为了更好地考察应聘者的能力，面试中每个求职者都会经历多次面试，由不同主管从不同的角度来考查求职者。应聘者首先要了解可口可乐，对我们的行业和产品有热情。在人事部门的初次考察中，主要考察应聘者的背景，大幅度中表现出的对文化的理解以及他在应试中的言谈举止是否符合本公司的文化。这一点是非常重要的。
另外，还要看应聘者的潜力及交流能力。人事部门经过初次筛选后，把筛选结果交给业务部门的主管，由他们来确定第二轮大幅度的人选。业务主管进行的这一轮面试主要考察应聘者的业务能力是否符合这一工作。然后还有的高级职位将由主管经理进行更高一级的面试。
接下来，业务部门会与人事部门一起商量，敲定最后的人选。这时的选择标准，常规的主要是考虑他的能力，看他是否具有胜任这个岗位的能力，是否能达到预先制定的岗位职责。
另外，主要考虑的是他的“期望值”到底是什么，他过去的背景及对未来的期望是否适应公司的文化与发展，是否与我们的岗位相适合。
在对求职者的建议上，可口可乐公司的人事经理认为：“求职的准备与求职过程是一个自我了解、自我发现的过程。对自己有一个清楚的认识，有清晰的自我意识以及有全面客观的自我观念，对求职很重要。招聘公司一般会欣赏对自己有全面客观认识的申请者。对那些连自己的优点、缺点全无认识的申请者则不会有信心。对自己优点、缺点的分析也能帮助你制订发挥优势，另辟蹊径，寻找符合自己特点的工作与公司的计划。”
索尼公司的考试
日本索尼公司十分重视招聘人才的工作，因而在激烈的竞争中一直保持着领先的地位。该公司招聘人才不分国籍、年龄、学历、性别以及身体是否残疾，尤其欢迎在目前工作的公司不能发挥潜力的人。
该公司对应聘人员的人选考试极其严格，每个应试人员都要经过30个经理以上干部的面试。而且由这30个面试官所作的评分表在5年内有效，也就是说，5年前新进员工所获得评分，必须在5年的工作过程中一一应验，这当然也是对经理人员评估能力的考验。面试通过后，还要经过集训考试，考试长达三天三夜，内容包括第一天的笔试，第二的市场调查习作，第三天做“20年后的日本”的作文。
此外，该公司不惜投入大笔的经费，还要做一次集训考试，以便真正了解，每一个应试人的思考力、判断力等优秀与否。经过这种层层考试被选进来的员工素质都比较高，即使如此，公司对这些人并不放松，继续实施彻底的在职训练。公司还建立了索尼厚木工厂高工学校和索尼技术专科学校，另有工业讲座、英语班、海外留学制度等，由从业人员自由报名参加。为了进一步帮助在职人员求知，公司还设立了智能情报中心，有任何疑难问题只要拨通公司专用电话号码中的一个，就有专人解答。
有了人才，还要使用得当。为此，该公司设立了人事开发室，如果对现有工作不满而希望调到另一个部门，可自行申请，该室给予保密，经调查属实可立即调职，以消除在职人员的不满情绪。索尼公司认为：大小不一的石块才能砌成不易倒塌的墙，企业内部人才就应该像用石块砌的墙一样，保证人才的多样化。
卡西欧公司的等级考核
日本卡西欧公司由一个只有20多人的小企业，经过短短30多年的发展成为今天拥有近3000名员工、资产上千亿日元的国际性大企业，其成功的一个重要原因，就是有一整套选拔、培养人才的制度。
该公司将员工按技术人员和事务人员分为两大类，各分若干等级，实行独特的“资格”制度。
技术人员分为10级：①技术员初级；②技术员上级；③技手补；④技手；⑤主任初级；⑥主任上级；⑦技师补初级；⑧技师补上级；⑨技师初级；⑩技师上级。
事务人员也分为对应的等级。
升级要经过考试，包括：笔试、论文、面谈。刚参加工作的人，按学历授给每个人职务，技术员初级（初中毕业），技术员上级（高中毕业），技手补（大学毕业）。从技手补升到技手，要三四年，再升到主任初级（代理股长）又得三四年。依此推算，大学毕业生进入卡西欧公司以后，到担任课长职务，一般需要12年，最快也要10年。
经过考核，每年有1／3或1／4的职员，可准予参加升级考试。年底11月份笔试，年初1～2月面试。这种资格考试的目的，在于发挥每个人的潜在动力，主要内容是结合工作进行的。
在进行考试以前，根据个人的工作情况，可以进修，钻研某一课题，进行专门研究。要求每个人撰写的论文内容，都必须与公司业务有关，衡量的标准主要是看能否解决业务上的实际问题。
第3章 聘人：猎取最优秀的人才（6）
对于高级管理人员水平的衡量，独立思考能力和创造性比专业技巧更为重要。
如对部长级干部的业务要求，有三个方面：决定意志的正确性，包括对过去、现在的分析；判断未来的正确性，正确掌握市场的情况；预测将来会发生的变化；要有挑战的意志，敢于和其他公司进行竞争。
考试通过的人，还不一定能够升级，必须要再看工作表现和行为。对于特殊贡献的人可以越级提升。
由于卡西欧公司有一套科学、完善的人才考核制度，使公司人尽其才，物尽其用，公司业务迅速发展。
摩托罗拉的E时代人才观
摩托罗拉公司作为全球最大的通讯产品研发商，其选人和用人标准与她的企业文化密切相关。作为2002年“人力资源经理眼中的热门雇主”，排名居首位的摩托罗拉中国公司，她最吸引人才的到底是什么？该公司的人事经理认为，摩托罗拉的品牌、企业文化、市场地位、薪资福利、管理培训等等都是摩托罗拉吸引人才的“法宝”。
正直不移，尊重不渝的企业文化，使摩托罗拉尤其注重员工的诚信、勤奋、创新能力和团队精神。摩托罗拉选择员工有硬件和软件两个标准。硬件就是应聘者的学历和背景，背景包括专业、主修课、学习成绩、在校表现，如是不是做过一些相关的实习工作，参加过一些社会活动等。软件方面则看你是否具备一些潜在的能力，如学习能力，团队合作能力，应变能力，创新能力等。尤其值得一提的是，摩托罗拉非常注意员工的多元化。多元化包括性别、种族、年龄，以及有无工作经验等许多方面。目前摩托罗拉员工中有30%~40%是女性，还有许多少数民族员工，包括满族、维族、回族、藏族等。而不管是什么样的性别和种族，公司都一视同仁地对待。
但其核心的选人标准却相当具备E时代的观念。摩托罗拉公司要求应聘本公司的人员必须有能力融入其企业文化之中。该公司有“四个e”和一个“永恒的E”。四个e是envision（高瞻远瞩）、execute（高效贯彻）、energize（激情互动）、edge（果敢决断），而永恒的E是Ethics（高尚操守），特别注意这E是“大写”。
完善的培训体系也是吸引人才的一大因素。摩托罗拉的员工培训在市场上是比较靠近高端的，其在员工培训上投入了很大的精力和财力，每个员工进来后都会有岗位培训和新员工入职培训，还有业务部门的产品、技术、销售模式等培训。培训是非常正规、系统化的。员工每年都在年度计划中根据自身职业发展规划写上自己的培训计划，公司每年也会有一个培训目录，员工可以自己选。培训的渠道有网络自学、课堂学习和在岗培训等等。
此外，摩托罗拉具有在市场上颇具竞争力的薪资福利和奖惩机制。对于表现优秀的员工公司会给他更多更具挑战性的工作，给他更大的发展和驰骋空间。包括职位的提升、去海外工作的机会等。
奖惩激励机制的实现有赖于一个非常完整的绩效考核系统。摩托罗拉每年都要求员工根据自己的职位制定年度计划，每个季度进行一次考核，年底再做一次性的总结，看你所做的是否与年初设定的目标相吻合，哪些员工完成了既定目标，哪些员工超额完成了多少，哪些员工稍微落后一点，原因是什么。经过这番考核评估，区分出哪些是优秀的员工，再相应地配合公司的激励机制。
总之，摩托罗拉力求做到其企业文化一直尊奉的“事业留人、待遇留人、感情留人。”这才是它能够吸引优秀人才加盟的重要原因。
第4章 育人：企业是人才的孵化器（1）
在美国，培养一个专家需要4万美元，而引进了一个专利或引进一个专家就等于节省4万美元。所以，对于专家，美国的企业领导者完全采取买方的立场。从上个世纪50年代初至70年代中期，美国吸收各国的高级专家达到20多万人。而这些流入美国的高级人才，20年内至少可以创造600多亿美元的收入。可见，人才即是财富，培养人才即是培植财富的种子，把“培育人才必须优先于任何事情”这一观点作为企业发展与个人发展的出发点，才是一个公司基业常青的根本所在。
1.培训：获得伟大收益的付出
美国管理大师杜拉克指出，现代企业不仅是“学习型组织”，更应该是“教学型组织”，只要让员工乐于学习，乐于彼此间的经验技术交流，员工就会心情舒畅，就会真正地融入到企业文化当中去。R康特教授指出，今天的企业应该“靠训练建立信任，用信任取代考核”。
美国一家著名杂志《幸福》在评选美国最优秀工厂时，规定一个重要条件就是看工人们每年接受培训时间的长短。很多知名企业认识到培训的重要性，总是通过不断地培训来提高员工的职业素质，推动员工参与创新，进而达到提高产品技术含量，减少成本增加利润的目的，而且可以不断地创造出一个有利于企业持续发展的文化环境。美国密苏里州技术中心是专门向政府员工提供JAVA语言等技术的大型培训机构。该中心主管说：“培训是高于金钱的留住优秀人才的激励措施。”
竞争的“发动机”
企业的经营者都知道：要跟别人竞争，就要比人家有创意。未来企业的胜败，就是由企业学习的速度快慢来决定的。如果人员学习能力强、速度快，这家企业一定比其他公司强，也才可以永久经营下去。培训是企业持续竞争力的“发动机”，这一理念渐成共识。
当今名列世界500强的绝大部分企业都对其人员的内部培训给予了前所未有的重视。企业为培养人才所花的费用已达到了企业总销售额的10％，为培训所花费的人力成本也已占到了企业总人力投入的10％。例如，美国惠普公司规定：公司几万名员工每周至少要有20个小时用于学习业务知识。
2000年，美国福特汽车公司曾做出一项决定：公司将陆续为其全球36万名员工配置家用电脑、彩色打印机，并每人每月增发5美元的无限制上网费。员工可以将设备搬回自己家中使用而不受公司的任何监督和限制。三年后，所有硬件系统的产权即归员工个人所有。有人为福特公司的这一决定算了一笔账：如若福特公司在一年内为所有员工配齐家用电脑的话，即便不计上网费，单硬件系统，36万名员工就要花费1999年全年利润72亿美元的6％。
为何福特公司的老板如此舍得在员工身上花钱？公司主席比尔福特解释说：“所有想在下一世纪大显身手的公司或个人，无一例外地都需掌握上网技术和相关技能，这就是出台该计划的缘故。”其实，福特公司真正的目的是为了培养人才、吸引人才、留住人才。正是该公司敏锐和前瞻性的观念，才使其在近一个世纪的激烈竞争中立于不败之地。
