当你在思考如何将你的愿景塑造成可以交流的东西时，要记住愿景和目标是有区别的。先想想下面的话：
把我们的业绩提高25%。
击败行业巨头。
制造一款市场上的首选产品。
成为行业中发展最快的公司。
这些算是可接受的战略目标，但它们真的是有远见的吗？
然而，当你用下面的方式表达时，你的愿景就可以高于市场竞争而存在：
为创新和冒险设定标准。
举例说明如何平衡公司的盈利性与社会责任感。
打造一个以领导力发展著称的工作环境。
为客户带来幸福感。
挽救生命。
作为愿景家，你的任务是要制定对你的团队有意义的愿景，无论这个团队是指整个公司还是指两个人（或者它也可以是一种对行业或市场的外部愿景——如果那是你所在的领域）。战略目标对于将行为转移到正常轨道上很重要，但它们无法像愿景一样激发出深刻的承诺。伟大的愿景都极具吸引力而且涵盖面甚广。它们支持“心流”的概念，也就是说，当人们表现出一种伟大的愿景，他们的意思就是想切实投身于其中。这些伟大的愿景并不是创造一种“我们”对抗“他们”的意思，而是确保每个人都对整体有所贡献。回想一下第9章讨论的“SCARF模型”：伟大的愿景会减少对身份性、确定性、自主性、相关性和公平性这5个要素的威胁。即便不同意这个愿景，我们也不会觉得置身事外。
最后一点：一个伟大的愿景会使每个人平等受益。我从企业家那里听过很多关于愿景的言论，比如发展一家市场领导型企业，这通常意味着一些高层人士会得到很多，但对于那些辛勤工作的下属员工来说，金钱上的回报额就会骤降。要注意你的愿景不能让人受益不均，即不能只让一部分人受益。
现在我们回到这一章开始的那个故事上。企业营销专责主管戴夫决定制定一个愿景，让以前的和新晋的团队成员都有归属感。因为他就职的这家医药公司正在经历一场规模较大的变革，所以他还希望建立一个“庇护所”——当公司里的其他人都掉队的时候，这里依然会赋予他的团队一个核心目标。他们这家公司的主旨是要改善他人的生命，所以他的营销团队在给那些需要他们产品的病人创造和传递信息这方面扮演着一个独特的角色。戴夫的愿景就是利用行业中最具创造性的营销策略，借由公司生产的医药产品唤起病人的意识，即这些产品可以改善他们的生命。他借用一个团队成员回首10年的工作经历时所说的话来描述其目标：“这是我所做过的最具创新性和成就感的工作，而且我这么做的理由再好不过了——挽救生命！”
自主性：比尔·盖茨的“思想周”
愿景家会自主接受他们的愿景。这几乎一直都始于领导者内心深处对重要性的权衡。我们要深思熟虑地平衡大团队、公司所在集体的利益和领导者的个人价值与志向。当然，对于私人持股公司的创始人和CEO来说，领导者支持的事情一定是一个关键因素。如果CEO不想让公司迅速成长，他就不会提倡一种令人信服、希望公司得到迅速成长的愿景——员工会从中看出来。
除非领导者能从内心感受愿景，否则它将无疾而终。
富有远见的领导者会通过他们的存在感表现愿景。他们有意图作为支撑，还有行动予以证明。企业愿景尽管很少出现，但它会慢慢滋养或者从一个大事件中自然演化而来。如果领导者不能从内心感受愿景的话，那愿景将无疾而终。
Zappos公司CEO谢家华就很清楚如何表现愿景的重要性。公司官网Zappos.com是美国顶尖的线上零售商之一。2009年，亚马逊以超过12亿美元的价格收购了这家公司。但在这之前的10年间，谢家华和Zappos见证了一些对一家线上公司来说极为艰难的市场条件。有几次资金一度周转不开，公司只有靠谢家华的个人资产才存活下来（谢家华曾经卖掉自己的公寓来解公司的燃眉之急）。至于他对实现伟大的秘诀，那就是坚定不移地提供终极客户服务体验。对谢家华来说，这种愿景带有非常强烈而彻底的个人色彩。有时候为了维持这一愿景，他做出的决策似乎很危险，甚至可能在财务方面彻底失控，比如即便当公司接近破产的时候，他为了改善客户满意度，依然决定保证产品的库存量。最后他成功了：Zappos不仅实现了空前的发展，而且也因其独特的文化和坚韧的企业愿景广为人知，当你在谷歌搜索“核心价值”一词时，前几个链接中总会有Zappos的身影，请看下文关于Zappos公司核心价值的清单。
