在同理心的良性循环中，认可能够完全改变对话的氛围。这就像你在和你爱的人争吵时说了一句“对不起”一样：大家都做一次深呼吸，有些怒气就烟消云散了。问题依然在讨论着，但就不会那么针锋相对了。
认可能够让两个互不理解的人达成一致。通过阐明你对别人的观点表示理解，认可可以降低彼此的心防。别人的观点是理性而珍贵的——即便它不代表你的观点。
关联
关联是这个循环里面的最后也是最直观的要素。它的意思是比较对方的经历与你观察到的经历。例如，如果你的同事们谈论他们在工作上很挣扎，你就让他们知道你曾经也面临过类似的问题，或者你见过一个同事解决了同样的问题，但不需要进行一个真正的比较。事实上，可以确定的是，尽管你没有直接经历过这类特殊情况，你也会比较熟悉类似的情况，并且就此分享一个普适性的工作准则或方法——你明白我的意思。通过关联性，你就能把自己带入这个讨论。故事在这里会非常好用。当我们和对方产生紧密的关联时，这就说明我们知道站在对方立场上是怎样的感受。
提一条警告：虽然分享自己的经历是很重要的，但注意不要分享太多。你不会想要去操控这个对话。如果这个对话变成以你为主，想办法把它转移到对方身上。
富有同理心的领导力表现方式
表现一种富有同理心的领导风格会对员工的入职和留用、激励以及团队情感带来积极的效果。这些益处怎么夸张强调也不过分。当情况变得细微时，关联性领导力就能起作用。那些能把人与人之间的联系带到团队中的领导者会创造变革性的结果。他们会拯救公司，重新定义目标，并且改变人生。以下是两个在工作中展现富有同理心的领导力的例子。发生地点和规模都完全不同，但你可以从这两个例子中看出这种良性循环。
案例1：同理心带来可能性
凯文是一家管理咨询公司的CEO。他正在设法解决如何跟常务董事达娜分道扬镳的问题。在过去的一年里，他尝试了一切方法想要提高达娜的表现，但在失望了太多次以后，他知道达娜只是不适合这份工作而已。她在某些重要领域上具备很强的技能，只不过这些不是作为管理层中的一员所必须掌握的技能。解雇达娜的想法让凯文焦虑不安。她在公司的人缘很好，而且手上还握有非常重要的行业关系。无论出于个人还是职业因素，他希望她可以自信地离开，而且这件事能以平和的方式解决。他知道她没法在公司里一直拿高薪，但他不知道如何鼓励她继续前行，也无法想象陪她走出公司的情景。他陷入了困境。
我们在同理心的良性循环中寻找答案。首先是了解。当凯文想到达娜离开公司的时候，他意识到她是那种容易因自身状态和维系一个大关系圈而备受鼓励的人。她还对企业家精神表现出兴趣，尽管凯文从没和她探讨过这个话题。当开始着眼于一种能够实现双赢的方法时，他准备和达娜进行一次重要的谈话。
当他们谈话的时候，凯文认可了她的感受，知道她并不像自己希望的那般成功。然后他联想到他在创立这家公司之前的上一份工作，以及那是如何鼓励他制定自己的发展路线。他们认真倾听对方的话，并且和对方敞开心扉——就这样持续了两个小时。最后，达娜决定建立自己的咨询业务，并把凯文作为他的第一个客户。凯文欣然答应了。
案例2：同理心带来希望
如果说上一个事例是关于富有同理心的领导力在个人层面上的体现，那么下面这个关于房利美（Fannie Mae）的案例涉及的范围更广。如果你办理过住房抵押贷款，那么应该知道房利美作为担保人是绝对的权威性企业。总部位于华盛顿特区的房利美，在它的历史上，凭借其呈飞涨之势的股票价格和不断创新的工作政策，已经被看作一家模范公司，也是一个梦寐以求的工作场所。
但在2008年，突然一切都变了：房利美一下子成了“住房危机”的代名词，还让自己陷入媒体和政治风暴的旋涡中。作为政府稳固金融行业所做的努力之一，房利美进入政府监管的状态中。公司的领导层不再有权决定房利美的未来，它是由国会决定的。