“只有创业，没有守业”。海尔首席执行官张瑞敏在媒体上说：在组织内不论是元老还是年轻人，真正对员工的关怀不是表现在小恩小惠上，而是让他们有竞争力。的确，让员工有竞争力，企业才能赚钱把利润回馈给员工。然而，如何让他们有竞争力呢？我认为就是学习。因为学习就是最好的投资。
在信息市场中，学习决非耗费光阴，而是一种切实需求。大多数员工都明白，要在这个经济社会里生存下去，就非锐化其技能不可。
投资人才，就等于投资未来。企业要发展，必须提高员工的整体素质。根据企业的具体需求，有针对性地设置相应的培训内容，通过实际工作及生活场景的演练，调整员工的积极心态和良好的行为习惯，有效地执行企业的经营策略。
当员工无法有效地完成自己的工作时，就会形成工作压力，并在各方面表现出来，成功的培训能通过员工技能的提高，有效地减少工作压力并增加工作乐趣，减少人员流动和流失。培训是留住人才的重要手段，在企业的每个发展阶段,都要有企业最需要的人才和相应的岗位，企业只有对员工通过培训让其得到相应的技能和素质提高才能为企业的发展做出贡献，如果没有培训,员工没有相应的技能和素质是不可能留得下来的，即便是留下来了,企业和个人也都不会有所发展。相反，只有卓有成效的培训才能提升员工的竞争力，进而才能提升企业竞争力，因此，可以说投资培训对员工个人及企业来说绝对是一种“双赢”。
送给员工的最好福利
世界最大的微波炉制造商格兰仕是一个典型的学习型企业：由于高度重视员工培训，格兰仕的员工管理成本仅是同类企业的50%，而人均效率则是同类企业的200%。
市场竞争归根到底是企业中知识员工素质的竞争，如何开发并有效调动人力资源的潜能，把知识转化为企业的竞争优势，是建立企业核心竞争优势的重要内容。信息和知识是绝大多数企业前进的推动力量，而培训则常常是提供信息、知识及相关技能的重要途径。成功的企业必定是那些帮助其员工充分发挥自己全部潜能的企业。
第4章 育人：企业是人才的孵化器（2）
美国《财富》杂志指出：“未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。”通过培训，不仅可以提升员工的个人素质和技能而使员工受益，正如克里曼斯通所言：“全世界所有员工最大的福利就是培训”，而且可以提高员工的自觉性、积极性、能动性、创造性和企业归属感，来增加企业产出的效益和组织凝聚力，并为企业的长期战略发展培养后备力量，从而使企业长期持续受益。员工培训已渗透到西方发达国家现代企业运营的方方面面，成为企业解决实际和潜在问题、提升竞争力、拓展市场份额、制定发展战略的核心工具之一。摩托罗公司拉认为：“人是企业中最宝贵的资源，只有向这些有限的资源提供各种培训机会并给予发挥的空间，才能释放其最大的能量，从而培养成一支同行业的优秀人才队伍，以不断满足公司在全球范围内日益增长的业务需求。”为此摩托罗拉每年为员工培训投入了大量的人力、物力和财力，规定每位员工至少每年接受40小时与工作有关的学习。
1美元培训=40美元的效益
摩托罗拉公司在蜂窝式移动电话和无线寻呼装置的生产方面，以产品的高质量获得了良好的声誉和丰厚的效益。在产品获得成功之后，摩托罗拉公司的领导者担心到21世纪，竞争对手可能会赶上来，对产品质量的要求会越来越高。他们相信，在未来10年的商战中，最重要的武器是应变能力、适应能力和创新能力，而这一切最根本的保证就是加强员工培训。
对员工的培训无疑要投入大量财力物力。摩托罗拉公司向全体员工提供每年至少40小时的培训，这在美国已属于较高的培训水准，但公司仍在2000年之时，将这一培训时间增加到了原来的4倍。美国训练与发展协会首席经济学家安东尼柯内维尔认为，这将使公司走上一条“超常规发展道路，”意味着一年要花费6亿美元，相当于一个大型芯片工厂的费用。
摩托罗拉公司在将教育与公司的业务目标相结合方面做得尤为出色。例如，公司要确定一个缩短产品开发周期的目标，那么它就设计出一个如何解决这一问题的课程。公司的培训不仅是为教育而教育，而是要接受一些具体的训练，直到能良好地使用新设备并与顾客建立良好的公共关系。最近从美国电报电话公司退休的主管教育和培训的副总裁唐纳德康弗说，就教育与公司经营战略之间关系的紧密程度而言，摩托罗拉公司做得比任何其他公司都好。
摩托罗拉公司还重视对公司以外人员的培训，并获得了收益，例如，在中国华中地区，公司为南京邮电学院学生开设教学课程，通过这一方式，公司可以发现有潜力成为公司员工的人才，同时也给可能成为其客户的人以最新的知识。
重视员工教育给摩托罗拉公司带来了好处。80年代中期的一项调查表明，每1美元培训费可以在3年内实现40美元的生产效益。摩托罗拉公司认为，素质良好的公司员工们已通过技术革新和节约操作为公司创造了40亿美元的财富。不仅如此，在奥斯汀新建的MOS-Ⅱ芯片T是世界上少数几家最精密的芯片制造厂，其电路的精细程度是头发的1/200，这样的一家工厂一般要3~4年的准备才能开工，而摩托罗拉只用了18个月的时间。
宝洁：全方位培训
美国宝洁公司作为全球名列前茅的日用消费品制造商和经销商，全球员工超过10万人，2001~2002财政年度，公司全年销售额为402亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第93位，全美排名第35位并被评为业内最受尊敬的公司。
宝洁公司之所以被评为最受尊敬的公司，得益于她特有的人才培训制度。人才是一个企业成功的基础，对于宝洁而言，这也不例外。最优秀的人才加上最好的培训发展空间，这就是宝洁成功的基础。宝洁公司的一位前任董事长Deupree曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”
作为一家国际性的大公司，宝洁有足够的空间来让员工描绘自己的未来职业发展蓝图。宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。宝洁的培训特色就是：全员、全程、全方位和针对性。具体内容如下：
（1）全员
全员是指公司所有员工都有机会参加各种培训。从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。
（2）全程
全程是指员工从迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿职业发展的整个过程。这种全程式的培训将帮助员工在适应工作需要的同时不断稳步提高自身素质和能力。这也是宝洁内部提升制的客观要求，当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助成功和发展。
（3）全方位
全方位是指宝洁培训的项目是多方面的，也就是说，公司不仅有素质培训、管理技能培训，还有专业技能培训、语言培训和电脑培训等等。
第4章 育人：企业是人才的孵化器（3）
（4）针对性
针对性是指所有的培训项目，都会针对每一个员工个人的长处和待改善的地方，配合业务的需求来设计，也会综合考虑员工未来的职业兴趣和未来工作的需要。
公司根据员工的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。公司通过为每一个员工提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。
宝洁把人才视为公司最宝贵的财富。重视人才并重视培养和发展人才，是宝洁公司为全世界同行所尊敬的主要原因之一。公司每年都从全国一流大学招聘优秀的大学毕业生，并通过独具特色的培训把他们培养成一流的管理人才。宝洁为员工特设的“P&G学院”提供系统的入职、管理技能和商业技能、海外培训及委任、语言、专业技术培训。
（1）入职培训
新员工加入公司后，会接受短期的入职培训。其目的是让新员工了解公司的宗旨、企业文化、政策及公司各部门的职能和运作方式。
（2）管理技能和商业知识培训
公司内部有许多关于管理技能和商业知识的培训课程，如提高管理水平和沟通技巧，领导技能培训等，它们结合员工个人发展的需要，帮助新员工在短期内成为称职的管理人才。同时，公司还经常邀请P&G其他分部的高级经理和外国机构的专家来华讲学，以便公司员工能够及时了解国际先进的管理技术和信息。公司独创了“P&G学院”，通过公司高层经理讲授课程，确保公司在全球范围的管理人员参加学习并了解他们所需要的管理策略和技术。
（3）海外培训及委任
公司根据工作需要，通过选派各部门工作表现优秀的年轻管理人员到美国、英国、日本、新加坡、菲律宾和香港等地的P&G分支机构进行培训和工作，使他们具有在不同国家和工作环境下工作的经验，从而得到更全面的发展。
（4）语言培训
英语是公司的工作语言。公司在员工的不同发展阶段，根据员工的实际情况及工作的需要，聘请国际知名的英语培训机构设计并教授英语课程。新员工还参加集中的短期英语岗前培训。
（5）专业技术的在职培训
从新员工加入公司开始，公司便派一些经验丰富的经理悉心对其日常工作加以指导和培训。公司为每一位新员工都制定其个人的培训和工作发展计划，由其上级经理定期与员工进行总结回顾，这一做法将在职培训与日常工作实践结合在一起，最终使他们成为本部门和本领域的行家里手。
教育主管培育优秀人才
日本一家公司总裁素野福次郎认为，作为企业的主管，必须是办事能力很强的人才行，只想安稳地坐在主管的宝座，就会慢慢地和工作现场疏远。所以如果不亲自去巡视工作现场，只听从一些部属的报告，再从这些报告中作判断，将会造成很大的损失。
他说：对于主管来讲，培育优秀的人才，是一项重要的任务，而对于企业界来讲，也惟有培育优秀的人才，才是企业发展的基础。所以只有培育优秀的人才，企业的技术才会不断地提高，经营效率才会更好。一旦具有远见和胆识的人增加，业绩自然也会跟着成长。如果企业处于发展缓慢的时期或者在资源有限的情况下，如何让员工生存下去将成为很重要的课题，此时主管须对员工的能力确实了解，以便采取合乎时宜的政策。所以为了更加了解员工的实际能力如何，就必须加入他们的阵容，和他们一起学习。
