有意向的行为始于留意
行为是我们最信任的沟通方式。除非你先开始留意，然后了解，最后改变自己的微观行为和宏观行为，否则你无法真正开始对存在感的追求。现在你可能在想：“这里有很多要尝试和在意的事。我必须先从整体上确定关于存在感的意向，然后再留意我的肢体语言和行为。”请记住这本书里面提到的一条原则：你不必把所有的事都做了，只要选出对自己有益和带给你成果的事。很多方法都能提高存在感，而且其中有些方法会给你带来更多的优势，这由你决定。
本章要点
1. 相比其他的沟通方式，人类最信任行为。行为会增强或破坏你的存在感。
2. 为了清楚明白地进行沟通，你必须要让意向和行为一致，即通过宏观行为（比如肢体语言）和微观行为（比如如何利用时间）完成。
3. 你已经知道如何将肢体语言完美融入令你感觉舒适的情境当中了。
4. 当你的行为与意向不一致的时候，你的身体就本能地知道了。当进行自我观察的时候，你可以检视自己的肢体语言。
5. 大多数人都需要微笑得更多一些，尤其在工作中。它会提升你的存在感，也会从别人那里收获更多对自己的积极看法。
6. 你的行为就像“红色闪光灯”，旨在向别人表明“这对我很重要”。
本章启示
______________
______________
______________
[1] 1英寸=2.54厘米。——编者注
第3章
摆脱消极模式
现在你知道该怎样看待自己的存在感，即作为创造意向并以其行事的结果。这一切看似顺风顺水，但如果事情没按照自己的预期进行怎么办？紧张、焦虑和不安全感会阻挠我们极想实施的计划，尤其当我们非常在意后果的时候。
上一章我提到，我在伟事达国际做过演讲。这家公司拥有14 000名会员，是专为CEO的职业发展而成立的一家全球知名企业，其取得的成就非常惊人。而我在成为一名演讲者之前，也曾经在这里做过4年的会员。这家公司既有很多优秀的演讲家——这些年我从他们身上受益良多，也有很多聪明且经验丰富的会员和集团主席（因《非常对话》一书而声名鹊起的作家苏珊·斯科特就经营着伟事达国际的一家分公司）。
当我卖掉公关公司的股份，开始以领导力教练的身份工作时，我就决定要当伟事达国际的一名演讲者。之前我就已经被提醒过：成为伟事达国际的演讲者可不是那么容易的事。首先，你必须给你的评分小组做演讲。如果你的分数够高，你就得到给下一个评分小组做演讲的机会；如果你还能维持一个较高的分数，那你就成功了。伟事达国际的会员每个月都会迎来一个新的演讲者，演讲内容必须是新颖而相关的。每场长达三小时的研讨会必须要有吸引力，而且信息量要足。最后，按照伟事达国际的传统，在每次对话之后，会员们会轮番跟你面对面地讲述他们对你演讲的感受。这里的氛围就是这样：资深CEO之间的对话方式都是直来直往，不会藏着掖着——他们也以此为荣。
紧张、焦虑和不安全感会阻挠我们极想实施的计划，尤其当我们非常在意后果的时候。
2008年，经过几周的准备之后，我主持了自己的第一场伟事达研讨会，主题就是关于领袖存在感。如果我没能展现自己的强大存在感，那我就完蛋了。多年来，我有时会冒着很大的风险做事（比如顶着资金紧张的压力，依旧给员工发工资），但这次我比以往任何时候都要更加紧张。通过采用这本书中的很多理念，我最终还是渡过了这个难关。那不是我最好的一次演讲，但却是我的第一次演讲，而且还获得了一个及格的分数。我实现了自己的目标。
大概一个月后，我迎来了第二场伟事达研讨会，但却是完全不同的一次经历。从一开始，我就很难和整个小组产生联系。之前收效很好的观点在这场研讨会上却没能引起共鸣。演讲时我用了很多幽默的表达，但不幸的是，这次毫无“笑果”可言。有几个小组成员对我的一些观点提出了反驳，我却听之任之，给他们留有争辩的余地。听完他们的讲话后，我没有很好地处理，反而不知所措。不管怎样，我还是拿下了这一场。可最后的反馈让人很难受。我感觉其中有一些成员质疑我没有那个能力站在那里，我的分数也只是平均水平，不够好。