面对这突如其来的事件，房利美的员工们在精神上都崩溃了。整个美国似乎都因为房产市场崩塌而责怪他们，而媒体每天似乎也都在想出一个新的负面信息来诋毁房利美。个人净资产和退休金都随着房利美股价的暴跌而骤减。这个工作场所也让员工们从过去的“引以为傲”变成现在的“尴尬丢脸”。最严重的是，以奥巴马为首的政府上台之后，没人知道国会打算怎样处理这家公司。员工们对自己的生计和未来都深表担忧。
2008年9月，赫伯特·艾利森被任命为房利美的管理者和CEO。在他就职期间，艾利森充分证明了自己就是一个拥有富有同理心的领导力的模范人物。首先，他是一个沟通者。他要确保公司上下所有人都知道企业的价值是什么。他在领导力上展现的勇敢品质包括制定艰难决策和承担责任。他很坦诚地讲述什么是他能控制的，什么又是他不可控的。他会每周举行一次带有市政厅风格的视频会议，其中每个人都可以问任何问题，他也会一一回答。当时的员工表现为害怕、沮丧而愤怒，但每周都有机会直接向高层领导者提问就变得很有意义。艾利森向房利美的员工们表示，他知道他们正在经历着什么，而他也会帮助他们和整个公司重振雄风。他能鼓舞人心，是因为他深入其中、理解员工并跟他人建立联系。他有着真实的存在感。他非常高效，以至几个月后奥巴马总统任命他掌管美国财政部旗下的问题资产救助计划（Troubled Asset Relief Program，简称TARP）。这个项目建立的目的就是要支持美国的金融服务产业。
在那段时间里，你能够听到从副总裁到保管人员等各个级别的员工对艾利森的评价。他们觉得艾利森真的是在为他们着想，甚至那些从没见过他的员工每天来工作时都感觉自己认识他似的。
时任房利美人事部门主管的克里斯·西格尔（Chris Segall）是这样说的：“当赫伯特讲话时，你在房间里甚至都能听到针掉地上的声音。他智慧、真诚，而且对是非有着清楚坚定的认识。他善于倾听的能力也同样令人印象深刻。无论你在公司是什么职位，他都会很认真地听你讲话，就好像你讲的每个词都特别重要似的，因为其中就可能涵盖着下一个富有革新性的想法。”
赫伯特·艾利森的领导力就是房利美在这段艰难时期的一盏光明之灯。他创造了希望。
良性循环并非空穴来风
你每经历一遍这种良性循环，它都会变得更加简单。如果你想要了解、倾听、认可和关联，那么你就要问更好的问题，加强你和他人的联系并且对情况有更深的理解。
只停留在你的脑海里却没表现出来的同理心不具备任何效果。
同理心创造了更好的关系和更成功的结果。如果有一种关系被削弱了，那么同理心就可以建立更多的亲密感并且从整体上增强信任。想想拖你后腿的东西，如果有必要的话，走出自己的舒适区。
有一点对领导者非常重要：只产生同理心还不够，你还要把它表现出来。我们都有产生同理心的想法，但就像任何一款“杀手软件”一样，如果这个想法只停留在你的脑海里，这个世界依然不会改变。
本章要点
1. 大多数企业高管都曾受过训练，渴望拥有富有同理心的领导风格，但症结存在于理解和实践之间。
2. 领导者通常会把没时间、自己不适应、目标太短浅或者事情已经过去等作为他们没能走进团队成员内心的理由。
3. 富有同理心的领导力有多种表现形式。刻板传统的“团队拥抱法”并不是常态。想办法用一种富有同理心的方式将真实的自己融入其中。
4. 寻求共通性。不断在你们的互动过程中寻找真实的联系。
5. 创造同理心的良性循环。你在当下试图真正对某人产生同理心的时候，要记得去了解、倾听、认可和关联对方。
6. 产生同理心还不够，你还要把它表现出来。如果一棵树在树林里倒下，周围没有人听到它倒下的声音……你知道接下来会发生什么。
