作为给客户提供反馈这个过程的一部分，我会把自己的评估加进去。你可能不够幸运，没有一个执行教练为你收集这些反馈，但如果你能按照我在下面列述的这四步简易流程实施的话，你就不需要一个这样的教练。我就是从这里产生了关于存在感的疑问并且揭示了个人如何获得认知的本质。换句话说，这就是精髓所在。你不需要15个人给你提供正确而翔实的反馈。就这项练习来说，你只需要5个人，但他们必须是对的人。
第1步：选对人
选出你认识和信任的5个人作为获得全方位反馈的一部分。选择那些接受你寻求各种反馈的人。如果他们不只了解你生活的一个方面（比如工作上的同事也是你的垒球队的队友、你偶尔会与之社交的董事会成员以及你已经不止一次为其工作的老板），那会更好。尽管这些人的可靠性是很重要的，但你还要确保不要只挑选你喜欢的人，你还需要向那些会给你直观意见的人寻求反馈。避开那些想要避免冲突或低调处理的人。不要只询问朋友，因为这似乎会更容易（当然，除非他们满足上面的标准）。你想要的是有用的反馈，所以请记住：有时候，最好的观察来自和我们保持距离的人。
第2步：请求别人参与
毫无疑问，这是最难的部分，所以你必须要准确地提出你的请求。你要让这些给你全方位反馈的人知道你是真诚的，不会对此耿耿于怀，而且寻求反馈也是为了自己的个人发展。要跟他们解释，它的重点不在于任何人所说的话，而是从整个团队中得出的核心思想。这有助于减轻参与者们的心理负担，并且让他们更加畅所欲言。
下面两个例子是当你请别人参与你的全方位反馈时可能使用的方式：
汤姆，我总是很欣赏你在面对工作中的艰难情况时表现出来的直率性格。你总是有什么就说什么，这一点我非常尊重。所以我想请你帮我一个忙。我想知道自己在工作中是怎样被真实看待的，但得到直白的反馈太难了，而我需要它来帮我更上一层楼。如果你愿意说出你的看法，这对我来说将意义重大。我正在和一些人讲这件事，而你的反馈将会极大地推动这一进程。我向你保证，这只会发生在咱们两人之间，而且绝不会影响我们的关系。你愿意和我分享你的想法吗？
或者：
琼，我能请你帮个忙吗？我收到了一些反馈评价，但它的直白程度并不是我想要的。我正在询问我的一些亲密朋友，因为信任你们的意见，所以我想请你们就我在工作中如何被看待给出你们坦诚的看法。我会真心感谢你的反馈。当然，我了解这也只是你非正式的意见，所以我保证这只是咱们两个人之间的沟通。
这些对话在面对面交流的时候是非常有效的。如果它不管用，那么电话就是你的次优选择。（邮件在进行带有细微差别的信息交流时效果是非常差的，而且它无法让你弄清任何你不理解的观点。于是这就容易造成误解。）
剩下的就靠你自己了。你可以选择以一种随意的方式收集反馈评价，比如喝咖啡或喝酒，或者你可以安排一场正式的会面，和对方面对面坐下来进行讨论。选择适合你的风格以及让你感到舒服的场合。
第3步：问两个简单却有力的问题
你不需要问一系列复杂的问题才能获得好的反馈。存在感是我们生活在世的方式，所以就直接问那些关于你生活在世如何被看待的核心问题。
1. 你对我的整体认知是什么？
2. 我还能做什么不同的事，会对我的成功产生非常大的影响？
根据对象的不同，你会得到各种答案，范围之广可以从“直击要害”到“晦涩难懂”。你可能会得到过于具体的答案，因为它们是更保险的回答。通常来说，这种反馈可能非常制式，比如“你在金融分析方面做得特别好”。如果真是这样，那就请澄清一下，比如：
我的意思是，你对我作为一个领导者/同事/人的整体认知是什么？
没有人会直接提到你的存在感本身。所以要记住，这些不同类别的概括性表达常常会用来暗示存在感方面的问题。
第4步：倾听，而不是解释
你得到的信息取决于你接受它们的能力。人们会期待看到他们的反馈会对你产生怎样的即时性影响。尽管你是那个寻求反馈的人，但你身体里面的每个细胞都想为你解释并且保护你。你可能会躲避眼神交流，甚至弄出一些奇怪的表情。如果在打电话，你可能会感觉需要赶紧有人插话进来。所以我在这里的建议很简单：在整个寻求反馈的过程中，专注于你自己的存在感。
请记住我们在第1章和第2章所讨论的关于存在感的所有内容。在整个寻求反馈的过程中设定一个你想怎样表现自己的意向。做一个“全身检查”，确保外在表现的存在感和你的意向相一致。确定你的肢体语言是开放式的。