组织的组成分子是人，有人才有组织，也才有企业。尤其现在的社会，可说是公司社会，要让人能在企业中生存，就必须使企业界成为活的教育机构。“企业界就是我们学习的场所”是我们对这个时代的看法，而企业界的环境，就是为了让员工在现实的社会中，能够肯定自我以及拥有继续生存下去的勇气。总而言之，最重要的是要让年轻人胸怀理想，同时完成其人格发展，所以企业也可以说是为社会培养有用人才的机构。
至于人才的形成，是因为培育人才的环境好，而不是靠制度、设备的健全就能酝酿成的。对于新进人员，只有派他去工作现场，实际操作以便了解自己的工作范围，才会使其产生工作的欲望，也才会了解工作的基本知识是什么？我平常就很少呆在自己的办公室，经常到每个岗位巡视，碰到员工就会鼓励他们多看点书，并且希望他们成立读书会，以便增加每个人的理解力。总之，教育的机会多的是，主要是唤起员工向上精神的前提。
然而要培育人才，并不是一件容易的事。因为在技术专门化及青年人意识多样化的时代里，一个培育人才的主管如果不广泛地吸收专业知识，将会没有能力领导部属。
当今社会有一些父母对子女的教育方式并不是很恰当，以致娇生惯养的小孩比比皆是。而这些没挨过骂的小孩，将来也会进入企业界，所以在他们进入企业界之后，企业界对于这些人，必须重新教育才行。由于企业界的竞争相当激烈，所以主管对于一些未完成工作目标的员工，应给予温和的劝导，尤其是一些刚进入社会，且娇生惯养的新员工，这是一个主管的职责。
他认为今天对于年轻人的教育，必须考虑以下三个基本条件：对于时间，有没有好好地利用？人际关系是否良好？对于工作，是否尽到最大的努力？
第4章 育人：企业是人才的孵化器（4）
身为一个主管必须反省的是，对其管辖的单位或员工是否尽责？或者是否给予这些员工最基本的指导？总而言之，教育的根本就是人道主义，一个主管要能很坦率地对待人，就必须有“严以律己，宽以待人”的胸襟，然而，宽大并不是任凭员工为所欲为，而是要纠正他们的过失。
主管在训练培养员工的创造力时，其本身也须不断地进修，以磨炼自己具有“知人善用”的眼光，即所谓的“洞察力”。
2.企业的育才高招
日益激烈的竞争，迅猛的技术变革，提高生产率水平的要求，都促使管理者接连增加培训投资。工程师需要更新机械电子方面的知识，文秘人员需要学习如何充分利用最新的计算机软件，技术人员需要提高他们解决问题、提高质量和建立团队的技巧，经营管理者也要参加各种研讨会来学习如何做一个更有效的领导者，怎样为自己的部门制定战略计划。总之，企业组织中的各个阶层都卷入了正规培训的浪潮中。
但培训和发展不是也不应该是随意的实施。高层管理者必须认识到培训如能应用得当，就是一项收益远远大于投资的活动。
员工培训三阶梯
员工能不能发挥其能力，有没有忠诚度，关键在于培训。据了解，可口可乐系统的培训是经常性、全员性、广泛性的，其目的是让人人都感觉到这是个大家庭，除了工作奉献外，还能促进个人成长。其作用也是持久而有效的，能让人终生受益。
据介绍，可口可乐公司的培训主要包括基础培训、业务技能培训、管理培训等几个方面。
基础培训方面，包括入职培训、公司规章制度培训、公司企业文化培训、个人激励培训等。通过这些培训，让员工了解到可口可乐发展的历史、可口可乐（中国）有限公司发展的状况、企业精神、可口可乐管理系统、可口可乐质量系统、可口可乐生产系统和检验系统、可口可乐人文文化、可口可乐营销文化、可口可乐规章制度等。
这些最基本的培训的目的，就是“通过这些培训，辅以个人激励培训，让员工以可口可乐为荣，新员工尽快地投入到工作中，老员工调整心态，重新燃起工作激情。同时更可使员工能够拥有远大的目标和抱负、乐观进取的心态、持久的耐性、强大的自信心、优良的品质、强烈的责任心和坚持学习的态度。他们是一张白纸，在可口可乐公司的工作经历可以让他们在这张纸上描绘出精彩的人生。”
可口可乐公司的业务技能培训，就是根据公司发展所确定的各种岗位工作的需要，对在岗人员进行业务技能培训。培训的方针是“干什么，学什么；缺什么，补什么”。培训的目标是着重提高在岗员工实际工作能力或劳动技能，使之岗位成才，满足岗位要求，适应企业发展需要。
据了解，这一项培训做得非常细致全面，包括金字塔培训、业务拜访培训、谈判技巧培训、开发技能培训、客户心态及市场学培训等。通过这些培训，业务人员能在最短的时间内学会基本销售技巧，来促进公司利润目标的实现；销售业务代表能更清晰知道如何去把握机会，从而提高工作成效。同时，业务技能培训也由老的业务骨干（主任或经理）定期或不定期进行培训；对于老业务骨干则分批到上层管理部门参加培训，不断从实践中总结经验、并在理论的指导下提高业务技能。正是因为这些培训，公司的市场营销工作才开展得非常出色，在饮料行业中遥遥领先。
在管理技能培训方面，主要是对专业人员进行持续不断的继续教育。根据需要有不同的培训类型：一是知识扩大型培训，用以改变人才智能结构和培养复合型人才。二是知识更新型培训，适时更新知识体系，走在时代的前面，使可口可乐系统永远是时代的领跑者。据介绍，可口可乐（中国）有限公司在天津有一所培训中心，负责对可口可乐生产过程、技术训练、个别专业的讲题、讲座。另外，公司还跟复旦大学合办了一个可口可乐管理学院，专门培训高层管理人员，很多外国信息、管理理念及可口可乐个案均在这里集中进行研究。
有人说“从底层提升到上层后能否胜任其职，关键在于培训”。没错，没有相应的培训来获取该职位应有的知识技能，是不能取得良好的管理成效的。通过进行团队建设、人事行政管理、市场营销知识、人员管理、销售管理、渠道管理、客户管理、品牌建设等内容的培训，管理人员才能站在一定的管理高度，让下属心悦诚服。可口可乐（中国）有限公司的中层管理干部无一不是边领导边执行、边工作边培训，一步步踏上了可口可乐（中国）有限公司管理的中坚阶层。
奥林帕斯：自学成才
日本奥林帕斯化学工业公司在1979年和1980年日本经济处于萧条之际加速前进，1980年的总销售额达960多亿日元，比1979年增长了18.9％，利润增长了29.1％。
奥林帕斯公司在逆风中取得这样好的经营成绩，经理北村认为，主要奥秘在于培养人才和重用人才。而培养人才的基本原则是自学成长，他认为，只要给人以成长的环境，人的才能就会发挥出来。在人事制度上，采用的是把待遇和职位分开的做法。职位的序列是：见习员、一般职员、商级职员、主任级职员、股长、科长、副部长、部长、理事等。经营上的领导人，如各班组的负责人则是在高级职员至理事级的人员中参考个人能力选拔出来的。
此外，该公司还有一种培养人才的面试考试制度：即上司每年要和部下个别交谈，考察他们的工作能力和发展前途。面试时主要由个人自我介绍，上司按个人的合理要求制定培养的措施。因此，行政、经营部门要为人才发挥其才能创造良好的环境。这样培养和重用人才的结果，使奥林帕斯公司拥有一支强有力的技术力量。
第4章 育人：企业是人才的孵化器（5）
该公司的产品70%是销往国外市场的，因此，该公司的营销人员要放眼世界，了解市场的动向，只懂外语不行，还必须要有面向世界的经营思想。为了调查欧洲市场，奥林帕斯公司在德国汉堡建起了一座大楼，并派员了解市场行情，加强推销活动。他们在去一个国家之前，首先要学习该国的历史，了解当地的风俗习惯和人民的价值观，了解市民日常生活中所关心的问题等等，在此基础上，进一步了解市场的需要，从而研究应该向市场提供什么样的商品。
奥林帕斯公司由于培养人才方法得当，使员工的素质大大提高，使企业的经营红红火火。
丰田式的教育体系
作为一个世界性大企业，丰田公司能够在竞争异常激烈的国际汽车市场上占据举足轻重的地位，除了在生产管理、经营和销售等方面有自己的优势和特点之外，还有一个不容忽视的重要因素，即丰田公司长期以来一直十分重视的企业文化建设。丰田企业文化的最大特点就是注重对人的培养和教育。它提出了“以人为本”，以“调动干劲”为目的的企业文化建设目标，着重在培养人才、搞好劳资关系、调动员工积极性和社团生活等四个方面真抓实干，取得了令世人瞩目的成绩。
石田退三在谈到关于培养丰田式人才时曾说过这样一段著名的话：“事业在于人，人要陆续地培养教育，一代一代地接续下去。任何工作，任何事业，要想大为发展，给它打下坚实的基础，最要紧的一条就是造就人才。”神谷正太郎在这一问题上与石田的看法一致，他说：“员工不单纯是提供劳动的人。我们的资产是人才。推动和发展企业的是人，也就是员工。”
可以说，丰田汽车工业公司和丰田汽车销售公司尽管在业务性质、企业作风和人事教育等方面各不相同，但在培养人才、尊重人性这一点上，认识和思路却是一致的，这已成为丰田人事政策的纲领。有人曾问：“丰田人事管理的要害和目标是什么？”丰田公司的一位领导者这样回答道：“人事管理的实质是，通过教育把每个人的干劲调动起来。”
丰田汽车工业公司的企业内部教育在类型上大致分为三类：即通过工作来提高业务能力的教育、业余教育、发挥员工个人上进心（自我启发）的教育。丰田汽车工业公司通过丰富多彩的形式从以上三个角度加强对员工的培养。其中“个性对口鉴定制度”和“自己申报制度”极富特色，它可以使员工最大限度地发挥个人的才能。
所谓个性对口鉴定制度，原来是上级对下属工作适应性所做的鉴定。但在丰田汽车工业公司方面，不仅由顶头上司给做鉴定，同时还要参考其他部门的领导和职员的意见进行鉴定。例如，股长要提升为课长时，除了顶头上司给鉴定外，还要从其他部门选派出5人，对他进行领导能力和观察问题能力等20多项内容的测试和鉴定。在丰田汽车工业公司内部，这叫做“人缘投票”。
自己申报制度的内容是，在每年年初让每位员工定出一年的工作指标。到年度末检查已完成了多少，并就自己是否适应现在工作岗位等问题向上级汇报。
此外，特别值得一提的还有“PT活动”。所谓PT，是PersonalTouch（个人接触）的简称，即“个人和个人相互接触”的意思。这是1970年以后建立的制度，具体做法是，选出一位前辈，把他确定为新参加工作的员工的“专职前辈”，这位前辈就工作、生活、以及同朋友、上级的关系等问题对新员工进行指导教育，使其尽快熟悉和适应工作环境。由于这一做法成效非常显著，所以公司后来把它加以制度化。“前辈”需具备任职资格，从到公司工作五六年的骨干中选拔，并需经过“技能训练课程”教育之后，才能被任命为“前辈”。受训方式由讲课和讨论组成，其内容涉及人生观、工作责任、礼仪等。
