香港新鸿基证券有限公司，是1969年由冯景禧所创办的，该公司在日成交数亿港元的香港证券市场上，占有30%的份额，公司年盈利额达数千万元，冯景禧的个人财产达数亿美元。他成了称雄一方的“证券大王”。
“新鸿基”之所以能创造出世界证券业少有的佳绩，主要得益于冯景禧的“大家庭”式的经营管理哲学。
“新鸿基”执行董事谭宝信介绍说：“在冯景禧的掌管下，公司形成了一股难以形容的奇妙力量。这样的气氛能激发员工的创造性。这样一来，成就肯定比别的机构大。”
实际情况正如谭宝信中所说，冯景禧的“大家庭”式的经营哲学，不但使本国员工感到和谐，而且也使外籍员工感到“大家庭”的温暖。这样，一种奇妙的力量就自然形成。这种力量之大是难以形容的。
为了实施“大家庭式”的经营哲学，在管理方式上，他十分重视人的作用，强调发挥人的创造性。他曾声明：服务行业的资产就要靠管理，而管理是靠人去实行的。新鸿基集团不以拥有巨额资产为荣，而以拥有一大批有知识、有能力、有胆量、善于运用大好时机、敢于接受挑战的人才队伍为骄傲。
第6章 留人：巩固与发展的长久之计（6）
冯景禧的管理哲学和用人艺术，既有西方人的科学求实精神，又有东方人和谐情趣的气氛；既有美国现代化管理原则，又有日本人的以感情为核心的人际关系，融东西方优点于一炉。
在管理原则上，他十分强调团结的力量，注重全公司上上下下的团结一致。他在经营业务的大政方针决定之前，总是广开言路，尤其是重视反面意见，然后加以集中，再向全体员工解释宣传，使大家齐心协力。
他在实施公司的决策时俨然像一位“铁血将军”，而在体谅下属时又俨然是一个宽厚的长者。如果有哪个员工向他辞职，他首先会询问是否公司有亏待过他的地方。如果有，就诚恳道歉、改正，并全力挽留这些辞职的员工。因为他知道，失去一个人才容易，但培养一个人才却很难。
在管理作风上，他注重以身作则，平易近人。为了使员工心情愉快，他还刻意创造一种“大家庭式”的生活气氛，如组织业余球赛，在周末用公司的游艇观赏海景，并亲自参加员工们的“国语”学习，等等。这种对人才极其负责任的“大家庭式”管理，不失为一种优秀的管理方法。
留住人才的“七种武器”
留住人才对公司的未来发展具有重要意义。但是，公司怎样才能赢得这场人才争夺战呢？正像所有管理难题一样，在人才之战方面，也没有一件简单的、放之四海而皆准的法宝供各家公司来运用并能确保战无不胜。然而，世界许多大公司的经验表明，这方面的确存在一些具有共性的观念和行为，企业经理人若是能够合理采纳，情形便会大不相同。以下所讲的就是这样一些规律，一些可以用来留住人才之战的武器。
第一种武器：有竞争力的薪金待遇
追求高薪是引起员工跳槽的主要原因之一。许多员工都会认为企业给自己的报酬低于自己的实际付出——尽管实际并非一定如此。特别是员工在进入企业工作了一段时间之后，逐渐会对现有薪酬水平不满，想得到进一步的提升。为了追求理想的薪酬，许多员工在原有的企业实现不了自己的愿望的情况下，就会转向企业的外部寻找机会。一旦时机成熟，员工此时的跳槽就成为必然的事情了。何况现在市场的竞争非常激烈，一些企业为找到急需的人才，会开出高价聘请人才。此外，外部企业以高薪为诱惑，委托猎头企业向自己的竞争对手定向挖墙脚，也会使企业的员工产生跳槽的想法和行动。
所以，员工的待遇问题是员工最关心的问题。当另一家同等规模、同等职位的待遇高于本企业待遇的20%，则有可能会因为待遇问题引起低待遇企业向高待遇企业流动。所以，在制定企业的薪酬制度时，一定要参考本地区同行业其他企业的薪酬待遇，使本企业的薪酬等于或略高于同等行业的平均待遇，才会稳定企业的人员。