最后，要倾听——我指的是真正意义上的倾听。不要受打扰。不要做解释或找借口。如果你要问问题，那也只能是为了澄清：“关于这个，你能给我一些更多的解释吗？”或者“你看到过哪些关于那种行为的事例？”
在你收到这些反馈后，邀请你的同事对你分享任何后续可能会出现的想法。然后微笑着表达自己真诚的谢意：对你刚刚收到的这份“礼物”说一句“谢谢”。
制订存在感发展计划
在你完成这个检视过程后，你就拥有了5个人的看法。我觉得最好是能在每次会面之后把所有的反馈内容写在纸上，这样到最后就可以从头到尾寻找相似点和中心思想。如果只有一个人提出了问题，那就先把它保留下来，这可能只是那个人的看法而已；如果有几个人都提到了同样的优势或劣势，那你就要对此采取行动了。
从清单上把关于存在感的反馈意见缩减到两三个优势和劣势。这些优势是非常重要的，它们就是让你获得成功的品质，所以要想办法在这些方面做得更多一些。
你所面临的挑战就是你可以进步的地方。它们就是你在培养存在感的时候要时刻谨记的目标，也是你最大的优势。
请注意，我并没有让你列出10个品质，你也不需要做到面面俱到。你最好是主攻几个领域，而不要在很多领域只做出一些小的改观。
现在，你就有了自己的存在感发展计划。而最好之处在于，你可以用自己的优势去克服自己的劣势。当你分别列出自己的优势和劣势（你可以把表4–1作为参考样本），想想在你所获得的成就当中，有哪些地方可以用来弥补和改进自己的不足。
表4–1 存在感发展计划
我在这里给你提供一个简短的例子。有时候我会把这个练习作为给企业研讨班课程的一部分，在那里学员们可以互相采访以获得反馈。有一次，在研讨班课程接近尾声的时候，一个50岁出头、身材魁梧的男士径直朝我走了过来。他面带微笑，目光熠熠，和我热情友好地握了手。他第一句话就逗得我捧腹大笑，以至我当下就可以断定他有幽默感——这是他表露出来的。听说这种幽默感就是他的主要优势之一，对此我毫不奇怪。他就像那种每个人都喜欢围在他身边的人。然而，他要面对的其中一个关于存在感的挑战就是要以一种令人信服的方式表达他的想法。
存在感培养的捷径：试着用自己的优势克服自己的劣势。
以这种设定来看，他感觉自己要更严肃、更直接一些。所以我给他制订的挑战计划是：找到一种方式，把自己的幽默感和充满活力的自我带到那些他想给别人阐释理念的情境中。说到这里，他脸上闪现出一种顿悟的表情。他给我讲了一个故事，内容是关于他高中的时候有一次做演讲，一上来就讲笑话，结果却遭到嘘声。所以40年来他一直认为自己在给团队做演讲时要保持严肃。因此，我们针对如何利用他的幽默感带来极佳的效果进行了讨论，他可以用幽默感让听者感到放松。另外，他还可以利用自己天生会讲故事的能力，把那些复杂的概念讲得通俗易懂。换句话说，他可以利用自己的优势来克服这个劣势。
想办法利用你的优势，向全世界展示更多真实的自己。
最后关于反馈的一点是：你可以争取一个到两个值得信赖的同事作为你的“智囊团”。这会很有帮助。当你确定自己要专注去做的事情，你就让他们知道并请他们留心观察你的进步。全权委托他们提供反馈意见，即无论何时看到你的进步或不足就向你提出来。一直获得反馈对你来说会是一笔很大的财富，它可以作为另外一种“导航系统”，让你在人生中不断按照既定的轨道前行。
泰德·莱昂西斯：如何形成持久、专注而快乐的存在感标识
无论通过观察还是一起共事，在我经历过的所有领导者当中，泰德·莱昂西斯绝对是非常杰出的一位，他拥有我所了解的表达最为清晰的存在感意向。他的方法可能并不适用于每个人，但其过程对于任何人都适用。泰德是一个富有活力而快乐的人，通过分析他的例子，我们也总结出很多关于存在感的意向性的理念。
你对泰德的第一印象可能就是他富有传奇色彩的、令人难以置信的成功。一个曾经在布鲁克林的一所经济公寓长大的希腊移民的孩子，现在个人净资产已经高达约10亿美元。
但泰德的“意向性领导力模型”并不是关于富有，而是关于快乐。他深信的一条原则是，追求一种快乐而充实的生活就会直接创造商业上的成功，但他也会立马告诉你，反过来就行不通了。