本章启示
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[1] 1英尺=0.304 8米。——编者注
[2] 《情商：全6册》中文版已由中信出版社于2016年9月出版。——编者注
第8章
电子邮件和智能手机：潜伏的存在感破坏者
这一章的标题也许会让你有些反感，或者让你想大喊一句：“是的！赶快制止那些人！”如果你有上述这些反应，或者如果你活跃于现代职场，那么这一章就是为你准备的。
我并没有试图掩盖我对面对面沟通的偏见。很多研究（除了第2章讨论到的艾伯特·梅拉比安博士的研究以外）已经证明，我们会通过多个层面认识对方，但当你摒弃了大多数这些层面，那就一定会造成误解。
我们拿网恋交友举个例子。你们会互通邮件进行友爱的交流，发觉对方机智幽默、善良聪明，然后再转移到电话交流上，通过语音对话获得一个更全面的印象。但只有当双方见面的时候，你才算真正认识这个人。这时，恋爱关系才开始（或者根据我的单身朋友们的说法，这时也是网恋的终结时刻）。
这也同样适用于工作。你会见一个只跟对方讲过电话的人吗？通常我们在大脑中建立起来的对他人的形象有别于他们真实地站在我们面前时的形象。所以当你第一次和人见面时，你会通过所有这些全新资料重新建立对对方的印象，然后发觉自己之前有认知偏差。
面对面的时候进行细致入微的信息交流会更有效。
存在感就是一项“完全接触型运动”。通过逐层挖掘信息，我们会越多地了解另一个人。写作让我们获得基本信息，语音带给了我们更深一层的信息，而最后的肢体语言则让我们充分了解对方。所以面对面的时候进行细致入微的信息交流会更有效。
当电子邮件成为一种默认的交流工具，人们甚至不假思索就会跟隔壁办公室的同事发邮件，它对这种类型的社会环境来说意味着什么？当发信息代替通话成为手机中使用最多的应用程序，这又意味着什么？到了现在，语音留言又开始成为主流。
请别误会，我并不是在贬损人们对电子通信方式的热爱——因为我本身就非常热爱！虽然我不是最早一批进行电子通信的人，但我绝对赶上了第二波潮流。我非常喜欢用智能手机，总会拿它收发邮件，发博客、微博和信息。即便如此，我也看到了很多问题正在发生，就是因为过度使用这些技术。新的标准正在飞速发展，但并没有得到普遍的使用。人与人之间的代沟正在分裂公司，而且很多不良行为也在看起来无辜的键盘声背后发生着。
我知道本书讲的是真实的职场存在感以及如何发现让自己觉得正确的事。我已经试着更多地采用描述性的方式而非定义的方式，而且我还会继续这么做——除这一章外。如果我写了一本关于存在感的书，里面却没有包含关于存在感的最常见的错误情况之一，即误用电子通信，那就是不负责任，而且这种错误还会在公司里面继续发生。事实上，我认为你可以借由我接下来要描述的情境观察自己或你的一些同事。
所以请原谅我的说教，也请不要做出以下行为。
情境1：用邮件管理公司
邮件是一种有效的管理方式，但过度使用邮件就会适得其反。
你知道，当你给下属下达指令、发布嘉奖，或者与之沟通都在键盘上发生时，这就意味着你在用邮件管理公司，而且这样做的也不止你一个。邮件在很多方面都是一种有效的管理工具，但问题在于过度依赖它，效果就会适得其反，而且并不是因为你可能想到的那些原因。做一做下面这个名为“检验你的邮件敏感度”的测试，然后看看哪些管用哪些不管用。
练习：检验你的邮件敏感度
回答下面的三个问题。圈出适用的一个或多个答案。
1. 用邮件分配项目通常会：
A．省时
B．费时
2. 下属通过邮件从他的主管那里接到了一项工作任务，但其中的内容却表述不明，这时他最可能做的事情是：
A．询问清楚
B．和其他同事讨论，一同完成这项任务
