人才是企业发展之本，雀巢公司的成功，一个重要的原因就在于它的用人之道。雀巢公司认为，行政人员和各级员工的能力和忠心服务，是公司成功的最重要条件之一。这种成功，不论在科研方面、在市场竞争方面、还是在公司事业的发展方面都是如此。
雀巢公司的销售额分散在世界五大洲，但公司登记资本股份的三分之二却为瑞士人所拥有，并不准转卖。外国人持有股份不超过三分之一，而且非常分散。这种不成文的股份持有比例，主要是为了保证雀巢公司是瑞士公司，以防被外国人买去。
但是，雀巢公司在用人方面是不分国界的。它在用人上不考虑是哪国人，也不管是否定居瑞士，只要有能力，就一律起用。在雀巢公司七名副总裁中有两人是西班牙人，一人是意大利人，总裁哈勒姆特马歇尔是德国人。
马歇尔早年就读于法兰克福大学，他一边在雀巢公司打半工，一边完成了学业。毕业后，他凭借自己的才能，在成本控制和市场销售方面业绩不凡，逐渐崭露头角。1975年，被任命为雀巢公司驻原联邦德国公司的主管。在他调到瑞士沃韦雀巢总部任公司总经理时，雀巢公司原联邦德国子公司已经成为雀巢公司中规模最大、赢利最多的子公司之一。
雀巢公司在用人上非常注意调动职员的积极性，精简人事是雀巢公司在人员管理上的一个方略。公司定期进行检讨，哪些人应当留在总公司，哪些人应该外调。尤其是，让公司最高主管明白，升迁之道并不是在总公司找个好位置，而是在为公司赚钱的第一线证明自己的能力。这样借限制公司人事，给员工的一定的心理冲击，使其在工作中更加努力。这一措施，使企业上下都有一种竞争感，充分调动了广大员工的潜力，公司利润大增。
雀巢公司大胆起用各国的优秀人才，而且做到信而不疑，给各公司部门经理以很大的自主权。因为管理是一种艺术，虽然每个人都可以做生意，但要做好却需要特殊人才。且管理风格并非一成不变，只有充分放权，才可以发挥每个人的特长，自由运用各种发展机会。马歇尔说：“我们整个公司共有80多家子公司，负责管理这些公司的经理都有高度的自主权，否则他们早就不干了。通常我们买下一家公司时，就重金礼聘原来的负责人继续留下来服务，并在公司的成长时，提供他们更多的发展资金。”马歇尔对推动公司成长的人给予优厚的奖励，并规定公司的每个利润中心发展到一定规模时，就分支成立新的子公司。这样一方面发挥了管理人员的聪明才干，调动了职员的工作热情；另一方面又为总公司注入了活力，有效地开发和占领了更多的新市场。
不分国界选取人才，是雀巢公司发展的根本条件。在沃韦的雀巢公司总部和在各地的研究发展中心，共有约60种国籍的员工共事，可以说是“多国部队”，瑞士员工只占雀巢员工总数的3.5%。对于各种机会，不论员工的种族、宗教、国籍、性别，雀巢都能一视同仁。雀巢在科特迪瓦咖啡公司的主管人员普莱奥说：“在用人方面，我们不考虑国籍，只看能力。我们按照不同的工作岗位的要求择优录用相应的人才，包括工厂领导人、车间工程师、车间主任、财会人员、推销员、工人等。如我们公司的推销部主任是一位科特迪瓦人，他的副手则是一名瑞士青年。”
除善于使用人才外，雀巢公司还注意培训公司各级领导人员的世界各地的员工，以提高他们的业务水平和工作能力。
为此，该公司于1957年在洛桑附近的培尔兹成立了企业领导研究学院，现在已发展为在国际上较有影响的国际管理与发展学院。该学院与国际经济论坛每年合编的长达700多页的《世界综合竞争力报告》以其调查深入、内容详实，而在国际经济论坛上占有一席之地。这里经常举办经营、管理战略研究班，研讨企业的发展问题。这里也是雀巢员工汇集交流经验的地点。
雀巢公司总部还经常举办长期或短期的基础知识培训班和理论研究进修班，另外，还有相当一部分的培训任务由各地分公司负责，目前国外有十多家分公司设有贸易学校。雀巢公司每年培训各类研究人员人数高达2万人左右。
雀巢的人才培训工作，为公司的不断发展壮大奠定了坚实的基础，这也是它业务兴旺发达的原因之一。
巧用“怪才”兴企业
特殊的人才使用得当，会对企业产生特殊的影响，做出特殊的贡献。企业中，性格怪异的人才，大都是由于其内在的特异禀赋造成的，这特异的禀赋使他们行事做事一般不守常规，而是表现出超常性，所以才显得“怪”。
但是没有特异的才能，就不会有特异的发现；没有个性鲜明的人才，就不会产生独具特色的商品；没有超常的性格，也就不会有超常的创造。
因此深通用人之道的人，往往特别注意使用“怪才”。
日本的本田技术研究社，就专门招收个性不同的“怪才”。本田的员工一般分为两类人：一种是“本田迷”，即对本田车喜欢到入迷的程度，这些人不计较工资待遇，而是想亲手研制，发明或参与制造新型本田车，他们热衷于为其所热爱的东西奉献；一种则是一些性格古怪的人才，他们爱奇思异想，爱提不同意见，或热衷于发明创造。
第5章 用人：人尽其才，才尽其用（8）
本田自己认为，对员工必须大胆委托工作，但要提出高目标。至于如何达到，领导无须指手画脚，而是让这些怪才们自己去想办法。人只有逼急了，才能产生创造性，在美国获汽车设计奖的本田新车型，都是那些被视为“怪才”的人发明的。
有一次，公司在招收优秀人才时，主持者对两名应征者的取舍举棋不定，向本田请求指示。本田宗一郎随口便答：“录用那名较不正常的人。”本田宗一郎认为，正常的发展有限，“不正常”的人反而不可限量，往往会有惊人之举。这种用人方法对本田公司创业不到半个世纪，就发展成为世界超级企业起了相当大的作用。
索尼也曾因选用“怪才”，而创下辉煌业绩。起先索尼的计算机在市场上落后于人很多。只有及早拿出新产品，新设计，才能后来居上。按常规，让科研部门研制新产品至少需要两年时间，显然不利于市场竞争。于是索尼领导出人意料的决定，在企业内公开招标。结果三位被认为“怪才”的员工中标。尽管不少人反映，他们自尊心太强，缺点太多，清高而不合群，但索尼的管理者却放手让他们“组阁”。课题、经费、时间、设备一切由他们自主决定。结果只用了半年，印有“索尼”商标的NEMS型微型计算机便出现在商店里，其性能高于同类产品，价格却便宜一半，索尼占据了大片市场。一年以后，索尼又推出高速度大型计算机，其研制速度使其他计算机公司大为惊讶。
这就是使用“怪才”所获得的奇效。
无论是对于领导者，还是对管理者，使用“怪才”，都必须具有超常的度量，要有珍惜人才之心，同时也要注意尊重“怪才”之“怪”，要注意自己的目标是使“怪才”的“才”得到充分发挥。
敢用有争议的人才
领导者提拔人才应当不拘一格，不能因为一个人有这样或那样的缺点就将其忽略，打入冷宫或束之高阁。是金子就该让它发光，是人才就该才尽其用。这是一条最起码的用人原则。
春秋战国时期，宁戚是卫国人，他在车旁放牛，敲着牛角高歌。齐桓公见了认为他非同寻常，就打算起用他管理国家。臣子们听了，觉得应该慎重起见，应该多了解宁戚的背景，就劝齐桓公说谎：“卫国距离我们齐国不算远，可以派人去那里打听一下宁戚的情况，如果他果然是一个有才德的人，再使用他也不晚呀！”齐桓公听了以后说：“你们之所以建议我派人去打听，是怕宁戚有什么小毛病，而对他不放心的缘故。如果仅仅因为一个人有一些小毛病而舍弃他，不使用他的真正的大才，这正是世人失去天下贤士的原因。”随后齐桓公力排众议，重用了宁戚，让他做了上卿。齐桓公充分认识到作为一个统治者，在用人方面应该看重什么，不应该看重什么，所以他才能不计人才的小毛病，重用了一批有才能的贤士，使自己成为一方霸王。
对于一个企业管理者来说，也应该能敢于重用有缺点或有争议的优秀人才。
一个曾受到众人诽谤，大家公认不可救药的人，经过你的仔细考察，发现事实并非如此，这人很有才华。因而，你大胆决定将这位员工提升上来。
一个曾经当众辱骂过你的员工，仍然因为他专业能力强，而被你不计前嫌提拔到你的身边。
一个相貌丑陋、身材矮小的员工，你并不是以貌取之，而是考虑到他的真才实学，把他从众人之中选拔上来。
一个过去是你的同事，现在是你的员工的老朋友在你选拔、提升员工时，他与别人条件相同，但你并不因为与他是老朋友，而失去公平，优先提拔他。
对一个曾经犯过错误的员工，你能辩证地看待问题，发现这位员工的可贵之处和闪光点，经过一段时间对他的培养、考察，把他提升到一个新职位上。
一个知识、能力都比你强的员工，你不会因为嫉妒不提拔他，而是敢于把他提拔到重要的位置上来。
做到以上这些，才能使你的领导工作顺利开展，你的领导威信才能逐步建立。虽然你提拔的人才一时还不能做得令大家满意，但你不必过于着急，是金子，终归有一天会发光的。关键是你提拔的员工是不是真正的金子，正确有效地提拔员工，能很好地证明这位作为选择者的领导所具有的用人素质。