体育迷们熟悉泰德是因为他是华盛顿首都队的老板。这也是他的魅力所在，他富有远见地买下这支具有广泛球迷基础的冰球队，并把它发展成为一支富有竞争力、排名联盟前列的球队——不仅为球迷们奉献了精彩的比赛，而且球票常常售罄。而华盛顿人熟知泰德则是因为他早先是凡泽中心球馆（Verizon Center）的一名拥护者（现在成了它的老板）。这个多功能场馆全年都会举办体育赛事和娱乐活动，它独自将华盛顿特区中心这一整片萎靡而不堪的地区重振起来。除此之外，泰德还拥有华盛顿男子篮球队和女子篮球队，分别是华盛顿奇才队和华盛顿神秘人队。
但在这之前，泰德是一个富有创新精神的技术型企业家。他24岁就创立了自己的第一家公司，又在26岁那年以1 500万美元的价格将这家公司卖掉。后来他又将自己的第二家公司——红门通信公司（Redgate Communications）卖给美国在线（AOL），不仅赚得6 000万美元，而且在接下来的13年里，他继续担任这家公司的董事长，并以其创造性的思维让美国在线极负盛名，他也因此名声大噪。
虽然泰德说他总是有目标，可一次几乎让他丧命的飞机迫降事件才真正让其在意向性方面成为大师。28岁的时候，泰德正以新晋百万富翁的身份过着奢华的生活，但他也经历了“鬼门关”：当他的飞机在机场上空盘旋准备迫降时，他意识到如果那天他死掉，那他就是抱憾而死。所以他列出了一份人生目标清单，上面共有101件想做的事。然后他就开始把人生充实起来，而那份清单也因此成了传奇。每个和他共事的人都知道这份清单。直到今天，他仍然把它放在网上，而且会定期画掉他完成的事。
他追逐并完成自己清单的经历创造了一个清晰的“个人导航系统”。泰德确信他的存在感就是给其他人的人生带来积极的影响，他称之为“双重底线”——金钱与人道主义。
泰德每年都会拿出时间与一个企业家指导小组进行交流，而我就是这个小组董事会的成员。每个人遇到泰德后都有同样的反应：这个人搞定了一切。泰德将积极性展现得淋漓尽致：非常受欢迎，务实而谦恭，而且总是愿意和企业家们分享自己的幸福秘诀，比如有目标地生活，通过社区建立联系，以及给予反馈。
泰德是个言出必行的人。他以“最平易近人的体育老板”之名而著称，甚至会在24小时之内回复球迷的邮件。他会认真写博客，而且经常使用Facebook（脸谱网）。他会拿出几百万美元（还有他自己的时间）做慈善（在他的人生目标清单上，其中一条就是要捐赠1亿美元）。他还大力支持“篮球梦”（Hoop Dreams）这个让残疾儿童也能读大学的慈善项目。他经常会提到一个自己曾经单独指导过的年轻人——现在成了他名义上的儿子。几年前，他开始就被忽视的社会问题制作各种纪录片，并称之为“电影慈善”（filmanthropy），其中一部名叫《南京：被遗忘的1937》的电影荣获了“艾美奖”，这也是泰德在清单上完成的又一个目标。
所以当你见到泰德的时候，无论你是一个体育迷、一个年轻企业家还是一个企业大亨，你都会产生更好的感觉，而这就是泰德真正期望的。
关于意向以及存在感的总结
我们首先进入你的大脑——你的思维模式——因为这里是你的存在感诞生的地方。无论是积极地创造意向，还是确保你的行为代表了那些意向或包含了一种消极的循环模式，这都能帮助你从内到外建立一种更强大的存在感。第一部分就是关于存在感的意向性，也就是“I型存在感”模式中的第一个“I”。
你可能决定要在这里停留一会儿，然后再继续看下面的章节。你可以花一整年的时间设法构建你的思维模式，而这也不会是浪费——有些人甚至用整个人生进行这个练习；或者你还可以利用目前学到的关于你的潜力（以及阻碍你前进的事物）的知识进入本书的第二部分——阐述“I型存在感”模式中的第二个“I”：个体之间的联系。接下来，我们就要讨论如何与他人建立更牢固的联系，以及提高你对周围世界的影响力。
本章要点
1. 存在感广大而深远，它是我们如何生活在世的本质。
2. 真实的存在感是一种精细复杂的平衡之举，发生在了解别人的看法、通过沟通让他们最大程度上听懂你的话以及保持真我这三者之间。
3. 你可以给自己的最棒的礼物之一就是学会如何真正被他人所认识。如果你选出了正确的人并且向他们提问，那么你就可以在一小时内获得你需要的所有反馈。
4. 制订你自己的存在感发展计划，包括你的优势与劣势。利用你的优势去克服很多即将面临的挑战，更多地展示真实的自己。
本章启示
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第二部分
个体性
建立强大的存在感