但这只是故事的一部分，而且是你们看到的表面部分。内在的部分则是我的脑子里出现了一个不断循环着的消极怪圈，甚至在我于第一场研讨会上说第一个字之前，它就出现了。我开始质疑自己是否适合加入这个高端团队。我仍留有一些挥之不去的感觉，认为自己无法胜任，这源自我在童年时期害怕公众演讲的经历（请别笑话我：在小学的一次学生会选举中，我在全校面前做竞选演讲，遭遇了无比失败的窘境）。我还质疑自己，我不知道人们怎样看待一个30岁出头的女性面对一群经验丰富的企业高管做演讲，尤其是其中很多都是男性。那时的我缺乏勇气和积极性。
第二次演讲之后，所有那些消极情绪似乎都显现出来了。我甚至把这种消极上升到更强的自我挫败感：我都不知道自己说了些什么；我既不好笑又无趣；我并没有那么讨人喜欢；我会毁了自己的整个教练事业；也许我该尝试别的工作。
我可以一直说下去，但你也看到这里发生了什么吧？这就是一个大的消极怪圈，而且当它膨胀的时候，事情就变得一发不可收拾。
那么接下来发生了什么呢？我花了很多天仔细研究他们的反馈意见，借酒反复沉思和安慰自己，然后决定从这次经历中吸取教训，更努力地进行尝试。于是我向一些同事请教，寻求他们的建议；回归根本问题，审视自己现有的存在感策略；专注于当下能及时控制的事情，用录音的方式不断修正和练习演讲中的事例和内容，直至觉得自己能自然地演讲。等到下一次再面对这个评分小组的时候，我的分数不仅得到了提升，而且还能继续保持高分，甚至到后来还有几次获得了满分！
尽管最终克服了障碍从而让这则故事有一个好的结局，但这并不是我提及这段经历的原因。我关注的重点在于，我很快陷入消极的怪圈中，并且忘记我对存在感所知悉的一切。此外，我让自己变得越消极，我也就在不知所措的境地中陷得越深。
有趣的是，后来在和研讨会上的人聊到这段经历的时候，虽然在我看来那是个灾难，但他们却有些许不同的认识。有人说，作为第二次演讲，我的表现已经相当不错了；也有人说他学到了很多东西，甚至借用了我的演讲材料；还有人告诉我，那个评分小组很特别，他们对演讲者非常苛刻。几个月后，有两个隶属于不同小组的成员甚至主动跟我接触，邀请我去他们公司当教练。
我们对待同一情境的反应为何会如此不同？究竟发生了什么，让我那么快就变得消极了呢？
消极想法在我们每个人身上都会出现。你可以学着事先给自己做心理预设，这样当消极透顶且令人焦虑的想法出现的时候，你就可以更快地恢复。
我总是看到客户们陷入同样的消极怪圈中，所以我猜测，这对本书的读者而言也并不陌生。消极怪圈会毁掉我们的意向。它们就像一个重量级的职业拳手和一个轻量级的业余拳手进行对抗，只要你拿走那个大家伙的力量，你就赢了。幸运的是，有很多方式都能让自己提前做心理预设，以此来对抗这种消极透顶且令人焦虑的想法——当它发生时，你就可以更快地恢复。
“积极”是可以学习的
大约10年前，一个名为“积极心理学”的心理学分支进入了主流大众的视线。它由《活出最乐观的自己》和《真实的幸福》等书的作者、任教于宾夕法尼亚州立大学的知名心理学教授马丁·塞利格曼发起，如今已渗入多个领域，其中就包括领导力培养。
根据塞利格曼的说法，他开创积极心理学是受到了他原本不支持的实践行为的启发。在他看来，心理学很大程度上是关于诊断和修正错误之处的科学。另外在依靠一贯的治疗方法去分析核心问题这一点上，心理学家正越来越频繁地推行药物治疗的手段。塞利格曼对越来越多青少年患抑郁症的情况深感担忧：自20世纪50年代以来，患抑郁症的青少年人数已经增长了10倍（而且还在继续增加）。在12岁到17岁的青少年人群中，有14%的人经历过严重的抑郁时期。因此，塞利格曼开始着手研究能够在学龄儿童身上建立坚韧人格的方法，这样他们从一开始就不会经历抑郁。经过长达30年的实践和纵向研究后，他发现这种韧性实际上可以通过技术手段进行教授，也就是我们现在所了解的积极心理学。
