这件有趣的事说明作为领袖必须遵循的一条重要原则。通常，人们总认为做领袖的人多数都是名不副实的，只对自己的光荣和显赫感兴趣。当人们发现领袖出现一点为自己邀功的苗头，就会变得冷漠，甚至出现敌对的情绪。因此，真正的领袖都是在幕后进行他的计划的。
大实业家富兰克林也是这样。25岁时，他还是一个默默无闻的青年，当时，他创立了费城图书馆，后来又建成了一个学院(即今日宾夕法尼亚大学)。可是，他总是避免在这两项事业中“出面”。他用朋友的名义为喜欢读书的人创立图书馆；建立学院之时，他也隐瞒自己创始人的身份，而归功于一些热心于公益事业的绅士。
富兰克林这样说道：“当你倡议一件于人类有益的事业时，不应老是想表现自己。如果这样，人们就会很自然地以为你是个贪图名利之人，也会使一些人心里不痛快，而正是这些人将决定着你的事业……总而言之，牺牲自己一时的虚荣心，日后也能得到更多的补偿。”
所以，聪明人处理问题总是以事业为根本出发点，并不看重个人的得失。
伟大的铁路建筑家哈里曼病逝前，沙纳西在其身边陪伴，在谈到这件往事时，沙纳西说： “我感觉……他有一种伟大的力量，使得那些接触过他的人都十分忠诚于他。他能具备这种力量，是因为他能慧眼识人，还能让他身边的人对他怀有一种深深的信仰，坚信他不为私利而为大众谋幸福的志向，那是一种比任何人的志向都博大高远的志向。”
《纽约世界报》的创始人和出版人普利策也秉承这种精神，他对他的编辑们说，如果在一个紧急时期他所发的命令违背了该报的政策的话，编辑们可以不予理睬。
斯威夫特创办了斯威夫特公司。一次，因为天太黑的缘故，公司的门卫没有认出他，就禁止他去发电所，后来，他反而为这个门卫加了薪。
在面临众多问题时，庸人总是将自己的利益、妄想和虚荣心居于一切事物之上。于是，真正具有领导才能的人，即使面临事业中一件极细微的琐事，也会把它看得比自己所有的事情都重要。第11章 让他人积极效力的心理策略向对方表示钦佩当伍特将军的汽车驶来之时，一位士兵正与其女友并肩漫步，他没有向长官敬礼，而是假装没看见，蹲下身去系鞋带。他对自己的长官失礼了。
这事发生在1917年秋季，这名士兵是波士顿兵营中两万多个受训士兵中的一员。伍特将军的责任就是把这些刚进军营的新兵训练成精兵良将。
伍特会严厉地责备这个懒散而愚蠢的兵吗?不会。伍特有着自己独特的带兵方法。后来，几乎每个人都知道这个故事了。
海奇唐说：“伍特停下来，把那个士兵叫到面前说：‘你看见我了吗?”’
“那士兵尴尬地小声说：‘看见了，长官。’
“将军接着说： ‘为了不向我敬礼，你故意装作系鞋带的样子，是不是?’ “士兵只好承认。 “伍特说：‘现在，我要告诉你，如果我是你的话，我一定会对我的女友说：‘等下，看我怎么让这个老头儿给我敬个礼的!’知道吗?，
“那士兵敬了一个礼，尴尬地说：‘是的，长官。’
“将军极其严肃地回礼之后，就驱车前行了。”
为了让这些尚不成气的野小子懂得当兵的荣耀，伍特将军用了一个许多人都不太注重的方法。他让士兵把自己当成笑柄，他清楚地告诉他，为了让这“老头儿”给他回礼，他可以先敬个礼。 与任何大人物一样，伍特成功地让他的士兵们欢迎他，因为将军能让他们感觉自己是很重要的。
有人问他手下的一个参谋：“伍特为何会如此受士兵们拥戴呢?”
参谋回答：“我可以告诉你，那是因为，就算你站在最后一排，他也会认为你在部队里是不可缺少的。”
无论你是不是行政人员，你都得和一些必须听命于我们的人打交道。也许，我们都曾注意过，当我们为他们所从事的工作鼓励他们，让他们为之骄傲时，他们会显现出多么大的兴趣!
效率工作制的创始人泰勒就常让他的下属们相信，他们做的事情是最重要的，对整个大局的发展有着非凡的意义。
夫克兰告诉我们：“只要你能让一个人敬仰你，你也表示十分钦佩他的某些才能，你就可以轻而易举地指挥他。”
一个雇员说，西部电力公司经理伯隆能让人感觉他对他们的期望是多么殷切，他们所做的一切是多么重要。
有一次，联名管理专家对制止罢工者查尔斯?吴特华谈起一个主管，他说，一开始，那个主管简直不知道怎样才能纠正一个严重的错误。后来，他用了一个简单而巧妙的方法就取得成效，即让每个与之有关的雇员都感受到自己对于解决这个问题是十分重要的。
他是一家纸厂的经理，他的产品中水分过多，为此他苦恼极了。
吴特华说：“他用了各种方法，想找出原因加以补救，可都没有任何效果。后来，他给每个雇员发了一张普通的表格，让他们把隔日所出纸张混合物中的成分检验结果写下来，竟马上有了改进的方法。”
这件事包含着重大的意义：本来，这位主管是可以不必告诉他的雇员他自己的事的，可他决心试一试，竟然得到了那么好的回报。
登莱?雷素是汤普森公司的总经理，他总是用自己发明的办法来让年轻的雇员为自己的工作而自豪。他对把自己的雇员介绍给名人的事十分热心。当本书的作者之一还是一名幼稚的打字员时，被雷素先生介绍给那些与公司有交往的名人，他当时内心无比激动，直至今日他还能清晰地回忆起来。
丹尼尔?古亨汗是铜矿大王。他甚至能让办公室的行政人员也有自尊自重的意识。他说：“在整个组织之中，办公室人员应该与其他成员一样受到同等的尊重。如果一个工作人员来给你送信、报纸，或者因为其他事情来到你身边，你绝不能让他在一边干等着，因为他和我一样，时间都是很宝贵的。”最能迷惑人的头衔斯坦梅茨是通用电气公司的怪人，在他做行政主管时，就几乎不对自己不抱任何希望了。
几年来，他所管理的事务越来越糟，简直让人疯狂。
他到底能做些什么呢?斯坦梅茨的能量是无法估计的，他的感觉也十分敏锐。
这时，管理人员运用了一些奇妙的驭人策略。
他们称斯坦梅茨为最高法院。
一位高级职员对另一位职员说：“斯坦梅茨所极力维护的是一个科学的最高法院的形象。”
对于斯坦梅茨来说，这只是人们对他的非正式的尊称罢了，他真正的头衔是通用电气公司的顾问兼工程师。事实上，“最高法院”只是对他正在从事的工作的另一种称呼罢了。