Zappos公司的核心价值
1. 通过服务给人留下深刻印象
2. 接受和促进改变
3. 创造乐趣，再加一点古怪
4. 具有冒险性、创造性和开放性
5. 追求发展，不忘学习
6. 通过交流，开诚布公地建立关系
7. 建立一支积极向上的团队，培养家庭观念
8. 事半功倍
9. 富有激情，果敢坚定
10. 保持谦卑
在和领导者们共事的过程中，我了解到他们没能变得更有远见的最多的借口就是“这要花时间”。的确如此，但不是体现在数量上，而是质量上。搞清楚你真正希望团队或自己展现的事情，这需要内省，放下所有的事情，单纯地思考。你必须让自己静下心来，充分利用大脑，迎接“恍然大悟”时刻的来临。你可能不需要拿一整天的时间来设定自己的愿景，这是一种截然不同的利用时间的方式。总之，最终的效果非常显著。
我最喜欢用的一个关于愿景的例子来自比尔·盖茨以及由他创立的著名理念“思想周”（think week）。在他运营微软公司的每一年，他都会离开整整一周，远离打扰，独自思考。他会看几十份由微软员工就发展趋势和产品创意所写的材料，以及数十份外部的调研结果。他没有对“思想周”遮遮掩掩，而是开诚布公地谈论这一做法——不仅对内，也对外讲述。他希望每个人都能看到他是多么认真严肃地对待这段用来建立微软公司愿景的战略性时间。
任何人都能复制这一想法。做不了一整周？那就换成“思想日”（think day）。沿用比尔·盖茨的做法，并对此开诚布公。如果你会谈论“花费时间思考的重要性”这一话题，那就表明你真正认同你的愿景。这种愿景并不是单纯说说而已，而是一种有生命、有活力的目标，指引你做出正确的决定。
员工会跟随你的领导。如果你想成为一个愿景家，你就必须让自己完全相信这条路。这就是自主性。
一致性：让你的员工加入愿景
对于能启发和激励他人的愿景而言，必须要在整个团队中获得一致理解，否则，它更像是一种个人目标，而非团队愿景。领导者自身要先接受和相信，其他人也要参与进来。分享一个愿景完全不像听起来那么容易，通常情况是这样的：
第1步：团队中的精英人物想出一个愿景。
第2步：对更大的团队提出这个愿景。
第3步：希望每个人都接受这个愿景——因为它非常重要。
第4步：愿景渐渐“退居幕后”。
人们要主动选择接受愿景。和信任类似，它不能被迫出现。
真正有远见的领导者会用他们的存在感鼓励他人成为这个愿景的一部分。这就像在培养信任：人们必须要主动选择接受一个愿景，而不是被迫去想。如果你逼得太紧，这感觉就像胁迫，那么人们也会完全将你的愿景拒之门外。
身为一个试图让员工接受愿景的领导者，最好的方法之一就是公开你的想法，请别人协助定义这个愿景——在你确定之前。它不能是一种象征性的事后行为。伟大的管理学大师彼得·圣吉在谈论学习型企业时提倡使用询问的方法。当领导者询问别人对这个愿景的感受时，他们不必担心有反对的声音出现从而去保护自己的想法，而是在吸收其他想法的同时不断让自己的想法变得清晰，以至每个听者都可以做出贡献。
由于这一过程与激励团队和制定愿景有关，我对它进行了进一步研究（它也适用于任何要求在至关重要的事情上达成一致的情况）。我称这一过程为“DIAL模型”。其中的四大基本步骤为讲述、邀请、认可以及作用（见图10–2）。
图10–2 实现一致性的“DIAL模型”
至于“DIAL模型”如何在愿景上起作用，我们以戴夫的故事为例进行说明：他的愿景就是利用医药行业中最具创造性的营销策略唤起病人的意识，即他们的产品可以改善病人的生命。在公开表达愿景之前，他把这个想法告诉了自己的团队，同时按照“DIAL模型”的4个步骤进行。
第1步：讲述
戴夫跟团队成员们分享了他的这个想法——小心而完整地把想法表达出来。戴夫让他们知道一个稳固的团队愿景有多么重要，以及他是如何想出这个会令整个团队受益的愿景的。他要确保他们明白这个愿景能够支持企业宗旨，同时也对团队成员自身有着特殊的含义——无论会在他们身上发生什么。
第2步：邀请
