如何更像乔布斯而非斯坦
意向可能有益于我们，也可能与我们的本意相悖。所以为什么不往好的方向培养它呢？在本书中，我对两种意向的培养进行了探讨：
——存在感标识
——情境式意向
拿出时间思考、培养和利用这两种意向，这会对存在感产生深远的影响。
你的主要意向：存在感标识
存在感标识就是你想用存在感传达的全部意思。它展示了你的核心价值和信念，并反映出你的个性。它的前瞻性和产生的深远影响代表着你在工作中乃至人生中渴望表现自己的方式。你的存在感标识是由你的行动支撑的——我会在第2章详细阐述这一点。就像任何一家品牌一样，存在感的意向并不是一时心血来潮的结果，它是相对稳定，通过时间积累而成的。理论上，它就是一个内在的检验标准，提醒你如何展示最好的自己。
我在下面列出的内容包括一项有助于培养存在感标识的练习。
练习：认清你的存在感标识
1. 在下面的表格中填空。从你认为最容易的一栏填起，如有必要也可以反复填写。
2. 看着你想传达的品质那一栏，然后缩减或列出前5项。
3. 反思这份清单。这些品质有什么共同之处？试着给这些品质起个简单的称谓，比如“来自教育行业的杰克·韦尔奇”。同时尽可能简略地表述：“可靠而令人信服，富有远见且直言不讳”（Credible and Compelling：Visionary and Vocal）就可表示为C2V2；或者“推动创新的催化剂”（Catalyst for innovation）就可表示为CFI。它能够以任何形式存在于你的想法里面——最重要的是，它对你有着特殊的意义。
一旦你确定了自己的存在感标识，就要把它当作重中之重——如果有帮助的话，可以把它贴在你的桌子上或者你的电脑桌面上。不时回想一下，尤其在你需要有策略地进行沟通，展示存在感，甚至做重大决定的时候。它会一直提醒你，强化你在他人眼中的形象。
情境式意向：“当下”的检验标准
正如刚才所说，你的存在感标识以及促成这一标识的意向要保持稳定，不过你也要依据当前的情境不断校准自己的情境式意向。尽管情境式意向应该从个人的存在感标识中建立，而且不能脱离于此，但在不同情境中要采用有针对性的做法。领导者的存在感标识也许是极具启示性且富有远见的，但在推销演讲和公司会议上宣布重建决定这样的情况下，它的应用方式就会有很大的差异。
你的情境式意向在于创造一种预期的影响。它不是一种“一招鲜吃遍天”的模式。之前我提到，人们会用情感处理信息和开展活动，通常来说，这就是你专注培养情境式意向的好时机。思考一下你想给观众传达怎样的情感，即便不是完全正确的，但从总体上看，你也在向自己的真正意向靠近。
练习：设定一个情境式意向
在你开始下一次的沟通活动之前，先思考以下问题：
1.你想让观众对这次交流产生怎样的感受？
2.你要具体表现怎样的情感？
这两个问题的答案就代表了你的情境式意向。（提示：因为你要表现出自己想要传达的情感，所以它们的答案基本上是一样的。）
关于“设定一个情境式意向”的练习并不是唯一一个管用的方法，但却是最有效的方法之一。再次强调，就像个人的存在感标识一样，情境式意向不太与表达的具体措辞或语义有关，而更多是关乎你想建立怎样的意识框架。我的一个研讨班学员曾告诉我，她就是采用了“我们理应获胜！”这样的一种情境式意向搞定了一个市值数百万美元的大客户——这就是铁一般的事实！
试试这个：意向性框架
一般说来，员工会在会议上和领导互动交流。实际上，会议就是一个适合学习有效运用意向的训练场所，再加上它的“重复性曝光（大多数会议都会定期举行）”，其反馈的效果就会非常明显。
你参加的会议种类（比如小组会议、董事会会议、业务拜访）可能会因为职位的高低而有所不同，但动因都是一样的。我们很多人都忽视了会议的重要性。有些人甚至带着不屑的心态参加会议，觉得这妨碍他们做“正经”工作了。事实上，会议是你给别人留下积极印象的最佳机会。学习如何做出有效的贡献、巧妙利用自己的观点以及展现自信，就是你想在任何一家公司得到晋升机会的途径之一。你的事业成败就体现在你在会议上的互动交流。
对很多高管来说，会议还是重要想法的聚集地，也是别人评估他们的思维模式和策略能力的地方——所有人都在看着，而且还在缕清这个人的讲话思路。所以这里有一个我们称之为“意向性框架”的工具，能够帮助你把自己的意向关联到你在会议上的表现。意向性框架基本上能够用于任何情境中。
举个例子，比如你要和你监管的下属团队开会，你想了解这次业绩出问题的根本原因，然后做出改正。如果你拥有个人的存在感标识就好了，这样你就可以先用它反思一下。然后你就要设定一个情境式意向，让别人知道你想留下怎样的印象以及你的存在感想要传达的品质。为了便于讨论，我们把你的情境式意向设定为“重视开放性”。如图1–2的内容所示：
图1–2 意向性框架