在电气史上，斯坦梅茨都很顺利地连续创造了许多奇迹。同时，审计部没有他也照样可以运行。于是，公司的管理人员便运用赐给他人头衔的方法很容易地就解决了他们的难题。
几乎没有人能够真正抗拒这种公开的赞誉。这种头衔能够让许多人激动不已，刺激他们更努力地工作，也能赢得他们的忠诚。
赛谬尔?冈伯斯是50个不同行业的工会倡导人，美国劳工协会的缔造者。在他刚开始开展工作时，感到特别难。工人基本上都是毫无组织的，当时，他既缺少钱财，又急需外界源源不断的帮助。
一天，他忽然想山一个计划，创立一个“民间委任状”，主要是授予那些愿意组织工会的人的一个荣誉称号。他以这种方式在一年中委任了80个人，从此以后，美国劳工协会的会员数目开始急剧攀升。
很少有人如拿破仑一般清楚头衔的价值，也很少有人能比他更懂得人是多么迫切地想得到这种极具诱惑的东西。
为了能让他新创的帝位在那些拥戴者的维持下永远不倒，他毫不吝惜地创设和封赐了许多崇高的头衔和荣誉。他制定了一种荣誉和勋章，并马上将1500多个十字勋章授予他的臣民；他重新起用法兰西陆军上将的官衔，还给18位将官都封赐了这一官衔；他还授予优秀的士兵以“大军”的光荣称号。
尽管头衔是虚的，但它们的功效却非同小可。当芝加哥律师埃默里?斯托尔斯要求进入内阁时，大总统阿瑟感到十分为难。因为这位律师是一位不可轻慢的实权政治家，但同时，又不能让他担当重任。于是，阿瑟便给了他一个“外交考察专员”的头衔，虽然这个位置十分尊贵，其实却是个虚职。斯托尔斯就这样顶着这个光荣的头衔扬扬自得地到欧洲观光去了。
来自美国的哈雷?哥登?塞尔弗里曾经做过杂工。后来，他成了英国最大的一家商店的老板。在激发他的那些英籍推销员的忠心时，他常常把他们称作“公司的一员”，而不是按照当地的规矩叫他们“推销员”。当他对他人提及此事时说：“这种方法可以让他们对工作更感兴趣，效果是十分显著的。”
纽瓦克的路易斯?班伯格创建的著名商店里的员了都互相尊称对方为“同事”，他们从来都不使用“雇员”这个词。
许多实业界的风云人物都为他们那些最能干的下属建立了许多头衔。正因为如此，什瓦普创立了“伯利恒钢铁公司钻石十字勋章”，像威廉大帝授予德军铁十字勋章一样，将它们分别授予那些于公司贡献十分巨大的助理们。伯利恒钢铁公司几乎有1m多人都获得过这个勋章。人们都认为这个勋章是业绩优异的象征。长期以来，许多公司成员做梦都想得到它，拥有此勋章的人则以此为荣。适时地探望员工42街和百老汇路的拐角处站着一位纽约电话公司的职员。他看到街中的一个洞里面突然钻出一位衣冠楚楚的人。这就是贝尔电话的主人——伯奇?福勒克。
福勒克因为公司的事务在这个寒冷的冬夜，在他从剧院回家的路上，钻进了这个地洞。
他的公司遇到危险了吗?他有一个十分难解的难题吗?不，都不是。
他只是想起了两个正在那个洞里紧张工作的接线丁人而已。忽然间，他决定私下里探访他们一次，跟他们闲聊几句。
后来，人们称福勒克为“10万人的好友”。密歇根?贝尔电话公司是美国电话事业杰出的先锋，而他正是公司的总经理。
这个钻地洞的故事只是福克勒许多故事中的一个，他很乐于做这种心血来潮式的意外之举。
他经常会十分和善地去看望他的属下，以表示他对他们的工作十分重视。
差不多所有优秀的管理人员都会运用这个方法，只是有所不同不相而已。在不损伤下属的尊严和不让人感觉到刻意为之的前提下，他们会毫无保留地表示出他们对下属的关切之情。
比如，约翰?沃尔梅克会天天在他那规模巨大的商店里巡视。他总是停下来和公司的各层人员唠一会儿家常，问问他们的家人，打听一些他们的家事，有时，还会在私事或公事上劝告他们两句。
忽视下属足对待下属最危险的方式。一个经常被忽略的人会逐渐觉得他们的工作并不重要。无形之中，他们自身也就严重受挫，接下来他们就很可能丧失对工作的兴趣。几乎所有人只有在感觉到被人看重的时候，才能做出优异的业绩。
如果一个老板能经常探望他的下属，并让他们以为那是一种很愉悦的事，那么，他就确实懂得有效地驾驭他人了。
但是，我们应牢记一点：如果一名普通工人感觉你的探望是一件好事，但对一位薪金较高的部门主任来说，就未必如此了。有时，他们会觉得你在试探他们，或是故意让他们难堪。如果要避免发生这类事，就一定要注意：每个人的见解是不同的。只有让人愉悦的接触才能取得理想的效果。
时至今日，本书的那位作者还能回忆起他刚在广告公司上班时，老板就探访了他几次。
那位老板就是杨?雅阁。一直到现在，他都是广告界杰出的领袖。在他40岁时，他辞掉了那些繁忙的工作，去当汤普森公司的荣誉副总。
杨‘雅阁和福勒克一样，也喜欢对下属作一些非正式的友好的探访。他经常会一脸红光地去他们办公室小坐，随便和他们聊几句，问一些轻松的问题，或者提出一些有益于生活的小建议。公司的许多职员都十分喜欢他的这种探望，公司的工作也焕然一新，职员们满怀热诚地丁作着。
威廉?哈德曾以此评价胡佛：那些为他的无数企业卖力工作的人已经不是他的下属，而是他的朋友了。
?拿自己“开涮”在某种情形之下，我们常常要面临如何拉近人与人之间距离的问题。这种特定情况是：我们面对陌生人，或是向熟人介绍自己的新想法。
有一种处理策略对我们有很大的益处，可我们都经常忽略它。而许多聪明人则常常能够利用这个策略，以获得显著的效果。
威尔逊初当新泽西州州长时，一次，他参加“纽约南社”举行的一次午宴，别人介绍他是“未来的美国大总统”。自然，对他来说，这是一种抬举。
讲了几句开场白后，威尔逊说：“我感觉自己在某个方面与别人给我讲的一个故事中的人物特别像。我的一位朋友与一些人去加拿大钓鱼，其中的一位先生想尝尝名叫‘松鼠’的威士忌酒。据说，只要喝上了这种酒，就会壮着胆子去爬树，这也是‘松鼠’酒之所以被称为‘松鼠’的原因，他真是勇敢啊!