第5章
完美主义：建立存在感的障碍
到目前为止，我们都是在围绕意向进行讨论——了解它、创造它并且紧紧抓住它。在对职场存在感的培养上，意向就是你的目的。它是关于培养存在感的一切事情的基础。通过对意向性的练习，即便其他事情你都不做，你的存在感也会大大受益。而如果你想建立某种吸引人的魅力型存在感，那你需要的就不只是意向，还有联系。
“I型存在感”模式的第二部分就是关于个体之间的联系，也就是我们如何使他人更亲近自己，让他们加入进来，并且建立信任。如果意图是你的目的，那么个体间的联系就是你的目标。在职场上，牢固的联系会让我们成为更优秀的员工、更好的同事和富有激励性的领导者。联系会影响我们，它是一项极为重要的技能，有助于人们在老规矩并不总是适用的工作环境中达到一种必备的状态。以前你想争取某人过来的时候，你会采取非正式的做法：你们走出大厅，进行友好的交谈，或者赶在高兴的时候聊天。如果你的同事们遍布全国（甚至遍布全世界），那这种做法就极难实现。另外，工作流程在过去有严格的等级界限，到现在已经转变为自由模式。与此同时，还有很多项目也是通过模型搭建的网络完成的，而这些模型都需要关联性和人际关系。
和他人的联系是被客观授予的，不是主动给予的。
联系是很微妙的：我们必须等来对方的邀请才能联系对方。所以和他人的联系是被客观授予的，而不是主动给予的。单纯的愿望或耐心在这里是不起作用的（事实上，它们经常会起到反作用）——我们会看到有人逼得太紧，甚至让对方喘不过气来。
对领导者，尤其是那些新上任的领导者而言，认识到你的头衔只会让你得到他人的顺从（在你足够幸运的情况下），这会是一种令人沮丧的经历。赢得人心需要一种微妙的方法，这样才能让你成为别人想要信任和追随的人。
在建立亲密关系这方面你可能已经驾轻就熟了。你可能很容易交到朋友，无论工作内外。也许你在销售部门工作，所以建立关系就成为你在工作中已经掌握的一个非常重要的成功因素。如果真是这样，那你可能会感到奇怪，为什么我会专门拿出一章来写这个主题。这是因为对很多人来说，它并不是事先就已经准备好的，而且围绕工作和管理建立起来的联系也尤为微妙。借工作之便，我经常听到人们讨论创建个体间的联系所面临挑战，例如：
“作为领导者，我和团队中的一些人走得很近，但其他人我似乎就没办法弄懂了。”
“我不确定有多少人会接受我的看法。”
“我不知道该怎么在职场上玩这种‘权力的游戏’。我不知道要相信谁。”
“我在上一个工作团队中建立了一些很好的关系，但在这里没有人很懂我。”
“我能忍受我的老板/同事/客户，但我并不喜欢她。”
“我在工作之外也有充实的生活，但我会把它和工作完全隔离开。”
“我的客户经常会绕过我，去找比我更资深的同事。”
“我已经尽全力帮他提高工作业绩，但似乎并没起到什么效果。”
相比于提供一套严格的“必做练习项目”，我会深入探究如何真实地创造联系，并提出一些让你感觉自然而正确的方法。这一章乃至整个第二部分中涉及的联系都会帮你认清在你与他人的联系中是否存在着某种阻碍，这样你就可以从周围获得更清晰的交流。在这个过程中，我还希望提供一些可以在工作中建立联系的方式，从而促进你的事业发展并且让你在每天的工作中都能制造更多的乐趣。只不过，这些方法可能和你想的大相径庭。
你需要信息，也需要解读
有些人可能早就起了防范之心，担心我们正冒险触及敏感区域。从某种程度上说，你也许是对的，但这绝不是一本充满“火药味”的领导力书籍，不会叫你逼迫员工服从于你。联系会创造强大的业绩成果，帮助你做好自己的工作并且促进你的事业发展，别把所谓的“软技能”和弱点搞混。人们想要和他们喜欢的人共事。如果你就是你的同事们想要一起共事的人，那你就会因为自己的“便捷式商业通信网络”而获得更多机会，这在如今的生活中非常重要。
在公司里面，你需要几个关联点来获得关于职场沟通的全部潜在信息。
如果你没有几个关联点，你就会遭到排外，得不到那些在公司之间流通的非常重要的潜在信息。你知道那种感觉，就是你刚到一家公司工作，但在这里你还没有可靠的资源。当你需要信息，却只能按照公司的流程进行的时候，你就会迷失。你需要真实的故事，或者关于企业文化的潜台词，这样才能对你的工作起到真正的作用。尽管信息通过即时电子通信、线上社区和社交媒体等方式变得比以往更容易获得，但同时也更难筛选和确定其中的有效信息。可靠的个体联系就是把谣言从事实中分离出来的唯一方式。你需要信息，也需要解读。