然后戴夫向大家问道，“我错过了什么吗”以及“我们怎样才能改善这个想法呢”。当成员们纷纷提出自己的见解时，戴夫会提醒自己不要为最初的愿景辩护。在这一过程中，他并没有说很多话，除了进一步向他们澄清自己的想法之外。在整个过程中，戴夫能够确保将大家的言论背后的想法梳理清楚。
第3步：认可
认可就是我们在第7章讨论同理心时首次引入的概念。它是另一个与达成一致有关的重要情感因素。只要有可能，戴夫就确保认可他人的观点——无论是否同意他们。仅仅听到戴夫说，“我了解你这样说的原因”或者“你在这个话题上花了不少心思”，都会帮助团队成员们了解戴夫确实努力地站在他们的角度思考。
第4步：作用
随着新想法层出不穷，它们在不断地激烈碰撞着。戴夫将这些迥然不同的想法汇聚起来，以此促成一个适用于整个团队的、关联性和启发性都越来越大的愿景。他还极为注意避免对任何一个想法产生过度的偏向。事实也是如此：他就以一个“想法建筑师”的身份把团队所有成员的智慧结合到一块。随着戴夫把这些想法梳理清楚，并汇成一幅连贯一致的景象，他又回到一开始的阶段，然后再讲述他的所见所闻，即重启这个循环。
* * *
最后，戴夫对他的团队成员们所付出的时间和努力表示感谢。他要让每个人都知道自己得到了关注并且付出了努力，而且他也承诺接下来就会跟进。最终他争取到了一些人的同意和热烈支持。
我鼓励你试试这个过程，创造一个一致的愿景，或者把它作为一个实现一致性的实践活动——任何时候，只要有了新的想法，你就可以利用它。这听起来很简单，但要注意的是：当别人提出质疑时，做好准备抵制你想为自己的想法辩护的冲动。你已经花费你所能用的时间和精力在自己的愿景上。你的神经回路已经做好“开火”的准备，即可能让你抵制任何异于你的愿景的想法。然而，一旦你开始为自己的想法辩护（通常带有很多类似于“但是”的话，比如“这是个不错的想法，但是……”还有“我明白你这样说的理由，但是……”），事实上你就是在和被动地点头同意你想法的人共处一室。这就意味着一旦你做了决定，没人会站出来跟你这个老板抗争，对你而言，不但一无所获，反而还会失去很多。
我经常会在研讨室里和资深CEO们进行这项练习：一个领导者会提出一个令她特别重视的想法，一些人会充当观众，就同一话题表达各自的见解。请记住，这些人都是习惯于最后对自己的想法一锤定音的人。一般情况下，充当领导者的那个人都会承认，极力掩盖对自己想法的辩护之心是非常折磨人的。所以了解倾听对立声音的难易程度，以及了解如何自控来询问他人的思路而非盲目宣扬自己的想法都是十分重要的。
一个富有远见的领导者想要听到别人的想法和感受。她知道愿景的驱动力在于一致性——团体总要比个人更强大。
活跃：易被忽略的愿景家要素
愿景家的前三个要素都是很容易想到的。大多数领导者都知道他们必须要相信并分享一个鼓舞人心的愿景。我们几乎总要为此积聚能量。它具有创造性和积极性，却又极为短暂。
富有远见的领导者知道，除非愿景是积极而有活力的，否则将毫无意义。
富有远见的领导者还知道，如果这种愿景具有某种意义的话，那一定是积极活跃的，并且会渗入我们日常生活的细枝末节。有时候你必须对它进行解释，直到你说得脸色发青！它需要你对过程完全投入。毫无疑问，这就是愿景开始变得不太有趣，更加辛苦的地方。
通常我会看到愿景家的这个要素并未被完全开发或直接被忽视。当我们对领导者进行指导时，我能看出他们对此不感兴趣，或者他们会应付我一句：“是的是的，我们在做了。”我们都愿意相信，如果我们清楚自己的愿景并偶尔提及它，那么每个人都会记住它。这看起来可能是一种沮丧而挣扎的重复性举动，但愿景必须要不断进行巩固——不只是说说而已，还要付诸行动。首先快速检验一下整个团队对愿景的认知情况，然后让你的员工把他们所理解的愿景写下来，再对每个人的答案进行比较。你很可能会惊讶于自己的发现。