“这位先生喝醉了，在和别人一起坐火车时弄错了方向，原本他应该去北边，谁知他却上了南下的火车。
“他的伙伴想把他弄回家去，就给那列往南的火车上的管理员打电报说：‘请把那个叫约翰逊的送到往北的火车上来吧，他喝多了。’
“列车管理员马上回了电报： ‘请告诉我他们的处所，车里有3个人，他们既不清楚自己的姓名，也不知道自己的目的地在哪里。’
“我的确是知道我叫什么的，可我不能像你们主席一样，确实知道哪里才是我的目的地。”听众听了哄堂大笑。接着，威尔逊讲了一个他擅长的有意思的故事。
听众十分兴奋，心中十分愉快。威尔逊征服了他们。
然而，当时在座发笑的人也许没有几个人真正知道自己有了什么变化。
人们认为值得一笑和能让人开怀大笑的笑话都是说笑话的人在拿自己打趣。
可威尔逊不仅要让听众们笑一下，事实上他是用一个最有力的方法来赢得了人们对他的支持，消除了原有的隔阂。他牺牲了“自我”，提高了他人的“自我”。
每当胜利者在接触人时，就进行自嘲或自批，这种事多常见9日!人们可以从中得到充分的愉悦，至少在当时，他们有一种比他更优越的感觉。
华盛顿的道斯副总统有一种能吸引群众的本领。他运用了各种策略，努力扩张自己的权力，把原本只是一种象征性的工作变成了一个十分重要的职务。他所运用的策略之一就是“经常在演说时讲一些他遇到的无数的笑话”。
有一天，菲斯克牧师意外地发现，听众们对他那天的布道显现出前所未有的诚恳，连他自己都感到十分奇怪。后来，他在一次布道中发现，当他开始在无意中说牧师们“装模作样”，致使很多人都不想去教堂，或者神圣的文字“未必总是真实”，或者牧师们总是喊“宗教的口头禅”十分起劲，但实质上并没有什么进步，这样下去实在是很危险的事等类似的话时，观众的反应总是特别好。
这位聪明的牧师正是以这种有意批评自己的态度抓住了观众。
同样，著名的黑人领袖华盛顿因为体味出人们对他的反感，便开始“牺牲自己的种族，讲了个偷鸡的故事”，结果获得了意想不到的成功。
珀欣将军也是一样，当他在墨西哥边疆花了大量时间都一无所获时，一位穿红衣服的哨兵在众多新闻记者面前看了他一眼，说：“将军，据我所知……人们已经包围了我们的村庄。”他却愉快地跟着别人大笑起来。
诺斯凯是美国航务局前任主席，也是一位广告商，有上百万的家产。一次，他恭维对他有敌意的理事会说： “各位，我是一个广告员，一名犹太人，因此，你们得好好照顾我才行。”
赫金斯是一位优秀的执行官，后来他当了芝加哥大学的校长，当时他才30岁。可他在第一次向报纸公开发表自己的谈话时，却告诉人们要留意他的两大缺点：第一，作为一个30岁的人，他的学识太浅薄；第二，在许多地方，他都要依赖他的助手(代理校长)。这些话帮了他不少忙，在他开始自己新事业的路途上，由此克服了许多危险和困难。
平庸的人几乎不会用这种强有力的策略。他们只知道在哪儿显示自己有多伟大，或是有多聪明能干，然后嘲笑身边的人。
于是，像我们说过的那样，一位真正的大人物的目光是很高远的。他以控制他人、扩展自己的影响力为目的。而自己谦虚地退居幕后，让他人大步向前则是他们的方法之一。
一次，一位有名的商店经理马克诺希南说，男人和女人都只是“长大了的小孩”而已。这句话切实地道出了做领袖的要旨。在任何时候，一位大人物都不会只关注自己的感觉，他们看待众人就像在看长大的孩子一样，他关心他带给人们的是什么样的感觉。
自嘲或者自我批评是培养领袖风范的最有效方法，它不仅能赢得人们的友谊，还能化解仇怨。牺牲自己的虚荣心这个故事仍未陈旧。一位商店经理接到了手下一位推销员写的极具侮辱性的信。
推销员在这封信里认为，经理一无是处，他对他的印象很恶劣，也不觉得自己应该尊敬经理。他希望他下台，让副经理取代他的职务。总而言之，这是一封措辞十分严厉、让人大吃一惊的信。
可真正令人惊奇的并非这封信，而是经理对这封信的态度。
这位经理就是贝克，后来他成了《考利欧周刊》的发行人。那位和推销员很亲近的助手叫巴腾。
原本，这封信不是寄给贝克，而是寄给巴腾的。而且，那位推销员也没想让贝克亲眼去看这封信。可是，贝克总和巴腾互拆商业信件，当这封信寄来时，恰好巴腾不在。
在读了这封充满挑衅的信后，他就拿着信跑到老板纳勃的办公室里。纳勃是《考利欧周刊》的老总，还拥有许多其他产业。
贝克对纳勃说：“你看，我做经理做得多出色啊!带出了一个这么好的副手，连我手下的推销员都认为他比我强。”
贝克在看到这封信竟然没有丝毫的嫉妒和恼怒之情，他只为他那能干的副手而感到自豪。
就这样，贝克把一地碎砖变成了花球。鼎鼎有名的人物总会这样做。他们手下常有在智慧和能力上都胜过他们的人，他们就是用这个秘诀来拉拢和驾驭那些人才。
平庸的人根本就不会明白这个道理。他们常会嫉妒能干的下属，事实上，这也是因为人们没有看重他。总而言之，他一定要特别看重自己，希望自始至终他都是所有工作的主体。但是，真正的领袖人物往往视野开阔，不在乎一时的虚荣，而只珍重结果。
比如说，卡内基在说起他的成功之时，总是把功劳让给周围的人，他认为他身边的人要比他聪明许多。
林肯在选择内阁成员之时，不仅对那些意志坚定、难于控制的人有着浓厚的兴趣，就是那些一向鄙视他的人，他也会量才使用。我们来看两个例子。陆军司令史丹顿是继卡梅仑之后的一员名将，他经常侮辱林肯为“原始的大猩猩”，并说是由于林肯管理无方，才造成了布尔仑的灾难。还有，林肯最得力的财政大臣柴斯起初也很讨厌林肯，他还曾背地里反对过他。
无论他人对他什么感觉，林肯自己总能兼容那些能够担当重任的人。同时，他对自己的弱点是很清楚的，他所重用的人都是能够克制他的弱点的人。
平庸的人不仅不能容忍那些不易操纵的人，他甚至不愿让权力从自己手中分离出去，还总是抱怨没有一个真正能用得上的助手。也许，他说的一部分是对的。可事实上，他并不需要那些人才。他永远看不清自己，以为世界上只有他才能把事情做好。无论他是否能看清自己，实际上，他已经把“自我”提高到了一个至高无上的境界。
如今，人们认为，正是因为德皇威廉二世在全盛时期不想让他人与之竞争，才导致了德国在马尔纳一役甚至在世界大战中的失败。因为，大战之初他所任用的都是能对他俯首帖耳的人，他的参谋部就是最好的例证，这是十分明显的事。现在，我们知道莫奇因为缺乏勇气而没能坚持充分实施参谋总部原拟的进攻计划。也许，实施这个计划立刻就能取得胜利。这个计划就是：在关键时刻，把进攻阿尔萨斯、洛林的左翼德军抽调出来，加强右翼力量，直接攻打防守巴黎的法军。
与威廉二世这个不幸的孙子相反的是，威廉一世多年来都能与气焰嚣张的宰相俾斯麦和平共处，因为他知道俾斯麦聪明，只有他能统一普鲁士与分裂的德国，使之成为世界上的强国。
当明尼波利斯西北国家银行主席戴克谈起人们成功和失败的原因时，发表了如下有趣的言论：“我们知道……一名成功的商人身边总会有很多有着坚强意志的人。如果这位商人怕这些人危及到他而没有努力重用这些人做助手的话，那么，他就没有资格成为一名商业领袖。仅凭一群只知逢迎的人去发展商业是不可能的。因此，在一个蒸蒸日上的组织里，应由一些位置较低的人去作出一些重要的决议。如果不是这样，建设一个健全而伟大的商业就是一则笑谈。”
因为真正的领袖有追求事业的热情，所以他们能够轻易牺牲自己的虚荣心。只有这样，他才能在身边发掘人才以及有能力和肯帮忙的朋友。
我们知道，那些勉强出名的人不愿意和比他地位更高的人在一起。他们宁可鄙视他人，也不愿意恭维他人。有时，他们也愿意让他人“看到”他和声名正隆的人在一起。可他的心腹朋友都是在地位上低于他，因而他能给予他们一些小惠的人。所以，那些真正能帮助他的人其实是与他绝缘的。
马克西姆是著名的发明家和工艺家。他是这样概括上述思想的： “人们只是想从他人那里得到赞扬和友爱而已。然而，人行于世，应该抛开他人的赞扬，让人们伸出友爱之手。这是因为：只要是接受他人的赞扬，并为此而陶醉不已，就会遭人嫉妒。嫉妒是仇恨之源。”归功于他人
什瓦普曾说：“只有那些能把机会让给他人的人才能称得上是伟大的商人。有很多商人因为只顾着个人的利益和荣耀，所以不能建立伟大的事业。”
有一次，洛克菲勒在立法委作证时，就将其个人成功的原因归功于其他人。
卡内基说：“如果事必躬亲，将所有荣誉归于自己，那么这种人怎么能成就伟大的事业呢?”