对于领导者来说，这种对直接沟通的需求更加紧要。他们最需要直接沟通，却发觉它最难得到。在《哈佛商业评论》刊登的一篇文章中，斯坦福大学管理学教授罗伯特·萨顿写到了关于中立性的谬论——这是一种有缺陷的假设，它认为领导者总是在处理事务，所以他们就掌握了进行有效领导的全部信息。萨顿称，研究表明领导力实际上让人们变得更以自我为中心，同时也不太会听取别人的看法。让这种“有毒的关联”（萨顿的说法）愈演愈烈的是，事实上搜寻信息的人会观察领导者做出的每一个举动，而这就会创造一种关于疏离和不满的反弹效果——领导者一定要警惕这一点啊！
防止这种“有毒的关联”发生的一种重要方式就是不断让领导者获得可靠的信息，包括公司的进展情况、出现的问题以及领导者自己被认知的方式。我们需要处于某种舒适的状态，还要拿出勇气，才能对实际掌握公司大权的人讲真话，除非有一种能够培养联系与亲和力的领袖存在感，否则这不会发生。因为怕对企业造成伤害，所以关于领导力的诚实反馈在很多公司都没有出现。2000年技术泡沫爆发时，我亲眼见到数十家互联网公司一夜之间全部倒闭的情况，因为没有人会告诉“皇帝”他没穿“衣服”。令人难以置信的是，事情发生后，所有人都在讨论这件事。
平衡你的强硬和脆弱，这很重要
无论你是否作为一个领导者，没有了联系你就会缺少存在感。你可能掌握了完美的演讲技巧、出色的工作能力和如激光一般的专注力，但如果别人不能在人性层面上与你产生联系，你最好也不过是被仰慕，但永远不会被完全信任。
当你实现了强硬和脆弱的平衡，联系也就随之增强了。
我之所以会相信这一点，就是因为这种关联性或联系的核心理念，而且它也与存在感有关。一个人需要平衡强硬和脆弱的能力。平衡是这里的关键词。如果太过强硬，会让人感到惧怕；如果太过脆弱，又会被理解为软弱而无能。总之，我不是说你应该在工作中分享你内心最深处的秘密，或者建立一种办公室文化（比如团队成员之间互相拥抱是必要的）——我不会这么做。当我们从人性出发展现自己的力量时，其他人才会和我们产生联系。只有把这两者结合起来才会创造巨大的存在感。
这种暴露自身脆弱性的理念对很多成功的企业高管来说会很难接受。我就经历过：有很多客户一开始很抵制这一点，直至他们在实践中看到了成效——无论是通过尝试以不同的方式沟通还是观察他们仰慕的人如何实践。这当中存在着文化压力，在探索的过程中，无论是在商学院还是流行文化里面，我们学到的理念都是：要想卓有成效地工作，我们就必须隐瞒真实的自己。这可能始于20世纪80年代紧紧笼罩着美国的资本主义文化。当时我们的模板就是那些华尔街大亨（或者是扮演他们的演员），这些人似乎完全接受了这种文化，即认真、固执和单方面地专注于商业成功。虽然它已经离我们很遥远了，但我仍然在现在的职场上看到那种文化的残影。“生意就是一切”可能不像过去那样是一种称赞，但它也不算是一种侮辱。虽然我们可能会介意公司常常把利益置于员工之上，但不得不承认，这种贯穿于各个产业间的企业极端主义作为一个反复出现的故事桥段也已经存在了30年之久。
想想要具备什么气质才能成为一个好的老板或同事。我已经在很多情境中给不同行业的各类人士施用过这个练习。而答案总是一样的：让一个领导或同事对我们记忆深刻的关键就在于联系。“生意就是一切”从来都不是我们用来形容那些对自己极为重要的人的方式。至于强硬，它只是获得联系的代价。你感受到了某种联系，很有可能是因为你在努力地为他们工作。
练习：成为一个好老板或好同事的要素是什么
做下面的练习，看看你学到了什么：
1. 找出对你的事业有影响的5个人——可以是你的主管、同事或导师。如果有机会再来一次的话，从内心出发，问问自己想为谁工作，或者和谁一起共事？
2. 分别列出这5个人身上具备的5种品质。
3. 将这些品质划分为两大类：能力和联系。能力指的是“硬技能”，包括专业知识和技能储备；联系指的是社交技能，包括情商、同理心或共同的价值观。
4. 从能力过渡到联系的比率有多少？你能从中归纳出一种模式吗？
选民更喜欢真实的人，而不是完美的神