在整合自己想要表达的观点时，我们通常会在脑子里完成或者列出一个清单，但意向性框架就能让你的观点沿着框架的边缘发散出来。如果你的意向是“重视开放性”，那么框架周围的观点就可以是：（1）尽管原因不明，但问题很清楚；（2）我们要专注于解决问题而不是责怪；（3）通过这次会议，大家一定要做出改变……诸如此类。当你使用了这个工具，你的观点和意向就会更一致。传达自己的意向是一种视觉上的“把戏”，即一种心理暗示。你还可以看到，如果你的第一反应是类似于“如果你们不能提高业绩，那就会造成严重的后果”，这不会支持你的意向。没有开放的意识，只是一味强调要重视，就会显得太过沉重。
我常常用意向性框架帮助人们解决令其为难的沟通问题。首先我会让他们列出清单，上面写着他们想要传达给另一个人的观点，然后让他们运用意向性框架。令我感到惊讶的是，他们的改变简直太大了！所以这个工具才显得如此有用，不仅让人专注于聊天，不会离题，还有助于实现目标。总而言之，它彰显了意向的力量。
会议就是一个尝试进行意向沟通的训练场所。
意向性框架可以用于公众演讲、做决策报告、一对一交流以及销售会议等场合，基本上适用于任何一种人类互动活动。
为你的存在感设定意向
如果你一开始是抱着想要增强职场存在感的想法来看这本书，读完这一章后，希望你能看到消极的想法给你带来了怎样的束缚和阻碍，以及设定一个积极的意向会如何增强你的存在感。这是一个心理游戏，但正如任何一款游戏一样，它需要实践。理论上，你将拥有一个一贯而重要的意向用于你的领导风格上，而且还会拥有创造情境式意向的能力。你要首先搞清楚自己想要得到的反应，然后设定正确的意向。这非常重要。下一章我们将讨论如何通过你的肢体语言和行为来支撑你的意向。
本章要点
1. 有意地培养存在感可以拥有类似于运动员那种精神集中的力量。
2. 揭示任何阻碍你的存在感的消极想法。了解潜意识里是什么在起作用。
3. 为你想传达的那种存在感设定一个积极的意向，这就是你的存在感标识。为了获得启示与灵感，想想领导者对你的影响。
4. 为你和别人互动的情境设定专属的意向。你的意向应该和从别人那里获得的期望反应相一致，这通常体现在情感层面上。
5. 把会议当成高效的训练场所，以此建立一种具有意向性的职场存在感。
本章启示
______________
______________
______________
______________
______________
______________
第2章
你的行为能“说话”
这一章标题的灵感源自我在朋友的标示牌上看到的一条格言——以前他总喜欢把标示牌放在桌子上。我认为它说得非常有道理。我们的行为能“说话”，但我们却没能花些时间真正留心观察它们。我们擅长阅读别人的行为，别人当然也知道如何阅读我们的，但我们怎样才能阅读自己的行为呢？
上一章你学到了如何为自己的存在感设定意向，那么现在我们要搞定如何确保你的意向能够被清晰而透彻地接收。
行为会增强或破坏我们的职场存在感。
我们的行为能够证明（或否认）我们自己说的话。对听者而言，它们就是解读的信号，这样他们就能够知道我们的情况。行为会增强或破坏我们的职场存在感。
如果你想被看作一个可靠而值得信赖的人，那么你的行为必须和你的意向相一致，无论是否表现出来。只有这样，别人才能完全了解你。
一般来说，我们都意识不到自己的行为。这会混淆我们想要传达的信息，甚至会让我们看起来就像在扭曲自己一样。尤其在工作场合，一旦出现混淆的情况，那么很快就会让人对你产生消极的印象。你应该认识那些答应你会做某件事但最后却没做的同事吧？我敢打赌，你很快就会认定这个人充其量也就是一般的人。
这一章探讨的是如何认识自己的行为以及它们对存在感的影响。关于人们如何认识和了解你，下面两种类型的行为对你来讲是同等重要的：
——微观行为（你的肢体语言、面部表情和说话的音调）
——宏观行为（你怎样安排时间、做什么以及是否能坚持下去）
在这里，真实性显得非常重要。我的目的并不是把你变成一个有着完美的肢体语言和受自己的目标决定、有自主计划的机器人，而是要帮助你培养连贯性和一致性。我想让你了解如何运用自己的行为——肢体语言——来提高你在内心深处感受到的存在感，并把它传达给别人。
你有自己的意向。把你的行为当作一个扩音器，并确保它对准正确的方向。
肢体语言不必完美，但要与存在感一致
上过公众演讲课的人都知道，肢体语言对于我们在个人和职业生活中进行有效沟通非常重要。它确实重要，但请别误会，它并不能代表一切。
我在工作的过程中看过很多人都专注于肢体语言的表达，以至我开始认为它盖过了很多其他的基本沟通要素。每个人都在寻求那种权力的姿态或命令的口吻以确保成功。我时常被问到关于站立、讲话、做手势或演讲的“正确方法”，但事实上并没有什么正确方法。你该怎样站立、讲话、做手势或演讲，取决于你想说的话。其他的一切只会侵蚀你的真实——对很多人来说，还有自信。