积极心理学表明，韧性是可以学会的。
关于这项研究的重要信息之一就是，通过专注于“对”而非“错”，并且学习如何用韧性对抗消极的方法，我们就能保护自己免受持续不断的挫折，并且过上一种更快乐、更充实的生活。塞利格曼还提到，我们都有独特的优势，而且当我们将这些优势用在日常生活中时，我们会觉得更充实。让这一“优势理论”广为人知的是“克利夫顿优势识别器”，它是由盖洛普公司注册研发的一个评估系统，而且也是畅销书《现在，发现你的优势》的特色之一。
积极性创造了一种向上和向外的循环模式。
现在我们来谈谈这些发现对你的存在感非常重要的原因。积极心理学家所讨论的内容都和我们的生活息息相关。它深深扎根于你的存在感中，决定着你该如何接触这个世界。那些消极的想法也同样依据情境而定：当我们身处高压环境时，它们就会被放大到极致——这就和我们需要存在感帮助我们渡过难关时的情况一样。当我们处于不舒服的环境中，我们的消极想法就会乘虚而入，即我们创造了一种向下的循环模式。大多数人都很了解这种感觉。然而，积极性则创造了一种向上和向外的循环模式，以及缩短我们的恢复时间的韧性。我们可能仍然有着悲观的想法，但如果我们能及时识别出来，那么就可以让自己更快地回到正常的轨道上，也就是回到我们的意向上来。
与消极对抗的三种练习方法
你该如何围绕自己的存在感培养韧性呢？我知道这听起来有点理想化，但塞利格曼提供了一些行之有效的方法来让我们管理自己的思维模式。
塞利格曼说，消极的想法具备两种特征：永久性和普遍性。永久性是指某些会一直存在而不会改变的感觉。我经常会从客户那里听到有关永久性的言论：“我永远没法在董事会会议上表现得好”或“他总是难以共事”。普遍性则是指情境是广泛存在的。我们经常听到关于普遍性的言论可能是这样的：“我不是个合群的人”或“公司上下全都缺乏上进心”。正如你所见，在我的第二场极其关键的伟事达演讲结束之后，我的几乎所有想法都落入这两大“陷阱”之中。
消极的想法是永久而普遍的，积极的想法则是暂时而特定的。
而拥有积极想法的人就会获得韧性。当遭遇挫折时，这些人会把它们当成是暂时而特定的问题，而不是永久而普遍的。如果我用一种积极乐观的视角看待自己的伟事达演讲，我就会把当时那种不甚理想的表现归因于情境式紧张（暂时性）以及这个评分小组的特点（特定性）。
真相就是，这样一来我从一开始就会做得更好，因为我不会被那种向下的循环模式拖离正轨。
塞利格曼表示，你可以学会如何对抗自己的消极性，并把它转化为积极性。我看到客户们已经在我的指导下学会并反复利用积极性。你要看清那些让自己“压力如山大”的想法的本质，即现实中一些原本莫须有的事情却让你濒临崩溃。姑且把它们想象成一个朋友带着消极想法来寻求你的帮助，那你就能轻松地对抗它们了。
朋友：我永远没法在会议上表现得好，都没人重视我说的话。
你：你在开玩笑吧？还记得上个月那场关于产品的头脑风暴的会议吗？你提出的想法是整个团队里面最好的。这里的文化就是大家都要发表意见。他们对每个人都是如此。
朋友：我不擅长激励别人。
你：那只是因为你不是那种喜欢“大声叫好”的经理，而这并不代表你不会激励别人，你一直都在激励我啊！你只是在以一种更安静的方式表达你的激励。我向你寻求建议，是因为你想得周到，对我又诚恳。和我一样，你的团队也看得到你身上的这些品质。你只需要想办法在会议上多多激励你的团队就好。
你的工作就是要善于将消极想法转变为积极想法，只要它显现出来——即使是在当下。给这种想法贴上确定的标签就会削弱它的作用。它是永久和普遍的吗？我经常会和客户聊天，他们清楚地知道自己想要说什么以及他们想怎么说，但却担心自己在当下该怎样面对挫折。他们的焦虑是因为，如果一切进行得不顺利的话，那他们的紧张情绪就会盖过自身具备的能力。但人生很少会是这样。如果你陷入了“假设”的游戏，那你会很快脱离正轨而不知所措。