如果你想成为愿景家，那就制订计划让自己的愿景保持活力。让它成为你的个人标签，并把它用在每个对话和演讲中。在每一次公司会议上——甚至是每周会议——你都应该巩固自己的愿景，并向所有人展示你在如何实现它。举例讲述公司的某个里程碑时刻，或者指出某个特殊的团队成员所做的努力，总之要和你的愿景或策略关联在一起。你的所有团队成员都应该知道他们的努力会对这个愿景产生怎样的作用。和员工的每次对话都是巩固愿景的一次机会。面向整个公司展示愿景，并且在网上公布这一愿景，以便让客户和合作伙伴也都有所了解。Zappos就是采用了这个做法，即将他们的愿景以及员工讲述这个愿景如何对他们产生影响的相关视频发布到网站上，并且把相关概念延伸至公司的人事招聘、人员雇用和管理当中。这样，所有的新员工在接受培训的过程中就会将公司的核心价值深植于心（为了淘汰那些不相信公司理念的人，Zappos甚至会在培训结束时支付每个无法与公司理念一致以及想离开的员工一笔2 000美元的遣散费）。公司庆典与员工奖励都是建立在这些核心价值上面。谢家华甚至还为此写了本书。在Zappos，这些核心价值就是公司文化当中富有活力和生命力的一部分。
至于那个之前被我们当作研究对象的领导者戴夫，他不是个热络外向的沟通者，所以保持自己的愿景积极活跃就意味着要制订一个个人计划和策略，将他的愿景融入日常工作之中。当他意识到成为一名愿景家并不是工作的附属品而是重要组成部分时，这里面的机会比他想象的还要多。
令你昂首阔步的存在感
在每天埋头工作的世界中，愿景家就是那些昂首阔步的人，而他们周围的人也是如此。愿景家有义务一直“向前看”，也就是展望未来。他们克服混乱，从不同角度辨识模式从而获得认知。他们把复杂变简单，而且其传递的信息也能够让别人听懂和记得。他们的职场存在感会让人想到他们在工作上的进步和乐观。
愿景不一定要宏大或者有创新性，它只须具有相关性和意义，并且要一直作为首要考虑因素。
愿景领导力的案例分析：尼基·利昂达基斯
对我来说，在愿景领导力上的一个记忆犹新的案例就是尼基·利昂达基斯。她之前任金普顿酒店餐饮公司的首席运营官。公司业务以豪华精品连锁酒店为主，范围遍布全美以及整个加拿大地区，甚至包括摩纳哥酒店（Hotel Monaco）的地产业务。2009年，公司被《财富》杂志评为“最适宜工作的公司”，并因其在员工发展和社会责任等方面所做的承诺获得广泛赞誉。如果你住过金普顿公司的酒店，你就会了解到他们因独特的后现代风格、轻松有趣的气氛以及高级的客户服务而著称，只在大厅里坐坐，你就会觉得他们的服务时尚而现代。
2009年2月，由于为Entrepreneur.com网站撰写专栏，我对尼基进行了采访，将其作为“领导者如何在经济萧条的情况下启发他人”这个系列内容的一部分。当时的服务产业犹如大海里的一叶孤舟，在市场上日渐式微，所以我觉得一家豪华酒店能在这样艰难的市场环境中发展起来一定有它的理由。我询问尼基如何让公司的41个产业共计6 500名员工在不确定的形势下保持专注和乐观。在采访中我发现，尼基对自己的愿景以及愿景家的身份非常清楚。
“我把自己看作一个给员工带来希望的人。”尼基解释道，“我的风格基于诚实和同情心。员工需要知道他们能从领导者身上期待什么，而且你要相信自己，这样才能告诉他们发生了什么。”
在采访中，尼基阐述了她让愿景保持活力的方法。这是她对自己所做的坚实承诺，体现了愿景对领导力的重要性。每年她都会走遍全美，到每一家酒店和餐厅与员工交谈。按照她的说法，这种方法“就像在画金门大桥”。工作一旦完成，就意味着它又开始了。她利用这段时间巩固企业文化与核心价值观，并从员工那里了解到他们对金普顿的直观看法。
在2007年金融危机造成的经济衰退期间，很多领导者都想静观其变，于是一直保持观望的态度。尼基却别出心裁：“我安排了一场由所有经理参加的电话会议，并且直接跟他们挑明了这个问题。然后我试着让公司的副总裁们模仿和重复采用这种方法。”
“我们承诺要坚持举行重要会议，因为在会议上大家可以各抒己见，这样还可以激励和启发员工。（在这些会议中）我们尽量减少绕圈子说话的情况，但我们也没完全制止这些话语。”她解释道，“我会跟总经理们说明要发生的情况，以及如何处理他们无法控制的事。我鼓励他们用这次机会创造他们作为领导者的经典时刻。”