由于肢体语言是你传递信息的工具，所以它应该和你的信息相一致。如果你想表达开放的意思，那么你的肢体语言一定不能表现出“你要封闭自我”的意思。
对于肢体语言，人们都有直观的认识。当我们觉得舒适的时候，我们就容易将肢体语言和意向连接在一起。所以改善肢体语言的最佳方式就是专注于你的意向并确保你的外在也带有那层意思。（你的穿衣风格也可以算作非语言沟通的一种形式，类似于对一致性的需要。请参照文中关于穿衣搭配作为一种外在的表达方式会如何增强你的存在感的一些小建议。）
肢体语言之所以能获得如此高的关注，其中一个原因可能就是对于某些重大研究结果的误解。这本书的很多读者——尤其是那些经历过企业演讲培训的人——可能都很熟悉那条相当著名的“55/38/7”法则。这条法则经常会在大众文化中被拿出来讨论，意思是当我们沟通的时候，我们的信息有55%是通过面部表情传达的，38%是音调，而只有7%是文字。由于这种方式的解读，这些数据把很多人都吓坏了！“如果我们没有完美的肢体语言怎么办？”你可能会这么问，“我会一败涂地吗？”至少它会给人带来焦虑。
但如果你稍微想一下，这根本不合理。如果我让我丈夫去扔垃圾，他不用仔细观察我的肢体语言就能明白我的意思。所以这些数据都被误用而且扭曲了本意。最初提出这些数据的人，是一位来自加州大学洛杉矶分校的心理学教授艾伯特·梅拉比安，而这些数据也被收录在他写的《无声的讯息》一书中。梅拉比安在他的个人官网上试图澄清这一误解。对于提出的这些普遍存在的研究结果，他在网站上做出如下解释：“请注意，这些涉及语言信息与非语言信息之间的相对重要性的等式是从有关感觉和态度的实验中得出的（比如喜欢与不喜欢）。只有在沟通者谈论……感觉或态度的时候，这些等式才成立。”当我们试图搞清楚自己对别人的感觉时，我们所依据的就是梅拉比安的这个理论。所以从那时起，肢体语言就扮演着更为重要的角色，但它并不适用于所有的沟通情况。
非语言沟通的确很重要，但它并不总是那个决定成败的因素。
文字很重要，而非语言沟通也可能并不完全是一个决定成败的因素。所以我们要慎重看待这条法则。在这里，我们要掌握一条重要的知识信息：当谈到说服，也就是在那些“如果我们信任某人，我们就会试图去弄清状况”的时候，肢体语言和音调就显得非常重要了。例如，当公司领导者站在员工面前宣布一项新举措时，毫无疑问，她在传递这个信息的过程中的表现决定着员工们的领会程度。如果她的眼神飘忽不定，讲话的声调也显得颤抖，那么员工们也不会产生很确定的感觉。
我提出这些观点是为了进一步破除这个迷思，即你的肢体语言必须要完美。没人能做到这一点，如果你做到了，那你看起来也不真实。所以在这里重申一下：这并不在于完美，而在于一致。
为想要的工作着装，而非拥有的工作
着装和存在感之间存在着某种联系，因为一个人的穿衣打扮既是一种肢体表达，也是一种非语言沟通。着装是别人对我们产生印象的一个促成因素，并且以这种形式给我们的存在感带来直接的影响。当你想到如今有越来越多的变装秀出现的时候，你就能看到着装的力量，它已经不仅仅是我们看待别人的方式了。（我曾看过一期这类的节目，制作人是一个从事非语言沟通研究的终身教授。她的灵感来源于自身：因为从没想过自我表现可以作为一种非语言表达的形式存在，所以她一直在损害自己的信誉。这可造不了假。我们太倾向于认为着装是无关紧要的事了。）
作为教练，我听到的反馈是我的客户没有好好装扮自己，看上去不像CEO，或者没表现出公司高管的样子。很多时候，高管愿意和教练分享这些反馈信息（尤其是专门从事存在感研究的教练），因为他们从不会跟同事谈论自己。告诉别人说他们穿得很不得体，这太私密了（更别说它越过了人际关系那条线，尤其是给女性反馈的时候）。着装会对我们的事业产生直接的影响，也是我们会注意到别人的首要方面之一，所以它就是一种沟通方式。
但很多上班族对着装并不在意，因为我们挑选衣服所采用的准则可能不同于我们的任何工作准则。例如，我们可能会选择舒适感而非印象——如果我们是在谈论肢体语言，那就会毁掉我们的事业；又或者，我们可能很多年都没更新自己的衣橱，但却从没让自己的工作能力出现哪怕一个月的退步。
我并不是在提倡一种正确的着装方式，只是在说它要和你的存在感标识相一致。如果你想变得有创造力和创新力，也许打扮成一个身着休闲时髦套装的互联网企业家就可以了。如果你正在一家位居《财富》50强之列的医疗保健公司争取晋升机会，而且你的意向就是要体现自己的可靠性，那你最好穿成CEO的样子，无论公司政策如何；否则，你就会制造某种严重的存在感失衡。