你觉得自己通常多久会面临类似的处境？如果风险很高，结果也很重要，而你又想保持镇定，那要怎么办？最重要的是，你要让意向和沟通保持一致。如果事情进行得很糟糕，你还能轻松地完成任务吗？或者说你会觉得自己因受挫而心烦意乱呢？
你可以练习转变想法来维持正常的工作轨道，无论是处于高压环境还是每天都会遭遇的情况之中。我在表3–1中列举了一些例子，它们是我在与企业高管们共事时得出来的。看看你是否能写出一些自己的想法，并且将你的消极想法转变为积极想法。
表3–1 将消极想法转变为积极想法
（在这里写下你的想法）
______________
______________
______________
当你将这些言论罗列出来的时候，一切就都显而易见了：这些消极想法，无论被说出来还是在头脑里滞留，既毫无道理又帮不上忙。它们赞同无所作为，为自满开脱，还赶走你可以选择的解决方案。总之，它们会毁了我们。
消极想法会潜移默化地影响我们自己和公司。现在，你有了可以反抗的工具。你先去听那些潜在的消极想法，然后用以下三种方法中的任何一种或全部方法设法驳斥它们：
1. 留意并否定自己的消极想法和言论。仅这一步就可以改变你对自己的定位以及别人对你的定位。
2. 时刻留意自己的消极想法，为它的出现做准备——比如战略会议、委派情况或者业绩评估。当消极想法出现的时候，不要不假思索就陷入其中，而是要看清它的本质。
3. 成为积极想法的生力军。在韧性这一点上，你可以成为像灯塔一般的存在，帮助别人认清他们的消极想法如何阻碍他们自己（及其身边的人）前进。这样一来，你的存在感也会从中受益。
游戏开始：让自己进入状态
很多人读这本书，就是因为他们想在高压环境下设法培养自己的存在感——无论是工作面试还是给董事会做演讲。当我们充分利用自己的存在感时，这些情形常常会发生。当你焦虑或不知所措的时候，保持韧性非常重要，如果你从一开始就可以让自己免受这些痛苦，那就更好了。
赛前仪式是一种重复的过程，目的是让你进入自己的意向状态中。
我十分坚信要培养一个不断重复的过程，让自己进入状态。高管们可以效仿运动员在正式比赛前的做法来练习这些“赛前仪式”。这些仪式也不用弄得多么复杂：可能只是听一首最喜欢的歌，或者放空一会儿想想自己成功的样子，甚至是和朋友开开玩笑。这是专属于自己的仪式，也和自己的意向相关。赛前仪式会让你放松精神，怀揣着一种积极的心态去实现成功。一个有用的仪式还会给你带来自信，如果它成功了一次，那它就还会成功。
有效的赛前仪式带来90%的胜率
简是我的一个培训客户，在一家全球律师事务所当合伙人。每当处理重要案件的时候，她会率领一支包括公司同事和其他合伙人在内的庞大的法律团队，让大家一起协力完成工作。简负责客户关系这一块，但不幸的是，与客户沟通对她来说非常困难。简觉得有个客户特别强势、令人生畏，对她的公司也不尽信任。她们一周会和有个客户进行几次大型的团队电话会议，可结束之后大家都感觉筋疲力尽，而且还备受指责。所以来培训的时候，简就问我，她该怎么打起精神来，让这些电话会议更有效一些。她想为自己的团队坚守立场，也想和这个客户建立一种更为信任的关系。简很聪明，她知道如果自己在这些电话会议上感到很泄气并且产生防御心理，那么她的团队成员们就会跟着做，而整个团队就会表现得很糟糕。她也认识到，只是预想这些电话会议就已经让自己焦虑不安了。这些都表示她处于一个消极的循环模式中。
因此，我们开始尝试各种赛前仪式，让简回到正常的心态，实现她所说的意向：坚守立场，保持开放。她想让自己在团队中变得积极而自信，而且如果有必要的话也能全身而退，而不是产生防御心理。我们试了很多种方法，比如准备热点话题来保持专注，练习深呼吸，利用想象，甚至在电话会议开始前先和团队的其他成员“建立统一战线”。最后，对她最有用的还是每次电话会议开始前5分钟，她把自己关在办公室里面，看着她的孩子的照片。这会给她带来喜悦感，让她忘掉那些消极的想法，并提醒她什么才是真正重要的。这很简单，而且更重要的是，它起作用了。