我经常听到领导者对于愿景的忧虑，他们不知道该如何应对极端情况。他们担心这会建立一种固定模式。这种担忧会在企业重组和变革时期变本加厉。针对这种情况，尼基说道：“说实话，事物总有它的确定性。我承认有不确定性的存在，但你也得承认，无论什么事情发生，一定都有它的确定性。我们不会丢掉自己的诚信，或者损害自己的文化，抑或改变我们自己。”
对尼基而言，让员工了解情况是很重要的，她会基于从自己的立场出发所看到的格局分享她的看法。她用具体的方式向员工说明金普顿如何区别于行业内的其他公司。此外，她还用故事和员工分享金普顿的历史，尤其是公司经历过的最艰难的一年——不是2009年，而是2001年。当时公司面临着令人束手无策的经济萧条和创始人去世的双重打击。尼基提醒员工：“我们在更为艰难的时期都得以存活和发展，所以我们一定能再次完成这一壮举。”
对愿景的一部分阐述是通过优先要素完成的——比如什么该去什么该留。尼基要确保利用可履行承诺的行动来支撑自己的愿景。在公司需要降低成本时，每位身处前线的员工都被要求集思广益，提供帮助。为了使更多的人达成一致，所做的改变要更易接受才行。于是她举办了一场竞赛，目的在于强调客户服务对公司的价值。最后员工会因创造了“最佳金普顿时刻”而获得奖励——这将由客户决定。她不断重复“自身第一、家庭第二、工作第三”这一理念，这样员工就不会被压力击垮——甚至在经济极为萧条的时期成立了一个“自我保护小组”。
此外，为了支持金普顿在包括环境管理在内的社会责任感方面的政策，当其他公司缩减开支的时候，公司决定维持其在资金上的承诺。
尼基为领导者提供了这样的建议：“无论你有多大的压力，私底下解决。保持一种积极的心态，这样它就会体现在你的沟通和肢体语言上。如果你一直陷入负面情绪并且恐惧不断的话，尽力调整自己的心态，并专注于你所能控制的事情。”
每进行一步，尼基都对外讲述她的想法，并把公司执行的行动关联到它的价值观上。当谈论自己的需求时，她一直都在不停地交流，并且从不假设员工会像领导者那样了解情况。她坚持不懈、尽心尽责，同时也真诚待人、乐在其中。由于拥有像尼基这样的领导者，金普顿公司获得成功也就不足为奇了：2010年，它开设了第50家酒店，并在Market Metrix（一家专注于为酒店提升顾客满意度的市场调研公司）的顾客满意度排行榜上位列第一。
愿景绝不是空想
在这一章的开头，我讨论了愿景对于公司的重要性以及每个领导者对它的领悟程度。尼基·利昂达基斯的例子说明愿景并不是指宏观上的洞察力，而是一种承诺，若加以反复实践，就能具备志向、自主性、一致和积极活跃这4个要素。事实证明，成为愿景家并不总是一件美事。有人在会计部门任职就能达成所愿——有人在营销部也一样。同样，你也是。
本章要点
1. 愿景家并不只是针对CEO、未来主义者或者行业巨头。所有领导者都可以也应该将自己的角色定位成各自领域的愿景家。
2. 愿景家所表达的愿景都是充满志向的。伟大的愿景会把团队凝聚起来，共同朝着一个持久的、更高的目标努力，这可不是短期的战术目标，也不是财务方面的目标。
3. 愿景家要先自主接受他们的愿景。他们必须要全身心地投入其中，否则没人会觉得这是一个坚定的承诺。
4. 愿景家创造的愿景具有一致性。通过运用“DIAL模型”创建愿景，就能实现一致性。这个模型是包括讲述、邀请、认可和作用在内的一种循环模式。
5. 愿景家要确保愿景是积极活跃的。愿景应该融入日常工作的互动之中，否则它们会很快被遗忘。这通常是领导者想直接跳过的部分，因为这部分会让人感觉重复而无趣，但它却至关重要。
本章启示
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第11章
被低估的宣言
“今天，我们将一同创造历史。”
这是史蒂夫·乔布斯在2007年的苹果产品发布会（我在第一章提过）上首次登台演讲时所说的话。就是这简单的一句话改变了会场的气氛，他直接点燃了大家的激情。试想一下，如果他用很多常见的演讲方式开头——“我想跟你们分享公司的一些振奋人心的改革”，这就无法起到同样的效果，不是吗？