C．猜一猜任务的内容，然后按自己的理解做事
3. 经理可以用邮件有效地传达：
A．好消息（比如晋升、鼓舞和奖励）
B．中性消息（比如与进程相关的或管理上的更新或提醒）
C．坏消息（比如斥责、建设性反馈）
经理们知道他们需要在团队面前传达自己的想法，将团队集合到一块，共同处理不确定因素——换句话说，也就是大事。邮件是一种处理日常工作的便捷的默认沟通方式。大多数经理都会说他们使用邮件就是因为它省时，通过邮件分配任务要比打电话或者在开会间隙把人召集到办公室更便捷。我认为邮件并不总是节省时间，所以第一题我的答案是B。
分配工作任务时，最重要的一点在于要把你的期望表述清楚。一般来说，这要求双方在内容、资源和截止日期上互相让步。如果这一过程缺失，那么你很可能会遭遇大量耗时费力的情况和后果。
当项目获得了解并正在处理中的时候，你利用邮件管理团队成员递交的最后成果就可以非常高效。然而，考虑到项目的复杂性，你可能仍然需要进行口头核实，那就给我们造成了问题，即当下属通过邮件收到内容不确定的工作任务时要做什么。所以第二题我的答案是B和C。
邮件浪费时间的首要原因是，如果指令没有被完全弄懂，这时下属就会胡乱猜想。也许这是一种基于人性层面的对高层的回应，我们不想给老板增添负担，即通过回复邮件增加一大堆后续的对话。邮件会产生距离。如果经理用邮件发信息，那就意味着她可能不想被面对面的对话所打扰，无论这是否属实（而且坦白地说，有些时候的确如此）。
更可能的是，我们会竭力寻找答案，而这也只会让我们更可能大错特错。当我了解到一名高管得不到它所期望的工作成果时，我会请他描述分配任务的过程——一般来说，首先是从发邮件开始的。
当然，发邮件也有起作用的时候。所以第三题我的答案是A和B。
用邮件进行正面或中性的沟通——不要进行负面沟通。
利用邮件让整个团队在近期收获胜利后活跃起来，或者突出强调企业活动，每个人就会同时处于“了解”状态。因员工的绝佳表现而表扬他，无论通过群发邮件或者单独发邮件都会非常振奋人心。这样一来，员工可以反复看到对自己的积极评价，还能把它发给朋友和家人，而且同事们也会由此称赞他。
邮件还能表述中性信息，比如需要详细解释或提醒的管理进程——很显然，催促递交更为完善的支出报告并不需要召开一场员工大会。所以我们要感谢邮件通信软件Microsoft Outlook，它为我们节省了很多开会的时间。
以下是邮件不该被使用的情况：交流坏消息，包括任何会被理解为坏消息的消息。首先对于接收者而言，收到一封消极负面的邮件会让人心情非常糟糕。你会错过重要的语境，也不能问问题或者阐述自己的观点。它会影响你的效率。当你收到这样一封邮件时，你不会看它，而是立刻回到工作中。你会感到心神不宁，把它发给自己的另一半，或者更新自己的简历。如果邮件里没有传达有利于沟通的重要提示，那么通常就没什么可做的了。如果经理的目的是纠正你的行为或直指一个问题，那么一封消极邮件也无法达到那种效果。
最后要注意的一条是，员工总会埋怨他们经理发来的邮件数量。这不是说他们不想收到邮件，而是他们想在阅读众多邮件之余也能完成一些工作。检查一下你的发件箱，看看是否你每天给同一个人发邮件超过三次。如果是，那你就要处理一下了。试着整合你的通讯录，这样你的团队收到的邮件就可以不用显得太过密集，或者试用一种传统的方法：站起来，走到大厅去。
情境2：没完没了地发邮件