著名铁路建筑家哈里曼对许多工程都有着杰出贡献，正是因为他，整个加利福尼亚大峡谷才在洪水的攻击下得以保全。后来，凯南这样写道：“如果有人问哈里曼，那是谁控制了科罗拉多河，并使大峡谷转危为安，他肯定会说：‘是伦道夫、科罗、欣特、克拉克，还有所有的同事。’可这几位先生都曾公开表示，正是因为他们的领袖有着百折不挠的决心，才使得他们永远有工作的动力。”
我们应该知道，真正的大人物未必要时时追名逐利，他应该尽可能地让他人有赢得名利的机会，至少他应与他人共享这种名利，这就是他赢得部下的支持与拥戴的最好的办法。
事实上，这种策略是很常见的，可人们往往却忽略了它!还有一些人因为不能抗拒名利的诱惑而牺牲手下的利益。
著名的圣路易斯城执行官威尔金森就提到过这种明显的例证。他对斯图尔特说：“现在，我想起了以前的一位执行官，他总能在开理事会时提出一些新意见。对这些意见，他十分自负，还会为了我能采纳这些意见而不懈地努力奋斗。因为这些意见多数都很中肯实用，所以，我们也采用了许多。他便因此到处制造舆论，好像所有的功劳都是他自己的。
“可是，随后我就发现，其实，这些意见几乎都是他从下属那儿得来的，而他从未为他的下属表达过什么。在知道事实的真相后，好些下属十分愤怒。本来，他管辖的部门的纪律很好，就是因为这件事，那个部门被弄得一团糟。
“相反，如果这个执行官对我们说：‘昨天，比尔?琼斯提出了一个建议，我觉得特别好。现在，我就向大家汇报一下，请大会审议。我的下属能为公司发展提出这么好的建议，我为此而感到骄傲，能有这样的下属是我的莫大荣幸。’这样就能做到皆大欢喜。”
这位执行官过于“自我膨胀”，从而导致了自己的失败。有些人建立了十分严密的组织，最终取得了成功。无论他担任何职，我们都能看到与那位执行官大不相同的结果。
米切尔是《生命》周刊的创立人和发行人。一次，马森讲起他的这位领袖时说：“他根本没有虚荣心。他的鼓励让公司上下都能感觉到自身的重要性，而他总是在幕后指挥着一切。结果，在米切尔去世之后，公司上下都以为这家刊物能继续办下去。在他在世时，人们都没有感觉到，实际上，是他一人独立支撑刊物的运作的。
“我还记得，一次，他对我们的一个广告员说，不仅广告部十分重要，就连这名广告员也是肩担重任的。后来，我表示了自己不同的看法，我认为，如果编辑目标不固定，广告就几乎为零。米切尔却说，从广告员的角度来说，他确实是十分伟大的，我们应该让他有一种骄傲的感觉。”
有时，一名领袖竟然会让他人担当领导的头衔，这是因为，他可以用这种办法去弥补自身的一种局限。比如，英国政治家迪斯雷利将做总理时，就推举了他人担任党的领袖。其实，他才是党的真正的领袖，但他却谨慎地做着任何事，甘做此人的助手，直到他逝世。他明白，他不如他人能更让公众欢迎。
一名真正的领袖不但要敬重他的部下，而且，当自己的部下犯了错误时，还应该主动替部下承受谴责。
南北战争时联邦统帅李将军是世人公认的军事将领中的佼佼者。也许，没有人更能像他一样感化自己的部下，使之对自己忠诚不渝。军事批评家们认为，李将军有一种特殊的品格，即他敢于公开地将所有失败都揽到自己身上，这是他的部下对他如此忠诚的主要原因。
但是，正像英国的一位名将说的那样，任何人也没有像李将军那样有可以推罪他人的好机会。比如，在维吉利的早期战争中，他的部将不能按照他的命令在适当的时机发起进攻，以致失去了取胜的良机。但李将军总是绝口不提此事，他在写给总统戴维斯的信中说： “如果当时没有下雨，我想我们一定会取胜。”可是，他却在私下里承受着公众狂风疾雨一样的责难。
在贝尔伦的第二次大战中，朗斯特利德违背了李将军要求他进攻的命令，拖延了一整天，胜利就在眼前白白地溜走了。可是，统帅居然在整整一天里都没有训斥过他。
在盖茨堡时，朗斯特利德又违背了李将军的命令，两次都不肯发动进攻，使得战役失败。可李将军却对自己的部下和总统戴维斯说：“都是我的错，我应当承担所有失败的责任，军队没有错，我个人的错误不可原谅。”
后来，打败李将军的格兰特也是用这一策略来对待他的部下的。事实证明，没有比这种策略更高明、更有效的了。他的部下道奇记载道： “他让旁人去享受自己应得的尊崇和名望。所有在他手下任职的人都知道这一点。当我还很年轻时，他就交给我许多比我的资历多得多的权力。格兰特将军总是为我所做的或正在努力做的事而鼓励我。如果我失败了，他就将罪过揽在身上；如果我胜利了，他就想办法让我升职。他像注意军士们的动作一样，时刻关注军队的士气，如果士气消沉，他就及时采取措施，好像他能让全国人都关注军队的士气一样。”
作为一名领袖，都对部下抱有一定的希望。当他领导他们时，他像一名宽容的长辈一样护着他们，保护他们不受委屈。无论是什么性质的事情，他都能担起所有的责任。在他眼里，他们就是他“正在成长的孩子”。
他把荣耀推给他人．也就是这样，他为自己赢得了荣耀，他牺牲了自己的虚荣心，所以，人们对他万分忠诚。
在讲起格兰特时，卡内基说： “在战场上，他永远以颂扬自己的部下为乐事。每当提起自己的手下时，他就像一名父亲提起自己的孩子一样。”第12章 有效地赞美他人的心理策略真正挠到痒处
一次，乔治?黑文?帕特南只运用一个十分简单的策略，就取得了惊人的成就。
当时，他是著名的帕特南图书公司的总经理。他以此重要的身份连夜赶往华盛顿，出席国会某一委员会的会议，以支持一项议案。无论是对他还是对整个出版界，这项议案都有着非常重要的意义。
当时，他正处于一个非常尴尬的关键时刻，而他的律师却临阵退缩，令他十分失望。
他只好独自去对付那些十分聪明而又想阻止此议案通过的人。
关键问题是，议会主席卡帕特森也不同意这个计划。
可是，帕特南终于赢得了这场斗争的胜利。他用一场公平的游戏取得了卡帕特森的支持，将此议案递交到国会。
帕特南并没怎么改变其他人的看法，可他却成功地做了一些比这更重要的事。
他用一种十分简单的方法使卡帕特森支持了他。
在这次拜见中，他一直以“陛下”称呼卡帕特森，他称卡帕特森领导的委员会为“贵会……具有左右法院的权威”。
帕特南以独特的语气将卡帕特森置于法庭之上，让其成为一位不偏向任何一方的法官。最终，他以这种恰当的颂扬获得了卡帕特森的支持，进而获得了胜利。
我们都明白，适宜的颂扬是一种很有效的方法，他可以抬高他人的“自我”，以“赢得他们的友谊与支持”。
几乎所有的大人物都是运用这种技巧的行家里手。
从西摩那里我们得知，罗斯福总统是一个最妙的例证。他能够恰如其分地使用与某人特征相吻合的称誉。
桑德伯克曾说过林肯的这种使用称誉的水平，他说： “林肯每日必做的事就是：观察出某人的兴趣和他的自傲之处，然后再说一些真诚的符合他的性格与兴趣的话。”
林肯曾说：“一滴蜜糖比一加仑苦胆汁更能捕获苍蝇。”
任何人都喜欢那种契合的适宜的称颂。这能让他们有双倍的成就感和自信心，这也是一种感化他们的最有效的方法。
当然，我们也见过那些能引起对方的怀疑、厌恶的不合适的颂扬。但是，称颂的艺术确实能够以几个简单的策略来概括。