由此可见，企业若想防止员工跳槽，关键的一步是企业的薪酬体系要科学、合理并且对外部市场有一定的竞争力。
科学、合理的薪酬体系是指企业要根据职位的不同，对企业的作用不同，对其进行相应的职位价值评估，在企业内部建立完整的职位价值序列，并根据职位价值序列进行职位的基础薪酬设计。此外，企业还要建立完善的绩效考核管理体系，将员工的变动薪酬与绩效考核结果挂钩，使员工的收入和贡献相联系，实现企业的内部公平性。这样就会避免员工因为内部分配不公而产生的不平衡而离去。此外，企业的薪酬体系也要在市场上有一定的竞争力，企业通过自己或委托专业机构对市场上的薪酬水平进行调查后，确定本企业的薪酬水平定位，这样可以保证企业的薪酬在市场上具有一定的外部竞争力，而不会使员工轻易被外部企业的薪酬所吸引而去。
同时，企业应为员工及时办理各项社会保障福利，如社会医疗保险、社会失业保险及社会养老保险等等，使员工对企业产生好感和信赖。这里的福利不仅包括“三险一金”的法定福利，还包括如：房贴、交通补贴、通信费、商业保险、各种津贴、带薪休假、旅游等非法定福利。
第二种武器：职业适应能力
国外许多企业喜欢倡导内部跳槽制度，经常会张贴一些部门的“招聘启事”，企业内部职员可以自由且秘密地前往应聘，他们的上司无权阻止。这种内部跳槽式的人员流动方式，为人才提供了一种可持续发展的机遇。工作轮换不仅可以让更多的人得到锻炼，也便于每个人发现自己最适合的工作岗位，使员工成为多面手。
内部跳槽制度不仅使有能力的职员找到了自己中意的岗位，还可以让人事部门发现部下频频“外流”的部门所存在的问题，及时采取措施进行补救。这样一来，企业内部各层次人员的积极性都被调动起来，员工因为有了更广阔的舞台而对企业更加忠诚。
不妨让我们看一看日本的索尼公司是如何倡导内部跳槽的。
第6章 留人：巩固与发展的长久之计（7）
有一次，索尼董事长盛田昭夫在就餐的时候发现一位年轻员工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位课长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得课长批准。我自己的一些小发明与改进，课长不仅不支持，不解释，还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”
这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的部门所存在的问题。
这种“内部跳槽”式的人才流动是要给人才创造一种可持续发展的机遇。在一个单位或部门内部，如果一个普通职员对自己正在从事的工作并不满意，认为本单位或本部门的另一项工作更加适合自己，想要改变一下却并不容易。许多人只有在干得非常出色，以致感动得上司认为有必要给他换个岗位时才能如愿，而这样的事普通人一辈子也难碰上几次。当职员们对自己的愿望常常感到失望时，他们的工作积极性便会受到明显的抑制，这对用人单位和职员本身都是一大损失。
内部候选人已经认同了本组织的一切，包括组织的目标、文化、缺陷，比外部候选人更不易辞职，这样，企业内部各层次人员的积极性都被调动起来。打破职位“一选定终身”制度，将使员工由于有了用武之地进而对企业更加忠诚。这就是职位轮换带来的巨大作用。
第三种武器：挑战“不可能”