我常常会听到这样的抱怨：谁谁谁的经理（包括CEO在内）在不停地发邮件。不仅邮件数量令人苦恼，发邮件的时间也毫无限制——不只是工作日会有邮件，甚至早上6点、午夜或者周日下午2点都有。它创造了一种工作永无止境、员工永不停歇的印象。而员工不得不放下一切事情，冲过去回复邮件来跟上步调。其中有趣的是：经理们常常会说，当大脑迸出一个想法时，他们就会发邮件，并不是因为他们指望员工会回复。不过，这里存在着一个强大的行为动因，即领导者定下了基调。所以如果老板毫无节制地发邮件的话，那就可以推断这将永无宁日。
顺便说一句，经理不停发邮件的举动会损害自己的名誉。这让人感觉他没有规划、毫无效率、想法单一或者极其缺乏时间管理方面的技能。我们希望领导者努力工作，但我们也希望他们有自己的生活。
如果你想让自己的团队筋疲力尽，心中充满怨恨，那就不停地发邮件给他们施压吧。
不停发邮件是经理要重点解决的问题。如果你想让自己的团队筋疲力尽，心中充满怨恨，那你就不停地给他们发邮件吧，不然，就请尊重员工，让他们享受生活。如果你是收件的那一方，可以等到正常的工作日再回复邮件（假设它真的不是紧急事件）；如果是周末，再等24个小时也是完全可以接受的。此外，这样还可以和缓地建立时间上的边界。
情境3：发出侵犯性邮件
侵犯性邮件比坏消息更严重，里面的内容充满着恶意和讽刺。它们就相当于一个不敢跟你当面对话的懦夫所打出的一记重拳。如果你要跟一个发给了你一封侵犯性邮件的人当面对质，你首先要看到这一点：他会立即否认自己说过那些话。
一封侵犯性邮件的来龙去脉通常是这样的：某人很生气——无论是自己受到侮辱还是工作上出了错，他把所有这些愤怒全发泄在一封邮件上，然后点击“发送”键。（如果在当天晚些时候发生，这会更糟糕。）
如果你质疑自己的邮件是否合适，那就先保存为草稿，留着回头再处理。
几乎每个人都在某些时候发过这样一封带有侵犯性的邮件。有些人会因为发这些邮件而获得某种“名声”。当你看到他们的名字出现在你的收件箱中，你的胃会痛一下。无论什么环境，无论何时你发觉自己非常愤怒，想在键盘上把这些愤怒宣泄出来的时候，你都可以采用这样一个简单的方法应对：保存为草稿，留着回头再处理。这会解决99%的问题，因为当愤怒消退之后，这封邮件几乎不会再发出去。生气的时候发邮件不会解决任何事情，事实上，它反而会毁了你们之间的联系（一朝被蛇咬，十年怕井绳），甚至会害你被解雇。
作为领导者，要在发邮件的时候表达最起码的礼貌。有这种强烈的情绪掺杂其中，就算是文字空洞的邮件也会让人产生一股沮丧之情。重申一下，如果邮件里没有体现发件人的存在感，那就意味着邮件的接收者将只会看到一堆毫无意义的文字。
情境4：对邮件“全部回复”
这个情境结合了前面几点。我们大多数人都见过这样的情境：双方多次以邮件往来沟通，但有一次，其中一个人突然用“全部回复”的方式给另一个人发了一封邮件，实际上就是想简单地打声招呼而已。这基本上就像在会议中遭到训斥一样。它还会变得更糟：收件人想要私下里讨论问题，但另一个人的回复却让整个团队都看到了邮件的内容！这绝对是一种不友善的行为。
我曾经有一个客户，他的经理总是用“全部回复”的方式发邮件，以至他最后都不回复邮件了。这会创造一种充满担忧和报复的环境。他试图跟他的经理直接阐明这个问题，但从来没成功过。最后他也只能作罢。
这足以说明这种策略收效甚微。无论这一群同事是水平相当还是能力有高有低，一旦任何人会获得一点消极评价，你就要放弃群发邮件的方式，转而进行一对一地处理。如果把它拿到团队中讨论会显得十分难堪，那你就要避免这种情况。
情境5：不断查看手机
沉溺于智能手机不仅是我的个人癖好之一，也绝对是损害存在感的一个因素。我们对智能手机的依赖程度，就像医生一直被传唤要做拯救生命的手术一样。几乎每场会议都有人不停检查自己的手机是否收到了新消息。有人和你共进午餐，他就会把手机放在桌子上——正面朝上，方便他随时查看。为什么那些甚至都不在房间里的人会显得比我们面前的这些人更重要呢？