美国大多数人认为政治的社会作用是告诫大家哪些事情不该做，但作为一个以前参加过政治竞选的内部人士，我知道人们如何在最艰难的情况下与他人建立联系。想想看，很多选民都对那些想要执政的参选者抱有不信任的态度。这种消极信息一直存在着，甚至连人身攻击都成了家常便饭。选民很少有和参选者单独会面的时候，所以就错过了建立信任的最可靠的方式。
这些参选者拥有的唯一机会就是，选民如果觉得和他们产生了某种联系，就会给予他们信任（还有选票）。这样就回归到人性层面上，由参选者通过故事传达出来。当我在政界工作时，我是一家政治咨询公司创意小组的成员之一。这家公司负责为参选者制作平面广告和处理邮件信息。每个大选之年，我们会代理大约50个参选者的一切竞选事宜，包括从总统大选到州级竞选等各个层级。我们公司处理竞选事宜的流程和这个行业的其他所有公司一样：当我们有了一个新的参选者，我们会分析关于她的所有引人注目的点——职业背景、家庭生活、个人经历、面临的挑战和取得的成功。通常我们还有民意调查数据，显示选民在一般问题上的看法、这名参选者对于这些问题的立场以及她的个人属性。我们还会研读一本非常厚的、关于她的对手的研究资料，里面详细记述了对手所有的负面因素和弱点，包括税收留置、诉讼、粗略的生意往来、对他不利的伙伴、编造的或具有煽动性的公开言论、教育背景方面的问题以及个人的违法乱纪行为（如果我们足够幸运，就会有大量的研究成果出来，到最后甚至会制作成两本厚书）。基于所有这些信息，我们会召开几小时的密闭会议——有时候甚至会持续几天——然后再对我们参选者的生活以及她所在辖区的政治环境做细致的研究。
当然我们也充分意识到，在另一个房间里，对方的政治顾问们也像我们一样在进行着一种相似的流程，而且携带着他们对我们的参选者的研究资料。
我们的工作就是要在选民和我们的参选者之间建立起一种强大的联系。我们必须找出很多极具吸引力的连接，以至一连串负面的攻击性广告都无法切断它。那我们要做什么呢？我们从参选者的故事中找出其强硬和脆弱的结合点。在竞选活动中，政治顾问们会针对参选者的积极因素和消极因素进行延伸性民意调查，然后观察哪一部分到最后会和选民产生联系。针对选民喜欢参选者的地方，我们拥有实际而可靠的统计数据来支持我们的观点。一次又一次的民意调查之后我们发现，参选者只有在一种更深的人性层面上与选民产生联系，才能获得选民最大的信任和更多的选票。
我们想出的观点包括参选者白手起家的背景，或者是她“从无到有”的创业能力。我们创作的广告也是关于她在社区中深厚的家庭根源——这些来自家长教师联谊会（PTA）的反馈和慈善事业。我们“先发制人”，率先阐述参选者已经经历过的挫折和挣扎，以及她如何通过坚持不懈的精神最终克服了它们。
我们把一个处在竞选模式的参选者转变为一个你会邀请来家里做客的人的形象。
但是我们也知道，一个完美的背景并不意味着一个完美的竞选。完美的参选者绝对是最难呈现的。凡是有人特别轻松地获得了这种完美的背景，他一定得不到选民的拥护。拥有一个完美的童年，出生于一个声名显赫的家庭，还有一个“一步”就可以“登天”的事业，这就是选民冷漠相向的原因——没有什么是可以借鉴保留的。选民想要看到他们的领导者就像他们自身一样，是一个真实的人：勤勤恳恳地工作，也会经历一些挫折，还会学着随机应变处理事情。这就创造了一种极具吸引力的存在感。
承认吧，你永远都不会变得完美
我们坦率地面对自身弱点，这实际上就是一种优点。
坚守“生意就是一切”这个信条的人就是完美主义者。这是一个挑战，尤其是对所有追求卓越的人（是的，这也包括我）来说。为了实现伟大，我们试图把每件事都做得正确：合适的人从事着合适的工作，并收获了合适的结果。我们很多人都希望拥有合适的人生、合适的装备和合适的态度。每个人的表达方式都不一样，最后的结果是，由于要努力展现最好的自己，我们在这个过程中也给自己制造了很多挑战——一直如此。我们犯的错误就是认为坦率地面对反馈和承认错误（或者对于有些事情我们并不知晓——但愿不会发生这样的事）是一种带有伤害性的软弱的象征。
你可能知道这会变成什么样子，即使我所描绘的这幅景象不代表你，你也会遇到我所描述的这种人。就像我之前提到的，完美主义者会让你产生仰慕之情，甚至无比尊敬，但他不会让你获得这种联系：某个人来到你的办公室，说一些你真正需要知道的事情——尽管很难讲出口。
