一家市值数十亿美元的集团公司CEO还是辛劳地做着年度审计工作的某个职员，在日常的工作中，成为愿景家需要以下特质：本身要有志向、有自主性，创造的愿景也是一致而积极活跃的。想想自己如何能够将这些特质融入每日的工作中。你只需要把它当作头等大事对待就好。
图10–1 成为愿景家的要素
志向：给公司一个存在的理由
公司存在的理由并不在于它的财务业绩或能打败竞争者。愿景具有更高级别的使命感。
成为愿景家的第一步就是要“昂首阔步”。愿景家都是积极向上的，还会把这种感觉传递给其他所有人。他们会促进潜力的释放。他们会看到每个人都看到的问题，但不同的是他们也会看到解决方法。当时机不对的时候，他们的愿景就会化作指南针，帮助团队团结一致，共同找出办法到达彼岸。
在《从优秀到卓越》一书中，吉姆·柯林斯讨论了高效企业如何拥有一种持久并以价值导向为动力的核心理念，而且这在本质上对员工也非常重要。这种理念不是指公司的财务业绩或是占据富有竞争力的位置，而是它存在的理由。这是一种更高级别的使命感，是人们可以投身其中的目标。