这很荒谬，但我们很少意识到自己在这种情况下的荒谬，反而会以简单粗暴的方式获得这种经历。如果你用这种方式表现，那你就是在传递一个相当明显的信息：那些和你在一块的人不如别人重要、有趣或者值得占用你的时间。
一直紧盯着你的手机会冷落其他人，也让你看起来像一个跟屁虫。
如果你正试图增强自己的存在感，冷落周围人的行为是无法帮你做到这一点的。
我认识的那些成功的企业高管，尽管都有忙碌的生活，但都很聪明地在私下里查看自己的手机。他们的公司得以存活和发展，绝不是靠他们不断查看自己的手机。所以，别去当手机的跟班。
情境6：在社交媒体上失态
我对职场上的社交媒体持两种态度。首先说好的一面：Facebook、推特网甚至领英（还有每天出现的那些类似的网站）可以让我们了解同事人性化的一面，即通过浏览他们的Facebook主页，我们对同事的了解比跟他们共事一年还要多——谁知道法务部的戴夫（Dave）竟然会弹吉他呢。它们会让我们从整体上展示真实而质朴的自己。事实上，社交媒体的规则要求人们应该随意而自我，以免你表现得不善交际或过于推销自己。我所认识的大多数企业高管都会将很多个人细节和部分工作内容结合到一起。他们会展现自己睿智而自省的一面——这不会总是在工作场合中出现，所以这是件好事。
然而……
我也见过社交媒体造成人们在职场中失态的情况，其中有很多典型的事例，比如很多记者被炒鱿鱼或者遭到斥责是因为用一种被认为极其失当的方式在推特网上发文。大多数情况下，当我们读到这些言论时会感到不太舒服，表现为在座位上显得局促不安。想想当工作上的同事：
在社交媒体上分享极端的政治主张或宗教主张。
发布并分享不雅照。
讨论关于企业的信息——虽然不是机密性的，但也不应该拿来分享。
在一个老朋友发在个人社交网站的照片中被标记出来，但时机不恰当。
将社交媒体的网址用作一个邮件清单，再以垃圾邮件的形式把有关活动或个人更新的信息发给整个团队。
频繁更新社交媒体或在推特网上发文，给人留下一个特别清闲的印象。
显示出矛盾或言行不一致的博主或推特网用户的形象。
这些是比较常见的例子。毫无疑问，你还可以说出更多这样的例子。如果你在利用社交媒体提高你的存在感并建立联系，你需要确保自己所做的努力不会制造障碍。你当然不想疏远人。所以问问自己，你在社交媒体上的沟通是支持意向的吗？
我们仍然在试图学着如何利用这些网站。几年前，以一种信息流的方式与朋友和同事沟通似乎被认为很疯狂。我们在区分该做与不该做这件事上正在变得越来越好，而在Facebook和Google+[1]上的实时更新也为群体沟通提供了新的选择。一般来说，我会建议你在Facebook或推特网上发布状态时采用在午餐时间和一群工作同事面对面说话的方式。如果你不会在午餐时间说，那就不要发在社交媒体上。有些人拥有两个不同的账号，分别用于工作和生活，但要记住：一旦连网，很难隐藏。
“脱媒”卷土重来了吗
由此看来，也许这种电子媒介依然没能解决那些世界性问题。就像社会在回到一种可持续的中间点之前总会剧烈地动荡一番，公司也开始意识到社交网络的固有问题，并且正在研究相关的指导方针——类似于他们已经实行的关于电子邮件的使用政策。企业正在积极想办法弥合地域和空间上的分歧。我们很兴奋能够见证并经历这些技术革新，从而使建立联系变得更加轻松和个性化。
我已经迫不及待想要看到接下来会发生的事。与此同时，我会一直把智能手机放在桌子下面，而且不会在Facebook上表达自己的政治看法。
本章要点
1. 用电子邮件进行沟通通常会对存在感产生一种有害的影响。我们会通过多个层面认识他人，所以如果只靠邮件维持的话，产生误解就成了常有的事。