只要我们死死记住那些我们已经说过的经验，颂扬就很有用。自大狂们的虚荣心是最重的。他们生来骄傲，无论是在哪里，都喜欢他人的恭维，正如上文中所说的那样，他们在他人过分的恭维中欣欣然、飘飘然。
其实，多数人只在几种特殊事物上喜欢让人恭维。比如说，一位著名的新闻记者弗里德?凯利就这样描述过洛克菲勒和卡内基的乐于接受他人恭维之事。
凯利说：“如果有人称赞这位石油大王的琐细的家庭经济，他一定十分高兴。同时，他也十分愿意让他人说他是如何热心于教会与主日学堂的事的。”一次，当凯利赞誉了几句他在主日学堂里向一群孩子所发表的讲话时，他马上变得兴奋极了。只要你恭维钢铁大王卡内基在某次演说十分成功，他的演说是多么有益，多么动人，你就能轻而易举地让他回答他平时根本不会搭理的问题。
如果你当着他们的面去赞誉他们的商业和领导才能，他们是不会理你的。在他们看来，这种话不仅没有诚意，甚至是愚蠢的。
家庭琐事和公开演说是多么别致的话题啊!这就是他们特有的虚荣。
上文说过，几乎所有人都有这种独特的虚荣，他们对那些事并没有太大的把握，可是，他们又想在这些事情上显示出自己的优秀来，以此让人们欣赏他们。只要你去称颂其中任何一件事，都能取得出其不意的效果。
切斯特菲尔德伯爵说： “每个人都有自己的优越之处，至少，他们自己是这样认为。他们固然想让人们公正地评价他们那些比较优越的地方，可是，他们更喜欢别人对于那些他们没有把握做的事进行恭维。”
伯爵说：“罗伯特?沃波尔爵士十分能干。他很清楚自己卓越的能力，所以他不喜欢别人恭维他的才干。但是，他是个浮华之辈，像个花花公子一样对待女人，可他又怕别人这么看他。所以，他喜欢听别人说他是温文尔雅的人。这是他乐意谈到的话题。他特别喜欢人们恭维他这方面的‘温文尔雅’，当然，这也是他的弱点。”
于是，我们便得到了开启他人在意的虚荣的钥匙。
伯爵说： “你会轻而易举地发现每个人身上都存在的最普遍的弱点。言为心声，只要你细心观察他最喜欢的话题——他越是希望自己能做得出色，他也就说得越多——恭维他的这些地方，他就会乐不可支的。”
一次，弗里德?凯利告诉我们，因为找到了两种大人物所喜爱的有极大差别的虚荣，他获得了不少的利益。
他说：“有一次，我想与新上任的首席大法官傅罗说一些事。当时，他刚结束在西部一所大学的演讲。我明白，对于这位先生来说，你恭维任何关于他演说的话都不会有任何效果。因为他已经对这些演说很熟悉了。于是，我对他说：‘想不到一位最高法庭的法官是如此的有人情味。’
“他马上露出了发自内心的微笑。这位一贯严肃的老人一直都很喜欢他人把他看成是一位普通人。
“有很多人却喜欢听相反的话。有些人喜欢他人只把他当成聪明的机器。有一次，我在与一个有商业往来的人交谈时，他就习惯用笔把所有的事情都记录下来。
“我对他说：‘你是如此的冷静、敏锐，我更想知道，我们下一步该怎样做。’
“听了我说的话，他马上笑得喜气洋洋的。在商务上，他最喜欢他人夸他敏锐、冷静了。”
伯爵告诉我们，几乎所有的女人都喜欢他人恭维她“仪态万方”，就是那些质朴的女人也不例外，因此，这样的赞美是最有效的。只有那些惊世艳俗的绝代佳人才会对自己有绝对的自信，这时，你可以称赞她十分聪明，也许，这正是她缺乏自信的地方。恰如其分地赞美阿奇?巴特是罗斯福的竞选参谋，他曾对颂扬这一问题作过准确而有益的评论。
一些与罗斯福打过交道的人都认为他似乎永远不会犯错误。巴特称这些人为“疯狂的摇尾者”，这些人总是这样不停地重复：“太难以想象了，这可真是个奇迹!多么超凡脱俗啊厂
阿奇?巴特同样对罗斯福十分钦佩，但他和那些人不同。于是，很少人能像他那样能顺利地赢得罗斯福的敬重。
事实上，大人物们很讨厌那些无止境的恭维。特别是罗斯福，他很讨厌那些疯狂说“是”的人，而永远欢迎批评他的人。
过于赞颂还不如不赞颂。
对手陌生人，你最好先慢慢地去了解，直到你找到他们喜欢别人怎样赞扬他，再运用这一策略也不晚。你应该时刻谨记：绝对不要随便去恭维他人。为此，我们可以举一个极端的例子。如果一个陌生人在见面之初就突然对我们的头发和指甲大加赞美，也许无论谁都会对此十分恼怒。
但是，那种委婉的、间接的赞颂却往往是万无一失的。
可以想象，假如我们得知有人在背后称颂我们，我们会不高兴吗?而如果我们亲身听到他人的这种赞扬，也许还会让我们反感，或者说这话的人没安好心呢!可是，就是因为间接知道了这一事实，这些赞扬才会变得如此动听，因为人们往往认为，背后说的话肯定是发自内心的。
“铁血宰相”俾斯麦就长于此术。当他想驾驭一位与他作对的下属，他就会故意在他人面前赞扬他，因为他知道，那些人一定会把他的话千方百计地说给那个敌视他的下属听的。切斯特菲尔德说： “这种策略没有破坏性。在第三人面前称颂他，这第三人为了献殷勤，多半会把这些说给他听，为了加强效果，他也许还会夸大其词。无疑，这是各种恭维的策略中最愉悦人、最放心的一种。”
还有一个间接恭维他人的好办法。贝克斯是前任军事部长，也是克里夫兰的律师。前不久，在芝加哥法庭上，他就运用了这一策略。当他向一位出生于外国的法官陈述案情时，他假装偶然地，事实上是故意地说了一句赞誉非土生土长的美国公民的话。当时在场的一位机灵的律师和其他几个出庭的人都留意了他的这个小招术，贝克斯正是凭借这个小方法而顺利使法官对他有了十分深刻的印象。
这种计策十分简单。假如约翰?史密斯十分自傲于自己讲故事的手段，那么，我们可以当面称赞有谁怎样擅长讲故事，听了这些话，他也会特别高兴。切斯特菲尔德伯爵说：“让你所恭维的人在心里洋洋自得便是其中的诀窍。因为你所夸奖的他人的优点也恰好是他所具备的。你夸奖他人和夸奖他并没有任何区别。”
当我们直接赞美他人，而不非得让他正式肯定时，我们同样可以达到目的。
在竞选民主党总统候选人时，威尔逊就运用了这个策略使他和布莱思之间的关系得以缓解。有人把威尔逊多年前写的一封信公开了。威尔逊曾在信中发誓把布莱恩打得晕头转向。面对这样的突发事件，威尔逊并没有直接澄清事实，可在不久以后，在布莱恩也参加的华盛顿的某次宴会中，他夸赞了布莱恩的品格，还对他之所以闻名于世的缘由大加赞赏。不久，布莱思就亲热地向威尔逊表示他不会再为从前写过的信而烦恼了。
颂扬是大人物用来驾驭和团结他人的一种最有力的丁具。
也许，最靠得住，又最能立即生效的赞扬是这样的：在我们发言之前，他们觉得自己没有什么信心，那么，这种赞扬则可以决定他们成功与否。女人永不厌倦丈夫赞美自己是个好主妇。同样，男人也同样珍视来自于上司的赞赏。我们可以发现，许多大人物从不吝惜赞扬他们的下属。找出值得赞美的地方
贝特福特是帮助洛克菲勒创建标准石油公司的老友之一。一次，他遭遇了事业上的挫折，这次，他是因为过度扩张而惨遭“滑铁卢”的。之后发生的事情让他十分惊讶。
贝特福特记述道：“一天下午，我刚离开百老汇路27号，就注意到洛克菲勒和普拉特两位先生在我后面的不远处。但我并没有停下自己的脚步，我不想再碰触自己的伤疤。但是，他们把我叫住了，洛克菲勒先生轻轻地拍了一下我的背，诚恳地说： ‘太好了，贝特福特，我们刚刚才听说你在南美的事业。’