下面是一个完全不同的情况——事实上，这是我自己的赛前仪式。在我拥有自己的公关公司后，我们就不断在各种新的生意场合上摸爬滚打，基本类似于烘焙比赛：有至少三家公司参与进来，然后一个接一个地给潜在客户推销他们最好的想法。我知道单靠我们自己的想法无法争取到业务，而且在当时的审查阶段，所有参与的公司都会提出好的想法。我们获得青睐的前提就是我们能展现出最有创造力和活力的一面，因为这就是一家公关团队获得成功的关键所在。我希望我们的存在感能够将这两大优势精准地展示出来。通常情况下，我会带员工出席那些场合，可有些员工面对坐在大会议桌对面的那些存在感强大的公司高管时，既没有感到很舒服，也毫无经验可言。所以我需要一个赛前仪式让他们放松精神，也让我们所有人都进入状态。我采用的方式是，从我们上车的那一刻起一直到销售会议结束，我们都不谈论那次演讲。我们不会把最后的想法勉强加到我们的演示文稿中，也不会纠结细节上的出入——这只会在本来就错误的做法上催生更多的压力。我只要确信我们的讨论是有趣的：互相开玩笑，谈论周末的计划，八卦一下或者大声放音乐。
我们创造了一个多么棒的第一印象啊！我们的潜在客户看到的是脸上满是微笑、积极兴奋而且真心享受团队工作的一群人。我相信这种赛前仪式，在我们进入最后一轮会面时会为我们带来90%的胜率——这简直令人难以置信，或者换句话说，我确切地知道我们的成功绝不是因为演示文稿中第12张幻灯片上第二栏的内容。
练习：找到适合自己的赛前仪式
为了培养个人的赛前仪式，首先你要问自己这些问题：
是什么通常让我有好心情？
我什么时候最放松？
你的答案会给你一些关于“是什么让你感觉专注而真实”的提示。然后在参加下一次活动之前，试试下面这些方法：
听一首你最喜欢的歌。它或者让你精神振奋（我每次听汤姆·佩蒂的《我不会退缩》这首歌都很管用），或者让你冷静下来（也许可以听一首古典乐、爵士乐或新纪元乐曲）。
花5分钟时间安静地独处，闭上眼睛，专注于自己的意向。试着坐在一个空旷的地方，把脚平放在地面上，把胳膊放在腿上。
看一件有意义的东西，比如照片、旅行纪念品、奖状或者让你回想起自己曾经最辉煌时刻的礼物。
想想你曾经被给予最诚挚感谢的时候。尽可能多地回想当时经历的种种细节，包括你在当下的感觉。
想象这次体验将一切顺利。设想自己成功克服了之前感觉非常焦虑不安的地方。
给一个好朋友或同事打电话聊天。如果你已经处于某个活动或者会议当中，那就去找那些和善的人，和他们交流有趣的故事或玩笑。
穿上让自己感觉很棒的衣服。（这条建议听起来可能很肤浅，但对很多人来说，穿一身“动力服”或系一条“幸运领带”就会很有帮助。）
不要对抗你的紧张感，接受它
通常就是身处压力之下的生理反应最容易让我们受挫。
对很多人来说，了解消极循环模式以及拥有一个很棒的赛前仪式仍然不能完全缓解他们当下身处高压环境时的生理反应。而且通常就是这些生理反应最容易让我们受挫：心跳加快、手抖、出汗、大脑一片空白——几乎没有人能逃得过这些症状。
当你的生理反应占据主动时，你就容易忘记自己的意向，也容易失态。在你意识到它以前，你就已经陷入一个消极向下的循环模式，还会想，“我会搞砸一切；这会很惨；每个人都会看到我的紧张；我只要克服……”但这种紧张并不意味着它会转变成一种潜在的存在感破坏物。下面列述了一些可靠的对策，让你在任意一种集体环境中进行沟通时能够重拾存在感：
深呼吸。它是这本书里面最古老的对策，但它之所以仍然出现在这里，就是因为它真的管用！通常在你说话之前，紧张感就开始增加。所以当它出现的时候，多深呼吸几次，比如“四进四出”，而且呼吸的时候越深越好。
从一个自己擅长的方面开始。紧张来自不安全感。从让你感觉舒服的地方开启你的讨论或演讲。如果你没有多少时间进行演练，那就请确保你已经多次演练过开头的部分。如果你在前几分钟做得不错而且收到很好的回应，那么通常你的紧张感就会减弱。