另外，还有一种“领导个人接触”制度。这是对工长、组长、班长施行“协助者”的教育，是一种进行“商谈”的训练。比如一个班长一到车间，就管理指导实际业务。他既是车间的前辈，也是协助者；是质量管理小组的领导，又是降低成本运动的推进者：同时还是“动脑筋创新”建议的汇总者。这一制度，使企业管理人员得到了多方面的锻炼，既掌握了系统的技术知识，又有车间人事管理的经验，从而培养了一支高素质的企业管理人员队伍。人们曾这样评价道：丰田的骨干管理阶层很能干。
总之，丰田汽车工业公司的人才培养在形式上大体上可分为工作岗位上教育、正规教育（实习、进修）、非正规教育（俱乐部活动等），其中最活跃的是非正规教育。
丰田汽车销售公司的人才培养和丰田汽车工业公司大致相同，可分为正规教育和非正规教育两种。其中最具特色的是公司内进行交流业务的教育，这是培养人才的主要方面。所谓交流业务是一种通过日常业务活动，做好上下级之间工作交流的一种活动，即每个人的职位都不是固定不变的，对有才能的人要不断地赋予他权限，委以重任，而把无能的人从岗位上撤换下来。丰田汽车销售公司这种人员流动制度使得公司上下级之间的级别意识很淡薄，彼此尽管以礼相待，但却可以开诚布公地谈自己的意见和想法。据说，丰田汽车销售公司在扩大授权范围时，课长一旦对外承诺，便具有与处长同样的批准效力。
丰田汽车销售公司还有一种能力鉴定制度，由观察表、人事考核和自己申报制度三项内容组成，作为每个人工作调动的参考依据。观察表和人事考核由管理人员登记。1967年以后，管理人员按照“管理人员笔记”对员工的日常工作进行细致入微的观察。自己申报制度是普通员工鉴定自己的能力，对有关业务的适应状况及希望调整工作等内容进行申报的一种制度。此外，丰田汽车销售公司对新员工的教育也别具一格。
每年4月1日招收新大学毕业的男员工要进行为期半年的教育培训工作，10月1日安排工作。在这期间，为使新员工成为一个真正的“丰田人”，对他们进行以“了解第一线推销人员处境”为中心内容的全方位的彻底培训。首先是进行丰田汽车销售公司业务内容之类的一般教育，然后把新员工送到丰田汽车工业公司所属工厂进行约两周的工厂实习教育。接着，人员以现场实物为教材，随维修人员再接受约一周时间的维修实习教育。这一过程结束后，马上进入销售实习阶段。在丰田所属的销售店进行为期3个月的推销员教育和实际推销工作。
第4章 育人：企业是人才的孵化器（6）
通过上述教育，新员工对汽车的生产、维修现场有了实际体验，亲身了解到第一线推销员的辛苦，尤其是对推销有了现场体验，这对于他们日后的成长影响极大。
三星的人才观
李秉吉吉是韩国三星财团的创始人。三星财团在1938年创立时，只是一家做进出口贸易的小公司。从上世纪50年代开始，它扭转惨淡经营的局面，进行多元化经营，业务进入迅速发展的时期。现在，三星已成为韩国屈指可数的大财团了。
三星集团为什么取得如此迅速的发展呢？用李秉吉吉董事长的话说：“奉行人才是第一的原则”的结果。
李秉吉吉董事长自创办三星财团以来，始终坚持把他五分之四的时间用来吸收和培训人才。他一直坚信企业的成败在于员工的素质。早在1957年，三星就成为韩国第一个通过公开考试来甄选人才的企业，这种制度一直坚持到今天。李秉吉吉每年亲自与几百名考进三星的新人面谈，教育和启发这些新员工要为企业奋发出力，在面谈中又可发现较有才干的人才。三星财团的公开选拔人才的依据是智能、人品和健康，注重一个人的完整性。一个人一旦被录用了，就对其投入大量资本来培训和训练，使其素质提高，以适应本企业的经营要求。
三星财团是韩国第一个设有培训中心的企业，中心门外悬挂着李秉吉吉亲笔写的“人才第一”的匾额，企业严格执行员工须经过训练后才能上岗的规则。员工每隔数月或在企业投入新产品生产前，都要重新培训，以便更新知识和技术，适应不断发展的科学技术新形势。每期培训班的开业，董事长必亲临讲话，强调三星的人都是精英，要集合所有精英的力量，才能发挥最大的作用。
三星财团把人才培养当作关系到自己生存发展的头等大事来抓。它的培养办法之一，是不惜代价购进先进的教育设施，面向所有员工开放，从董事长到员工，每年都要到培训中心接受3次以上新的进修。通过不断的进修，培养大批适应新的竞争状况的优秀人才。
三星财团对销售人员的培训最有特色，规定参加培训的人每两人为一组，身上不准带有分文，只许带上三星的产品。他们乘坐公共汽车时因为身上没有钱，就必须卖掉随身所带的产品。凡是在训练规定的10小时内能最早卖完产品或以最高价钱卖掉产品者，就获得最高成绩。否则，这一天不但没有钱乘车，吃饭的钱也没有。这样做的目的就是为了培养员工的实际能力，从中也可发现一批充满生机、有才干的人才。
识人和育人的目的是用人，三星财团通过公正的评判，把一批有干劲和有才智的人放到重要的岗位，对他们奖励和提拔。每半年对员工的工作进行一次正式评价，对那些勤勤恳恳、任劳任怨、诚心诚意的工作者，对企业的未来发展有正确而敏锐的远见者，能够敏捷地掌握形势动向者，取得显著成绩者等等，分别给予各种奖励和晋升工资，有些则被提拔到领导位置上。
正因为三星财团在用人方面高瞻远瞩，方法和措施得力，故人才不断涌现和成长，很快使企业在家用电器、计算机的生产等方面迈入世界先进行列，企业的竞争能力及效益不断提高。
三星财团把人的管理放在企业工作的首位，确是精明之举。
大众的培养方式
德国大众汽车公司在制造性能良好的汽车的同时，也在培养独特的管理人才。且看他们是怎样培养优秀管理人才的：
首先，从现有的申请表中，筛选出一些具有才能、年龄不超过35岁的候选人。
接着，让这些被称为见习生的候选人员到公司所属的各个部门和国外去工作一段时间，约12~18个月。
然后，在一个业务部门中安排一个固定职业，并要接受定期的考察。当上级认为被考察者具有足够的管理才能时，才推荐他们接受有6名高级管理人员参加的评估，并取得“可继续接受培训”的资格。
若有的候选人收到“限制培养或撤销培养”的决定，上级则会同这些“落伍者”进行一次深入的反馈式谈话，让他们振奋精神，再接再厉。
那些受到推荐“可继续接受培训”的候选人则同他们的上级一起，制订一项“个人发展计划”。这项计划包括第二次到各部门和国外去工作；担任工作小组的负责人，时间为6个月，提出合理化建议，并将这些建议付诸实施。这个阶段将延续3～5年。
经历以上步骤，在管理委员会做出鉴定以后，这名候选人就成为管理小组成员，可以被任命参加企业领导小组，即董事会和人事部门的负责人。
在大众汽车公司里，还有一种被称为“全陪人员”的人功不可没，这些“全陪人员”大多是一些资深的经理、董事或者其他企业的负责人。他们在管理人员成长的过程中负责照料他们，督促他们，而且还给予具体的帮助。他们的目标是培养管理人员敬业爱业的精神。
1992~1995年大众汽车公司经历过渡整顿时间，实行了每周4天工作制，取消了过去通常分为6级的等级领导班子制度，将管理人员从1000名减少到800名，并让工人们直接参与公司的重大决策。这些举动无疑为大众汽车公司开辟了新的前景。
制造松下人
人才不是天生的，要经过培养才能成为真正的人才。即使原来是个人才，如果领导者不注意加以培养，给予不断的“充电”，令其自生自灭，再优秀的人才，也会“江郎才尽”，甚至报废，受损失的还是企业自身。
第4章 育人：企业是人才的孵化器（7）
现代科学技术发展日新月异，要使人才能不断地适应新形势的发展，保持和发挥其创造力，就必须花时间、花气力进行人才培养。
日本松下电气公司以超一流的经营闻名世界，松下公司一贯注重培养教育员工。公司创始人松下幸之助说：“松下电气公司是培养人才的公司”，“要制造产品，先要制造松下人”。
为了广招人才，培养人才，松下公司设立了一个中央研究所和23个专业研究所，集中了优秀的专家进行技术开发和研究。全公司12万员工中，有从事现场技术的1万多人，研究人员2000多人，博士140多人。
松下希望在本公司发现有突出贡献的科学家、发明家。在公司成立50周年之际，在中央研究所前的广场上，竖立了丰田事业创始人丰田秀吉等11位名人的塑像，以他们作为激励员工奋发努力的榜样力量。公司每年都要奖励一些有出色科研成果的专家，鼓励科技人员为松下事业竭尽全力。
为了把全体员工的意志，动员到企业所提出的目标和方针之下，公司采取了“提案制度”。规定的提案方式简单，限制性小，涉及范围广，员工普遍享有提案权，正式员工和临时工都可以提，只要提案内容对公司有益，均可采纳并得到奖励。提案的奖励标准也规定得十分明确，其重点包括：提案的效果；实施的可能性；构思的先进性；为实现提案所作的努力程度等。公司设立了提案委员会，内设提案审查组和提案推广组，两个组之间，保持着密切的联系。公司下属各单位，也都设立了提案机构，多达200多个。提案制度的实施，广泛地调动了员工的积极性，每年平均每人提案5件以上，入选率一般在10%~20%，既鼓舞了士气，又改进了工作。这种“提案制度”，对锻炼和培养“松下人”起到了至关重要的作用。
松下幸之助“制造松下人”的宏伟战略和实施举措，使一大批杰出人才脱颖而出，培养锻炼出一个“具有思考能力的职业团体”，创造了惊人的效率和巨大的效益，松下幸之助本人在自己高龄之时，方退位当顾问，并大胆任命了非松下家族的山下俊彦来管理“松下王国”，这一切都体现了“经营之神”用人之道的高明所在。
西门子：继续教育
德国西门子公司在同行业中技术力量最雄厚，多年来，该公司在注重科研开发的同时，始终坚持对员工进行严格系统的技术培训。它认为：员工技术熟练与否，技术专家的多少是增加生产，保证产品质量，保持竞争能力，赚取最大利润的关键。
为使员工尽快掌握新技术和新工艺，1871年，西门子公司在柏林的工厂第一次设立了“学徒角，”由经验丰富的技师专司培训工作，每人负责在一年内把20～30名刚入厂的青年培养成专业工人。这实际上是现代企业培训制度的雏形。此后1903年西门子公司建立了第一个徒工实习工厂；1906年成立了厂办学校，进一步完善了员工培训体系；1922年拨款建立了“学徒基金”，规定专门用于培训工人，并把它作为一项制度固定下来。