关于完美主义的一个有趣的事情是，尽管我们可能在努力追求它，可其他人不会买这个账。他们可以直接看穿这一点，也许是你的自信心膨胀了，或者声音里的哽咽暴露了你的不安全感，抑或你的正确答案到最后并不总是正确的。完美创造的是联系的对立面。一个人的完美主义会让别人树立防范之心。它会破坏自己的坦率，而坦率恰恰能让我们在领导和同事面前感到非常放松。
一个有关完美主义的案例：董事会的介入
我从事执行教练的工作职责之一就是与新晋的CEO共事。也许你可以想到，他们的身份从才华横溢的青年技术专家到成功破除企业官僚机制、如今经营着一家公司的资深领导者，不一而足。
在参与的过程中，我首先会和那些与我的客户共事的公司高管和员工们交谈。当处理这种CEO的事例时，一定会涉及公司董事会。一个普遍存在的问题就是CEO与董事会的关系。这个问题就体现在沟通上，包括进展和错误、如何有效地管理董事会、表述问题的方式以及如何让董事会与团队中其他高层接触而不会破坏CEO的威信。CEO想要表现出自信，并且和他们的董事会进行清晰的沟通，但他们又担心董事会不能完全接受他们的想法。总而言之，CEO想知道该怎样与董事会沟通以及沟通时如何让自己变得更加“闪亮”（也就是完美）。
这么多年来，在与我交谈过的所有董事会成员当中，只有一个人提出希望其CEO能以一种更加完美的方式和董事会进行交流，不过这是一个极端事例，即这个领导者表现出了“成人多动症”的症状。董事会的担忧几乎总是关于CEO和董事会以及整个公司之间的信任和联系。如果CEO表现得过于完美，那么董事会成员就会担心；如果他们只听到好消息，那他们会担心得更多。通常我从董事会成员那里听到的是：他们担心公司CEO面对反馈时不够坦率，或者他有“一切问题的答案”。他们一般是几家公司的董事会成员，而且这些公司通常是由他们自己管理——他们知道公司可以变得多混乱。所以他们希望CEO能够真诚一些，勇于承认错误，并且在双方产生矛盾时能够保留意见。他们也希望CEO知道如何向董事会成员寻求帮助。是的，他们想看到你的强硬，但他们也想看到你的脆弱——毕竟，这就是董事会成员从人性的角度出发所相信的事情。
迈克尔·迪林（Michael Dering）是8家公司的董事会成员，同时也是一名私人投资者，而且分别在国有企业和私营企业做CEO时都取得过巨大的成功，其中就包括他让上一家公司Service Bench实现了巨额收购。他全面地考虑了这个情形，在接受采访时说道：“我在寻找那些和我同在一个战壕里的CEO们。商业形势难以预测，而市场的发展又很快。一个好的CEO会积极地面对现实，而那些最好的CEO们则知道自己不了解什么，也不惧怕向任何他们能获得答案的地方寻求帮助，尤其是从他们的董事会那里。”
“我希望公司CEO的观点是有见识的，而不是知道所有事情的答案——因为没人知道。”他补充道。
如果这个动因是真实存在于最高级别的政客和企业领导者身上，那你就可以确定它也是真实存在于我们身上的。
练习：你会被完美主义拖累吗
就下面这些问题写出相应的答案：
你在隐瞒自己的哪些弱点或挑战，试图让自己显得更加完美，而这些弱点可能创造你与他人的一个关联点？
你会隐藏或经常淡化一些挣扎或失败吗？
你可以展现什么来帮助他人了解真实的你？
启动快速反馈，无论等级、头衔
适当展现自己脆弱的一面却并未显得软弱或无能是很有挑战性的。当我经营自己的公司时，我在这个问题上显得极为挣扎。公司开始运营的前几年，为了弥补自己缺乏经验的缺点，我给自己戴上了非常厚的“完美面具”。当然，我也为此付出了代价。最初几年，公司的业务量呈现暴涨的态势。当时我们的主要任务就是打造基建设施以及尽快招募员工。大概两年后，我们开始出现营业额亏损的问题。我们请了一位教练来给我们做文化评估，其中就包含评估公司的领导力。我的分数是最低的。其中有一条信息尤其触动我：我并没有被看作一个团队合作者。这怎么可能呢！作为公司老板，我和整个团队的命运是紧紧连在一起的。我可是竭尽全力在打造一支团队并且让大家团结起来啊！
在一名教练的帮助下，我开始学习站在团队的角度上看自己。我非常专注于公司的发展和稳定，常常一门心思扑在工作上。所以我的工作量非常大，而摒除令人分心的事就成了我维持正常状态所采用的策略。所以团队发展在我看来就变成不是那么重要的事情。我总是按照自己的思路想事情，结果别人就会觉得并不了解我。对我来说，做到坦率从来都不是那么简单。“矜持”是我经常听到别人用来形容我的一个词。