暂停。暂停普遍存在于对话当中。暂停的时候，演讲者和听者会迅速汇集自己的想法，然后在话题间转换——这些其实无须担心或规避。当我们感到紧张时，我们说话的语速会很快，而且不会暂停。如果你忘了一个观点，那就稍微停一会儿，让自己镇定一下。这是完全可以的，但不要让它把你的思路带走。一般来说，我们对暂停的留意程度远不及演讲者对自己暂停的留意程度高。我看过很多有趣的演讲者多次拖长暂停的时间，看上去完全就像精心策划的一样。我还看过演讲者对他们忘记的内容进行自嘲，然后直接去讲下一个观点（我曾看过一个喜剧演员在一场现场表演的独角戏中有几秒钟思维短路，但却创造了一个长达10分钟的喜剧效果）。观众要比你想象的更宽容。
发起对话。实际上，焦虑出现的原因通常是这样：无论作为讨论的发起人还是演讲人，整个活动的重任都由你一人担负着。你会不停地想要完全记住自己表达的内容和方式。试着在早些时候先发起一个对话，再以话题推动者的身份引出回应，这样就能减轻你身上的一些压力。这对任何规模的团队都适用：向大团队抛出一个问题，然后慢慢套出答案；开启一种小规模、甚至一对一的会面，问对方想从这个对话中获得什么。这种对话会让你转移注意力，并且获得一种更为放松的互动方式；同时，通过不断地分享观点，它还可以支持你的论点，之后你就可以把这些观点当作参考使用。
学会承认和分离生理反应。一个做演员的好朋友曾对我说：“不要对抗你的紧张感。你会输的。”后来在我读由贝尔·琳达·哈尔彭和凯西·卢巴尔联合撰写的《领导风范》一书时，我很欣赏她们采用这个建议的方式。哈尔彭和卢巴尔是阿利尔集团（The Ariel Group）的联合创始人。阿利尔集团是一家咨询公司，拥有很多经验丰富的“表演艺术家”——采用戏剧手法帮助领导者提高影响力。她们称这种方式为“让想法走，让感觉留”。她们的理念是，即便是各自领域最顶尖的表演者也会产生紧张感——这就是一种生理反应。不要对抗和抵制它，而是学着观察和承认它，把它当作单纯的一种生理现象，而且与你实际的表现力无关。当你心跳开始加速的时候，你就想，“这很有趣”或者“现在心真的跳得很强烈”。接受这种感觉，跟它相处一会儿，甚至可以给它起外号：“我这颗疯狂的戒备的心又跳出来了。”但别以此下结论，认为它就会让你失败。通常当焦虑出现的时候，抵制行为会创造一种消极的循环模式，因为我们常常无法制止自己的反应，它会产生恐惧。而这种戏剧手法会承认它的存在，然后把它分离出去，使我们继续前行。
你容易紧张，但你仍然可以拥有绝佳存在感
如果这一章的内容正中你的“要害”，那就意味着你现在拥有了解决之道。你容易产生消极想法，也容易高度紧张，但你仍然可以拥有绝佳的存在感。我知道的大多数成功的企业高管们都与这些挑战抗争过并且学会战胜它们，即便这些挑战从未完全消失。当你明白正在发生的事并找出一些解决方法的时候，你的存在感会变得更好。它也会让你记住，我们会比其他任何人都更注意自己的错误。有的时候，我们能做的最好的事就是让自己放松一下。
本章要点
1. 当我们处于高压环境并且极其在意结果的时候，几乎每个人都会与紧张、焦虑和不安全感抗争。这甚至也会在最成功和活跃的沟通者身上发生。
2. 你很容易发觉自己陷入一个向下的消极循环模式中，而你的想法、感觉和行为也会随之一起消极。要保持韧性，并且要辨别出完全消极而毫无建设性的情况。
3. 消极想法是永久而普遍的，而积极想法是暂时而特定的。无论是处于高压环境中，还是在这之前或之后，都要学着挑战自己的想法。
4. 赛前仪式是一种能够让你进入自己的意向状态的重复性过程，它可以是一种非常有效的方式，能够从一开始就让你怀揣着一种积极的心态做事。
5. 当你在高压环境下产生生理反应的时候，接受它是一种正常的反应，然后再用各种有效的策略设法克服它。试图对抗或抵制这种反应常常会让事情变得更糟。