百余年来，西门子公司先后培训出数十万名熟练的工人，仅1991年就有8800名学徒工接受几十种不同的职业训练，公司为此支付费用达2亿马克。目前，西门子公司仅德国境内就设有11个综合培训中心，拥有700多名专业教师和近3000名兼职教师；在海外18个国家设有39个培训中心，负责对国外企业青年员工进行行业性培训。近年来，该公司还直接从厂内选拨人员送入高等院校深造。
在西门子公司，技术培训不仅是员工从事各项工作的先决条件，而且将伴随着他们整个的职业生涯。由于新技术的不断发展，企业规模的不断扩大以及各种新学科的不断出现，员工们原有的知识结构、技术素质、管理能力等诸方面远远满足不了需要，因此只有不断地进行教育，增进知识和技能，才能在激烈的竞争中站住脚。每年西门子公司仅用于员工继续教育的投资高达5亿马克左右，参加各种培训的在职员工达15万人之多。继续教育的内容大都与员工的实际工作情况密切结合，其中的3/4则是根据公司生产和应用新技术和新产品的需要而设置的，从而把继续教育与科研开发工作联系起来。生产工人要接受教育，技术和管理人员也都要接受继续教育。不断更新知识，提高管理能力是该公司的重要任务之一。
该公司主管人事的董事哈德屈内指出，培训和继续教育的质量对企业在国际上的竞争地位起着越来越重要的作用。没有对培养工作人员和管理人员的投资，在其他领域的投资也不会有成果。
3.开发人才比开发产品更重要
美国管理学大师托马斯彼得斯指出，企业或事业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。人才的培训，以及不断的培训，必须列入各企业和整个国家头等重的议事日程上。
日美企业人力开发的绝招
在现代工业条件下，企业经营者的责任，就是创造必要的条件，使人们的聪明才智得到充分的发挥。日、美企业在长期市场竞争的实践中，形成了人力开发的独特措施、独到办法。
（1）美国英特尔公司的“生活耐力”训练
“商场就是战场。”英特尔公司为了使这一道理深入人心，曾将40多名各国分公司的经理集中在伦敦郊区的一个俱乐部，进行训练。训练项目多种多样，如在离地面7米高的钢丝上行走，爬上4米高山墙，或从二层楼跳下等，就像电影中的兰博那样。最后一天，俱乐部主任让所有的服务人员都回家去，然后对经理们宣布说：“明天早晨你们将接待30名聋哑儿童。你们应该好好地照顾他们，井使他们感到愉快，直到晚上。”这一天，经理们忙得手脚朝天，但最终圆满地经受了考验。训练中心的官员说：“经过艰苦和危险的训练能够更好地理解人的生活，不去做片面的决定。在经济不稳定时期，能更有信心地领导企业，克服困难。”
第4章 育人：企业是人才的孵化器（8）
（2）日本松下公司的激将艺术
松下公司的创始人松下幸之助，激励部下的方式就是大声斥责下属。即使在人前，也丝毫不避讳地用严厉的话语斥责下属。对于这种激励方式，松下有他独到的见解。他认为，一次让人深记一生的痛斥，胜过无数次重复的责备，只不过仍要在“理”字上详加说明。例如，现任松下通信工业总经理的小蒲秋定在担任事业部长时，曾因为赤字问题而遭到松下痛斥：“小蒲，你是罪人！囊括了天下的人才，天下的资金，却回报赤字。你真是罪人，该送进监狱！”小蒲受此刺激，不久便将事业部扭亏为盈了。而从此之后，事业部再也见不到愤怒的松下幸之助了。“只要有60%的可能，就放手一搏吧！”这是松下幸之助的另一激励之道。松下认为，授以难度稍高的工作，这样可加速培养人才。昭和初年，就职才两年的一名年轻职员奉命以300万日元成立金泽分社，当时松下鼓励道：“你一定可以做到的，天底下没有你达不到的事。试想想，战国时代加藤清正等武将，都在十几岁便闯天下，明治维新时的志士也尽是年轻人，何况你已过了20岁，没有做不到的，不必担心，要有信心。”这些话，正反映了松下“放手一搏”的期勉之道。
（3）日本日产公司奇特的“时间观念测试”
日本日产公司十分重视员工的时间观念，并作为人才招聘的首要条件。为聘到具有时间意识的职员，他们在招聘过程中，采取一项名为“用餐速度”的考试。有趣的是，考试是在策划中进行的，而应试者却是在不知不觉中交的“卷”。如有一次企业招聘员工，他们通知面试后选出的60名应试者在某日进行正式考试。并说公司将于12点，请各位应聘者吃午饭。考试前一天，主考官先用最快速度吃了夹生米饭和硬巴巴的菜，大约用5分钟吃完，于是商定10分钟内吃完的人为及格，应试者到齐后，12点整主考官向大家宣布：“正式考试1点钟在隔壁房间进行，请大家慢慢吃，不必着急。”但应试者中最快的不到3分钟就吃完了。截止到预定的10分钟，已有33人吃完饭。公司将这33人全部录取了。后来，他们大都成了公司的优秀人才。
（4）美国DEC公司让不同部门的人在同一桌吃饭
美国DEC公司主管韦培英认为，信息必须交流必须有不同性质的信息交换，所得的效果才大，否则，性质相类似的信息，互换的结果，起不了作用，更不会因此引发创造的动机。他最费心机的一件事，莫过于如何让不同部门的人坐在同一张桌子上进餐。美国人的传统是将午餐时间当作讨论时间。大家在进午餐时，可以在餐桌上交换意见。不过，如果同一部门的人坐在一起，所交换的意见，性质都大同小异，对工作的帮助不大，会白白浪费这一段宝贵的时间。因此，韦培英就尽量安排不同部门的人在午餐时聚集在一起互相交换不同的信息，借以提供能互相切磋的题目。这种做法，在不知不觉中解决了许多问题。
（5）日本电机公司以“引而不发”对待干部的错误
日本电机公司的情报科长因提供了错误的市场信息，以致企业领导作了错误的决策，使企业蒙受了重大的损失。对于这样的严重错误，总经理考虑到：情报科长可能是根本不称职，不宜再担任现职；不过也可能是“好马失蹄”，因一时大意而判断错误，把他撤职就会毁掉一个人才。于是总经理把情报科长找来，只告诉他要对这次错误作处理，但没有说具体将怎样处理，事情就此拖了下来。以后一段时间内，情报科长为了挽回错误造成的损失，一直兢兢业业工作，多次提供了很有价值的信息，为企业的决策做出了重要贡献。由此可见，他对这个职务是称职的，上次的错误，只不过是个意外。总经理于是把他找来，告诉他由于他的贡献，本来准备给予嘉奖，但因上次的失误还未处理，故将功抵过，功过抵消，既不奖励，也不处分，不升也不降。这样处理使情报科长及其他员工都心服而又舒畅。
（6）日本水产公司的“个人申报的制度”
所谓个人申报制度，是用一定的方式，把自己对工作的希望向公司人事部门申报制度。它是达到人尽其才的手段之一。日本水产公司个人申报的内容主要有：担任现在职务的心情；对担当职务的希望；对公司的其他要求。员工把这些内容写在纸上，交给公司人事部门。人事部门对申报内容加以分析研究。在了解员工的实际情况后，分门别类，努力满足个人的希望。为了避免人事部门片面地答应员工的主观愿望，在让员工自己申报的同时，还要让他的直属上级调查其适应性，其中包括员工的职务知识、理解判断能力、记忆力、协调性、性格、积极性、交往能力、计划能力、组织能力、健康状况、特别技能、对现任工作的适应性、被认为是适合性的职务等等，然后把适应性凋查的结果与个人申报内容加以核对，使人事部门的判断具有客观性。实行了“个人申报”制度以后，不少企业对员工的工作安排，能够尽量满足其志向，符合其志趣，适合其性格，发挥其专长，克服了以往部分员工勉为其难，有力无处使，不安心本职工作的现象。对提高员工的工作积极性，发挥他们的特长，以及培养和发现人才，起到了较好的作用。
重点培养表现出色的人才
当经营者发现员工中有表现出色的人，应善于培养和使用，因猜忌而把他视作平庸者看待，是企业经营者的过错。发现表现出色的人后，应从以下几个方面予以培养：
（1）视他为你管理技术上的一项挑战
你的管理办法，对待资质平庸的员工或许绰绰有余，甚至让人把你看成奋斗目标。而在卓越人才眼中，你只是代表一个职位、一个虚衔,并不表示你的才干比所有的人优秀。要他们全听你的，是件颇困难的事。
（2）鼓励他公开讨论自己的观点和建议
此举是增加他对你的信任，以及对公司的归宿感，显示他的建议受到你的重视，为了有所表现，他必更乐于创新。
（3）赞美他杰出的表现
不要害怕他会被宠坏，在他有杰出表现之后，加以称赞和鼓励。因为你的冷漠，会使敏感的他以为你嫉妒他。通常卓越的人均懂得鉴貌辨色，为免功高盖主，招你猜忌，他宁愿把创造性的建议藏起来，待有机会即另谋高就。
第4章 育人：企业是人才的孵化器（9）
（4）给他明确的目标和富有挑战性的工作
出色人才做事有点天马行空，但又有出乎意料之外的成功；你给了他们明确的目标和富有挑战性的工作，他定感到被看重而满怀工作激情。
（5）推荐他就读有帮助的课程
“学如逆水行舟，不进则退”。如果你将卓越人才的工作编排得密密麻麻，他根本没有时间学习新事物；不断工作的结果使他精神疲累。卓越人才并不表示万能，他也有不懂得的事物。
（6）对他额外的贡献给予赞赏鼓励
在你未能给予他更佳的报酬时，一些实质奖励是必要的。对于他对公司额外的贡献，如无特别待遇，动力自然减弱，但不表示他不再追求进步。
金色拱门：麦当劳的培训
作为全球最大最成功的快餐店，麦当劳为了永续经营必须有独特的企业文化作为支持，通过高效培训创造学习型组织，让每个员工都扮演主动求知的角色，带给顾客更多的满意和快乐就是其追求的目标。
对于如何开展和有效地实施培训，麦当劳自有一套。首先是界定不同位阶的人所必需具备的才能，因为位阶不同所负责的业务范围和职能要求也不相同。因此在实施培训计划前，必须将所需具备的能力予以界定，设定明确的培训目标后，再拟订完整的训练计划，从而使培训有的放矢，发挥功效。
针对高阶主管，麦当劳要求的是决策能力。要达到决策品质与决策时效的要求，就必须累计各行各业的成功经验，因此培训的重点在于扩大他们的视野。而中阶主管的主要职责侧重在计划及执行方面，也就是高阶主管的决策具体化并付诸实施。负责各分店日常运营的店面经理就是低阶主管。他们身处第一线，直接面对顾客，因此一个称职的店面经理就必须考虑如何以最好的产品和服务来赢得顾客的喜爱。
比如麦当劳在推出早餐前，高阶主管必须先分析市场竞争环境，竞争者的营运状况，调查消费者需求和喜好，经过市场调查和评估，决定是否进军早餐市场。一旦做出决策后，中阶主管就负责落实和拟订计划和时间表，进一步细化决策，并督导店面经理执行。而店面经理的职责就是如何提供顾客满意的产品和服务。