穿衣搭配只是体现你存在感的众多方面之一，但它值得思考，尤其在你并不经常考虑它的时候。多年来，我见过也听过很多关于高管着装的评论——大多还是背后议论。下面是我对着装的一些好的建议，它们可以提升你的存在感，而不会贬损它：
“为想要的工作着装，而不是为拥有的工作”这句话总是适用的。留意最高层管理者的着装准则。无论何时获得升职，你的着装风格也要相应提升——无一例外。
你的衣橱要保持更新。根据腰围大小改换风格（是的，甚至是男士们的西装）。至少每年给自己的衣橱添一些新衣服。
确保你的衣服都是合身的，这会造成非常大的区别。百货商场里面都有导购（甚至在大型零售店里也有他们的身影），他们会为你找到合适的衣服，并把衣服修整合身。如果你在网上买衣服，穿之前要先到当地的改衣店修整。
着装不是为了舒适，而是为了存在感。“休闲星期五”或“每日休闲”并不意味着要穿着邋遢，你依然可以很职业。工装牛仔裤和水洗牛仔裤是有区别的。
穿件外套。制服夹克会让你看起来很职业。你也可以根据平日需要穿上或脱掉它。（你还可以把它放在公司里。）
对女士来说，千万不要在工作中穿暴露的衣服。即便这看起来会很棒，但也让你得不到重视。
一般来说，你越年轻，就越应该穿得保守一些。随着你在事业上逐渐站稳脚跟，你可以往衣橱里添加一些提升你品位的衣服——因为你的庄重气质增多了；而在刚入职的那几年，由于没有太多经验，如果你想要被认真看待，就要让自己的衣橱保持职业性，而非彰显个性。
任何与工作有关的事都算作工作。我指的包括出差、参加年会，甚至在办公室里的休息时间或举办聚会，所以职场准则依然适用。
最后，想想你的情境式意向。你想让观众对你产生怎样的看法？不同的观众可能会要求不同的着装。你要穿得像你面前的这群人一样，如果你不太了解他们，那就穿得更正式一些。
着装通常不会被拿来讨论，但也从未被忽视过。着装很重要。我一直在强调它，是因为即便它跟你无关，它也可能跟为你工作的人有关。试着这样想：着装是你展现存在感的一个方面。这是你完全可以提前掌控的。好好装扮自己，不要衣着邋遢，这会创造一个好印象，从而让你得到关注，所以为什么不好好利用这一点呢？另外，即便你一无所有，也要记得可可·香奈儿的话：“衣着邋遢，人看的是衣服；衣着得体，人看的就是人。”（这条建议也同样适用于那些不懂着装的人。）
要以强调自身意向的方式展现自己。摒弃一些从研究中学到的东西，当你下一次在研讨会上听到那些东西，不要把它们当成准则。还记得第1章举的史蒂夫·乔布斯的例子吗？去苹果公司的官网上看看他的演讲。如果你相信那些关于公众演讲的书上写的东西，那乔布斯就犯了很多肢体语言的“错误”，他会来回踱步，会端着自己的胳膊，会玩弄手里的东西，但他仍然能够表现出兴奋和自信——这也是顾客和股东们欣赏他的地方，所以他整个人的存在感就如传奇般强大。
当你表里不一的时候，你的身体会知道
当你专注的时候，你会感觉自己的肢体语言正在努力地追求一致性。
在《语言与追求幸福》一书中，作者及执行教练查尔默斯·布拉泽斯就我们内在想法的力量以及它们如何通过我们的肢体语言表现出来进行了讨论。它说明，拥有积极的意向会对你向外传递信息的方式产生很大的影响。布拉泽斯在书中设计了一个有趣的练习，用来阐述当你的意向与肢体语言不一致时大脑会怎样识别。我喜欢用这个方法：你坐在椅子上展示自己最糟糕的肢体语言——坐着的时候头要耷拉下来，脸上是皱眉的表情，然后你用一种兴高采烈的声调说一些你感觉真正积极向上的话，比如“我已经迫不及待要去意大利度假了”。看看发生了什么：你的身体和这个姿势几乎格格不入。不知道为什么，你会觉得有问题，而且很不真实，以至你可能突然大笑起来。你几乎不敢相信自己表达的信息！你的肢体语言否定了你说的话，反之亦然。（你也可以坐姿优美，脸上挂着微笑，同时讲一些消极的话。）
当你专注的时候，你会感觉自己的肢体语言正在努力地追求一致性；而你放松的时候，它也松散掉了。不幸的是，在高压环境下，你只会呈现放松的一面。作为我工作的一部分，我要对着很多大团队讲话，可依然会出现这样的时刻：我正准备在会议上讲话，突然心跳开始加速。我了解自己的这种情况，所以我养成了一个习惯，就是全身心地大声练习演讲。我希望能唤起肌肉记忆，这样我就能回到我的意向上，而且肢体语言也会跟上。实现更好的肢体语言的第一步：知道你想要它看上去是什么样子，这样你就可以在需要的时候进行自我观察和修正。
练习：成为一个肢体语言研究者
1. 回顾第1章的内容，即你想为存在感设定存在感标识或情境式意向。现在想一个你人生中的场景，让这个意向自然而然地出现。例如，如果你的意向是“自信”，那就想一个人生中让你感到舒服和放松的时刻或场景。工作内外皆可。