舞台对员工而言至关重要。企业的员工，莫不希望能够施展自己的才华，一如鸟在展翅的时候才会快乐，员工也需要在工作中找到自己的价值。企业要从实际角度出发，给员工搭好能发挥其才能的“舞台”——即安排合适的职位，就是富有挑战性的工作，赋予员工高于其实际能力的工作目标，激励其挑战自我，超越自我。当引进的人才完成赋予其挑战性的工作后，他们就会产心一种满足感和成就感，这不仅使人才个人的价值得到了实现，同时又为企业创造了价值。
为了避免他们在舞台上空间不够或者是局限太多而影响发挥，企业还应该给员工提供必要的人力、物力支持，再赋予他们必要的权力：如为技术人才提供必要的设备及实验场所；为管理人才提供必要的用人权和财务权等。但是需要注意的是，企业在用人时要掌握好度的问题，不要对人才有过分要求，更不要过度使用，避免人才负荷过重而离职。
没有挑战的生活会索然无味，没有挑战的工作会使优秀员工变得平庸而没有工作热情，企业领导给优秀员工一个挑战性的工作，不但提高了工作效率，还能发挥他的长处。一般而言，优秀的员工更喜欢挑战性的工作，因为无法确定结果的事，从事起来才有趣味。总之，在过程中添些刺激才会富有乐趣。
工作就是这样。如果一直照一定的模式去做的话，任何人都会觉得索然无味。那么，如何在员工的工作中添加刺激呢？首先，企业领导人必须准许员工尝试错误。有些小公司企业领导者过于谨慎，唯恐出了差错，从而无法放手让员工做事，总是一再地做各种指示，使员工不能自由地发挥能力。像这样，只注重事情的成败，而不管员工的兴趣，员工当然就不可能干劲十足。
一个人获得一份超过自己能力的工作时，就会心存感激，为了回报知遇之恩，就会产生工作的意愿。给员工有挑战性的工作，就是表示信赖员工，如果只给符合能力的工作，或能力以下的工作，员工就会认为没有得到信赖。
所以要给员工安排挑战性的工作，这样员工才会充分发挥潜力，才会干劲十足。在这种工作热情中，员工的潜力会得以发挥，工作技术自然也会进步。
一个员工一旦被委以重任，必定会生出责任感，想运用自己的主意和方法去达成目标。所以身为一个领导者，只要能掌握大纲，提示基本方针即可。至于细节问题，则让员工放手去干。这样不仅下属的智慧得以自由发挥，而且下属还能感到领导者对他的信任，从而同心协力地工作，绩效也会更加显著。当然，如果领导者胸中毫无点墨，只是一味依赖他人，这种做法也不正确。必须把握工作要点，而将形式上的工作委托他人。这样尽管付出的辛劳不多，却能获得很好的绩效。
第6章 留人：巩固与发展的长久之计（8）
第四种武器：共同认可的企业文化
企业文化是通过企业全体员工在日常工作中不断积累、沉淀下来的成文或不成文的行为准则、价值观念和思维方式。良好的企业文化会使员工产生巨大的凝聚力和归属感。
通过在企业内部引导和建立团结协作、高效有序、充分授权、民主平等的企业文化，为员工营造一个宽松、舒适的工作环境，同时不断与员工就工作、生活中的各种问题进行沟通，并能认真听取员工的建议和意见，这样的工作环境必然会让员工加倍珍惜。
三国时曹操为留住关云长，三日一小宴，五日一大宴，馈赠美女和金银，还封关羽为汉寿亭侯。但所有这一切，关云长对之毫不动心，“身在曹营心在汉”，最后挂印封金，投奔刘备。为什么呢，因为关羽并不认同曹操的价值观。因此，管理者应谨遵这样一个准则：为员工持续创造可感知并认同的企业文化和价值观。员工往往因为在企业里获得了他所需要的价值而一直为企业效力，而这种价值必须让员工持续感受到并获得他们的认可。
搞好企业文化建设的目的，是为了营造一种吸纳、激励、留住优秀人才的良好文化氛围，当然，这种文化建设还要在制度上体现出来。对于员工来说，高薪只是短期内人才资源市场供求关系的体现，而福利反映了企业对员工的长期承诺，也正是福利这一点，使众多在企业里追求长期发展的员工，更认同福利而非仅仅是高薪。不过，企业的福利政策也应该与其总体的竞争策略保持一致，随着企业竞争策略的变化，相应的福利政策也应该随之变化。