如果员工能从你的用人态度上感到你办事的公平合理和严格，那么，你就会受到员工的信任，过去曾是非常难缠的人，以后将对你忠贞不二；过去曾吊儿郎当的人，以后将热情大增；过去曾三心二意的人，以后将与你推心置腹。你拥有一批心腹干将，事业将如虎添翼，你的领导地位也能更加稳固。
第5章 用人：人尽其才，才尽其用（9）
选拔人才不计前嫌
企业领导人对人才问题的处理，关系到企业的成败。企业领导人光有求才之渴、爱才之心不行，更要有识才之眼和容才之量。
美国著名企业家爱德华利伯在对待天才迈克尔欧文斯上表现出来的睿智，很好地说明了一个现代企业家在人才任用上应具备的一些素质。
爱德华利伯一个精明老练的玻璃制造商，拥有一家新英格兰玻璃公司，与其他制造商一样，利伯也渴望使他的公司发展壮大，成为玻璃制造业的巨擎。而1888年的迈克尔欧文斯则只是利伯制造厂内一名吹玻璃的工人，同时，他还是当地颇有名望的工会领导人，在当年的罢工运动中，他带头鼓动工人反对利伯，最后迫使利伯把工厂迁往另一城市。
但是，独具慧眼的利伯在同罢工领导人的谈判中发现血气方刚的欧文斯还是一个在生产、技术的改进革新方面不可多得的天才。在谈判中，欧文斯不断地指责利伯在生产管理等方面存在的缺陷。利伯不仅没有震怒，而且还从他的指责中发现了他流露出的聪颖、对玻璃生产的谙熟和对一些问题的独到见解。这令利伯产生了惜才之心。
利伯把工厂迁走时，带走了一些工人，欧文斯便是其中一员。利伯不计前嫌的宽容大度，感动了欧文斯。两人的合作，奠定了日后成功的基础。
3个月后，欧文斯就向利伯提出了一连串改革的建议，几乎皆被采纳。利伯更加赏识他，派他担任吹玻璃部门的监工，两年内，欧文斯成为该厂的主管。
出色的工作和对玻璃生产中表现出浓厚兴趣，使利伯从欧文斯身上看到了更大的希望。1898年，他提供资金支持欧文斯试验一种生产玻璃瓶的机器。当然，欧文斯的研制并非一帆风顺，一次次的失败和一次次的试验，利伯始终如一给予他支持和鼓励。1903年，使玻璃工业发生革命性变化的自动制瓶机在欧文斯手下诞生了，它改革了吹玻璃的古老工艺，使之从手工操作变为大规模的自动化生产。
欧文斯的发明的意义是显而易见的：取代了大批手工劳动者，带来了可互换的机器零件的大批生产，带来了特别的钻模和工具。
制瓶机获得成功之后，欧文斯把注意力又转移到平面玻璃的制造上。尽管欧文斯的古怪性格令许多同事与他疏远并惹来许多纠纷，并且利伯有时也卷入其中，但利伯总能很快冷静下来，力排众议，继续支持欧文斯。利伯还为欧文斯破天荒地拨出400万美元，作为他20年期间的实验费用。
欧文斯在利伯的支持下，改善了平板玻璃的制造方法，发展了一套由炉中抽取板形玻璃的设备。1917年，利伯和欧文斯及其他合伙人，在查尔斯顿兴建了一家全自动化的工厂——从输入原料到由自退火炉内不断输出待割切的玻璃板。
如果没有欧文斯的天才的发明创造，利伯成不了一位杰出的企业家，而没有利伯的识才、容才和用才，欧文斯也成不了发明家。利伯和欧文斯的合作，是企业家与发明家合作的成功典范。
海尔：英雄不问出处
海尔集团是迄今惟一被搬上哈佛大学讲坛加以探讨的中国企业。这家十多年前亏损一百多万、濒临倒闭的集体小厂，一跃成为中国家电行业领军角色的企业，其成功与良好的用人机制密切相关。
海尔集团的用人实践中，这样的例子比比皆是：
海尔的一位中年师傅曾获得国家专利和省、部级奖励，经自己的努力成为优秀员工后不久，由于一时疏忽，没将出口与内销冰箱的“跟单号”分开，致使冰箱重号而造成质量事故。于是，他被取消了优秀员工的称号。后来，经过一年的努力，他又发明了一项“发泡注料嘴”和一种新型焊枪，获国家专利，才又恢复为优秀员工。
海尔的一位农民合同制工人，在海尔这个充满竞争的环境中刻苦钻研技术，合理化建议一件接一件，改革措施一个连一个，自己也由一般员工提升为班长。后来，他又为企业降耗34万多元，由班长晋升为车间主任。
这些事例都是海尔集团提出并实施的用人机制——“斜坡球体人才发展论”和“变相马为赛马”的具体体现。海尔集团一直认为，每一个人恰似在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈，企业规模越大，这个斜坡的角度越大。
在海尔领导集体看来，企业并不缺人才，人人都是人才，关键是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来，海尔人“变相马为赛马”，并且在全体员工高度认同的情况下，不断实践、提高。这是一个立足于市场经济竞争的人才竞争机制。
第5章 用人：人尽其才，才尽其用（10）
正如总裁张瑞敏所说：“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。”这无疑给每个员工提供了一个任其充分发展的广阔空间。这一机制最初体现在公司内部实行“三工转换制度”。
该制度是将企业员工分为试用员工——合格员工——优秀员工，三种员工实行动态转化。通过细致科学的“赛马规则”，进行严格的工作绩效考核，使所有员工在动态的竞争中提升、降级、取胜、淘汰。努力者，试用员工可以转为合格员工乃至优秀员工；不努力者，就会由优秀员工转为合格员工甚至是试用员工。
更为严格的是，每次考评后都要按比例确定试用员工，如此一来，人人都有危机感。一种新的理念在人们的心中树立起来：今天工作不努力，明天努力找工作。
在这里，人的竞争上升到了精神的竞争，就是每个员工的心中装着事业，不断进取，才能始终立于不败之地。
松下的人才法宝
一个优秀的企业家，必定是一个高明的伯乐。已故的日本著名的企业家松下幸之助正是这么一个善于用人的优秀企业领导人。
松下历来把自己的松下电器公司看作社会的公司，把培养人才作为公司的第一任务，同时他非常注意人才的使用。他给公司所规定的的宗旨是：“松下公司是培养人才的公司，兼而制造电器产品。”松下常说：“绝不容许基于私人的感情或利害而用人。须知，企业乃是社会的公器，有它应负的使命。我们应在最正常的考虑之下用人。”在对待人才的长处短处方面，更有其独到的见解。松下主张“最好用七分的功夫去看人的长处，用三分的功夫去看人的短处，这样较为妥当”。在提拔干部时，对方只要够60分，就可以任用，在如何对待强过自己的人的问题上，松下认为企业家要有三种心情和态度。
其一，不嫉妒，不哀伤。松下说过：“不必因为别人有的才能自己没有或不如而妒嫉哀伤，自己有自己的特性，应使其全力发挥。”
其二，重用。松下敢于重用强过自己的人。
其三，让贤。松下认为：“自己的部属只要是人才，就该把自己的职位让给他。”
松下把社长宝座传给山下俊彦便是松下善用贤才有力的证明，山下俊彦出任社长在当时确实引来不少震惊和揣测，而松下却像吃了定心丸，任人唯贤，大胆启用有才干的山下俊彦出任社长，事实证明松下确实有伯乐之眼力，山下俊彦领导松下电器公司逐步发展，把公司从原来单一制造家电发展成为众多电子科技产品（包括产业用电子机器、半导体）的大型公司，直至现在号称的松下帝国。
松下公司在安排工作上，坚持用人所长、人尽其才、人尽其用的方针。为了不断提高公司骨干的业务能力和专业素质，松下公司培养人才是不遗余力，不仅坚持让他们在实践中增长才干，而且舍得花时间让他们能参加脱产学习。对培养出来的骨干，公司不分资历深浅，经验多少，一律加以重用。公司对一些年轻人的培养，还采取加码的方法，有意地把他们送到风口浪尖上去锻炼；尽管有些是他们从未接触过的管理岗位，也迫使他们发挥作用，增长才干，为公司将来的发展准备后续力量。
正是得益于松下的用人之道，松下电器公司成了当今数一数二的松下帝国，更为可贵的是，松下的用人唯贤的领导作风已成为后来者管理企业的法宝，相信凭这法宝松下帝国将会越来越强大。
3.授权是一种艺术
现代社会，管理者的工作千头万绪，极为繁杂，如果每件事都事无巨细，都事必躬亲，即使有三头六臂，也会应接不暇，难免事与愿违。所以管理必须学会正确授权。但并非所有的授权都能够获得成功，有的授权在中途就失败了，有的授权结果不尽如人意，其实授权不仅是管理的一项职责，也是一门艺术。
因此，有效的授权往往能够实现员工与企业的双赢，松下幸之助说过，一位称职的管理者应该“只做自己该做的事，不做下属该做的事”。有效地授权，就是你该做的几件大事之一。
授权，让人才成长
授权的价值，在于鼓励人才提供创意，充分表现自我的机会。授权者应该了解一件事，授权是为了企业而非个人，独揽大权非个人痛快而为，唯有释出小权才能掌握大权，组织愈庞大，授权愈重要，管理者应尽量少扮演人人眼中生畏的大家长，使每一位人才都能充分发挥自己的聪明才干，而非上属颐指气使的跑腿小弟，授权者适时的退一步，或许你可以得到更多。
第5章 用人：人尽其才，才尽其用（11）