2. 当你下一次身处同样的情境时，对自己肢体语言的三个部分进行观察：你的脸、手势和姿态。（可以把它想象成一个自上而下的全身扫描。）
脸：你在微笑吗？你在进行眼神交流吗？
手势：你的手臂是张开的还是闭合的？你手势的幅度是宽大的还是窄小的？你的手臂自然下垂会落在什么地方？
姿态：你挺直后背了吗？或是无精打采的？你的站姿如何？你是走着、行动着还是静静地站着？
3. 下一步，观察你仰慕的人在类似情境中的表现。想想肢体语言的共同组成部分——脸、手势和姿态。那个人的肢体语言和你的有什么不同？你还能为自己创造什么好的训练？
微笑效应
当我还是弗吉尼亚理工大学一年级新生的时候，走在熙来攘往的校园里，我觉得自己就是众多面孔当中的一个无名小卒。有些时候大家会对我说“笑着点！”“高兴点！”，或者“它难道真的那么糟糕吗？”，现在想想，因为那时候在学校，这些人还不具备社会人士的特征，所以只会有感而发。但他们的言论会让我手足无措，我一点也高兴不起来。我陷入关于班级、功课或周末计划的想法中，意识不到自己愁眉苦脸的样子，更不用说心情抑郁寡欢，不想做出回应的时刻。
几年后我进入职场，也听到了类似的言论（只不过说得更得体些）。我把那些反馈听进心里，而且真的站在镜子前面看自己。我意识到自己最放松的表情就是“愁眉苦脸”。换句话说，如果我什么都没做，我也会愁眉苦脸，我根本没有表现出任何存在感！所以我努力地调整，让自己的表情自然一些，或者带着一点微笑。现在，这个表情对我来说已经很自然了。而且令人欣慰的是，我在听到“高兴点”之类的话时不会再难过了。
这就是一个有意地运用肢体语言从而让自己变得更加真实的绝佳例子。我既没有生气也没有沮丧，而是在大多数时间里感恩而开心。现在我很确信自己的真实感受更加显而易见了。
当客户们看自己的录像时，99%的人都会说他们要微笑得更多一些。
遇到这类情况的人不止我一个。多年来，我与很多客户和同事都交流过。他们也有过类似的经历，即常常突然被问道“出什么事了”，或者被告知他们的形象很可怕。当我给客户们看关于他们自身存在感的录像时，99%的人都会说他们要微笑得更多一些。
微笑值得进一步讨论，基于两个原因。第一，我们喜欢看人们开心时的样子。微笑让人感到舒服、产生信任，而且坦白地说，就是让我们想和那个人待在一块。当然，没人能总是保持微笑，而且如果微笑与你说的话不一致，它也会不合时宜——乔治·W.布什那不合时宜的得意的笑被人嘲讽般地模仿了长达8年之久。一般来说，如果你想建立一种更强大的存在感，你必须要意识到自己有多么愿意去微笑。
第二个原因就是微笑的循环效应。在《决断两秒间》一书中，作者马尔科姆·格拉德威尔提到了一个名叫保罗·埃克曼的研究型心理学家。他就是以确认和详细记述上千种人类的面部表情而著称。为了着手开始这项庞大的研究，埃克曼的研究团队观看了无数关于捕捉人们面部表情的视频录像，然后再通过模仿这些表情重现肌肉的细微变化。在研究过程中出现了这样一个有趣的枝节问题：埃克曼发现，当他和他的团队在创造消极的印象时，他们会变得很沮丧。所以，就像任何一个尽职尽责的研究者一样，他检验了自己的理论，并发现事实的确如此。表情本身就可以对人的自主神经系统产生影响：当我们做出消极的表情时，我们就会产生消极的感觉；反之亦然——在微笑的时候我们会好受很多。格拉德威尔对埃克曼的研究是这么解释的：“人脸并不是一个像广告牌一样用于表现内在感受的次级产物，而是在情感层面上与内在感受同等重要的一个伙伴。”
出于对埃克曼这本书的好奇，我对他进行了采访，并将采访内容写在网站Entrepreneur.com上我的每月领导力专栏中。在采访过程中，他不断提到关于面部表情和感觉的研究发现。他强调说，要成功假装自己的面部表情是非常难的。埃克曼还提到了微表情——人人都会表露，但它们太细微，以至躲过了我们的双眼，所以我们甚至觉察不到。即使想尝试假装，我们也无法做到。（职业的扑克玩家很了解这一点，他们会戴墨镜加以掩饰。）所以，我们一定要言行一致，并且以忠于自我的方式相信这一点。
这对于你的存在感又意味着什么呢？首先，微笑是最简单的微表情之一，它能够建立一种可以靠近而值得信任的存在感。除非你在传达不良信息，否则微笑就是很好的一种方式。其次，一般来说微笑会让你提起精神，而且积极的感觉也能帮你按照自己的需求建立一种更强大的存在感。好的感觉会激发出自信，而自信反过来也会带来更好的感觉。最后，确定、相信并时刻谨记自己的意向有助于让你的肢体语言与其保持一致。当你考虑耐心和积极性的时候，这些品质更可能先在你的脸上体现出来——无论你是有意还是无意。
肢体语言会传染