2. 公司经理会对电子邮件的使用设定基调。注意你的电子邮件数量和内容。如果任务分配出了问题，那么电子邮件就可能是罪魁祸首。
3. 一般来说，可以利用电子邮件传达积极信息和中性信息，至于消极内容，要当面把坏消息告诉对方，电话是次优的沟通方式。
4. 在公司同事面前玩弄手机绝对是一种损害自身存在感的做法。这会冷落你面前的人，它看上去似乎很明显，实际上还会变本加厉。
5. 社交网络必须要支持你的存在感意向。要认识到这是人们用来了解你的另外一个角度，而且当它把挑选出来的合适的个人信息与你的职场生活结合在一起的时候，效果最为明显。
本章启示
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[1] Google+，一个社交网站，可以通过Google账户登录。——编者注
第三部分
启发性
建立存在感的最后一步，是影响他人
第9章
影响他人的第一步，是改变自己
“I型存在感”模式的最后一块拼图就是启发性——用我们的存在感去影响他人，它是大多数人一般会用来关联职场存在感的品质。之前我在第一部分强调的是我们内心最深处的动因，即意向性；第二部分则将我们的个人想法和行为与别人的想法和行为相结合，以此建立真正的联系。接下来，我们会把自己完全放在外部环境之中。
最后这个关于启发别人的部分阐明并整合了本书前两部分所论述的很多观点。我会用一种实践性的方法帮助你建立影响力和领导力，这样那些概念就容易理解了。有些工具你会觉得熟悉，但它们会以一种新的形式呈现，其他工具则可能会在你的舒适区之外才管用。这就是我们所要期待的地方。为了鼓励他人，你必须完全展现自己的存在感，脱颖而出，并获得关注。有时候你应该尽情表现自我。
具有启发性意味着你会成为一名变革推动者。随着企业等级制度的扩大以及对创造性、概念性工作的需求增加，传统的交流模式不再起作用。你不能说，“你必须要这么做，因为我是老板，我说了算”，然后就期待员工的行为或想法会有所改变。我们需要团队成员和同事们理解我们的想法，内化我们的解决方案，最后主动接受它们。我们希望请他们按照我们这种想法的路线走一走，而不是逼他们这么做。
启发他人需要变革，而领导者就是变革的推动者。
你在启发他人时，事实上也是在转变他们的想法、观点或行为。他们因为和你的交流而变得不同。是的，你就是处在这样一个变革的环境中。你可能听过“人的一生在不断变化”这种说法，而我会再加一句：这个不断变化的过程是很难的。
如果我们不能理解、接受和激发变革，我们就永远无法启发他人。在我们开始讨论那些你可以用来启发他人的工具之前，先从最深的层面了解阻碍变革和激发变革的影响因素是很有帮助的。
先改变自己，然后改变他人
当提到激发变革时，你要考虑两群人的感受：自己和别人。首先，想想如何改变自己（这也正是你读这本书的原因）。如果你从没实践过本书中提到的任何想法，那它只不过就是另一本你读过之后就放在书架上的商业书籍（我们谁都不想看到这种情况发生）。觉得新概念有趣是一件事，而进行一贯的实践和变革则是另一件事。接受和管理自身变革的第一步是非常重要的，而且有些时候也是最难实行的。
首先学会改变自己，然后你就知道该如何改变他人。
其次，想想如何让自己的想法改变他人。是什么让他人欣然接受或直接拒绝你的信息？人们有很多常用的回应方式都需要改变。了解它们会让你规范自己的沟通方式，从而在最大程度上获得清楚的认识。
可以这样理解：事实上，你很难做出改变的地方，也正是你的追随者很难做出改变的地方。没有人想成为难以相处的人。
你可以怪罪大脑。

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