语言承载着力量。如果语言里充满了自信与激情，加上我们真实的影响力做支撑，它就可以改变我们。还记得第2章提到的示例，即你颓废地坐在椅子上，摆着无精打采的姿势，但所说的话却由衷地积极乐观吗？从内到外，你都能感受到这种影响。
在最后这部分内容中，我们将阐述怎样用你的存在感激励他人，比如通过某种愿景、一系列变革或者日常交流。总体上说，你的存在感是由你的沟通方式传达的，而这又是通过你使用的文字来表现的。所以这一章主要探讨的是语言领域。从本质上来看，这种通过语言激励他人的方式就相当于为他人绘制一幅关于未来的图景。它包括对宣言的使用——正如史蒂夫·乔布斯的“我们将一同创造历史”这句话。富有启发性的语言会让我们参与到一个更大的设想中，毕竟，格局太小很难激励他人。
宣言是很有力量的。若格局太小就很难激励他人。
当你在读这一章的时候，你会觉得这种大胆的沟通方式一点也不像你的风格。实事求是依然是本书的目标。我建议你应该让自己的第一反应缓冲一下，让想法渗透进来。宣言同时包含了你的风格和心态。它们还能逼我们走出舒适区。正如我们在第9章学到的，我们的大脑所产生的化学反应会自动抵制不确定性，即便最后的结果非常正面。
在这一章和下面一章中，我会重点阐述适合领导者的最佳沟通方式，而且任何人都可以效仿采用——无关行业或职位。我们先从宣言开始。这些想法并不难以领会和接受，找出适合自己的方法并加以实践通常才是难做的部分。当你看完本书后，可以自取所需，然后加以实践。你不需要把一切事情都做了，或只用一种方式做事。随着阅读的深入，你会发现有很多激励他人的方式。
宣言是对愿景的解释
是什么让宣言具有如此强大的力量？在某种程度上，它们代表着意图的外在框架。宣言为他人和自己创造并阐明了愿景，它们有助于定义工作中那种非常重要的目标感。
宣言就是对伟大的承诺。它们的出现既带有个人标签，又能为他人所认可。宣言激发了追随者。
简而言之，宣言可以这样表述：“我（或我们）将________。”空白的地方就由你做主，想填什么就填什么。宣言能展现一个人的自信以及对他人的影响力，会逼着我们登上一个更大的舞台表现，还会把团队凝聚起来。
宣言无处不在。在社会活动和政治竞选活动中，你都能找到它们的身影。民权运动宣称，“我们定会克服困难”。想想2008年奥巴马竞选总统时的口号“是的，我们能做到”和1984年里根总统以其竞选口号“美国的明天又将到来”所做的隐喻宣言。宣言带来了可能性。它们改变了我们的看法。1962年，约翰·肯尼迪在莱斯大学做演讲时宣称，美国将在10年内把人类送上月球。肯尼迪这个大胆的宣言一下子引发了大量新的想法和行动的出现，而这一目标最终也成功实现。
从美国领导者或亿万身家的企业家身上，我们得到了很多有说服力的宣言事例，我们渴望了解它们并乐于接受它们，因为它们带有那些非凡人物的个性。但与愿景类似的是，宣言并不只是未来主义者或反传统人士的权利。如果我们想要奠定基础、创造变革或引人注目，我们就可以把宣言的内容融入沟通。宣言可以是伟大而理想的（比如“我们可以创造历史”），也可以是具体且可计算的（比如“我们会比第4季度的预设目标超出10个百分点”），还可以是关于个人的（“今年我会写本书”）或是以团队为导向的（“我们会在市场中打败竞争者”）。
宣言有很多特质：令人信服、振奋人心、强大、直接以及充满诱惑的危险。
内容是其次，信仰和承诺则是首要的。宣言是一种人际沟通方式，而且与你所处的位置无关。事实上，你甚至可以说是宣言造就了领导者。那些敢于让自己发表宣言的人更有趣、更令人难忘、更有魅力。他们会显露存在感。我们敬佩他们的勇气和胆量，并参照他们进行自我定位，让自己与众不同。
我认为宣言是目前在企业中最有效也最被低估的沟通工具。很多研究都表明员工满意度跟他们实现自我超越所产生的感受有关。按照作者丹尼尔·平克的说法，目标感带来了动力。就算对企业只有一点儿了解，你也能认识到我们非常需要领导者制订相关的行动计划。
把“我觉得”改成“我计划”
当我在研讨会上提出有关宣言的内容时，学员们总会坐立不安，急着告诉我这是一个疯狂的想法。他们对于做大胆的宣言（公开发表）感到非常难受，甚至可能无法忍受这一点。他们担心这样做会失掉信任。他们的人生信条是“少说多做”，做事以谨慎为先。