本章启示
______________
______________
______________
第4章
检视你的存在感
尽管职场人士会因为展现存在感获得称赞，但如果你急切地想要知道这意味着什么，你就会获得各种各样的答案。也许你已经有过这样的经历，对自己得到的反馈会追根究底。很显然，你不仅会有兴奋感，还会有困惑感。
之前我在书中针对我为什么坚信存在感如此重要提出了一些假设性的原因，比如放权型公司的结构在不断演变，或者领导力发生着代际变动。无论是什么原因，其影响都显而易见。人们不得不增进与他人的沟通和联系，以此提高他们在更为松散而迥异的企业架构中的影响力。
我们会很自然地利用第一印象或公众演讲技巧来描述职场存在感。这些都是可定义也能理解的概念，我们掌握起来也会得心应手。不过还是要把自己的存在感想得更宽泛一些，毕竟存在感不只是存在于生活的一个领域中。本书中提到的存在感概念有非常深远的意义，而且应用广泛。
存在感是我们生活在世的方式。
当我以教练的身份来到乔治城大学负责领导力培训项目的时候，其中一部分内容就是留意人们生活在世的方式。对我而言，这就体现了存在感的本质。它是我们所拥有的最基本的沟通方式。
当你从这些方面理解存在感的时候，就会意识到建立一种更强大的存在感所带来的效果——不只对你的工作，对你的人生也是如此。如果你正在阅读本书——因为希望自己在面对沟通困难的情况时能更有自信，那你可以先看看会议室外面的世界。你想更积极主动地和别人聊天的意向会为你的人生创造一种全新的动力。另外，随着你对自己得体地解决难题的能力越来越有自信，这个新发现的技能就会促使你思考存在感中其他有用的地方。
存在感是一个模糊的概念，但却对我们的人生有极大的影响。
存在感的延展性是很惊人的。就像你不难说服你的老板把培养职场存在感加到你的发展目标中一样，现在我想让你把存在感当作你自己的外在表现方式。更具挑战性的是：展示存在感的正确方式不止一种。它是一个模糊的概念，但它会极大地影响我们获得的工作、赚得的薪水以及人际关系的质量。要记住，我们所有人都是存在感的观察者。我们能立刻从他人身上看到存在感，而它也非常有助于我们更好地了解自己。
这一章介绍的是如何获得感知自身存在感的一个基准，从而弄清楚别人对你的看法以及哪些行为会阻碍你的意向。对一些人来说，这个过程会让他们畏惧：问朋友、同事和家人关于他们对我们的真正看法，这会让我们觉得难堪、私密而自恋。它要求你面对那些自己并不喜欢的事情，也可能让你开放地看待自己在某种程度上受侮辱的情况。
现在我要让你把那些感受搁置一边，因为如果你用一种开放的心态和勇敢的心来寻求答案，那你获得的关于存在感的认知就会改变你的人生。像别人看待你一样看待自己不仅是一份难得的礼物，它还具有变革性的力量。
你认为的自己和他人眼中的自己
你可能会问：“等一下，这本书不应该是谈论真实性的吗？为什么要那么在意别人的想法？”
对于存在感的理解是这样的：其中一部分意味着沟通要和你的意向相一致，另一部分则是要被清楚地接收。对于后者，你不知道自己该怎么做，除非得到某种反馈——无论正式与否。找到你对别人产生的影响，这会给你带来一个有助于专注在自身存在感上的框架。
获得反馈是很有必要的。追求它，消化它，最后把它变成自己的东西。最重要的是，要一直记得：获得强大的存在感是毫无捷径可言的。“一招鲜”不能“吃遍天”。很多时候，我们都会根据自己的经历去感受别人，结果完全成了偏见之举。有人可能推崇你在会议上的强硬的表达方式，但有人会认为你显得过于傲慢，以至让对方想起一个如独裁者一般的前同事。你被他人的主观性认知所审视。这让我想起一句富有哲理的话：当有人说了对你不友好的话，这更多代表的是他本人而不是你。当你还是少年的时候，你还看不清这一点；而随着人生阅历的增加，你就越容易理解它（即便它依然是个大麻烦）。