企业的核心员工一般都为知识型员工，与普通员工相比，他们具有极其鲜明的个性特点，往往把事业看得很重，追求成就感，自主意识强，拥有相对独立的价值观。因此，吸引和留住核心员工是一个系统工程，不是仅仅在某一方面做好就可以了，需要进行全方位地留才，同时还应根据不同人才的需求特征制定“量体裁衣”的、有针对性的留才计划，才能达到核心员工的一心归顺企业的目标。
第五种武器：铸造利益共同体
据资料显示，全球排名前500名的企业当中，至少有89%的企业对技术创新者和老总们实行了股票期权制。人才持股在国外企业被誉为人才的“金手铐”，是培养员工忠诚、减少人才流失的绝招。人才持股从本质上承认了人才智力也是资本，同时，人才持股，还使人才感到自己是企业的主人，增强了凝聚力，有利于形成团队精神。
企业与员工目标的一致性首先表现为经济利益目标的一致性。企业追求效益目标是其存在的前提，员工获得经济利益是其最终的目的，企业最大的经济效益与员工最大的满意是相辅相成的，二者缺一不可。员工的满意必定会带来企业的效益，不考虑员工个人利益而获得的企业效益是不会长久的，也谈不上真正实现了企业的经济目标。
企业应努力提高劳动生产率，最大限度地满足员工的收入。企业效益好时，员工收入要相应提高，使员工更加努力地为企业工作。企业遇到困难时，员工收入可随之减少，让员工感到自身利益与企业的命运紧紧相连，成为目标一致的利益共同体。
慧聪公司1992年建立时仅有资金14.8万元，现在市值十几亿元，员工从五六十人发展到3000人，在全国设立了45家分公司。这家公司靠激励制度留住了大量人才。该公司创业之初，规定老板占50%的股份，合伙人股份占20%多，剩余的股份留给员工作为奖励。还规定董事每年的分红不能超过红利总额的30%，70%给员工，而任何一个董事的分红不得超过红利总额的10%。1997年，公司进行了第一次股份制改造，公司按照净资产20万元对北京慧聪80名主管以上的管理干部进行配股，红利部分的50%属于劳动分红，跟董事没有关系，剩下的50%是董事分红，属于资本分红。即使是资本分红，任何人也不得超过红利总额的10%。采用劳动股份制这种激励机制后，员工成为企业的股东之一，如离开公司就要交回股权，谁舍得这已经到嘴的食物呢？
人才是企业的根本，是企业不竭运动的发动机，在如何留住优秀人才的各种措施方面，企业不能光靠口号、思想工作来激励，传统的激励体制已不能跟上人才发展的速度，唯有真正重视员工的切身利益，保证员工的利益与企业的利益紧紧地相连，才能让人才在更长的一段时间内为企业所用。
第六种武器：实施内部创业
所谓员工的内部创业，即是由那些具有创业思想与信念的员工发起，在企业的支持与允许下，由员工与企业共同承担创业风险，并分享创业的成果。
第6章 留人：巩固与发展的长久之计（9）
很多人认为内部创业体制的建立是“替他人作嫁衣”，他们认为只要薪酬得当，就能留住优秀员工。但事实是，很多企业对待优秀员工，大多都会给予高薪、高职，以及高福利，但很多优秀员工最后还是离职了，这表明只有高薪、高职以及高福利，似乎并不能满足优秀员工的心，那么还要给他们什么东西呢？根据心理学家马斯洛的需求理论，应该只有“成就感”了。换言之，他也想当老板。
那么企业内部可不可能出现二个或者多个老板？答案是可能的，那就是“内部创业”。从表面上看，好像是企业拿自己的资源来成全了他人的美事，但实际上，内部创业不仅可以满足企业的优秀员工想当老板的心态，使企业运作趋于安定，更可以藉由制度化的授权，减轻企业负责人的工作负担，是一种让可以让老板及员工双赢的管理制度。