我并不倡导发表一些你可能做不到的华丽宣言，而是说宣言在把自己和他人推向更高的、经过努力奋斗就可以实现的目标这方面起着非常重要的作用。宣言的意义在于激励他人、利用我们的个人影响力以及展现对我们的能力的自信。
我们总是瞻前顾后，导致宣言的内容也大打折扣。
事实上，在我们所处的环境中，最习惯的做法就是娴熟地掌握自我防范技能。“CYA”（即“Cover Your Ass”，保护好自己）一词的出现是有原因的。我们总是瞻前顾后，导致宣言的内容也大打折扣。这种做法既无乐趣又没有启发性，而且其本身也意味着丧失了更多。
思考下面这些常见的职场表达。你对它们会有怎样的反应？
当你左右对照地看这些话的时候，立即就能发现它们的区别。对于充满警示性的言论，你不会感到太兴奋，换句话说，这些宣言内容会帮你预设目标。
当我在课上给领导者录像的时候，语言的力量及其使用方式就成了他们的“致命伤”。当他们看到自己随便以“我认为”或“我也许”为开头做重要发言时，就意识到自己的影响力失去了多少。只需改用“我希望”或“我计划”作为开头，就能完全改变他们的语调——突然间，他们就不是在传达信息，而是在启发别人了。
允许失败，但不能逃避
我在第6章谈论过失败如何加深信任——当它被拿出来对质并用来增进效果的时候。现在我想就这个观点做进一步探讨。宣言也有风险。事实上，如果你做出一个承诺，你就有可能实现不了，但在你不去尝试的事情上，你就没有失败的风险。是的，你可能遭遇失败，人们一直在经历。你不是因为失败本身而失去别人对你的信任，而是因为处理失败的方式。你可以失败，但不能逃避。
你不是因为失败而失去别人对你的信任，而是因为处理失败的方式。
想想这个在职场上常见的情况：你的公司高调宣布要推行一项新的政策。也许CEO本人会说公司将实现这个目标。几个月过去了，却没有再谈论这项政策。最后，职员们开始觉得纳闷儿，不知道发生了什么。答案很简单：目标没实现，公司转移了注意力，而领导层则希望这个问题会渐渐消失。CEO羞于讨论这个已然失败的政策，但现在她已经把注意力转移到其他事情上面，并希望其他人也一样。
事实上，大家都记得！而且信任感也遭到了破坏。更重要的是，一个激励大家实现目标的机会就这么被浪费了。
人类理解失败的含义。我们允许领导者失败。正如在第6章讨论的那样，倾听其他人的挣扎纠结实际上有助于我们和他们产生联系。我们只是期待领导者能勇于承担责任。我们希望这位CEO没有逃避，而是直接站出来跟大家说：“我们并没实现这个目标。这里是我本来可以做得更好的地方；这里是公司本来可以做得更好的地方；这里涉及我们如何利用这个信息对目标进行调整，以便在下一次确保成功。”
这种情况在政界更是屡见不鲜。参选者在竞选时会做出重大承诺，却在立法阶段逐渐弱化它。“不征收新税”就是常见的一个。之后国会总会出台某种税收政策，即便它并不意味着所得税的提高。在这种情况下，这位参选者就有可能增强或损害和选民之间的信任。如果他对自己在竞选时的承诺打了退堂鼓，比如“我从没说过不收税。我的意思是，不收新的个人所得税”，那么他的追随者们就会对他失去信心。然而，如果他直截了当地说，“我确实做了那个承诺，而且它也是我的一个个人目标。可当我看到最近财政赤字的情况时，我不得不做下这个艰难的决定，包括出台一项税收政策。下面我要解释为什么我认为这对我们的选区来说是一件好事……”选民们也许依然会感到失望，但信任就会建立起来。
还有一点需要思考的是：当我们对外公开宣言时，即便没能实现，我们依然取得了一些进展。我们学到了更多，并且让自己走在一条更为宽广的大道上。
当你相信宣言，并有能力实现它们的时候，它们就是真实的。
现在，对于那些仍然坐立不安、深感不适的你们来说，我们得承认一个事实：有人会因提出豪言壮语而得名，却无法实现这些目标。我们会被这些人吸引。我们可能一度被牵扯进来，因为我们非常想信任他们，但我们很快就领悟到，这种浮夸的风格并非真正的存在感。当你真正相信自己的宣言是可能发生的，那它们就是真实的；当你有能力实现它们的时候，它们就是可信的。