授权是让人才成长的秘诀之一，可惜一般人多吝于授权，总觉得不如靠自己更省时省事。其实，把责任分配给其他成熟老练的员工，你才有余力从事更高层次的活动。因此，授权代表成长，不但是个人，也是团体的成长。美国著名企业家潘尼曾表示，他这一生中最明智的决定就是“放手”。在发现独力难撑大局之后，他毅然决然放手让别人去做，结果造就了无数商店、个人的成长与发展。
所谓授权就是把一项工作托付给另一个人去做。这并不是把一些令人不快的工作指派给别人去做，而是下放一些权力，让别人来做些决定，或是给别人一些机会来试试像你一样做事。当然了，尽管有些工作不那么让人乐意去做，这时候，也许你就该把这些任务分一分，并且承认它们或许有那么一点令人不快，但是，无论如何，工作总得完成。在这种时候，千万别装得好像给了那些分派到这些工作的人莫大的机会。一旦他们发现事实并非如此的时候，也许会更厌恶去做这件事，这样一来，想想看，工作还能干得好吗？
如果你把一件你可以干得好的工作派给别人做了，也许就达不到你可以达到的水平了，或者不如你做得那么快，或者做得不如你精细。所以，你求全求美的思想一作祟，你就以为派给别人做，不会做得如你自己做的那般好。这时候，你就要问问你自己：尽管别人不如你做得好，但是不是也达到目的了呢？如果不是，你能不能教教他，让他把工作做好呢？
如果让别人来做你的工作，也许你会担心他们做得比你好，而最终会取代了你的工作。但是，如果你把那些常规性的工作派给别人去做，你自己就可以腾出时间来做一些更富有创造性的工作；而且，如果你能让你培植的人才取代你的工作，你也就能让你自己再升一级。你应该把工作派给别人去做，教给你手下一些东西，也给自己腾出时间来从事更为重要，更为紧急或更具创造性的工作。
或许你没有时间动员教别人如何接手工作。在这一点上，你得明白，你越是没空训练别人接手工作，你自己要干的就越多，人才成长的机会就越少。事情总要分个先后，教会别人干了，你就多出时间来可以干别的更为重要的事情了。
作为领导，首要的任务是扮演好教练的角色，也就是负责企业内人才的延续，企业领导要负责培育、激励员工、激发员工潜能，同时，企业领导也要给员工可以发挥的机会和表现的舞台，让他们能从中得到磨练与成长。即使失败了，也要帮助员工了解失败的原因，并从失败中学习。
领导者唯有授权，才能让自己和团队都获得提升：领导者才有更多的时间去作更重要的决定及思考企业远景方向，而员工则从被动的执行，培养为具有判断、创新能力的人才，并发挥高效的执行力。
所以说，“授权”不仅是权力的赋予，也是让员工学习和成长的开始！
有效授权
当一个管理者下放权利的时候，你是否想过这种权利能否执行得非常理想，或者相当完美。毫无疑问，有效授权给企业和企业的人才带来的好处是众所周知的，但并非所有的企业管理者都能做到有效授权。
一项数据显示：在工作中懂得授权很重要，但对自己的授权管理感到“满意”或“比较满意”的不到20%，其余的均为“不太满意”或“很不满意”，以上数字给企业管理者提出了一个令人深思的问题，我们该如何进行有效授权？
（1）确定授权的对象和授权的方法
在准备授权时，我们首先要确定给什么样的人授权，应当采取什么样的方法授权，授权的范围又是什么。通过分析，我们一般可以将企业的人员分为以下几种：统帅型人才、大将型人才、士兵型人才、阑尾型人才，对他们进行委派工作任务和授权时，我们应当采取不同的授权方法。
企业领导者在授权时必须因时、因事、因人、因地、因条件不同，而确定授权的方法、权限大小、内容等。同时要求被授权的人才敢于付出、敢于承担责任，且应具有积极热情的态度和真才实学。
（2）确定目标是有效授权的灵魂
伟大的剧作家萧伯纳曾经说过：“人生的真正欢乐是致力于一个自己认为是伟大的目标。”确定目标是领导者授权的一个重要支撑点。
有效授权方式，第一种：“小王，你负责本年度A产品的推销工作，加油干吧，公司将给你丰厚的奖励。”第二种：“小刘，你负责本年度A产品在B地区的推广，公司希望达到40%的市场占有率，如果成功，公司将给你5万元的奖励。”结果怎么样？小王被授权后，四顾茫然，不知道自己的努力方向。小刘呢？他接受的是明确的、富有挑战性的目标，此项任务立即引起了他的兴趣，小刘主动调动自己的潜在能力，积极向目标奋进，授权的成效也浮出水面，业绩很好。
第5章 用人：人尽其才，才尽其用（12）
当一个人不知道他驶向哪个港口时，所有的风向都是错误的。要想通过授权取得巅峰业绩，一定要使人才能够看到远处的最终目标，只有清晰的目标导向才能把成功的欲望深深植于人才的意识中，使人才更快、更好、更有动力地完成工作，到达目的地。目标不明确，不但起不到激励的作用，还会使被授权者茫然、无所适从。要授权时，我们一开始就应清晰地告诉人才，公司试图达到什么目标，让人才对授权目标有个明确的、具体的认识。这样人才才能根据这个了然于胸的目标，依据自己的能力，迈出第一步、第二步、第三步，直到成功。
（3）不得重复授权
现实工作中经常出现这样的情况，上午，A经理对小张说：“今天你做一下市场调查，统计一下B地区代理商的销售情况！”下午，见到小李后A经理却又把同样的任务交给了小李。结果造成小张、小李之间的猜疑，怀疑自己的能力不行，甚至认为经理在无事生非，在制造同事之间的矛盾，小张、小李的工作积极性也因此下降，工作成效也大不如前。
企业管理者在授权时出现重复授权可能是无意的，也可能只是在口头上的随便讲讲，但是下级员工就会在领导语意不确的情况下，都以为这是领导交给自己的任务而开始工作。这样就会出现双头马车，造成公司资源的浪费，甚至造成公司员工的不团结。所以企业领导者授权时一定要清楚明白，千万不要出现重复授权的现象。
（4）及时反馈信息
作为企业管理者，在授权的过程中，为保证下属能及时完成任务，管理者必须对被授权者的工作不断进行检查，掌握工作进展信息，或要求被授权者及时反馈工作进展情况，对偏离目标的行为要及时进行引导和纠正。同时管理者必须及时进行调控：当被授权者由于主观不努力，没有很好地完成工作任务，必须给予纠正；对不能胜任工作的下属要及时更换；对滥用职权，严重违法乱纪者，要及时收回权力，并予以严厉惩处；对由于客观原因造成工作无法按时进展的，必须进行适当协助。诸葛亮分配关云长守荆州，最后关云长大意失荆州，这都是由于诸葛亮对荆州的信息了解不够，对关云长的工作开展情况了解不够，进而失去了必要的调控造成的。
（5）有效的控制
领导者在授权的同时，必须进行有效的指导和控制。美国一位管理学者说道：控制是授权管理的“维生素”。授权管理的本质就是控制。授权必须是可控的，不可控的授权就是弃权，或者说，管理者的诀窍就是给下属两件物品，分别是一根绳子和一块糖，绳子是约束机制，控制被授权者的权限范围；糖是激励机制，是激发下属在权限范围内，最大限度地发挥潜力。合理授权，又合理控权显得尤为重要。
授权就像踢足球一样，教练必须根据每位球员的特点安排其打合适的位置，明确每位球员在球场上的职责，在比赛过程中教练又要根据球员的场上表现及时地换人、换位。同时又要提醒场上队员应注意的事项，做到对全场比赛的有效控制。这样企业管理者才能很好的做好授权管理工作，被授权者才能取得优异的工作绩效。
正确的授权方法
美国管理专家史蒂文希朗在其《企业家十三忌》中说，他在为经理人员举行专题讨论会时，常暗暗对与会者进行三次测验，看看他们作为经理是否称职。对于凡是在吃午饭和上下午喝咖啡时必须给自己的办公室打电话的经理，测试成绩都给予不及格。理由是，一般来说，一个称职的经理离开办公室一天，公司是不会出乱子的。而打电话的人肯定是不懂得授权的人。一个成功的老板应该懂得“一个人权力的应用在于让他们拥有权力”，掌握授权这一领导艺术，需要注意的是授权虽然重要，但并不是人人都会授权，授权不当比不授权造成的后果更严重。
正确的授权作法是：
（1）择人授权
即根据下级的能力大小和其他个性特征等区别授权。对于性格外向的人授权，让他解决人事关系及部门之间沟通协调的事容易成功；对于性格内向的人授权，让他分析和研究某些问题则容易成功；对于要求做出迅速和灵活反应的工作，授权让那些有朝气、热情、活泼、爱交际的人处理就能成功；对于要求持久、细致、严谨的工作，授权让那些自制、踏实、镇静的人处理就可能效果良好。
（2）当众授权
当众授权有利于使其他与被授权者相关的部门和个人清楚，老板授予了谁什么权、权力大小和权力范围等，从而避免在今后处理授权范围内的事时出现程序混乱及其他部门和个人“不买账”的现象。
第5章 用人：人尽其才，才尽其用（13）
（3）授权要有根据
老板以手谕、备忘录、授权书、委托书等书面形式授权，则显得郑重、严肃而神圣。