国内通信业巨头深圳华为，就是这样一家成功实施内部创业的公司。华为公司为了解决机构庞大和老员工问题鼓励内部创业，将华为非核心业务与服务业务以内部创业方式社会化。通过相关政策提供一些资源给公司的优秀人才，帮助他们走出去创办企业，比如广州一家通讯技术有限公司就是这样一家华为内部创业公司，他们承担为华公司湖南、江西、广东市场近1/3的工程安装调试工作。这样众多的公司的存在为华为解决了很多后顾之忧，减少了市场运作成本，双方获利。而用友软件公司，则通过内部创业中的分公司制度，将总部的优秀人才遣往全国各地，建立各地分公司，配备相关资源，给其更大的施展空间和市场潜力，从而留住优秀员工。
作为通信业巨头华为，除了研发之外，每年都有很多工程实施外包，虽然这样比起自己来实施更节约成本，但如果有一天因为利益冲突或者其他非可控因素而影响了工程的进度，对华为的影响是巨大的，而且现实中已经出现了这样的情况。因而华为对此的解决之道就是催生出内部创业机制，把自己的非核心业务外包给自己的内部创业公司，无论从工作连续性、成本控制、还是管理沟通上都可以省去很多担心，而华为也解决了自己的后顾之忧。
所以，建立企业内部创业体系，解决的不光是优秀员工更高层次的欲望，企业更能通过这些内部创业企业看到自身组织的毛病，反思自己，以及能在有效的时间内探索出一条切实可行的变革之路，也正是由于不断发现问题，不断的调整修正自己的战略，企业才会有继续生存的价值。
第七种武器：提升人才满意度
影响人才是否从一个企业中外流的一个重要因素就是工作满意度。工作满意度代表的是态度而不是行为，但是，这种态度可以影响一个员工是否继续留在组织里这一行为。
这个定义反映了工作满意度的三个重要方面。第一，工作满意度是价值观的一个函数，而价值观则可以界定为“一个人有意识或下意识地想要得到的东西”。第二，这一定义强调了不同的员工对于哪一种东西的价值更为重要存在有不同的认识，而这一点对于判定员工满意度的性质及其程度是至关重要的。一个人可能认为高工资比其他的东西都更有价值，而另外一个人则可能认为得到老板的认可是最有价值的，还有一些人则有可能认为能够得到发展的机会是最有价值的。工作满意度的第三个重要方面是感知。它是人们对所处环境所得出的一种感受。一个人的感知不可能全面而准确地反映现实情况，而且，不同的人即使处于相同的环境也会产生不同的看法。
到底有哪些因素能够直接影响员工的工作满意度呢？一般来讲，有如下六个方面的重要因素。
（1）承担的工作任务
工作任务的性质常常成为员工表达对工作不满的预警器，直接影响着员工对工作的满意度。
除特殊情况，在工作任务的复杂性和工作满意度之间存在很强的正相关性。也就是说，那些对员工没有任何脑力挑战的单调性、重复性工作所带来的烦闷和压抑会让员工感到沮丧和不满。一般来讲，员工更喜欢具有挑战性的工作。当然，挑战性的工作必须和员工本身的技能相匹配，否则，容易使员工产生挫折和失败感。
（2）组织中的角色
一个人在组织内部的角色可以简单地界定为组织环境中的其他人对其在工作中所表现出来的一系列预测行为。这些预测行为不仅包括工作中的所有正式方面内容，而且通常还包括更多的非正式工作之内的内容。也就是说，同事、上级和顾客对于一个人的期望往往会超过这个人所从事工作的工作描述所规定的范围。比如，顾客到饭店吃饭，不仅要求服务员能够按时上菜、倒茶，而且，还总希望她的脸上挂着迷人的微笑。