麦当劳的培训由招聘、培训、评估、分享和奖励五大阶段构成，五个阶段环环相扣，密不可分。而且麦当劳在培训上也舍得投入，从实习经理到店面经理，每个人大约要投资500万台币的培训费用和超过450小时的培训时数。从实习经理开始麦当劳的顾客满意大学便提供基础性的营运管理等训练，让这些新近的主管对公司有初步的认识，培养其带人的技巧。晋升为店面经理时，便被送到美国汉堡大学深造，进一步接受营运专业技能、人际沟通技巧、领导风格、财务管理等各方面的训练，使每位主管在竞争激烈的市场中都具备灵活应变的能力。
虽然麦当劳卖的是普普通通的汉堡，但是他们对每个阶层的员工投入大量的高效培训，营造出独特的麦当劳文化。因此顾客享受的不仅仅是麦当劳的汉堡，更是麦当劳的微笑。
以军校精神造就人才
菲尔克斯数据公司是美国最大的个人电脑经销公司之一，它以军校精神，将一些平凡的员工造就成为出色的电脑推销员。
就像军校一样，公司的新进员工必须接受资深员工的考验，每星期六下午接受他们的公开批评。虽然这种做法会使有的员工难堪，但新员工都明白这是为了建立一支纪律严谨的商场攻坚部队。公司的灰色墙壁上贴满了激励员工的标语：“表现一流水准”、“确定你的工作量超过公司支薪所要求的”等等。在夏季每星期五举办的公司烤肉餐会，总裁罗斯总是亲手为员工们烤肉，就像军校里教官对待学员似的。
激励员工的方法很多，而罗斯采用的激励工具是金钱。他说：“我们要找的是寻求发财机会、金钱欲望强的人。”鉴于此，罗斯亲自负责甄选每一个推销员。公司的业务人员不领底薪，领的是佣金，平均每年可得17.3万美元，其中不乏哈佛商学院的企管硕士。占公司总业绩20%以上的顶尖推销员是一个年仅27岁的年轻人，4年前加人该公司，之前他曾当过喜剧演员及魔术师。而另一个顶尖推销员则曾是诊所秘书，还有一个目前仍在经营干洗店。公司业务员每天早上8点便开始长达2小时的早会，会议的内容从介绍IBM最新产品到如何激发个人最大潜力的演讲，真是无所不包。此外，罗斯为了激励员工的士气，不时制造一打赌的机会，例如，他曾和一个女业务员打赌：如果她连续几个月都创下60万美元的业绩，就将赢得自己的一部宝士新车。于是这个女业务员勤跑生意，不但赢得了这部车，而且创下了每个月150万美元的好成绩，还从罗斯那里打赌赢了一只劳力士手表和一对钻石耳环。
第4章 育人：企业是人才的孵化器（10）
帮助员工设计职业方向
随着世界经济的迅速发展，企业自己的技术、市场和向社会提供的产品和服务会发生持续的巨大的变化。为了适应企业的这种变化，企业员工要不断地学习新的技能。个人职业生涯发展计划就是企业协助员工开发其各种知识和技能，尤其是专业性知识和技能，向员工提供实现个人专长的契机。通过个人职业生涯发展计划，使每位员工对自己目前所拥有的技能、兴趣及价值观进行评估，接着考虑公司的变化需求，使自己的特长及发展方向符合公司变化的需求。每位员工需要设立自己的目标并与自己的主管或经理研讨一套切实可行的计划方案，培养自己多方面的技能，把自己变成公司未来发展的一员。这样通过持续不断的个人发展计划，帮助每一位员工适应公司多方面的工作和未来发展的需要。欧美企业都非常注重员工个人发展计划，以实现员工与企业的互动。
职业发展阶梯是指员工进入企业后，根据员工个人的条件和背景，由员工和企业人力资源部共同协商，为员工在企业的发展制定计划和线路。随着员工的学历、资历和职位的变化，员工的级别也不断上升。这样企业通过为员工设计职业发展阶梯，明确了员工在企业的发展前景和努力方向，从而可以增强企业的凝聚力和向力心，增强员工对企业的归属感，使员工为自己的良好发展前景而不愿轻易离开企业。
因此，通过企业为员工设计良好的个人发展计划和职业发展阶梯，就会促进企业和员工的发展，降低员工的流动率和流动倾向。对于那些看重学习和愿意获得新技能的员工，对于那些追求改善工作职位而积极表现的员工来说，由企业提供的培训机会，是鼓励他们，增加他们的满足感的重要因素。许多经济学家认为，如果企业所进行的培训是一种特殊的培训，是一种离开这个企业就不能发挥作用的知识和技能培训的话，就更可能减少员工的流动率。
企业和员工的发展离不开对员工的教育和培训，员工能否获得丰富的教育和培训机会对员工的流动会产生重要的影响。加强对员工的教育和培训，培养人才以适应时代的需要是企业发展的最重要的战略步骤，也是控制员工流失的关键性步骤之一。
摩托罗拉公司是电子信息产业的一家著名的国际性大企业。在当前世界经济不景气，行业竞争激烈的形势下，该公司却一直成绩斐然。究其原因，是因为公司重视企业文化和培训。公司奉行“人才第一”的宗旨，建立了对员工进行教育和培训的摩托罗拉大学。大学的教育开支是非常大的，以1992年为例，其教育费用达1亿美元，加上所费工时，实际耗资约2亿美元，占公司营业收入的1.5％。公司规定，无论是最基层的安全保卫员或公司董事长，每年至少要有5天的时间接受培训。1997年，仅摩托罗拉（中国）电子有限公司在教育培训方面的投资就超过了500万美元。同年仅摩托罗拉大学就投资了40万美元，提供了1.2万个培训小时。公司各业务主管部门共投资30万美元，提供了22万个培训小时。公司还鼓励工程技术人员和管理人员积极参加国际学术会议，并派遣员工到海外工厂实习。为了不断提高管理人员素质和管理经验，公司还开设了诸如主管指导培训项目、执行管理发展项目和高级执行管理项目，同时还与高等院校合作开设了工商管理硕士学位课程。
摩托罗拉电子有限公司始终把员工培训看成是企业经营中最重要的内容之一。公司培训部负责业务培训、制定个人发展培训规划、组织安排培训课程等，以使最佳人才能够胜任事业发展的需要。丰富的培训内容、众多的受教育机会，使员工真切地感受到个人的发展与企业的发展息息相关，离开了企业个人的发展将失去依托并受到影响。因此，教育和培训不仅是企业和员工发展的重要途径，也是企业对员工的吸引力和凝聚力之所在，对降低员工的流失率具有重要的作用。
考虑到在劳动力市场上招聘适应新的技术变化的员工并不容易，因此，对企业来说，对有价值的员工进行再培训，比重新招聘其他新员工来替代他们，更有利于节省开支。企业中的许多员工，由于在企业工作多年，已经获得了许多有关企业的知识，并表现了很强的竞争力，通过培训他们来满足新岗位对人力资源的需求是有利的。在这方面，企业可以充分利用大学的教育机构，在许多大学都有相应的培训项目。
最后，我们要强调，员工对于在企业内部的发展机会、个人的价值观以及对预期的感受是引导他们作出流动决策的最重要因素。实际上，每个企业或多或少都有为员工设计的职业生涯规划和途径，但是如果员工感觉不到这些途径的存在，或者他们不积极评价企业提供的这些机会，员工仍然可能选择流动。而且，员工对现在积极评价的职业生涯发展机会，不一定一成不变永远看重。因此，要使企业的职业生涯发展计划长期有效，除了经常保持企业与员工之间的双向交流之外，没有什么其他更好的方法。
第5章 用人：人尽其才，才尽其用（1）
为什么有些企业在用人上生机勃勃，人心向上；而另一些企业却暮气沉沉，人浮于事呢？优秀的企业家认为，人才到手还须用之有方，否则，不但会造成人才资源的隐形浪费，而且也会因为人才在你这里实现不了自身价值而流失他方。鉴于此，他们都很注重用好、用活人才，各类人才不但在最能发挥所长的岗位上工作，而且他们的研究、发明、创造，都能得到老板的全力支持。实现自身价值的客观条件之好，不但使这些人才大都能体现自身价值，而且也不断地吸引着更多更好的人才前去效命。
1.用人须有道
所谓的“人尽其才、才尽其用”，就是企业在用人的时候，如何对人才资源进行科学配置的问题，即需要把握一个合理的度。通过最佳负荷的工作，获得最佳水平的收入，可谓利大；反之，人才资源闲置，或者在多份工作中顾此失彼，身心疲惫，可谓弊大。
优秀人才难出优秀成绩
很多企业在招聘人才的时候花费了大量的时间和财力，但效果往往并不好，这些人才所体现出来的工作绩效非常不理想。就好比是一个首领招揽了许许多多的精兵强将，但是每战必败，丢盔弃甲，狼狈不堪。为什么会出现这种情况呢？
大多数企业或许没有意识到优秀人才无法做出优秀成绩的真正原因，只是一味地认为招聘来的人才都不合格，殊不知真正的人才也要看在谁的指挥下才能发挥出他的才能。有许多企业简直就是人才的黑洞，多少人才扔在里面也是白搭，这与企业的管理有着必然的联系，正是由于这样或者那样的管理缺憾才导致了人才难以做出优秀的成绩。
（1）重视人才贡献，忽视人才需求
人才价值不仅表现在人才对社会和企业承担的责任以及做出的贡献，也反映出社会和企业对人才的尊重以及需要的满足。实际工作中，有的企业不能正确看待人才价值，非常重视人才的贡献，忽视人才个人的需要，从而挫伤人才的积极性，也就谈不到创造性地开展工作。
（2）重视人才储备，忽视人才浪费
受生理、心理、社会环境和科学技术等因素的影响，决定人才的培养和使用有其周期性特点，即人才的时效性。即使是高素质人才，如果不能发挥作用，其拥有的知识和技能也会逐渐过期甚至失效。有的企业为了今后自身的发展，广揽人才，以形成人才储备，致使出现“大材小用、用非所学”现象，无形中造成人才能力不能正常发挥，从而出现人才浪费。“人才高消费”现象就是具体的反映。
（3）重视人才学历，忽视人才能力
文凭已成为现代社会人们受教育程度的重要标志。许多人在实际工作中积累了丰富的实践经验，工作能力强，但由于种种原因，没有学历或文凭，因而无法提拔和重用。企业在用人时，往往注重人才的学历，忽视人才的素质和实际能力。有的企业选拔人才时以学历为条件，忽视人才的道德修养，致使一些不合格的人走上重要岗位甚至领导岗位，造成企业经营管理的混乱，以至于带来经济上的损失。
（4）重视人才绩效，忽视人才差异
人才学家经过研究发现，不同类型人才在工作中的行为方式、思维路线和成果类型各不相同。企业在用人过程中常出于对利益的追求，十分重视人才对企业的贡献，认为人才应当带来效益，而没有考虑到人才的差异。因而一旦效益不理想，则对人才求全责备。有的企业甚至给人才制定相应的效益任务要求完成，给人才形成巨大的压力，往往也得不到好的效果。
（5）重视人才投资效益，忽视人才施展才华的条件