“我想，他们肯定要责备我，或者听到一些错误的消息，于是我连忙说：‘可是，这次确实产生了很大的损失，就算竭尽全力，我们也只收回60％的投资。’
“‘这已经很不错了，多亏你的决断，才替我们创造了如此棒的成绩，我们也有许多时候不如你。”’
这就是洛克菲勒，在应该责备他人之时，他反而替对方找出一些值得赞赏的地方来。
如果想让下属对自己忠诚不已，那么，赞美无疑是最有力的方法。而且这种做法有更深远的意义。成功的自信心能让人不断地努力，只要你能及时而恰如其分地颂扬和信任自己的下属，他们的心中就会容易生出成功的自信心来。
什瓦普曾经这样说过卡内基： “他是一位时时会握你的手，鼓励你一下，赞美你几句的人。我曾经和世界上的许多伟人打过交道，无论他的地位有多高，我还从未见到一个人会不赞赏他人，而靠一味的批评就能建立伟业或长期发展自己事业的。”“我不知道你是否易地而处地想过，如果你就是这种知人善任的领导的下属，你是如何竭尽全力，以报其知遇之恩的……对于这一伟大的事实，卡内基先生很早就明白了，而且，正是因为他十分精于此道，才能成为商业巨子。”
在卡内基的学生什瓦普看来，赞美下属就是一种获取超强动力的源泉。
那时，什瓦普刚刚就任一家造舰厂的总经理，为了唤起工人们工作的热情，斯顿克?伯立奇记述道：“他广泛赞扬各个层面的人，从经理到铆钉工人，无所不至，那些受到赞赏的人对此比对金钱还要珍视。”
只用了短短的27天，“伏灵号”军舰就竣工了，打破了甘登造船场的所有纪录。
为此，他把所有参与造舰的工作人员都召集到他身边，发表了一篇充满热情的庆功演说，给每个人都颁发了一枚银质奖章，还宣读了威尔逊总统亲自写的嘉奖信。接下来，他从自己口袋里掏出自己的一块金表，作为一个小小的纪念，亲手交给了负责监理的“汤姆”梅森。什瓦普先生就是依靠这种私人间的亲密接触、赞誉、重视……成就了他新的事业。与他过去依靠这些取得事业上的成功一样，道理都是一样的。
领袖对下属的赞赏就像食物对于饥民一样重要。在日常生活中，它的价值是至高无上的。
《芝加哥日报》的出版者沃尔特?斯特朗曾跟作者说，他的保险柜里有自己珍藏的3封他的前任维克多先生在与他共事的20年间写给他的短笺。他说：“这3封短笺是对我过去工作的肯定——或许，那种赏识并非是必需的。”
有些高级职员是不会轻易称赞他人的，但他们也有自己的计策去赞扬那些行事稳重的社会名流。
爱德华?博克曾说，著名的《星期六晚报》的出版者赛勒斯?克提斯对于批评和赞扬都很谨慎。
可是，现在的大人物们都已经抛弃了那些旧思想，他们不再相信不断的批评和凌厉的威严就能成就宏伟的事业。
他们也不会困于那些陈旧的管理模式。如果下属想让上司赞赏自己，那多半是想拿更多的薪水。小兰德是雷明顿?兰德公司的总经理，他说：“赞美增加不了企业成本，反而能带来更多的利润。”
当然，的确存在着那种人，他们一听到他人赞美他，就会变得很危险。在上文中我们已经说过这种人，他们会在上司的赞美下忘乎所以，直到最后败得很惨。鉴于这种情形，管理人员就得采用一种严厉的方式，痛打落水狗。只有痛责才会让这种人奋发图强。
除此之外，还有十分重要的一点需要人们牢记：当一位领袖为众人所憎，限之时，他往往会压抑自己的意志去赞美下属。当一个让人憎恶的人称赞我们所做的工作时，停止做这件事就是我们本能的反应。不过，真正的领袖不会因这种可能性而退缩。因为，赢得下属的好感才是他的首要目标。
波特是著名的公益活动家，他曾制定过六条规则，作为管理工人的重要方法。其中有一条是这样的：“要当着众人的面对他们所做的事给予充分的赞美。”
希尔和哈里曼是美国两大实力最强的铁路建筑家。我们在这两个平时十分严厉的人身上也发现了相同的态度。派尔告诉我们，希尔十分重视自己的下属，而且对他们寄予厚望。同时，正像我们提过的那样，哈里曼最大的特点就是能挑选出各种人才，并对之加以无尽的赞美。第13章 洞察他人内心的心理策略从小处观察人
人们永远不能忘记林肯讲过的那些有名的故事，那些故事就像无穷无尽的棉纱一样，而他则在永不停息地纺织着。
他之所以要讲这些故事，有一个原因是众人皆知的，那就是：他不仅想让人们开心，更重要的是，他想清晰地表达自己的观点。
但是，人们却忽略了林肯运用这种策略时的另外一个重要原因：他是有针对性地讲这些故事的。
康韦尔说：“通常情况下，聪明人能够很快就领悟某个事实，无须人去做过多的说明，有时，过多的说明还会让人愤怒不已。”
林肯都是在小心地衡量过对方之后，才讲故事的。那些故事对大多数人来讲都是有价值的。可是如果对方异常聪明的话，他就要另想办法了。
大家都知道，大人物常常会用各种各样的方法去驾驭各种各样的人。在上面几章中，我们已经讨论过他们所留意的几个方面，如人们的特殊癖好、需要和各种问题。现在，我们来讨论一下存在于人之间的真正的基本差异，即人们思考与做事的能力范围，还有他们在品行上的特别之处。
一般情况下，判断一个人是否聪明是一件非常简单的事情。可是．对于驾驭一个人来说，这点小事是十分重要的。在一个重要的官司之中，前任陆官司令贝克就将自己全部计划的基础放在了这点小事上。
贝克以克里夫兰著名律师的身份，代表约克镇巡回法庭的麦考密特家族来到了芝加哥。
在那里，所有出席的律师都为他所运用的策略所倾倒。他在法律上技巧的娴熟自然无可挑剔，更重要的是，他在对付法庭上的法官时所使用的策略让人钦佩。
贝克对这位威严的法官有些耳背的事情早有察觉。而此前的许多优秀的律师之所以败在他的法庭上，都是因为他们让法官很迷惑。
于是，贝克就故意站在离法官很近的地方。
一位目睹了贝克此次出庭的著名芝加哥律师说： “一般来讲，以贝克这样重要的身份，接这种案件一定会引证若干不同的案件，说出许多法律论点的。可在这位法官面前，他只说了两个论点，引用了几个例证。他说他的这两个论点是无须反复申诉的，事实上，他完全仰仗这两个论点。经他简洁地阐述后，真相大白，还以同样的论点结束了为当事人的辩护。
“法官立刻就来了兴趣，他逐一听了贝克所讲的内容，还完全领会了他的意思，他感觉贝克说的话很有意思。”
贝克事先就已经仔细衡量过这位法官了。
人各有特性，而特性又有着不同的种类。我们会经常讨论一些如诚实、勇敢、忠诚、纯洁之类的特性，而有些特性却不怎么为人提起，其实，对于驾驭他人来说，这些特性就显得更为重要。现在，我们来讨论一下那些少数的不为人所注意的特性。聪明的领袖会时刻注意这些特性，他们时时在思量如何才能更好地利用这些特性。
约翰逊创建了克里夫兰市，也成为克里夫兰市最著名的市长。一次，他像对待孩子一样对待一位成年人，反而取得了最理想的效果。
克里夫兰市因为某种选举权而爆发了一场论战。约翰逊很愿意授予这种选举权，因为这对公众最有利。可那些私心很重的人却极力反对这一政策，因为这样可能会损失他们的利益。
如果这件事不能在那天晚上的议会会议上通过，就再也没有机会了。
这时，约翰逊接到议员高尔举报的一个重要消息：有人向他行贿。在这最后关头，约翰逊抓住了这个制胜的机会，反败为胜。
如果能使高尔假意接受行贿，然后再将之公布于会议上，就一定能取胜了。可是，用什么办法才能让他放心地接受贿赂呢?