（4）授权后要保持一段时间的稳定，不要稍有偏差就将权力收回
（5）授权不能连带责任
组织管理原则中一直有权责对等这一原则，但授权却是例外，即授权后并不要求被授权者承担对等的责任。授权后，当被授权者将事情干得好的，应当给予奖励和表彰；当事情干得不如意时，老板应该自己来承担责任，而不能将责任推给被授权者。
（6）授权有禁区
在授权问题上存在禁区，有的权多授好，有的权少授甚至不授更好。一般来说，授权的禁区有：企业长远规划的批准权，重大人事安排权，企业技术改造和技术进步的发展方向决定权，重要法规制度的决定权，机构设置、变更及撤消决定权，对企业的重大行动及关键环节执行情况的检查权，对涉用面广或较敏感的情况的奖惩处置权，对其他事关总体性问题的决策权。
4.激励，让人才“跑”起来
经营如同演奏，管理就是指挥。企业管理者的任务就是调动各种手段，有效地激发起人才的热情，从而演奏出有声有色的交响乐，其中最常用的手段之一便是激励。
在管理学中，广义的激励是指激发鼓励，调动人的热情和积极性。从诱因和强化的观点看，激励是将外部适当的刺激转化为内部心理动力，从而增强或减弱人的意志和行为。心理学认为：激励是指人的动机系统被激发后，处于一种活跃的状态，对行为有着强大的内驱力，促使人们向希望和目标进发。
激励的核心问题就是动机是否被激发，所以激励又可称为动机激发。通常，人们的动机被激发得越强烈，激励的程度就越高，为实现目标，工作也就越努力。因而，为了提高员工的绩效，激励在管理工作中被广泛采用。
人的工作积极性是指人的工作努力程度，是对活动和任务的自觉、主动、创造的表现，也包含对工作的兴趣，任务的理解和认识、意志、情感等因素。激励的目的是调动员工的积极性。
潜能是一座金山
也许惰性更能够迎合人类的天性，从这个意义上说，人人都需要激励。所谓激励就是使员工心甘情愿地努力工作。它之所以重要，是因为它直接影响着工作成绩，即工作的效率和水平。激励能使企业尽快收回在员工身上的投资，包括工资、福利及招聘、培训、保险等方面的费用。
领导者最大的智慧莫过于博采众人的智慧，最高的才能莫过于运用众人的才能。自古及今，所有成功的风云人物有一点是相同的：善于用人，有得力的人来辅助他。
人是企业的最重要的资源。能够得到顶尖高手为自己服务，是企业家之福，但吸收了有用人才，还要能有效开发这座人才“金矿”。既然人才中蕴藏着无限的财富，就应该好好利用自己企业内的这笔无形资源。
员工的潜能是企业的金山，如果能充分认识其中的道理，找出可行办法，就能使这座金山成为自己的囊中之物。
现在的企业员工，自我意识提高，最不喜欢在被强迫的情况下从事某件事，即使在自己不得不从事的职业情况下，如果不能心甘情愿地贡献自己的热情，工作效率一定不佳，更谈不上发挥潜能。
既然希望提高员工的工作效率，应该积极主动地实施强劲有力的激励机制，积极地让他们参与公司计划，出于年轻人的责任和血气，他们自然能尽心尽力工作。
一份研究报告指出，如果一个人对工作有兴趣，工作的积极性就高，也更能发挥全部才能。由此可知，培养员工干一行，爱一行的兴趣，使其情绪高涨，心境愉快，思维深刻，能充分发挥其积极性、主动性和创造性，这就可以有效激励出员工的潜能。
另外，鞭策可以激励员工的勇气，激发他们的积极性和创造性。通过要求员工去完成艰巨的任务，去充分发挥积极性，这种压力将促进他们利用自己全部的积极性和创造性解决领导交给的任务。当他们处理复杂事情的能力增强时，可以鞭策他们不断地积极地去做好工作，这样，员工的潜能会不断爆发出来，最大的受益者还是企业领导者自己。
面对员工潜能这一座金山，关键就看企业领导者如何去开发了。现实生活中有些员工因种种原因而抱有不满情绪，或怀才不遇，或能力一般但因嫉妒别人而产生不满等，作为领导者，必须对这些现象予以重视，以使人尽其才，充分发挥每个员工的积极性和潜能。
挖掘人才潜能的方式
第5章 用人：人尽其才，才尽其用（14）
一个优秀的人才必定是一个蕴藏着极大的积极性和创造性的人，这是企业活力的源泉。作为企业的领导者，要善于通过多种激励方法，把企业人才蕴藏的潜在力量充分挖掘出来。
（1）树立榜样，典型示范
榜样是一面旗帜，是先进生产力的代表。由于先进典型具有一定的具体性、鲜明性、可信性、说明力强、号召力大，容易引起员工感情上的共鸣，使大家学有方向，赶有目标。因此，企业的领导者要善于发现典型，宣传典型。
（2）建立目标，明确任务
所谓目标，就是人们在各项活动中希望达到的境地或标准，目标可以以实体为对象，如产量、质量、利润、成本等；也可以以精神为对象，如思想水平、道德风尚等。有了目标，员工就会感到有奔头。企业的领导者要善于让员工把个人目标、企业目标和国家整体目标结合起来，逐级建立目标承包责任制，形成千斤重担众人挑、人人肩上有指标的局面。
（3）关怀体贴，以情感人
领导关怀群众的内容是多种多样的，关心员工的学习、工作和生活上实际困难，就是见面打下招呼，也会增强感情上的接近。
（4）奖优罚劣，扬善抑过
惩罚的主要形式有点名批评、检讨、处分、经济罚款、法律惩办等，能够化消极因素为积极因素。奖励能够鼓舞人心，激发员工的荣誉感和事业心。
（5）现场鼓气，正面引导
打仗需要鼓气，企业的各项管理活动也需要鼓气。特别是在动员员工完成生产中的急、难、险等突击任务或进行各项比赛时，实行“战前”鼓动，最能有效地激发大家的拼搏精神，掀起挑战、应战的热潮。
（6）自我教育，互相影响
发掘员工内在的潜能，不仅要靠外界的动力去启迪，而且还要靠员工自我激励。企业领导者要采取座谈讨论、个人总结、互帮互教、专题演讲、现身说法、寓教于乐等多种形式，使员工中好的思想、行为，互相感染；不良的意识、习惯，自我约束。
（7）以身作则，率先垂范
企业领导者严于律己、廉洁奉公，就会激励员工去努力工作。反之，则会失信于民，造成人心涣散。
（8）公布数据，排列名次
用数据表示成绩和贡献，最有可比性和说服力，也最能激励员工的竞争意识。数字包括许多内容，如逐日公布员工完成的各项生产技术指标；公布员工的政治、技术、文化、业务考核成绩；张榜公布各种竞赛优胜者名次等，均属于数据激励。
有效释放优秀人才的潜能
激励有多种方式，而每一种方式都能有效地激发员工的工作热情和释放员工的潜能。
（1）信任激励可以诱发员工的工作热情
一般说来，人在受到信赖的时候，都会产生快乐和满足的感觉。进而诱发出全力以赴的心情。老板要信任你的人才，放手让下级大胆地行动，发挥其主观能动性和创造能力。一个真正信赖别人的人，一定也会受到大多数人诚心诚意的信赖。毕竟，人是感情的动物，几乎每个人都有“投桃报李”、“以心换心”的想法。相反，那种漠视他人对自己的责任、时刻想利用领导对自己的信任的人，只是成千上万人中的极少数。在企业中，信任是激励员工的一个重要原则。做领导的人只有充分信任员工，大胆放手让其工作，才能使员工产生强烈的责任感和自信心，从而焕发出员工的积极性、主动性和创造性。所以说，一旦决定某某担任某一方面的负责人后，信任即是一种有力的激励手段，其作用是强大的。信任你的员工，实际上也是对员工的爱护和支持。
古人云：木秀于林，风必摧之。特别是对于担当生产、销售、试验、拓展、探索者角色的员工而言，容易受人非议、蒙受一些流言蜚语的攻击，那些敢于直面领导错误提建议、意见的，那些工作勤勉努力犯了错误并努力改正的，领导的信任是其最后的精神支柱，柱倒而屋倾，在此种状态下，领导者切不可轻易动摇对他们的信任。
（2）分享激励能使员工同心同德
分享是一种巨大的合力。与员工共同分享企业的成绩与荣耀、分享经营的收获与快乐就能充分激励员工同心同德，增加企业的向心力，进而提高企业的经营效率。
在企业中，领导要充分利用分享激励，也就是从患难与共中唤起团队精神、伙伴意识。患难形成的牢固关系往往会使员工产生一种同仇敌忾的伙伴意识，在获取成功后，员工快乐是一致的。另外，与员工增进共同的体验也可产生伙伴意识。此项共同的体验，如果是共当劳苦，则更可增进密不可分的伙伴关系。
第5章 用人：人尽其才，才尽其用（15）
所以，与其与员工共进午餐，不如当员工加班时，也加入他们之中，分享压力与责任。如此必能加强同甘共苦的患难意识。
一家公司的经理，因工作需要，将两名下属派往另一公司，处理有关业务索赔的问题，该经理当天凑巧也留在公司加班。此时，下属打电话报告事情已处理妥当，经理正好得以在电话中加以慰劳及鼓励一番。两名下属日后谈及此事时一再表示：经理担心我们事情处理不好，所以留在公司里等候消息。
经理在无意间听到这话，虽感到相当难为情，但这件偶然的事情却也发挥了共同体验的效果，使得该公司上下的伙伴意识大为增强，所有人员的学习意愿与工作效率也自然获得相应的提高。