过去10年间出现了很多关于“镜像沟通”这一主题的研究。神经学家已经发现，当我们和别人产生同感的时候，我们的大脑也会产生类似兴奋的感觉。一些研究者还认为，在信任的前提下，我们的肢体语言会很自然地映现出对方的样子：如果你靠前坐，我也靠前坐；如果你皱眉，我也皱眉。这就是我们产生同理心的方式，而且毫不费力。事实上，肢体语言是会传染的。
因此，正如任何一种好的研究一样，研究人员会提出很多应用它的想法。例如，如果镜像沟通在亲密关系中起作用，那么我们如何用它来促成亲密关系呢？你可以找出很多文章，内容都是关于如何有意识地运用镜像沟通让别人在我们身边时感到更舒服。多年前，我甚至参加过营销培训，他们倡导的就是完全按照客户在桌旁的坐姿坐着，并使用客户的俗语。
如果我不认识你，这意味着尽管大脑的自主功能是一方面，但镜像策略对我来说感觉并不真实。所以我不会建议你无论到哪儿都使用这一策略，反而你可以试试文中提到的练习，即“成为一个肢体语言研究者”，然后再用能够反映出你的意向和让你舒服的方式回归自然状态下的肢体语言。对你来说它是真实的，而且无须想方设法让人相信你对他们有同理心。
管理好你的“红色闪光灯”
我们已经讨论过意向和肢体语言如何相互作用，现在来进一步探讨你的宏观行为，或者说你该如何利用时间。这涉及你该出现或不该出现的地方、你要传达的意思、你的一贯性以及你是否信守承诺。
我会定期和伟事达国际（Vistage International）、企业家联合会（Entrepreneurs’ Organization）以及创始人学会（The Founder Institute）等CEO培训机构进行接触，而我自己也是其中一家机构——传立媒体（Mindshare）的董事会成员。我喜欢和这些机构打交道，因为这里到处都是胸怀大志、精力充沛而且关心自家公司发展的企业家。他们通常也会因为做事亲力亲为而遭受过大的工作压力。他们希望成为更好的领导者，但却不清楚该如何充分利用自己本就有限的时间。当给这些高管做演讲时，我引入了“红色闪光灯”这一概念：当领导者走进房间时，这就像一盏红色闪光灯在传递信息——“这非常重要！”当CEO走进会议室时，这场会议的重要性就提高了；如果他决定不参加会议，那就显得这场会议没有那么重要。领导者必须非常清楚，不要因为专注于自己在意的内容就传递出错乱的信息。举个例子：假如公司要传达的信息是“销售是第一位的”，而CEO却跳过了营销策略这一部分，那就使得这个信息不那么可信了。
当领导者走进房间时，这就像一盏红色闪光灯在传递信息：“这非常重要！”
把紧迫性与重要性混为一谈则是很多领导者会犯的另一个常见而具有损害性的错误。如果一个领导者总想对所有事都亲力亲为，那么每件事看起来都会像危机事件，而不再显得重要了。你无法做到亲力亲为。那么你今天的“红色闪光灯”应该在哪儿呢？这个月的呢？今年的呢？
并不是只有CEO才具备“红色闪光灯”。你在公司做事的时候，有没有遭遇新政策的宣布？每个人又做了什么？他们会等等看是否有人真的采取行动，然后再花时间和精力去落实这个想法，但在这之前，一切都只能算是纸上谈兵。
事实上，每个人都有自己的“红色闪光灯”。许多人都在关注着我们的行为，这些行为就是我们的存在感核心。我们最信任的就是自己的行为。想想你第一次被雇用时的情景。别人期待看到我们能做到面试时承诺的事，所以入职后的几个月非常重要，每个人都在观察，看我们有几斤几两。甚至在这之前，招聘者的部分决定基于应聘者在面试中的表现，比如“他们擅长抗压吗？”“他们会很好地跟进吗？”“他们会认真对待前期的准备工作吗？”等。而对于那些想要升职的人来说，到目前为止最重要的考虑因素就是他们能否经得住时间的考验，一如既往地表现。
小时候我们就听过“事实胜于雄辩”这个道理。虽然这还有待验证，但现实情况是——我们过着忙碌的生活，这会带来很多毫无目的的行为：我们走捷径；处理烂摊子；做事放任自流，并希望没人注意；又或者我们试图做好一切事情，却只能很少地展现自我。
“红色闪光灯”则会提醒我们要变得更有意向性。对企业高管来说，它意味着你要像专注自己说话一样精心管理自己的行为；对多数人来说，它意味着你必须针对自己想要着重表现的行为做出选择。最好的入手点就是选择能体现自己的核心价值的行为，或者换句话说，体现你的存在感标识的行为。
成为麦当劳还是星巴克
当你培养出个人的存在感标识，你必须清楚自己想要让人了解的地方。为了支持这个意向，你还必须确定最该注意哪些行为。你能够给人留下可靠的印象，这将塑造你的形象——就像一家企业品牌。如果麦当劳在每家分店分别采用独特的食材和定价，那么你对这家品牌就会产生别样的感觉。麦当劳引以为豪的就是他们提供了一种普遍性体验：相似的餐馆设计，上餐速度快，食物品质如一、价格实惠，而且让大多数顾客满意。星巴克则创造了一种截然不同却同样可靠的印象。他们在相对较短的时间内将这个伟大的品牌建立起来，就是通过满足很多偏爱咖啡馆体验的咖啡爱好者而实现的。这家公司提供了多种选择——美味咖啡、高档面食、绿色食品，并对此投入了大量的精力和成本。店铺环境可以根据地域的不同而凸显独特性，当你走进店里，你就知道能够获得什么主打美食了。