对于高尔的为人，约翰逊是很了解的。他让高尔放心去做，对他说：
“如果你天生胆小，我就会给你提点建议；可我知道你根本不是胆小 怕事的人，因此，我也没有必要给你出什么主意。”
约翰逊说： “这几句话果然刺激了高尔的虚荣心，他征求我的意见，他表示，只要不坐牢，他愿意为我做任何事。还说如果我答应保他的话，他连坐牢都不怕。”
于是，高尔就这样上钩了。
接下来的那天，会场里就像在上演一幕话剧一般精彩。在关键时刻，高尔把他收受的金条摆在约翰逊面前的桌子上。很多人都对这一突发事件感到十分震惊和愤怒。议会马上以全票支持通过了这一法案。
高尔为什么能同意那样做呢?那是因为约翰逊了解他的性情和为人，他对高尔就像对待一个跃跃欲试而有所顾忌的孩子一样。
像高尔这样的人，只要刺激他一下，他就会挺身而出。一些老于世故的人会很反感这种激将法。但是，对于一些在某些方面还很幼稚的人来说，刺激法就是最稳妥的办法了。
在这种特性的背后，潜藏着人性的一个十分重要的事实：许多人总有一种己不如人的恐惧，他们总是对自己没有自信。
容易被激将的人总是有一种己不如人的感觉，为了补偿这一点，他们也只能采用这种幼稚的方式。因此，就敢做一些不可思议的事情，以便在众人面前炫耀。
所以，当我们想驾驭他人时，这种特性是很值得注意的。
还有一种方法是非常有效的：只要能适时地利用激将法，几乎每个人都会中招。如果让人两手空空地去与凶狠的狮子搏斗，人们肯定不干。这是因为，我们都能明确这样一个事实——我们打不过狮子。
只要是他人不肯或不愿去做某事，用激将法也没有用。反过来讲，如果他人认为能很容易就做某事，就算不刺激，或许他也会照样去做。
可是，如果和多数人一样，他怕自己不如他人，怕自己不能成功，你就可以用激将法鼓励他大胆地去做。
比如，罗斯福就至少有一次中了激将法。
被人称为“圣胡安山的英雄”的罗斯福刚从古巴回来，普拉特就委任他做纽约州州长。
普拉特想培养这位大胆的骑士，以便让他在将来的政治舞台上大显身手。
但是，他们很快就遇到了阻碍。罗斯福的对手听说他在做海军秘书助手之时，曾在纽约发誓说决不纳税，于是，他的对手指责他是非法公民。
普拉特记述道：“在这紧要关头，罗斯福拉着我，以从未有过的慌乱对我说： ‘我不能在这待了，我得退出这场竞争。’他害怕了，想就此放弃，所有人都明白他想干什么。”
普拉特想让罗斯福勇于接受挑战，他就使出激将法来对付罗斯福。
“我就干脆地对他说：‘哦，难道圣胡安山的英雄就是个懦夫吗?’
“听了这句话，他立即满怀豪情地说：‘不!我不是一个懦夫!”’
普拉特成功了。在那些著名律师的帮助下，罗斯福最终当上了纽约州州长。
普拉特之所以能让罗斯福接受挑战，是因为他十分了解他。
毋庸置疑，罗斯福的勇敢与不屈不挠可以说是一种成熟，他不是装模作样，更不同于那些愚蠢的俄罗斯农民。幼年的罗斯福体弱多病，但他勇敢地战胜了体弱与胆怯。他用实际行动告诉了人们该如何战胜恐惧。所以，他不允许他人怀疑自己的勇敢。因此，他才会中了普拉特的激将法。
每个人几乎都能遇到如罗斯福一般的困难，人总有比不上他人的感觉，我们急于表白自己的身份而克服这种自卑感，这时我们不免会带点虚荣心，也就容易正中他人的下怀，几乎每个人都会有这种轻微的虚荣心。
如果你想了解他人，就一定要记住一件最重要的事，即：他们的虚荣心的性质及深浅程度。
聪明人很少会对事情抱有虚荣心。可是，我们都知道，有些人是几乎事事都有强烈的虚荣心。透过行为的表象在钢铁大王弗兰克早期的事业中，他之所以能克服种种困难，步人事业的坦途，就是因为他能吃苦，善于衡量他人，而且能正当地利用他人。
他30岁之前，就已经冲着百万富翁的目标努力了。但刚开始，他为了生存而在一家乡村小店的柜台里整整混了两年。
之后，他去麦克仑姆和卡莱尔大商场里做推销员，每周拿8美元的薪水。当时，商场里有20名推销员，为了创造更好的成绩，每个人都在拼命地工作着，弗兰克是他们之中最后一个进店的。
可是，不久之后，他的业绩就排在了众人的前面，这件事的确令人吃惊。更让人惊讶的是，他能赢得那些比他差的人的友谊。
当时，有一位名叫柏莱尔的推销员，他是弗兰克最强劲的对手。许多人都很喜欢柏莱尔，长时间以来，他不但被称为推销员中的领袖，而且还有“为高级顾客服务的权力”。这是所有其他推销员主动让出的特权。
柏莱尔的特权就是弗兰克进攻的目标。可是，他既想夺取特权，又不想招致他人的嫉妒。
他只用了一个方法就顺利达到目的：他用合适的办法对付柏莱尔和其他推销员。弗兰克仔细衡量了柏莱尔，发现他是一个很爱虚荣的人，是一个喜欢像骄傲的孔雀一样昂首阔步的人。 弗兰克由此断定，柏莱尔肯定是想让人知道他有多么能干。 虽然柏莱尔也会田弗兰克的成功而感到苦闷、难过，有时候心里也十分不舒服，可是，因为弗兰克能体谅柏莱尔，还总用一些圆滑的手段安慰他，没过多长时间，柏莱尔就很喜欢他了，其他推销员也同样很欢迎他。
在这个例子中，我们可以看出，一个精于处世的人是如何处理人际关系的．如果他粗鲁地与柏莱尔争锋，又会产生怎样的结果呢?
爱慕虚荣的人总是喜欢追求暂时的荣耀。他们昂首挺胸、装模作样，只不过是想提高“自我”而已。只要我们能维护他那颗“高贵”的虚荣心，就算是吃点亏，他也会心甘情愿的。他顽固地维护自己的面子，害怕他人比自己强大，他人的称颂和谄媚，他根本不能抗拒。因此，这样的人会养成很多报复的习惯，虚荣心是，吹牛也是。
人们常常能在吹牛的人所夸耀的事物里看出他们的弱点所在。
有时，人可以巧妙地隐藏自己的缺点，但事实上，它已经在别人心中扎根了。无论这种人处于何种职位，都没有太大的发展。
前不久，赫金生公司芝加哥办事处主任施韦普就曾处理过一个想找工作的推销员。
这个推销员有个缺点——他换工作过于频繁，而且他还能找到各种理由来为自己的频繁变动辩护，他还出卖过主管。
施韦普在他那狭小的办公室里坐着，以冷酷的毫不客气的语气对这位十分自信的推销员说：
“你能为赫金生公司做什么?”