企业的成功靠的是领导与员工有难同当，有福同享。这就是对员工工作的激励，当领导与员工的心往一块贴，力往一处使，还有什么困难克服不了呢？又有什么原因使他们不成功呢？
（3）尊重激励，满足员工的自尊
尊重，也是一种企业领导必须掌握的行之有效的用人方法。尊重，就是要尊重人们的自尊心。尊重员工的自尊心，就能受到员工拥戴；员工自尊心得到满足，工作就受到激励。不会尊重别人的领导，很难会得到下属的拥戴与支持，其工作必是死气沉沉毫无生机活力可言。
赞扬也是一种尊重。赞扬能使人勤奋工作，但在表扬和称赞时，一定要根据每一个具体的人来选择语言，这样才有效果。每一个人都有自尊心，领导表扬或称赞部下时，如果能让部下的自尊心得到满足，那就可以达到促使他们努力工作的效果。
为了能满足部下的自尊心，领导在必要的时候可以故意表现出自己的疏忽，让部下来提醒自己，这样他们就会产生一种自己很能干的优越感。
物质激励与精神激励
成功企业的业绩是世人皆知，但成功企业如何用人却鲜有人知，这些成功企业的领导一致认为，人是需要鼓励的。在他们看来：“人毕竟是人，取胜之心人皆有之，一旦获得成功，人人都渴望得到肯定和奖励。”他们是这样想的，也是这样做的——即时给相应的人以应有的激励。
给人的奖励当然是各不相同的，而企业经营者所做的，却绝不是年终发一个红包或奖励支票那么简单。一般来说，人才与人才也是有区别的，个人的喜好也不尽相同，有的人喜欢物质多一些，有的人喜欢精神多一些，因此激励也需要因地制宜，不同的马喂不同的草。
成功的企业家非常知道如何达到鼓励人心的目的。
一次，吉列公司总经理来到吉列在日本的分公司，发现那里的技术人员，发明了一种新的剃须刀——这个发明非常的好，这位老总觉得有必要对这个技术人员进行鼓励，他立即对这个技术人员表达了他的赞赏：“这是一个非常好的产品。”当然，如果所有的事只是停留在这一步，那就没什么新意了。为表达他对这个产品的支持，企业领导人采取了更为实质的鼓励措施，建议日本分公司将用于产品推向市场的资金增加一倍，使这种剃须刀提前一年打入日本市场。
对于—个搞发明的人，还有什么比看到自己的发明更迅速地为人们接受，更快地为人们带来方便，更快地转化为利润更受鼓舞呢？连吉列总经理蔡恩自己都注意到，在做出以上决定的会议结束后，那个技术人员“就好像从我这儿获得了一张空白支票似的。”
与吉列公司喜欢在精神上对员工进行鼓励异曲同工，日本桑得利公司的鸟井信治郎更乐意于用直接的物质上的鼓励。如果他觉得哪个员工需要得到鼓励，他就拿非常贵重的物品直接犒赏。
那么，公司对员工到底是采取物质激励好还是精神激励好呢？这不能一概而论，当然是各有各的好。一般说来，在员工生活水平还不太高的时候，物质激励会非常有效果。想想看，当你的月收入还不到1000块钱，却突然拿到5000块钱奖金的时候，那你该多么高兴啊！因为这笔奖金给自己带来的不仅仅是一份荣誉，更可以使自己买一些早就想买，却一直买不起的东西。这是多么令人兴奋呀！
但是，当员工的工资水平已经达到一定的程度时，物质刺激的作用就会小得多。对一个生活已经很优裕的人发奖金，他的反映就远不如收入不丰者那样强烈。最多是：“哦，又发奖金了。”
对于这样的人，什么才是他们所需要的激励呢？此时最好的激励肯定是非金钱的东西，也就是精神上的东西，让他有机会学更先进的技术，给他更多的机会，更大的挑战，更好的工作环境，会比给他更多奖金让他高兴。
第5章 用人：人尽其才，才尽其用（16）
将物质奖励和精神奖励结合起来，当然更有效。对于工作突出的人，在全公司的范围内当众发奖，并给以提升，想来当事人的感觉应该不坏。此外，还可以将奖金以变通的方式发放下去，比如，同样是8000块钱的开销，将8000元奖金折合成出国旅行一趟，或者是进行一次对他以后非常有用的培训，会更令受奖者兴奋。
构筑未来愿景
企业远景是企业未来的发展目标，是员工今后的努力方向。让公司有一个绚烂美好的前景，不仅是领导者的心愿，更是公司每一位员工的心愿。如果领导者为有能力的员工提供其发挥才能的机会，为其设想未来的前景，对员工是一种巨大的激励。
据说有一家每年均有高额盈余的公司，其总经理的年薪不但很高，而且他的居所更是占地数百英尺，并且拥有三部进口豪华轿车。他表示，他之所以如此做，并不是心存暴发户的心理，而是要以身作则，让公司职员了解，在大家的努力下，如果公司赚钱的话，他们同样地也能过着与他相同的富裕生活。
这的确是个活生生的教材。该总经理在新进人员的讲习会中，也先以展望公司未来20年的前景作为说明。原因在于20年之后，新进人员早已结婚生子，并且必须供给子女读书，那正是需要一切的时期。所以，先让他们具体地想象一下如何工作才能有多少收入，然后给他们描绘出一个未来发展的愿景：实现这个计划在于自己。如此做的目的则是使他们发奋努力，产生学习的动机。
像《西游记》里的唐僧留住孙悟空、猪八戒、沙僧等几个徒弟跟随他，是因为要去西天取经，在取经的大前提下，孙悟空知道取了经后就可以摘掉紧箍咒，猪八戒知道只有取了经才能得到上天的原谅，沙僧知道取了经后才可以修得正果。所以孙悟空才不去当那个水帘洞的头头，猪八戒才放下了高小姐，沙僧才离开了流沙河。如果不是这样，这几个人才不会随唐僧一起去受这么多的苦呢。
愿景是企业的灵魂，没有愿景，企业就没有未来，没有成功的愿景，企业就不会有持久的、旺盛的生命力。愿景是企业文化的主体，这不只是口号、概念，它更是贯穿于企业每个角落、每个环节的组织精神。愿景影响着人，从而影响企业的风尚、活力甚至影响到管理、经营的成效。
只有把个人的美好愿景与企业的未来愿景紧密地结合起来，你的人才才有用武之地，才能激情奋进，你的企业才能朝气蓬勃，勇往直前。
既加油，也泼冷水
尊重人才的自尊，从正反两方面鼓励他们，让他们觉得自己的重要性，并在他们表现良好时给予奖励，这些都是很重要的。这种表扬最好是公开的、直接的。
不过你虽然不吝于夸奖下级，却绝不能让他们陶醉在荣誉里；也绝不让他们觉得只要这一次表现得很好，就可以不必在乎以后的工作成绩。
有时候你可以指出下级的一小缺点，泼点冷水，要求他们达到更高的水平，借此鼓励他们更上层楼。
有一段轶事，颇能反映加油与泼冷水的妙用。
歌德和席勒是好朋友，有一次他们一起到剧院观看预演。歌德动不动就发脾气，说话的语气全用命令式，而席勒则作风完全相反，他始终在称赞演员较为精彩的一面。剧本是席勒的作品，因而去的时候两人都怀着满心的欢喜。不料一看预演，发现已是到了正式上演的前一天，主角仍没把台词背熟。歌德不禁勃然大怒：“你们到底干什么去了，这样怎么能上演！”
在歌德的责骂下，主角抓紧时间拼命背台词，但到了第二天上演，仍然显得有点结结巴巴。
第一幕结束后，席勒来到后台，用双臂使劲地拥住对方说：“演得不错，相当成功，说话语气也很恰当……”
听了这些话，那位演员精神倍增，信心完全恢复。在以后的几幕中，台词都流利地背诵了出来，演技也发挥得淋漓尽致，台下掌声雷动。
加油和泼冷水都是促进优秀人才成长的好方法，如将二者综合运用，更能够起到单纯的加加油和泼冷水所难以达到的效果。
凡是工作态度很认真的人，例如公司的大部分主管，在工作时情绪上也会有高低。为了维持管理工作及员工行为的一致性，你必须在他情绪低时鼓励他，而在他情绪过高时泼点冷水。
美国国际管理顾问公司老板麦科马克就是既会加油又会泼冷水的管理专家。他手下的员工工作不只一项，责任不只一种。如果一个员工把工作做得在别人看来已经够好了，但他总是能在一些瑕疵上给予员工一些训诫；如果员工感到失望时，麦科马克也很容易找点其他做得正确的事情来鼓励他。
麦科马克一次偶然发现一篇对公司拍摄的电视系列片极不赞许的评论，他将评论交给几位电视部的负责人并写上一张便条：“如果附上的评论有代表性，我们最好抛弃我们的决策重新再干。”
第5章 用人：人尽其才，才尽其用（17）
麦科马克认为偶尔情绪不平衡是正常的，即使有时会“失态”也不要紧。重要的是让员工对自己做错事提高警觉，虽然有时你必须重新衡量他的正确或错误。
一个企业最大的敌人就是自鸣得意，你必须经常保持一股锐气，当你的员工觉得他们的职位已十分安全，或者对他们自己十分自满时，就表示你已失尽锐气。
麦科马克会让员工觉得他们必须掂一掂自己的份量，是否具有“足够的能力”来为他工作。如果有些员工对他做成了一笔生意十分满意时，麦科马克会称赞他做得不错，但他还会说：“国外的代理权给谁拿去了？”或“我们为什么不那样做呢？”使他不至于太得意，过于自信或过于自满。
当然有时候也需要用相反的办法。必须提高他的自信心，例如拍拍他的肩膀表示鼓励，帮助他能够看到事物的前途。