引进或培养人才也是一种投资，必然会给企业带来收益，但需要一定的条件。条件不仅包括生活方面的工资、福利、住房，更重要还在于工作中的权力、责任范围、人际关系等方面。用人环境和条件是人才发挥效能并带来效益的关键所在。不少企业以高工资、高福利来吸引并安置人才，但并没有为人才创造发挥才能的环境，使人才无法顺利地开展工作，自然也就谈不到为企业带来效益。
（6）重视物质奖励，忽视精神激励
物质奖励和精神激励是企业中常用的激励手段。企业常采用提高工资、改善福利等手段进行物质奖励，往往能够取得一定效果。人才作为企业人力资源中的较高层次，更重视精神激励。精神激励对于激发人才的工作热情、满足自我发展需要、提高工作效率具有不可忽视的作用，许多企业至今仍然没有意识到这一点。
第5章 用人：人尽其才，才尽其用（2）
（7）重视人才使用，忽视人才培养
心理学家认为，人尚有相当部分的潜在能力没有被认识并发挥出来。发挥潜能可以大大地提高工作和学习效率，并带来惊人的收益。教育和培训不仅是挖掘潜能的重要方式，同时也是适应科技发展、知识更新的重要手段。由于人才已经具备了较高的文化素质和能力，不少企业认为，人才在于使用，因而无需对人才进行培训。这种观点不仅不利于人才潜能的发掘，更不利于人才的发展和提高。
（8）重视人才引进，忽视人才使用
人才的本质、特征在于其所进行的创造性劳动。只有在企业经营管理活动中真正以自身创造性实践为企业和社会做出贡献的人，才能称为人才。许多企业注重如何吸引人才，想方设法招募人才，但对人才进入企业之后如何发挥作用、需要什么样的条件和支持很少过问，使得不少人才发出“英雄无用武之地”的感慨，“跳槽热”也反映出企业在用人方面的不足。
（9）重视组织稳定，忽视人才流动
人才流动是社会生产发展的必然结果。企业从自身角度出发，一方面需要稳定的人才队伍，以维持企业正常活动的开展，另一方面，借助人才流动，调整企业人才结构。不少企业从组织稳定的角度出发，为人才流动设置了许多障碍，以避免由此带来的损失，同时尽可能减少人才流动。这种做法实际上大大降低了企业对人才的吸引力，损害了企业形象。
（10）重视外部人才引进，忽视内部人才开发
企业获取人才有两种渠道:外部引进和内部开发。两种渠道各有利弊。不少企业将两种方式有机结合，以利于人才选拔。但有的企业注重引进外部人才，既可在短期内拥有相当数量的人才，又可降低培训开支，因而忽视对内部人才的开发，特别是内部潜在人才的挖掘和培养。这样不但不利于现有人才资源的合理利用，同时也挫伤内部员工的积极性。
人才管理工作是一个系统性的问题，企业应该从宏观和微观上对人才进行管理，做到合理、科学、系统地管理，为企业可持续发展提供强有力的人才支持。
用人首先要择人
古人云：“夫士有公天下之心，然后能举天下之贤”，主要说的是领导者要知人善任。即用人观的问题。《孙子势篇》中也曾说：“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。任势者，其战人也，如转木石。”这句话是说，善于作战的人，求作战的有利势态，不苛求下属，重要的是选择合适的人才去利用这种有利势态，造就一个把圆木从高山上滚下那样的不可抵挡的势来。
“择人而任势”是就军事度提出这个命题的。其实，企业经营管理也要讲择人任势，搞现代经营管理也必须惜贤才，用贤才。美国钢铁大王卡内基说过：“将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但只要保留我的组织人员，4年之后，我仍将是一个钢铁大王。”他死后，在他的墓碑上写的碑文是“这里躺着的是一个善于使用比自己更能干的人来为他服务的人。”美国有一家大公司，想获得一家小公司中一位工程师，该工程师依恋原来企业，不肯被这家大公司高薪聘走。于是这家大公司花巨额资金连人带财产买下这家小公司，从而获得这位人才。
日本有一家叫技研工业公司的，该公司的董事长本田宗一郎在他创业后25年时，时年60岁，自感需要让贤了，于是他把这份事业交给当时才45岁的河岛喜好。10年后，河岛又把接力棒传递给51岁的久未是志。正是他们几位奠定了本田四轮汽车事业的基础，成为继“丰田”、“日产”后日本汽车行业中第三把交椅的占有者。本田宗一郎压根儿没有想过由他的儿子来接手他的事业。他自有他的经营哲学：“家庭归家庭，事业归事业。”为了让贤，他甚至用眼泪去劝说任该公司常务董事的弟弟一起退休。
如何择人呢？不求全择人，择人不按德才标准不行，过分苛刻要求也不行，比如求全责备。天地无全功，圣人无全能，万物无全用。金无足赤，这是自然界现象；人无完人，这是人文学的真理。过分苛求他人的人，最终他也会被现实所不容的，成为孤家寡人。水至清则无鱼，人至察则无徒。这是前人总结出来经验之谈。
第5章 用人：人尽其才，才尽其用（3）
择人要敢于择用有才能但也有过错的人，这既是衡量领导者水平的问题，也是广开才路的问题。择人敢于择用有才能但也有缺点的人。美国著名管理学者杜拉克在《有效的管理者》一书中，讲了一段很有哲理色彩的话，他说：“倘若所用的人没有短处，其结果至多只是一个平平凡凡的组织。所谓‘样样都是’，必然一无是处。才干越高的人，其缺点也往往越明显。有高峰必有深谷。谁也不可能是十全十能。”杜拉克还如此断言：“一位经营者如果仅能见人之短，而不能见人之才，刻意挑其短而非着眼于展其才，则这样的经营者本身就是一位弱者。”
人尽其才，才尽其用
我们常常看见那些生命力旺盛的“百年老店”，之所以能够基业长存，就在于他们采用了“贤者居上”、“能者居中”、“智者居侧”的方针，并大胆启用“能人”、“贤人”，培育了一批批高素质的员工队伍。
有一句商业谚语说：“死店活人开。”言下之意是说，做买卖的效益好坏在人才。一个企业，其经营得活与不活，关键是企业决策者能否抓好经营管理，是否做到了物尽其用、人尽其才。
实际上，一个绩效出色的企业，其核心部门都有一批有才干有能力的优秀员工甚至核心员工，如何使这些人安心于本职工作，并长期保持一股工作的冲劲，这是企业管理和经营中的一个重要课题。为了解决这个问题，美国的一些大公司研究出不少方法，其中最重要的一条原则就是充分信任他们，不断鼓励和激发他们的创业精神，做到人尽其才。
因此，一个睿智的企业家，如果有一种善于识人、用人的本领，能够抓住别人的优点和长处，恰如其分地使人才尽其力量，尽其智慧，必能产生无穷无尽的效能。
美国通用电气公司在管理企业过程中就十分重视人的作用，他们甚至认为：企业的成功取决于人事经理办公室。因此，从最高领导人到各级人事部门都很重视用人之道，并建立了整套人事管理制度——从职员的招聘、录用、培训、考核、任免、奖惩、工资和解雇等方面，加强对人的科学性管理，做到人尽其才，以确保通用在高度竞争的市场环境中居于领先地位。
其实，企业的用人之道就是在于调动人的主观能动性和积极性，过去通用人事部门叫人事管理部，从名称上来看，就知道是在强调“管”。但是，单靠“管”很难激发员工的工作热情，而人事部门的职责就是开发和挖掘人的潜力，所以，现在人事部门称为人力资源部。
由于通用电气公司人员流动大，调动频繁，每年约有43%的人员的职务或职位有变动。所以，各级人事职员的关系虽然隶属于人事部门，事实上，他们受人事部门和业务部门的双重领导。这些人事职员从不集中办公，而是分散到各个业务部门中工作。目的无他，就是为了熟悉和关心职员。
通用电气公司的一位人事负责人说：“在一个家庭内，父母关心着每一个成员。同样在公司内，人事部门要以父母之情去关心公司的每一位职员，随时解答他们的问题，经常了解他们心里想什么、干什么和为什么，尽量帮助他们解决困难，使他们心情愉快地工作。”
通用人事部门根据公司的生产、工作情况制定各部门人员编制。出现缺员时，人事部门首先会在公司内部招聘——通用电气公司人事部门根据用人单位的要求，发出通知张贴在公司布告栏上或刊登在内部刊物上，通知会明确地说明工作性质、待遇以及对应聘人员所要求的条件。一般情况下，公司内部人员流动是不受阻碍的，所以，想报名的员工只需填写申请表——介绍本人学历、工作经历、能力、健康状况等，再附上一封原上司或他人的推荐信即可。人事部门对报名表整理筛选后，通知本人来公司，与用人单位共同进行面谈最后确定是否录用。当然了，如果内部招不到合适的人选，通用人事部门就向外招聘。
说到底，通用电气的用人观念是：重视识人、用人，并通过建立一整套人事管理制度来加强对人的科学管理，做到人尽其才，以确保公司居于领先地位。
事实上，企业里各种各样的专门人才，能否发挥他们的作用，关键是要看做领导的是否善于识别和使用人，这不单纯是方法问题，实质上还是个思想问题。有些企业，特别是领导人常常抱怨人才不安心工作，总想外流，但也只是停留于抱怨，就是不检讨一下为什么会出现这种情况，你想检讨吗？以下问题可供参考：
第5章 用人：人尽其才，才尽其用（4）
（1）你的公司有多少优秀的人才？
（2）这些人才的才能发挥出了多少？
（3）为什么有些人才不能安心工作？
（4）你信任过他们、鼓励过他们吗？
如果说企业的人才好比是优秀的演员，那么老板就应该做优秀的导演。如果“导演”能根据“演员”的不同性格，使每个角色都由最适合的演员出演，那么这场节目一定会取得成功。
所以，企业的管理者一定要记住这个原则：用其所好，尽其所能，尽量让员工们做自己感兴趣的工作，员工的发展也是企业的发展。
用人不疑，疑人不用
用人不疑是用人的一个重要原则。当然这个“不疑”是建立在自己择用人才之前的判定、考核基础上。不用则罢，既用之则信任之。领导只有充分信任下属，大胆放手让其工作，才能使员工产生强烈的责任感和自信心，从而焕发员工的积极性、主动性和创造性。
所以说，一旦决定某人担任某一方面的负责人后，信任即是一种有力的激励手段，其作用是强大的。
试想一下，使用别人，又怀疑他，对其不放心，是一种什么局面？试想一下，在你的公司里，如果员工得不到你起码的信任，其精神状态、工作干劲会怎样？假如你的公司职员情绪欠佳，精神沉郁，怨愤丛生，上下级关系怎么能融治？这种彼此生疑生怨的状况，常是导致企业瘫痪的主要原因。
信任员工，实际上也是对员工的爱护和支持。古人云：“木秀于林，风必摧之。”特别是对于担当生产、销售、试验、拓展、探索者角色的员工而言，容易受人非议、蒙受一些流言蜚语的攻击，那些敢于直面领导错误，提建议、意见的，那些工作勤勉努力犯了错误并努力改正的，领导的信任是其最后的精神支柱，柱倒而屋倾，在此种状态下，领导者切不可轻易动摇对他们的信任。