我在第1章提到的那个客户想要以帮助者的身份被认知，所以他就把这一点作为存在感标识的核心部分：只要有机会帮助同事，而且是他能力所及的事，他一定会去做，即便这意味着他做不了别的事情。当然，我们也注意到，他的行为确实提高了他的存在感。他用自己的“红色闪光灯”创造了个人的存在感标识。
在现今的工作环境中，你不可能让自己的所有行为完全保持一致，所以我们必须做出选择。对CEO而言，你的存在感标识可能就是公司最看重的品质，你的形象正直，公司也是如此。对身处其他职位的职场人士或（重新）进入职场不同阶段的人而言，你的存在感标识是独立于公司之外的。也许你想因为效率、创造力、合作或冒险精神而为人所知。不管怎样，要记住你的行为会增强或破坏你的存在感。
为了更好地阐述这个过程，下面我以自己的“红色闪光灯”为例，展示我如何利用行为支持自己的存在感标识。责任感，作为我的存在感标识，是深入我内在的核心价值。它贯穿于我的人生和事业。我有拖延的习惯，几乎要到截止日期才会把所有事情弄完，而且做出的那些承诺远远超过我对自己的期待（这也是消极的，因为它会给我的时间规划带来负面影响）。当我意识到我在逃避责任或者把工作丢给别人时，我会感觉很糟糕。所以我不轻易做出承诺，一旦承诺，我就会全力以赴。
从我的第一份工作到现在，这个优点意味着我常常要应对苛刻的客户或者反复无常的项目。在大多数时间里，我很享受这个角色，因为这就是我的强项。在我早期的职业生涯中，它甚至帮我找到了合适的工作。没人愿意和难相处的人打交道，但是把他们转变为开心的客户就是对我的奖励了。
作为一个拥有很多员工和变数的企业家，我的职责之一就是要处理面对脾气火暴的客户时的情况。有时候，你的团队会因为一次失误或误解被训斥一番，而你就成了寻找补救措施的最佳人选。曾经有一位资深企业家告诉我，一个企业家能够解决企业面临的任何问题。这真的是绝佳的建议。出错难以避免，但你处理它们的方式会使结果产生巨大的差别。只有那些不愿意承认和接受自己过失的公司才会惹客户生气。这是我们从很多和这类公司打交道的客户身上听到的——他们经常说这样的话。重申一下，责任感是我的天性，也是我的优势。不过在沟通困难的情况下，你很难保持冷静和积极，反而容易陷入被动。有时候客户就是故意为难你。在这种情况下，我一定会格外注意，精心地维护我要表达的存在感标识。我也要对那些明显不是我们的错却阻碍我们前进的问题进行温柔地回击。表2–1列出了关于客户关系我会有意采取的行为，以此表明作为一名负责任的领导者，我想要表达的存在感标识。现在，试试这个练习，看看你能否列出自己每天或每周都要采取的行为，以此支持你的存在感标识——填完表2–1剩余的部分即可。
表2–1 支持存在感标识的行为
有关行为和存在感标识的对比案例
我有一个客户叫格雷格·斯托克，从我创立公关公司到现在，15年来我们一直走得很近。我第一次遇见格雷格的时候，他还是一家技术公司的营销副总裁——公司后来也上市了。他现在是Vovici公司的CEO，该公司主要研发企业范围内的在线反馈工具（比如调查和分析），并用于建立更好的客户员工关系。格雷格身上有很多特质都让我佩服，其中一点就是他很擅长有意识地利用自己的行为建立文化和保持专注。他总是精力充沛，如果你不认识他，你会觉得他是一个比我们拥有更多可利用的时间的人。事实上，他很懂得安排自己的时间，并利用这些时间建立自己的存在感标识和公司品牌。
格雷格的故事非常有趣：在大学的时候，他就作为宾夕法尼亚州立大学橄榄球队仪仗队（Penn State Blue Band）的鼓乐队队长。在每场橄榄球比赛开始之前，面对109 000个高声尖叫的球迷（还有数百万的电视观众）表演一连串的空翻动作。这听起来压力足够大吧？而且按照宾夕法尼亚州立大学的传统，如果鼓乐队队长成功完成了空翻表演，主队就会赢得比赛；而如果他表演失误，主队就会输。对了，顺便提一句，鼓乐队队长要身穿一整套制服进行表演，其中还包括一顶20英寸[1]的帽子。
这样看来，格雷格肯定是一个体操运动员吧？不。格雷格当上鼓乐队队长的时候，他还是大学一年级学生，而那也是他人生中第一次做空翻。当时他以第二名的成绩考入宾夕法尼亚州立大学，然后就这样开始了大学生活，从头到尾都没有想太多。在和天普大学比赛的9天前，格雷格接到电话，说鼓乐队队长在一次空翻时出了事故，颈部和两个手腕都受了伤，所以要让他替补。