用人与管人是一门艺术，领导人员可能是“严厉的”、“强硬的”，另一个极端可能是“温和的”、“亲切的”，这时他们指挥人们行为的方法是宽容，他们满足人们的要求，得相安无事，求得人们易于控制，接受领导。
其实，“严厉”的做法存在着一些难题，压力会引起反抗，诸如压低产量，巧妙有效地怠工，敌对情绪，在充分就业时期，这种严厉的做法尤其难于奏效。“温和”的做法也有困难，它常常导致放弃领导——为了相安无事，却导致对工作的漠不关心，人们不断地期望得到更多的东西，而贡献的却越来越少。于是人们就问了：是不是应该胡萝卜加大棒更好些，如老罗斯福所说：“言语温和，但手中拿着根大棒。”
超级表现的超级方法
要想让你的人才成为具有超级表现的超级人才，就得了解是什么驱使和激发了他们想做好工作，你既要了解他们的个人需要，也要为他们提供机会，并真正关心和尊重他们。
不管你承认不承认，所有人的行为在内心里都是被这样一个问题驱使：“这件事情到底对我有什么好处?”因此，要制造积极向上的工作环境，首先就应该聘用那些能自立自强的人才，因为这些人才很容易认识到努力工作会得到相应的回报，事业的成功将是人生最大的满足。
然而不幸的是，企业并非总能找到理想的人才，大多数经理只能接受现有参差不齐的人员。那么关键在于，如何想办法来激励和促使这些人日益渴望的成功动力。让我们来看看，那些具有超级人才的企业是如何做到超级激励的：
（1）目标明确之后，经理就可以为人才出色完成工作提供信息
这些信息包括公司的整体目标及任务，需要专门部门完成的工作及人才个人必须着重解决的具体问题。坦诚交流不仅能使人才感到他们是参与经营决策的一分子，还能让他们明了经营策略。这些信息不仅要在项目或任务刚开始时提供，在整个工作过程中及项目即将结束之时，也应该源源不断提供给他们。
（2）提供信息交流之后，经理们必须有定期的反馈
正如《一分钟经理》一书作者布兰加所强调的那样：“反馈十分重要，简直就是冠军的早餐。”
（3）做实际工作的人才才是该项工作的专家
经理们必须听取人才的意见。邀请他们参与制定与其工作相关的决策。
（4）如果把这种坦诚交流和双向信息共享变成经营过程中不可或缺的一部分，激励的作用就更加明显了
因此，公司应当建立便于各方面交流的渠道。人才可以通过这些渠道提问题，诉说关心的事，或者获得问题的答复。公司鼓励人才畅所欲言的方法很多，如人才热线、意见箱、小组讨论、与总裁举办答疑会及“开放政策”等。
（5）坦诚交流是最重要的目的之一，就是使经理们从人才身上找到激励人才的动力
每个人内心的动机各不相同。因此，奖励出色工作的方法也应因人而异。
（6）应当表现出对他人的尊重
《激励超级表现》一书的作者格拉曼曾经说过：“应当表现出对他人的尊重。如果有迹象表明下属喜欢某种对待方式或想做某类工作，你就应该根据情况做出反应。
（7）当人才出色完成工作时，经理当面表示祝贺
这种祝贺要来得及时，也要说得具体。
（8）经常与手下人才保持联系
“跟你闲聊，我投入的是最宝贵的资产：时间”。格拉曼说：“这样，便突出了咱们关系的重要性，表明我很关心你的工作。”经常联系，也会使人才一有重要问题就找经理谈，向经理寻求帮助。
（9）及时地赞扬
如果不以亲自表示赏识的方法，经理们应该写张便条，赞扬人才的良好表现。书面形式的祝贺能让人才看得见经理的赏识，那份“美滋滋的感觉”也会持久一些。
第5章 用人：人尽其才，才尽其用（18）
（10）单是一对一的表扬就相当鼓舞人心了
因此一点不奇怪，公开表彰会进一步加速激发人才渴求成功的欲望。经理应该当众表扬人才工作出色。这就等于告诉他，他的业绩值得所有人关注和赞许。
（11）表彰一个员工时，千万别忘了团队成员，应当开会庆祝，鼓舞他们的士气
庆祝会不必太隆重，只要及时让团队成员知道他们工作相当出色就行了。
（12）按部就班、毫无挑战性的工作最能消磨斗志
公司要想人才有出色表现，必须给人才提供一份良好的工作。经理们不仅要指导人才如何在工作中成长，还要给他们提供学习最新技能的机会。
（13）确保人才得到相应的工具，以便把工作做到最好
在投资于领先技术的公司工作，一般都令人士气高昂。如果拥有本行业最先进的工具，人才也会引以为荣。如果他们能自豪地夸耀自己的工作，这夸耀中就蕴藏着巨大的激励作用。
（14）公司应该制定一整套从内部提拔人才的标准
正如《成功的约定》一书作者迪斯来所说：“人才在事业上有很多想做并且能够做到的事。但公司到底给他们提供了多少机会实现这些目标呢？最终，人才会根据公司提供的这种机会来衡量公司对他们的投入。”
（15）人才政策中还应当提供工作保障，强调公司愿意长期聘用人才
应向人才表明，工作保障问题最终取决于他们自己。但公司会尽力保证长期聘用。
（16）工作既是谋生手段，也是与人交往的机会
公司如果洋溢着家庭般的气氛，就说明公司已尽心竭力要建立一种人人想为之效力的组织结构。背后捅刀子、办公室的政治纷争以及士气低落等不良风气，即使让最有成功欲的人碰上，也会变得死气沉沉。
（17）不可忽略金钱的激励作用
如果运用得当，金钱的激励作用非同寻常。要想使钱发挥最大作用，人才的薪水必须具有竞争性，即要依据人才的价值来确定报酬。当人才觉得自己的劳动报酬合情合理时，就不会只盯着支票了。公司也可因此而获益良多。
靠这些方法激励人才不能一蹴而就，必须长期努力。正如管理专家丹尼尔斯所说：“每天下班时，人才要么是兴致勃勃地回家，第二天又斗志昂扬地来上班；要么是由于上班碰上什么不顺心的事，弄得无精打采。工作表现就是每天发生的事情的反映。”
上述这些方法其实并没有什么创新。所谓激励人才说白了就是尊重人才。这也正是当今已近精疲力竭、麻木不仁的人才所最迫切需要的。
第6章 留人：巩固与发展的长久之计（1）
一位从业经历丰富的人事经理曾经坦言：“流失一名重要员工或者重要职位上的人才，至少需投入两个月时间、４个月的薪金才可以找到新的合适的人。此外，还要附加3～6个月的时间让新员工适应工作，才能令其真正开始发挥作用，而其间的薪水及福利待遇当然也要算在公司的账上。”换句话说，“留住员工”意味着为企业节省成本，并提供免费的价值，进一步证明了优秀的员工是免费的。要想你的免费价值不流走，就得先让你的人才不流走。
打造优秀的人才环境
每个优秀的人才都有对自己来说特别重要的目标和需要，有着与别人显著不同的性格，有着独特的个人品质。企业也是一样，任何一个企业都有自己的运营目标，总体价值观念，有着独特的企业品质。各种因素组合在一起，就形成与众不同的企业环境。人才有优劣之分，企业环境也有优劣之分，优秀的人才会选择优秀的企业环境，正如美国著名咨询专家乔治贝利所说的：“优秀的人才并不像零件一样被插入某一台机器，他们希望能找到合适的土地，希望能有机会在自己的位置上创新，希望在能够完全控制的环境中工作。”
从尊重人才开始
对于大多数企业来说，都能够意识到尊重人才的重要性，但是也有很多企业把尊重人才当成口号喊，当成标语贴，成为一纸空文，具体实施起来却不知道从何做起。
也许在你的组织中，员工们还没有真正享受到公司对自己与对原料、机器与其他物品的同等重视。这让你也许觉得仿佛回到了解放前。但事实上，组织对员工的尊重与重视程度，在有些公司确实做得不尽人意。不尊重员工，不仅伤害了他们的自尊与自信，而且这对组织本身也是非常有害的。要真正尊重员工，就必须身体力行。
（1）用建议的口吻下达命令
人们大多是不喜欢被人呼来唤去的。当你用命令口气指着别人做事时，就等于在向他们传递三条信息：他很笨；他并不重要；他比不上你。
作为主管的你要深切地认识到在你的组织中，每个人都是很重要的。尽管在工作业绩上有所差异，但那只是暂时的。你可以考虑这么做，“你认为这样行吗？”这样的建议性指令方式，将会使你的员工有一种身居某个重要位置的感觉并对问题产生足够的重视。
（2）给员工留下“面子”
这里有一个来自通用电气公司的故事。通用电气公司在一次关于罢免其计算机部门主管的问题上陷入了困境。这位主管是电气方面的行家，但在计算机部门管理工作中是很不胜任的。公司下令解除他的职务，这对公司来说不但是个很大的损失，而且会在公司上下引起各种难以想象的舆论。最终公司以表彰他在电气方面的卓越贡献为名，为他新添了电气顾问工程师的头衔。主管之职他自然欣喜地让出。结果皆大欢喜，还使这位员工在公司增色不少。
让你的员工保住面子，这点非常重要。而在实际工作中，人们往往由于不冷静的处理方法，而无情的剥掉了别人的面子，伤害了别人的自尊，抹杀了别人的感情，却又自以为是。
请记住，平静宽容地待人，给员工在组织中立事做人留足面子，他们会在工作中表现更加出色的。
（3）给员工一个台阶