练习：你的宣言是什么
我们在人生中会用到很多宣言。那为什么不从现在开始呢？利用这次机会做一个个人宣言。作为启发，思考下面的问题：
今年你想实现什么？
你脑海里有什么“待做事项”是你在等待合适的时间去落实的？
你可以为自己的人生制定一个怎样大胆的目标？
你觉得正确的下一步是什么？
你要承诺做什么来改变一切？
在你决定你的宣言内容后，请把它写在纸上：
我承诺_______________________。
现在把它大声讲出来。拿出时间对它进行反思：它看起来很有风险吗？风险在哪儿？实现目标那一刻的感觉会是怎样的？你能感受到那股兴奋吗？
最后，一旦你决定了宣言的内容，想一想如果你说了出去，周围的人会如何受益（或帮你实现它）？你首先想跟谁分享？也许先从朋友和家人开始，然后再转移到职场，或者告诉你的老板你在做的事情。领导者可能想先对他们的直属团队讲一遍宣言，然后再对全公司的人说。一旦你开始这么做，你就会发现这个宣言会让你感觉越来越正确，而大家也自然就统一意见了。对外表达你的宣言能够获得认可和支持。另外还有一点好处：共享的理念更可能获得实现。
下面我讲一个我自己的经历，是它提醒了我宣言的力量。时间拨回2003年，我正忙于经营我的公关公司。当时市场正从技术衰退的大环境中慢慢稳定下来，而我们也开始看到一丝曙光，可对我们这些做服务营销的人来说依然举步维艰。但这并不是公司不愿意给我们投资的首要原因。我和我的合伙人竭尽所能，一边想方设法留下职员和维持我们的竞争力，一边等待市场复苏。在疯狂地为客户进行服务和推销的同时，我们又丰富了公司的服务类型并打入新的市场。就在整个过程中，我的第一个孩子出生了。
相信每位父母都知道，做父母的第一年，你的整个生活会发生翻天覆地的变化——对职场女性来说更是如此。你觉得自己像换了一个人，但依然生活在往常的世界中。你在试着平衡为了一个新生命所担负的全新、紧张而令人畏惧的内心责任感和包括工作、付款甚至洗澡吃饭等在内的外部责任感。这既神奇又美妙，但自始至终，你的内心独白都是关于自己究竟该怎么搞定整件事。
对我而言，休完产假回来工作的确存在一些挑战。首先，我和我的商业合伙人之前都没有小孩。事实上，虽然我们是一家以女性员工为主的公司，但其中只有一个员工有孩子。我知道自己正在如何做到整体平衡这方面树立一个先例。公司里有几个认为自己将来会成为职场女性的员工说，她们也在看我如何做到这一点（化解压力或得心应手地处理其他事）。其次，我和我的合伙人早已决定，在我休完产假回来后，我会把企业发展作为自己唯一的重点。我不再处理客户方面的工作，而是销售的工作。总而言之，我回来之后从事的是一个目标难以企及的新工作，以此证明我的回归——所有人都在看着我。
我既兴奋，又深感焦虑。我不知道该怎样平和地应对这部分工作，以及如何满足自己的期望。我担心失败。所幸的是，我可以和我的领导力教练——伟事达国际集团主席克莱德·诺斯罗普（Clyde Northrop）谈论这些事情。克莱德向来跟我直来直往。他说我要大胆地站出来面对它们，还鼓励我走出舒适区，在职工大会上面对全体员工宣布一个大胆的营销目标。我们一直都有销售目标，却没有执行力。他帮助我制定了非常详细和可量化的挑战性目标，这是公司从未提出过的。
2004年1月我回到公司，当众宣布我在公司的新角色以及我要实现的目标：“这一季度，我会引进4个新客户，并推动营业额比去年同期提高20%。”我决心要充满自信地完成这些目标，所以结果也可想而知：就这段时间来看，我的团队给予了我高度的评价。我们实现了目标，这也成了此后我管理销售的工作方式。
寻找激励他人的机会
在每天的工作中，你都有机会激励他人并提升自己。开始寻找发表宣言的机会。很显然，那些需要鼓励变革、提高业绩或诞生新想法的时刻就是你开始着手的地方（更别提当你需要给自己一记重拳的时候）。
要大胆一些。害怕失败不该成为你向自己或他人发表宣言的阻碍。正如我的一个朋友曾准确地说道：“谁想梦游般地过日子呢？”