为了这次空翻表演，格雷格只进行了4天的培训。他浑身酸痛、筋疲力尽，对这场即将到来的比赛也非常紧张——别忘了之前的那个鼓乐队队长就摔坏了脖子。由于要赶快对服装进行修整，格雷格甚至都没能穿着制服练习。终于，比赛日到了。球迷们疯狂地尖叫着。格雷格开始跑了起来，然后圆满完成了那次空翻表演。那一整年的空翻表演他都完成了，而宾夕法尼亚州立大学也赢得了全国总冠军。在宾夕法尼亚州立大学的历史上，格雷格担任鼓乐队队长的时间最久——连任5年，而且他只有4次没能成功落地（宾夕法尼亚州立大学也输掉了那4场比赛）。他们参加了美国三大橄榄球赛事的全国总决赛——砂糖碗（Sugar Bowl）、橘子碗（Orange Bowl）和喜庆碗（Fiesta Bowl），并获得其中的两个总冠军。直到现在，格雷格的传奇式空翻动作依然能在视频网站YouTube上看到。
这个故事向我们介绍了一些关于格雷格在目标背后专注于自身行为的能力。现在让我们回到2009年，当时格雷格出任Vovici公司的CEO。刚一上任，他就想让公司专注在如何与客户走得更近这一方面，因为客户关乎公司成功的秘诀，此外他还注重持续实现产品改进和获得市场情报。另外，作为一家为建立客户关系而提供以软件为主的产品和服务的供应商，Vovici公司还有其他目标。正如格雷格所说，“我们现在从事的工作就是帮助企业和他们的客户建立更亲密的关系。如果我们没能把路带好，那就是我们的责任。我们必须要成为他们的模范和榜样”。
作为模范和榜样，格雷格首先以身作则。出任公司新CEO不久后的一天，他没和任何人交代，就突然出现在为客户例行举办的一个产品培训会上。他跟大家打招呼，并且就公司的问题给予解答——没有大的议程安排。事实上，他的出现就传达了一个强有力的信息，也是他在业务方面所下达的首要命令之一，那就是客户至上。他进行了一场和客户的“路演”：与Vovici公司的前100位目标客户都进行了会面。他发起了一场客户会议，后来还成立了一个客户咨询委员会。他将每个员工1/4的薪资提成与实现客户满意度的目标挂钩。完成和这些客户的业务之后，他们就再继续找新客户。
如果你问格雷格怎么安排时间，他会告诉你，如果一个客户或潜在客户想要见他，他一定会出现，没有任何借口。事实上，在他努力打造新的企业价值的时候，第一个要建立的价值观就是“客户原则”。
当上述原则付诸实践之后，你就可以猜到Vovici的员工如何与他们的客户建立联系，以及这对公司产生怎样的影响。自从格雷格上任以来，Vovici将自己的平均业务量扩增了一倍，并将客户保留率提高到93%。2011年7月，随着Vovici被Verint Systems公司以7 600万美元收购，整个市场也注意到这家公司的巨大潜力。
你可以拿这个故事和布赖恩的故事进行比较。作为一家中型企业新上任的CEO，布赖恩也是一个非常聪明的成功人士。他想建立一家协作性更强的公司，但他所面临的公司文化，最好也不过被描述为“人心涣散”“严重脱节”和“猜忌怀疑”。在缺乏强大领导力的情况下，权力真空就意味着各自为营。上一任CEO以暴力管理公司，最终导致员工的不满情绪爆发。如今，员工们都各干各的，自我保护意识非常强。
入职以后，布赖恩发现公司里人才济济，但几乎没有相互协作的情况。他召开职工大会，把所有员工都聚到一块，并宣布从那天起，协作要成为公司的一个核心价值。他知道，要在协作上做出榜样，他就得被看成愿意和自己的员工“同甘苦共患难”的人。从布赖恩站到公司员工面前的那刻起，他就要言出必行。他的意向积极而纯粹。
然而，当面对混乱的日常工作时，事情就变得很棘手。布赖恩本来是很内向的人。之前身为工程师，他喜欢自己在脑子里就把问题解决掉。他的头脑转得很快，所以善于分析，而且几乎没有人能比得上他的智力。无论什么时候，只要有机会和同事一同解决复杂的问题，布赖恩都会下意识地自主解决，然后给出答案。他的团队很快意识到，他们不该在解决问题上浪费时间，因为不管怎样，他们的老板都会按照自己的方式解决。布赖恩的意图是好的，可他的行为无法支持他的意向。至于他那场关于协作性的激情演讲，现在看来也不过就是背景噪声罢了。
因此，我们试着给布赖恩找到支持协作性的新行为。当问题出现时，有一种方式是迅速召开简短的会议。而布赖恩只需在会上问问题，讲明情况，并且保留全部方案，然后让他的团队通力协作制订解决方案。他要充当教练的角色，而不是一个“全能大师”。这种转变对他来说很难，而他也在不停地与自己的“默认行为”做斗争。有时候他很想大声嚷出来：“你们难道就看不出来那个显而易见的正确方案吗？”但意识是转变的第一步，布赖恩也随着时间流逝渐渐改变了认知。他逐渐发现，尽管他的员工可能从另一个方向解决问题，甚至要比他处理得慢，但到最后，团队协作的益处带来了更长远的效果，也提高了业务量。现在他很清楚自己应该采取和避免哪些行为来支持自己的意向。

返回书籍页