人的提高与进步是无数次教训的积累，但人脆弱的神经系统最经受不起的还是失败的打击。
一次失败的经历，往往会使那些意志薄弱者丧失振作起来的信心与勇气，很可能他们从此在脑海的深处将会铭刻下“我是一个失败者”的对终身的论定。对于一件稍具挑战性的工作，一种莫名的潜意识会提醒他们：过去有过这样的痛苦经历，那么现在还会有什么两样呢？你最好小心再小心，向最坏的方面打算。
一旦你的员工被这种消极的信条一再纠缠，那他以后也注定是个失败者。所以最好的办法就是让那些意志薄弱者在学会坚强的同时，为他们的失败实施“软着陆”，帮他们寻找一个台阶，一个借口，让他们觉得尚未失败，只是在某方面受挫，小小的不成功而已。
尊重人才，往往有两种态度。一是希望各类人才都投奔到自己的麾下，为自己装点门面然后听我指挥、随我利用。我让你发挥什么才能你就发挥什么才能，让你发挥到什么程度就发挥到什么程度，让你什么也别发挥你就呆着，最终把人才当作奴才使用。二是主动招贤、敬贤、让贤，为各类人才充分自由地发挥其专长创造各种有利条件，使人才在其最合适的位置上发挥其最大的作用。二者虽然都要人才，不拒人才，也都使用人才，看似也都尊重人才，然而却有本质的区别。前者是假尊重人才，后者才是真正的尊重人才。目前在对待人才的态度上，遗憾的是还存在相当多的假尊重人才的情况。
第6章 留人：巩固与发展的长久之计（2）
有些公司或单位，也称尊重人才，并不惜重金吸引人才，却恨不得一镢头挖出一口井，要求所谓人才立即搞出一座金山来，为其立即带来滚滚财源。这其实并不是尊重人才。说到底，这真正尊重的是金钱！我们也应把尊重金钱与真正的尊重人才区别开来。
一个不尊重“人”的公司，“人”也不会尊重它，很自然的双方都是以利益交换，公司觉得不需要了，自然把员工遣散，员工觉得想走了，毫不留恋地离职，甚至到竞争对手的公司任职，把客户都带走。这能怪员工吗？是不是应该先想一想，自己是不是忘了尊重“人”呢？
留人更要留人心
认真分析优秀人才“跳槽”的原因，采取妥善的应急措施或许能收到一定效果，但是“天要下雨，娘要嫁人”，实在要走，你采取什么办法也是无济于事。
小李数月前被派往外地任分公司销售经理，薪水也增加了。可是，最近她工作不但没有热情，甚至还打算辞职。原来，她的上司对她大老远来到这里工作颇不放心，认为她年轻、人生地不熟，担心她做不好工作，总是安排一些很简单的工作，并且在小李工作时也经常干预。小李的工作能力和自尊心均较强，习惯了独立思考问题、解决问题，以前也取得过不俗的业绩，也正因为如此，她得以在原部门中脱颖而出。然而来到了这个新职位，上司却当她是新人。面对上司的不信任和频繁干预，她非常不习惯，并逐渐导致不满，工作也打不起精神来。
显然，小李的上司在管理上出了问题，未能做好激励下属的工作。说到激励，很多人会想到晋级、加薪，但小李的案例却说明，仅靠晋级、加薪并不一定能有效激励员工，作为管理者，还必须掌握其他激励方法，尤其是那些无薪的精神激励，更能体现出管理者的领导能力和企业管理水平。
这里涉及到一个重视员工精神待遇的问题。员工的待遇包含物质待遇和精神待遇两个部分，员工除了有诸如薪水、奖金、津贴、福利和股票期权等物质待遇的需求以外，还有工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等精神待遇的需求。不过，由于精神待遇具有隐蔽性的特点，它常常容易被管理者所忽略。在谈到待遇时，管理者往往倾向于注重物质待遇，而员工的精神待遇则常常被忽略。但精神待遇是人的一种堪称本能的心理需求，它不会因为这种忽略而消失。
现实中，管理者经常会在没有弄清员工抱怨的原因之前，就盲目地提高员工的物质待遇如加薪、晋级等以图平息风波，虽然提高物质待遇可以暂时弥补员工对精神待遇的不满，但它并不能从根本上解决由于员工对精神待遇不满而造成的管理上的冲突。因此，用提高物质待遇的方法来弥补精神待遇的不满是得不偿失的，久而久之，公司的薪酬管理还有可能陷入恶性循环，须知员工对物质待遇一向是来者不拒的，但士气却未必得以相应提升，甚至成了讨价还价的本钱，试问你还有多少钱和职位可以派发？
因此，公司管理者只有明白精神待遇的重要意义，才能全面把握员工的需求。管理者可以通过人性化管理来提高员工对精神待遇的满意度，譬如赋予员工管理和控制自己工作自由的权利，也可以有效地提高员工对精神待遇的满意度。
正如上文所提到的，小李的上司其实应该花一定的时间来了解下属，理解她的需要和信任她，给她舞台让她充分发挥，而不是过多干预。当然，在尊重下属的基础上也可以给小李指出奋斗的目标，帮助她规划发展蓝图，不足之处还可以给予恰到好处的批评等等，这样，无疑能鼓舞小李的士气，并使她早日“成才”。
而在由著名的人力资源公司翰威特公司主办的“2005年度亚洲最佳雇主”调查中，荣登“亚洲最佳雇主”榜首的“南方李锦记”获得了员工满意度最高分。
南方李锦记的“思利及人”本色，在其管理文化中尤为显现。南方李锦记一直崇尚“永远关怀、永远合作、永远创业”的精神，在员工、业务员和管理层之间，一直都把公司的发展作为自己事业奋斗的目标。同时，同事之间非常强调的是“非权力领导”。在选对人才的前提下，注重营造高度信任的氛围，并通过各种形式的活动加强相互之间的了解，增强团队成员的信任、这些，都是成就南方李锦记今天荣膺“2005亚洲最佳雇主”和“2005中国最佳雇主”的因素。
“得人才者得天下”。只有有着优秀的企业文化和人力资源管理体系的企业，才能不断吸引优秀的人才，才能赢得长远发展。而在优秀人才心目中，良禽择木而栖，选择优秀雇主已经不是简简单单的看给多少工钱了。公司实力、企业文化和管理水平等软环境成为越来越重要的综合考虑因素。于是，企业需要一种标准来证明自己对人才的吸引力，赢得人心直接反映了企业在人才战略上的竞争态势。
第6章 留人：巩固与发展的长久之计（3）
不要剥夺部下的利益
部下已得到的利益，要收回，必然造成部下的强烈反抗，不管是出于什么理由的收回。这么做，都会使领导者的威信丧失殆尽，而且还会造成其他严重的后果。
美国玛丽凯公司的总裁玛丽凯，早年受雇的一家公司曾经决定重新修订佣金的办法。所有的公司目录和公司条文都加以修改后，公司老板决定在一系列的地区销售会议中，由他本人来亲口宣布这个办法。玛丽凯曾陪同他参加第一个会议，那次的经验使她终生难忘。
面对着将近50位销售经理，这位老板说，从今以后，他们从公司所得的2%的抽成将减成1%。“不过”，他说：“取代这1%的是，你每招收一个新的销售人员就可以得到一个很好的礼物。”他一边说，一边用手拉起一块白桌布，上面摆着好些家用产品，像时钟、收音机和录音机等。他继续说：“这些礼品任你们选择，只要你们吸收训练的人越多，你就可以得到越多宝贵的礼物。”
就在这个时候，一个销售经理站起来猛烈“炮轰”这位老板，她极度愤慨地说：“你怎么敢这样对我们？你可知道，即使是你原先给我们的2%也还不够，你把我们的抽成减半，然后送给我们这些不值钱的东西，你当我们是白痴不成？”说着，她气冲冲地冲出会议室。其他在场的同一州的销售人员也跟她离去，50个人全部走得精光。仿佛遭到突击一般，这位老板一下子便丧失了那一个州的销售人员，而且是全国最好的推售人员。
这个会议是星期五开的，原先预订在星期六星期日连着开，结果这位老板不得不提前在星期六早上飞回德州的总公司。在这个周末，他重订了销售佣金的办法，又恢复到原先的2%的抽成办法。到了星期一，他们参加在另一个区的第二个会议，一切顺利。然而，该公司已白白丧失了一个州的销售主力。那50个人没有一个再回头。
人们对已到手的东西是不肯轻易放弃的。而且，基本上对任何一种改变，人们都会产生排斥。即使这种改变可以是有益的，在他们没有充分理解并体会到改变所带来的好处之前，他们都会持反对态度。对新的、不同的东西有所抗拒似乎是人的自然反应。
给予部下的利益，只有逐步增加，不能减少，而且增加也是部下能理解、体会，并有实际意义的增加，空头支票或部下不愿意按受的替代品，都会遭到部下的反对。这是一条不变的规律。
温柔的南风
法国作家拉封丹曾经写过这样一则寓言：北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风，凛冽刺骨，结果行人为了抵御北风的侵袭，便把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春暖上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣。最后南风获得了胜利。