企业领导者对员工信任的同时，对员工一定要坦诚。如果出现变故及不利因素，有话要说到当面，不要在背后议论员工的短处，对员工的误解应及时消除，以免积累成真，积重难返。
有了错误要指出来，是帮助式的而不是非难指责式的，相信你的员工不是傻子，好意歹意心中自明。总之，与员工经常保持思想交流非常重要。
日本松下电器公司的创始人松下幸之助用人的原则之一就是用而不疑。松下电器在创业初期就以价廉物关的产品名扬四方，这是松下幸之助在博采众家之长基础上加以创新而成。一般说来，在商品竞争激烈的情况下，发明者对技术都是守口如瓶，视为珍宝，最多只透露给亲友或者家人。但是，他却十分坦率地将秘密技术教给有培养前途的下属。曾有人告诫他：“把这么重要的秘密技术都捅出去，当心砸了自己的锅。”但他却满不在乎地回答：“用人的关键在于信赖，这种事无关紧要，如果对同僚处处设防、半心半意，反而会损害事业的发展。”
当然，松下公司也发生过本公司员工“倒戈”的事件，但是松下幸之助坚持认为：要得心应手地用人，促使事业的发展，就必须信任到底，委以全权，使其尽量施展才能。这是他根据自己的亲身体验而建立的人生观和经营哲学。
用而不疑，是一条重要的用人原则。当然，这条原则是与疑而不用的用人原则联系在一起的。在思想上、道德品质上有疑点的人，在能力上力不胜任的人，总之一句话，凡是经过考察、认真研究，觉得不可信任之人，则一定不要用。如果失之斟酌，盲目错用，就会自食恶果。对于人才一旦委以重任，就要推心置腹，充分信任，大胆放权，决不干预。领导者对人才只有信任，才能放手让人才独立自主地行使职权，只有人才有了独立自主的地位，方可充分发挥其各种才能，只有信任，才能赢得人才忠心不渝地献身事业。
现在人们常说的一句话是：“企业竞争的制高点是人才。”而用人不疑是发挥人才作用的重要原则。
区别对待各类优秀人才
优秀的人才也不是全能的，因此，一个称职的企业家，对待不同的优秀的人才，要根据不同的条件，区别对待，以充分发挥他们的长处：
（1）表现好的优秀人才
对表现好的优秀人才，一是发挥他的优势，使他用自己的实绩显示自我。二是用人才互补结构弥补他的短处，保证他的长处得以发挥。
第5章 用人：人尽其才，才尽其用（5）
（2）有能力、有经验、有头脑的优秀人才
对有能力、有经验、有头脑的优秀人才，可以采取以目标管理为主的方式。在目标、任务一定的情况下，尽量让他们自己选择措施、方法和手段，自己控制自己的行为过程。还可适当扩大他们的自主权，给他们回旋的余地和发展的空间。
（3）个性突出，缺点、弱点明显的优秀人才
对个性突出，缺点、弱点明显的优秀人才，一是用长，长处显示出来了，弱点便被克制，也容易得到克服。二是做好思想和情感沟通的工作。一年里谈几次话，肯定成绩，指出问题，沟通感情，使他们感到领导的关心和理解，自己也会兢兢业业。三是放开一点，采取忍的办法。给人留有一定的余地，帮助也只是在大事上、在关键性问题上。否则，束缚住手脚就很难有所作为。
（4）有特殊才能的人
对有特殊才能的人，一定要尽可能给他们最好的条件和待遇。特殊人才，特殊待遇，这是我们应该遵守的原则。他们之中有的人并不是安分者，可能有这样那样的毛病和问题，以至很不好管理。对此我们不只是要容忍，而且应该做好周围人们的工作，以便使他们能够集中精力发挥长处和优势。在特殊的情况下，还应该放宽对他们的纪律约束和制度管理，甚至采取明里掩盖、暗中支持的办法。
（5）年轻又有能力的优秀人才
对年轻又有能力的优秀人才，则应该给几个轻便的台阶，让他们尽快地负起更大的责任。如果有可能，可以为他们创造条件，让他们去开创新的事业。
（6）暂时被压住了的优秀人才
对暂时被压住了的优秀人才，一个办法是把他们调出去，给他们显示自己本领的机会，也给他们从另外的角度审视自己的空间。等有了成绩，被公众认可，在必要时就可以调回来加以任用。另一个办法是把压他们的人调开，让优秀人才上来。这都要根据具体情况决定。
（7）道德上有缺陷的优秀人才
对道德上有缺陷的优秀人才可采取这样几种办法：任命其为副职，以正职制约他；派给他副手，告诉是协助他工作，同时也要接受他的帮助；派给他能够监督、约束他的工作人员，比如会计、审计、监察人员，在职能权力上约束他；满腔热情地给他素质好的直接下级人员，以此做防御层。应该注意的是，不要用同级人员来制约他，这很容易闹矛盾。
人才互补造就管理神话
有一则神话，说的是一个渔妇，吞下了十粒神珠，生下了千里眼、顺风耳、大手、长脚等十个各有所长的儿子，这十个儿子齐心协力终于打败了残暴的国王。这里就有一个功能互补的问题。
日本松下集团总裁松下幸之助曾经举了这样一个例子。他说：大家都了解，织田信长是一个不识字的武夫，他能够掌握到当时日本的政治大权，完全是丰臣秀吉在幕后策划的功劳。坦白地说，织田信长如果没有深谋远虑的秀吉的帮助，只凭他的勇武，夺取天下是不可能的事。但是，通过上帝巧妙地安排，使他们两个人互相配合，一个有力量，一个有智慧，结合在一起，而终于创造了伟大的事业。
在一个企业中，如果管理者不能与各类人才和管理专家进行密切的配合，那么，这个公司的事业就不可能获得成功，即使是能勉强维持，但也不可能取得优势。
1980年，美国哈佛大学教授瓦尔特吉尔伯特因在癌症方面的研究成果而荣获诺贝尔奖。第二年，他在瑞士成立了“BIOGEN”公司，成为欧洲第一个经营生物工程的高技术风险企业家。虽然这家公司后来成为欧洲最大的生物工程公司，但它却在前进的道路上受到过严重挫折。
原因在于这位高智力的大学教授，只懂技术发明，不懂经营和开拓市场，也不懂如何运用懂管理和经营的人的智慧和大脑。他抱着一种书生的天真想法，企图通过高技术的产品开发来谋求丰厚利润。结果，他有很好的技术，也有很好的产品，但就是打不开市场，公司很快就陷入经营困境。他自己也非常痛苦。公司开办没几年，他就只好辞去公司的职位，重归大学讲坛。吉尔伯特的失败证明，创办高技术企业并非易事。只有技术优势，而没有办法去组织人才、利用人才创造市场优势，缺乏使产品顺利地投入市场的管理技巧，怎么可能获得商业上的成功呢。
第5章 用人：人尽其才，才尽其用（6）
下面一个例子是说明人才互补推动了事业走向成功的。
日本的本田公司，是由本田宗一郎一手创建起来的。本田宗一郎出生于一个铁匠之家，从小酷爱机器，是一个天才技师。但是本田公司的成功却离不开本田公司的经营天才藤泽武夫与具有天才技师特质的本田宗一郎的密切配合，正是他们俩天衣无缝的配合，“世界的本田”才得以建立起来。本田技术研究工业公司是二战后建立起来的“组合式经营”公司，即经营者与技术专家合作组建的公司。
藤泽是一个在经营方面很有天才的人物，但是他在公司的整个经营过程中，始终坚持他的“二号人物的哲学”。即他把天才技师特质的本田始终放在第一位，而自己则着力于管理和推销，在背后支持着本田，绝不抛头露面。本田技术研究工业公司也因此而被称为“本田的公司。”藤泽和本田“珠联璧合”的配合经营，终于使他们把共同的事业推向了顶峰。
把领先的技术和高超的营销技巧巧妙配合起来的另外一个日本公司，就是索尼公司。索尼公司的创始人是技术天才井深大，而经营管理者是盛田昭夫。
技术天才井深大在其一本书中这样写道：建设自由豁达而又愉快理想的工厂，使潜心工作的技术人员发挥最高的技能。可见井深有着一个天才科学家那种理想主义的乐天派倾向。但是，在现代企业经营中，光靠理想主义是不能填饱肚子的。要使企业生存下去，必须懂得市场销售。在索尼公司，把井深大的技术理想和成功的商业运营结合起来的，正是盛田昭夫。
美国的科学管理之父泰罗说：现在，我们已经进入了真正合作的新时代的门槛了。任何人可以不依赖于别人的帮助而独闯天下取得成就的骑士时代正在一去不复返。
当然，管理者与专家的合作，并不仅是管理者一方的责任。专家也有责任使别人了解自己。意思就是说，拥有知识的人才，应负有使别人能够了解他们的责任。如果想当然地认为外行人自然能够了解他们，或外行人应自己设法去了解他们，或者认为专家只需要能够和同行人少数专家沟通就够了，那是一种自大而又肤浅的想法。在企业中，管理人才应具有这样的责任：使企业的人才最大限度的发挥才能。而知识人才应具有这样的义务：使自己的专长能最充分的为企业创造价值。这才是21世纪的企业用人观。
2.不拘一格用人才
要做到求才若渴，必定要视野开阔，广泛察人、选人、用人。证明一个领导会用人的表现，就是他用人不拘一格，千变万化，因人而用。反之证明一个领导不会用人的表现，就是他用人拘于一格，没有变化，死气沉沉。
近代诗人龚自珍云：“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才。”
可是，如果领导用人拘于一格，老天“不拘一格降人才”又有什么用？
事实上，拘于一格，不敢大胆用人、灵活用人的领导比比皆是。他们的做法，往往使得人才无法冒尖、无法尽其所能，间接地使企业失去生机，失去竞争力。造成这种后果的领导，实乃罪者！
要想避免失败，避免成为企业衰退的罪人，领导必须放弃保守的观念，大胆用人、灵活用人、不拘一格地用人。
所谓用人以胆，就是要对人才大胆使用，不拘一格。
（1）人才从来都是培养而成的，对他们应当放手使用，使之冲上云霄，战风斗雨；
（2）办事情完全在于作用人才，而作用人才全在于冲破原有的格局；
（3）用人的原则，应当从一个人壮年精力旺盛的时候就使用他；如果拘泥于资格，那么一个人往往要到昏乱糊涂的老年才会得到重用；
（4）对立下大功的人不要寻求其细小的毛病，对忠心耿耿的人不要找其细微的过错；
（5）提升的快慢，不要仅凭一个依据。如果其才能可以起作用，就要不限资历，越级提拔。
高明的领导者尤其要善于使用冒尖的人才或天才。有人说，“人才源于胆量”，是有一定道理的。假如大胆起用下属，可能就会成为大才；反之，就会泯灭一个人才的出现。
身为领导，要想成功，非这样不成！因此，所谓“不拘一格”的关键是要企业领导冲破陈旧观念条条框框融入现代企业“寓杂多于统一”的最高用人原则，力戒排斥异已、唯亲是用，而应该以企业利益为重，因事设人，因才而用。
雀巢用人无国界
第5章 用人：人尽其才，才尽其用（7）