虽然这些反馈很严厉，但借助我的两大强项——学习能力和专注力，我从中学到了很多。还记得我在第3章提到的赛前仪式吗？我利用公司发展会议召开前的那段时间，非常虔诚地和我的团队进行联系，了解关于他们的一切，进而也能坦率面对他们的问题。这就是我试图克服自己身上的一个固有缺点的方式。
而我从这次经历中学到的另一个非常重要的教训是，我们公司缺乏一种反馈文化，尽管我认为我们有。我们在业绩评估中给出了很多自上而下的反馈，而且积极反馈的效果看起来也还不错，但我们并没有让它成为我们日常工作中的一部分——自下而上、在同事之间或者实时地进行积极和消极的反馈。
我们需要打开沟通渠道才能评判自身的表现。当然，如果那时我想到了这一点，那么在最初那几年里面我会是一个更好的领导者。（而且我也相信我的一些员工会乐于提供反馈意见！）
如果你创造了一种个人反馈的文化，那么通常别人就会跟随你的领导。
这种反馈代表着一种文化变革，却不难实现。你不需要在经营公司的时候才把这种练习融入你的职场生活。任何人都可以提供快速反馈。快速反馈指的是在特定情境中，当下对反馈的请求。一旦你开启这种反馈，每个人都会接受它。快速反馈将迅速在企业中传播开来。
你可以用任意一种有效的方式请求快速反馈。比如我喜欢这样问：我在什么地方做得还不错？下一次在什么地方能做得更好？这是在重大事件发生之后的一种简单的询问方式，表明你愿意坦率地接受和学习，而每个人都可以提出并分享自己的想法——无论等级、头衔或者与企业的过往如何。
你讲的故事就是你的存在感
上面提到的这个故事就是我在这一章试图阐述的观点。从中你可以看出，我很挣扎。不管我怎么想，事实就是我被这件事打败了，所以我在努力提高自己。而讲这个故事就需要我放下防备心，并且承认自己不是一个完美的老板。如果讲自己的成就，我就会更轻松一些——相信我，绝对是——但你就看不到我们都在奋力应对的很多相同的问题。
故事会给人带来深远的影响。我们会把讲故事作为了解彼此的一种方式。我们会记得故事，而且要比事实和数字记得更加长久和完整。我们对故事的了解会更深。你知道当你听歌的时候，它会带你回到某个地方，故事也一样：当我们想起我们听过的故事中的某个部分，我们就很可能会记得故事的全部。我们会收集经历过或听过的故事。从这些故事当中，我们吸取了很多有价值的教训，并且创造了引导我们行动的教益和价值观。我们听到故事，然后复述、分享它们，还会把它们和我们自己的经历做对比。
故事会影响我们理解、记忆甚至倾听的方式。
故事也会影响我们倾听的方式。我会在研讨班上用讲故事的方式阐明我的观点，然后观察这对其他人的影响。当我开始讲故事的时候，很多低头的人会突然把头抬起来。他们的表情变得缓和，肩膀也得到了放松。他们会靠在椅子上，脸上绽放着微笑。我也讲述过非常有意思的数据，却得不到同样的效果。只有故事才让人们想在基本的人性层面上听取和吸收。所以下次你要给一个团队做演讲，试着结合一个故事，然后观察会发生什么。这样我们就明白为什么我们能从故事中获得那么多信息。
随着大量的书籍、文章和培训项目都在探讨如何成为一个更成功的讲故事的人，讲故事这种方式已经发展成为一种商业艺术形式，甚至在全球范围内已经出现讲故事的节日和会议等。如果你有兴趣成为一个更优秀的讲故事的人，那你就有很多方式去追求这个目标。
如果你有时间压力，那就不需要花很多精力学习讲故事的基本技巧。我想你已经知道如何对你的朋友和家人讲述引人入胜的故事。问题是，故事在私下和在工作场合中的表述通常不一样。作为“生意就是一切”这个文化的一部分，我们通常认为把太多关于个人生活的故事带到工作中是不合适的。很多人认为别人并不会在意他们的故事，但故事确实是人们了解事实的最直接的方式。它们反映了我们过去的行为，这也是体现存在感的另一种强有力的方式。当然，在工作中讨论合宜与否的事确实有明确的界线，但在见过一些伟大的讲故事的人之后，我认识到故事的灵活度比大多数人认为的要更高。
故事可以从多方面增强沟通和存在感。想一想把故事用在你的沟通中，也就是当你：
想要激励别人，以及描绘一幅可能的场景。
需要向别人——无论是观众还是个人——展现你和他们共有的属性。
试图想要表达不好的消息并且产生共鸣。