这则寓言在管理学上被称谓“南风法则”，南风法则也称温暖法则，它说明了一个道理：温暖胜于严寒。领导者在管理中运用南风法则，就是要尊重和关心员工，以员工为本，多点人情味，尽力解决员工日常生活中的实际困难，使员工真正感受到领导者给予的温暖，从而激发出工作的积极性。
也有管理大师把南风法则归结为企业的一种柔性管理。柔性是相对于刚性管理而言的。刚性管理“以规章制度为中心”，凭借制度约束、纪律监督、奖惩等手段对员工进行管理。柔性管理则“以人为中心”，依据企业的共同价值观和文化氛围进行人格化管理。柔性管理在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。
柔性管理的具体特征表现如下：
（1）内在的驱动性
柔性管理的最大特点是其实施不依靠权力的影响力（如上级的号令），而依赖于员工的心理过程，依赖于每个员工内心深处激发的主动性、内在潜力和创造精神，因此具有明显的内在驱动性。不过，只有当企业规范转化为员工的自觉意识，企业目标转变为员工的自发行动，从而形成内在的驱动力时，自我约束力才会产生。
（2）影响的持久性
柔性管理要求员工把外在的规定转变为内心的承诺，并最终转变为自觉的行动。这一转化过程是需要时间的。由于员工的个体差异、企业的文化传统及周围环境等多种因素的影响，企业目标与个人目标之间往往难以协调。然而一旦协调一致，员工便可以获得相对的独立性，对员工具有强大而持久的影响力。
第6章 留人：巩固与发展的长久之计（4）
（3）激励的有效性
柔性管理激励的有效性体现了人的多层需求，即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求以及自我实现需求。赫茨伯格的双因素理论指出：为维持生活所必须满足的低层需求如生理需求、安全需求、社会交往需求相当于保健因素，而被尊重和自我实现的高层需求则属于激励因素。一般来说，柔性管理主要满足员工的高层需求，因而具有有效的激励作用。
柔性管理主要是以人为中心，整合情感要素、组织要素、服务要素、质量要素、战略要素、技术要素、营销要素、心理要素为一体，因此，柔性管理要抓好以下几项工作：
（1）情感柔性。注重情感投资，树立领导风范，具极强的感召力、亲和力、凝聚力，抓好企业文化的队伍建设，创造民主管理风格，重视人力资源开发与培养。
（2）组织柔性。发挥班组管理优势，敢于放权。由集权向分权过渡，由金字塔组织结构向扁平化组织结构过渡。
（3）服务柔性。大力推行管理者为员工服务，员工为公司服务，公司为社会服务、为客户服务，情真意切、专心致志，建立起企业内部、社会、客户的“情感链”。
（4）质量柔性。质量高于一切，从提高人的质量抓起。因为人的质量是产品质量的重要保证。只有抓好人的质量才能抓好产品质量。
（5）战略柔性。在确定战略目标的前提下，增强战略的多变性，实行弹性预算，推行滚动计划。
（6）营销柔性。注重营销策划手段，利用各种灵活的营销方式，采取多种有效的组合来吸引消费者。攻市场应先攻心，只有打动消费者的心，才能有效地刺激消费。
（7）技术柔性。充分利用高新技术提高管理效率，如办公自动化、物流信息化、设备现代化等。
（8）心理柔性。注重视觉标识管理、看板管理、颜色管理等，科学运用心理学的原理和方法，激发工作热情，及时调整员工心态。
企业的“柔性管理”是针对知识经济和全球化经营实际提出的新的管理思维与管理方式，它与传统的泰勒管理强调步调一致不同，是通过讲求管理软化，以管理的柔性化来激发人的主观能动作用，以适应知识经济“刚性竞争”的需要。实践证明，“柔性管理”以柔克刚，是强化企业市场“刚性竞争”的良策，值得推广。
实施“员工帮助计划”
“员工帮助计划”作为现代管理学中最人性化的方式，已经为世界众多知名企业所实施，通过这种改善员工职业心理健康状况的方法，能给企业带来巨大的经济效益，美国的一项研究表明，企业为员工帮助计划投入1美元，就可以为企业节省运营成本5美元到16美元。
这种员工帮助计划由美国人发明，最初用于解决员工酗酒、吸毒和不良药物影响带来的心理障碍。新创企业在机构设置、薪酬方案等诸多方面都处于“试水”阶段，此时用员工帮助计划来调整所有人的心态、生态、形态和状态，堪称万全之策。
员工帮助计划是由企业为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目。通过专业人员对组织的诊断、建议和对员工及其直属亲人提供的专业指导、培训和咨询，旨在帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题，提高员工在企业中的工作绩效。
截至1994年，世界财富500强中，有80%以上的企业建立了员工帮助计划项目。日本企业在应用员工帮助计划时创造了一种被称为“爱抚管理”的模式。一些企业设置了放松室、发泄室、茶室等，来缓解员工的紧张情绪；或者制订员工健康修改计划和增进健康的方案，帮助员工克服身心疾病，提高健康程度；还有的是设置一系列课程进行例行健康检查，进行心理卫生的自律训练、性格分析和心理检查等。
完整的员工帮助计划包括：压力评估、组织改变、宣传推广、教育培训、压力咨询等几项内容。具体地说，可以分成三个部分：第一是针对造成问题的外部压力源本身去处理，即减少或消除不适当的管理和环境因素；第二是处理压力所造成的反应，即情绪、行为及生理等方面症状的缓解和疏导；第三，改变个体自身的弱点，即改变不合理的信念、行为模式和生活方式等。
其具体做法是：
（1）由专业人员采用专业的心理健康评估方法评估员工心理生活质量现状，并找出健康问题产生的原因
心理健康是个体在自我适应和社会适应过程中充分发挥个人的最大潜能，并妥善地处理和协调生理、心理和社会三方面的关系，进而表现出为社会所欢迎的行为和最大限度的精神上的快乐和振奋。心理健康的人善于控制和调节自己的情绪，能对面临的困难和挫折做出积极、正面的反应，具有很强的社会适应能力和应对能力；相反，心理不健康的人往往情绪低落，忧郁不振，在困难和挫折面前怨天尤人，自暴自弃，甚至出现过激行为。
第6章 留人：巩固与发展的长久之计（5）
（2）搞好职业心理健康宣传
利用海报、自助卡、健康知识讲座等多种形式树立员工对心理健康的正确认识，鼓励员工遇到心理困扰问题时积极寻求帮助，而不是消极自闭。
（3）减少外部压力源对员工的侵害，改善工作环境，对工作进行再设计
减少或消除导致职业心理健康问题的因素，设法建立一个积极的、支持的和健康的工作环境，一方面，改善工作的物理环境；另一方面，通过组织结构变革、领导力培训、团队建设、工作轮换、员工生涯规划等手段改善工作的软环境，丰富员工的工作内容，指明员工的发展方向。
（4）开展员工和管理者的培训
通过压力管理、挫折应对、心态调整、教练技术等一系列培训，不仅帮助员工了解职业心理健康知识，掌握心理素质提高的基本方法，增强对心理问题的抵抗力，而且帮助管理者掌握员工心理管理的技术，在员工出现心理困扰问题时，能够快速找到适当的解决方法。
（5）组织多种形式的员工心理咨询
突破含蓄隐秘的传统处理方式，对于受心理问题困扰的员工，提供个别、隐私的心理辅导服务，如热线咨询、网上咨询、个人面询等丰富形式，解决员工心理困扰和烦恼，使员工能够保持较好的心理状态来生活和工作。
员工帮助计划的实施效果可以从硬性指标和软性指标两个方面进行检验评估。硬性指标包括：生产率、销售额、产品质量、总产值、缺勤率、管理时间、员工赔偿、招聘及培训费用等；软性指标包括：人际冲突、沟通关系、员工士气、工作满意度、员工忠诚度、组织气氛等等。
如今，员工帮助计划已经发展成一种综合性的服务，其内容包括压力管理、职业心理健康、裁员心理危机、灾难性事件、职业生涯发展、健康生活方式、法律纠纷、理财问题、饮食习惯等等各个方面，全面帮助员工解决个人问题。解决这些问题的核心目的在于使员工在纷繁复杂的个人问题中得到解脱，管理和减轻员工的压力，维护其心理健康。
据统计，目前在美国有四分之一以上的企业员工常年享受着员工帮助计划服务，大多数员工超过500人的企业目前已有员工帮助计划，员工人数在100~490人的企业70%以上也有员工帮助计划，并且这个数字正在不断增加。
实践证明，良好的心理教育、疏导和训练，为员工创建了一个优秀的心里环境，而且能够增强员工的意志力、自信心、抗挫折能力和自控能力，还能提高员工的创新意识、贡献意识、集体意识和团队精神。
建造“大家庭”
企业家们常常号召员工“以厂为家”、“以公司为家”，试图以此来增加企业的凝聚力，为企业创造更好的效益。但真正能让员工感到企业是自己的“家”，却没有那么容易。这要求企业家真正在企业营造出“大家庭”的环境。