任何你给出或收到的反馈都带有主观性，但它们仍然很有价值。你收集反馈的职责就是要找出不断涌现的共同主题，这会帮你了解别人对你的看法。
了解别人的想法、通过沟通让别人在最大程度上明白你说的话以及保持真我，这三点代表着一种微妙的平衡，而拥有强大存在感的人则在这方面得心应手。本书第二部分提供了很多有效的策略将这种平衡概念化，以及实现这种平衡。
但在那之前，如果你开始了解自己在别人眼中的大致看法，你就先帮了自己一个大忙。你的发现可能会让自己大吃一惊，或者会确认你已经了解的事情。无论如何，这肯定会很有趣。
让你的存在感在一小时内获得检视
从别人那里收集反馈是非常容易的。我每天都在为客户们做这件事，通常问完几个简短的问题后，我就会听到我需要知道的一切。如果问对了问题，那主题就会浮现，而且会在整段对话中不断重复。不到一个小时，我就收集到有关这个人职业发展的大量信息。
相对来说，发起并接受这些反馈是非常难的，尤其是涉及自身之时。鉴于我之前提到的各种原因，向你信任的人询问他们对你的真实看法会让你觉得很不舒服，在你获得反馈后，你又因为自尊心作祟而接受不了。积极的话语听起来会让人很舒服，所以就放马过来吧！（即便我们在公众场合会羞于接受赞誉之词，但内心还是非常确定想要得到它。）不过消极的话语会让我们觉得似乎应该为自己辩解，我们不仅惧怕这种反馈，而且会一连几天让它持续发酵。与之相反，积极的话语却很快被抛之脑后。
这个过程不会花费太长时间，事实上，你甚至惊讶于它进展的速度，但在精神上，你可能需要很长时间进行消化。你可能很想完全避开它，或者先答应下来，然后一直拖延时间不去行动。你可能现在就直接跳到下一章了——如果真是这样，请立即停止这种做法！
要注意的是，这对大多数人来说并不是一个舒服的过程，但我们还是要这么做。用极短的时间获得很大的回报，这就是整本书里面最有用的练习。
全方位评价与检视存在感
我在给公司高管做培训时，一般会做两件事：（1）先读现有的任何对他的评价或发展计划；（2）采用我自己的反馈方法。通常来自企业方面的评价包含一种全方位的反馈模式，即同事、主管和直接下属提供匿名反馈，然后负责评估的人就会将这些反馈纳入考虑，并得出最终结论。
如果你参与过这些获得企业支持而且通常是在线注册的全方位评价，你就该知道其中存在的问题。首先，如果人们知道同事的职业未来堪忧的话，他们几乎不会给予诚实的反馈。如果他们喜欢那些同事，他们就不会讲影响同事仕途的话；如果不喜欢，他们的反馈就会显得尖酸刻薄，还带有个人的主观情感。人们通常担心自己会遭到报复，而匿名人士总是值得怀疑的。尽管我不会说这是浪费时间——因为你总会从中学到一些东西，但对于标准的全方位评价的使用确实存在局限性。
即便你从工作环境中获得这种全方位的反馈评价，但仅靠这种评价，对于检视你的存在感还是不够的——在我培训客户的过程中就是如此，而且它也无法代表你的全部存在感。我之所以认真研究这些评价材料，是因为它们会帮我构想出正确而又有前瞻性的问题。它们还会让我了解到我的客户们到目前为止从别人那里听到了什么，以及他们对此做了什么（如果有的话）。最重要的是，如果存在感已经成了问题，但还没有被公开提及，那我通常都会从反馈的某些内容中发现——它会以委婉或概括的形式表现。与难懂而可定义的功能性技巧不同，存在感方面的问题可以划分到几大类中。下面是我在评价上面看到的一些常见表达，它们都暗示了存在感方面的问题：
如果你的评价是这样，那你可能就有存在感方面的问题：
缺少强大的沟通技巧
无法获得尊重
对别人没有激励作用
需要更有经验
不能很好地主持会议
不是当领导的材料
难以掌控全局
无法得到别人的认同
位居幕后/没法面对面和客户打交道
越来越多的情况是，人们认为他们无须深入理解职场存在感的实际含义就能从中获得帮助。这些评价有助于揭示当前存在的这些问题。
4个步骤检视你的存在感

返回书籍页