第6章 留人：巩固与发展的长久之计（10）
组织角色中角色模糊、角色冲突和角色超载对工作满意度有着重要影响。角色模糊是指一个组织对员工应当做什么以及应当如何去做所提出的期望的不确定性程度。角色模糊在一些国有企业里面相当普遍，其典型的表现就是有“油水”的职责相互交叉和扯皮，无“甜头”的职责相互推诿，部门和个人的职责定位模糊。角色冲突是指承担某一角色的人面临彼此不相容或者彼此矛盾的多种需求的状况。譬如说，某单位惟一一位研究生，工作能力特别强，因此常常得到领导的特殊“照顾”和“钟爱”：不管是否他职责范围内的事，领导总是会想到他。他的时间被排得满满的，用他的话讲是“整日人不人、鬼不鬼”。超载的工作引起了他极大的反感，不到两年他便愤然离职，“终于重见了天日”。
（3）同事间的关系
工作不仅仅是为了挣钱和获得看得见的成就，对于很多员工来讲，工作还可以满足他们社交的需要。所以，融洽、友好的同事关系会提高员工对工作的满意度。特别是当员工的直接主管如果是善解人意的、友好的，能够认真倾听下属的意见，能对员工的优秀表现提出及时的表扬和认可，那么，在这种支持性的环境里，通常员工的离职率相对较低。
（4）工资与福利
对于大多数人来讲，工资是他们最主要的收入来源和经济保障。同时，工资还是一个人在组织内部以及整个社会上的地位的一种象征。因此，对于许多人来说，工资收入是自我价值的一种体现。工资和福利对工作满意度的影响主要体现在员工的公平感上。这种公平感包括外部公平感和内部公平感。所谓外部公平感就是员工在和其他组织承担相同或类似职位的员工相比较时，自己的工资水平是高还是低。一个组织的员工在被其他组织挖走的时候，常常是因为其他组织承诺支付更高的工资，从而满足了他的外部公平感。所谓内部公平感就是员工对于在组织内部的各种工作之间排定工资等级次序的方式是否满意和公平。比如，一位销售经理可能会对自己的总体工资水平感到满意，但一旦发现另外一位和他付出努力程度一样高的市场经理比他的工资高时，他就会产生对企业内部工资结构的不满。因此，如果员工感觉到分配制度不是以公平和公正为基础设计出来的，就会降低他们对工作的满意程度。
（5）工作环境
一般来讲，员工希望自己工作的环境是舒适的、安全的、干净的；大多数员工也希望工作场所能够离家比较近，交通比较方便；也希望在工作中所使用的设备比较现代化，能有充足的工具，这样能够促使他们更好地工作。
性格与工作的匹配性。当一个人的性格特征与所选择的职业相一致时，他就会发现自己有合适的才能和能力来适应工作的要求，并且在这些工作中更有可能获得成功。由于这些成功，往往就会使员工能够从工作中获得较高的满意度，所以，一个人的性格应当与其所从事的工作能够相互匹配。假设让一位热衷于软件开发技术，而又不善言谈的技术人员去做公关经理，显然是不合适的。
因此，员工的工作满意度受到来自个人和组织内外诸多因素的影响。诚然，除了人事部门应依据工作部门和工作的特殊性和必要性，合理地确定重要人才范围之外，还应尽快从宏观和微观两个方面入手，建立人才激励机制，提升相关部门的管理水平，用事业留人，用感情留人，用公平的待遇留人，提高这些重要人才对工作的满意度。唯有如此，“人才安全制度”才有可能“安全”。否则，即便辛苦地建立了诸多刚性的制度，也不可能防止优秀的人才一而再、再而三地选择跳槽。
企业经营者对员工的关心与员工对顾客的关心这两件事有着非常密切的关系，一般来说，企业经营者对员工的关心必然会传递到员工对顾客的关心之中去。由此看来，好的企业经营者不仅要关心员工满意度，而且要关心员工的成长和幸福。