这个推销员吃了一惊，被吓坏了，他勉强回答了几句，一点力度都没有。谈话结束得很快。这位推销员满腹希望而来，两手空空而去。
后来，施韦普评价这次谈话道：“我驼背没错，可他却连神经都没有。”
这位推销员显得十分坦然，话也很动听，也很令人赞许，可一遇到真正的困难，那些好听的话就原形毕露了。他根本不是一名称职的推销员。对此，施韦普也有点怀疑，就用这个办法考验他。
我们知道，至少有一些人是和这位推销员相似的。他们总怀疑自己比他人差，努力用一种虚伪的高傲来伪装自己的自卑，保持自己的神秘性。
通常情况下，这种人看起来十分自信。说起话来口若悬河、风趣幽默，给人留下美好的印象。当事情一帆风顺时，他们志得意满，颇受大家欢迎，特别是那些不太了解他的人。而他们的实力却与虚假的外表不符，因此，一旦遇到挫折，他们就会迅速崩溃。
福特的股东参议员卡曾斯拥有百万身家，一次，在谈及用人的问题上，他就说自己曾犯过大错。他所委任的人显然与上述的那种人一模一样。
卡曾斯说：“有一次，我遇到一个比我年长、善于言论的人，这是我生平最大的失败。不知道为什么，他竟让我忘记了自己所有的原则。后来，我居然让他来指挥我。其实，这个人一点能力都没有。虽然，他的口才很好，显然，他的口才也是经过专门训练、专门用来求职的。可他一到工作岗位就什么都干不了。”
这位“年长的人”骗过了卡曾斯这位汽车制造家。
施韦普面对的推销员经不起考验，逐渐暴露出弱点，便立刻招致失败。
如果能够了解各方面的一些情况，是很有好处的。一次，一位年轻的推销员到处碰钉子，几乎要绝望了。但是，在圣路易斯大百货的总经理兼老板的威金生指点下，他很快就被升为一位很有能力的执事。这全是因为威金生犀利的眼光能立刻洞察他人的问题所在。
这位推销员马上就要失业了，因为他根本不能与顾客和同事搞好关系。威金生知道他心里很愤怒，只是因为别人不欢迎他。他又发现，其实，这位推销员是很渴望成功的。
威金生说：“那天晚上，我到丝绸部去，他大约有一丈四尺的存货放在那儿。我告诉他如何布置他的柜台，又告诉他一些有关推销员口才和技术的话，我是在告诉他：我信任他。”
第二天早晨，威金生漫步到他的柜台前，提醒部门经理注意他那巧妙布置存货的方式，又郑重地表扬了他。
威金生说：“这个小把戏推动了他后来的发展，部门的所有人都改变了对他的态度，这让他重拾了东山再起的勇气。”
过了不长时间，这位即将一败涂地的年轻推销员就当上该部门的领导，一步步地提升了自己的职位。
这就是为什么在美国商业界威金生获得“最能干的领袖之一，也最善于培养人才”的美誉的原因。
原来，威金生十分清楚这位推销员为何处理不好与人的关系。在这位推销员心中，他觉得自己不如他人，于是只好用与人争斗的方法来补偿心中的缺憾。威金生的行动就让他重塑了自信，给了他一次成功的机会。所以，他改变了以往那种盛气凌人的姿态，开始冷静地处理一切人和事。这个人本来就正当年少，而且他心机也较重，威金生只是向他指出了一种较好的补偿方法，所以，他的策略才能如此有效。
那些高傲自满、令人憎恶的人其实是想得到某种补偿的。对待这种人，你不能毫不留情地训斥他，而应赞美他，鼓励他，使之重塑自信。
有时，我们还会遇到另外一种比较少见的十分自负的人，那就是：正在成长的，一向都以为“人不如我”的骄傲的年轻人。
布仑克尔曾经说过，正是运用了一种正确的策略来对付这种骄纵的人，耶鲁大学著名的体育指导员墨非才得以带领队员在一次田径比赛中取胜。
那是一次十分激烈的竞赛，而且，如果耶鲁想赢，就必须让那名运动员取得200米比赛的资格。而前不久，在另一次比赛中，这位运动员获得了第二名，成绩与第一名几乎没差多少。
布仑克尔说：“这位运动员根本不管竞争有多激烈，就十分自负地走出场外。他不想他人给他按摩，还放话说要打败对手根本不用劳他上场。我这辈子都忘不了墨非当时盯着他的神情。他脸色迅速发白，用各种词语大骂了那位运动员一顿。你简直不会相信，这个世界上还有那样难听的话，我也没见过一个人能让人骂得这么惨。墨非安排他参加最后一项比赛，他愤怒至极，结果，他胜利了。他的成功使得耶鲁取得了那次比赛的亚军。”
墨非的方法是个极端的例子。可是，要对付这种以为自己就是太阳的骄纵的年轻人，就要用这种办法让他明白他到底是谁。
有时，这种人会把这种“天下第一”的傲气隐藏在虚伪的谦和之中。
唐斯是伊利诺伊州中央铁路局的总经理，他就说到过这种人： “那种人自以为不可一世，赞美他是一件很危险的事，因为你越赞美他，他就摔得越惨。”
可是，这种人毕竟很少的。
我们可以底气十足地说，多数自负的人心里都存有“己不如人”的恐惧心理。是否愿意说“是”除此之外，我们还应注意一种特性，本来，这是豪斯上校从威尔逊的为人那里发现的。
西摩说：“每次，当豪斯上校向威尔逊总统提出什么意见时，他并不奢望总统能对此表示赞扬。当总统不说话时，他就知道总统同意了。他说：‘如果总统一言不发了，我就可以放心地去做这件事，总统很少用语言表示自己肯定的态度。如果他不同意，他立即就会表示出来。”’可是，威尔逊为什么不喜欢向人表示他肯定的态度呢?如果你还记得豪斯是如何让威尔逊接受自己的思想的话，这个问题就很容易解答了。
威尔逊有一种“己不如人”的恐惧，他以一种十分幼稚的方式来补偿这种缺憾。这种奇特的方式就是：假装(甚至他自己也这么认为)他的学识与头脑都十分丰富，他拒绝承认自己需要任何外宋的建议。
因此，每当他听到一些需要他肯定的很好的意见时，他感觉自己很难说“是”。于是，他便选择了默许。
我们知道，这种人不喜欢接受他人的意见。心理学家称这种人为消极派，就是指那些专门喜欢拒绝以及喜欢考虑问题的负面影响的那种消极的人。
如果这种人像威尔逊一样特别聪明，还接受过良好的教育的话，我们会说他很有批判精神；如果不是，我们就只能说他们太过顽固了。
你知道工业专家莱芬维尔是如何把一个新产品——看得见纸片的索引——卖给一个商店的吗?他让那位老板看了一个自己的产品，然后说这个产品在他店里开不适用，然后让那位老板自己去发掘新产品的价值。让人惊讶的是，那位老板以为那产品就是为自己研究出来的，他很是喜欢，他觉得莱芬维尔的话是错误的，因此心里十分愉快。
美国推销员协会创始人霍普金斯曾经提到过对付这种人的办法，他还提到一些有意思的典型人物：
“每开拓一个市场，就要面对不同的顾客，只有天生的蠢材才会用同样的方法去对待不同的人。一名出色的推销员要使吝啬的商人感到事少而利多；要使一个阔绰的顾客感觉自己很伟大；要使一个性急的顾客立即做出决定；以最好的形式把该说的话说给那些天性谨慎的顾客，然后静等其次日订货，而不是急于向他推销自己的产品。”
胡佛之所以能在做工程师时迅速地让老板注意到他，就是因为他看出自己的老板是哪类人。
他仔细地衡量了自己的老板，知道老板非常乐于接受他人哪怕是下属提出来的批评。所以，他就不时地冒险，去打探老板的意见。是否愿意承担责任胡佛21岁时并不像现在我们看到的这样，他的脸像个椭圆，而不像现在这样肥头圆脸，像个圆圈一样。
胡佛不停地打字，他很高兴能找到这个工作。此前，他都是在矿井里工作的。
他毕业于斯坦福大学，受过工程师训练，可在当时，这些资历都没能帮上他什么忙。
可现在，至少，他可以替一位工程师工作了。事实上，这位工程师就是西部圣弗朗西斯科的嘉宁，他是西部最大的矿业工程师。
这时，胡佛瞪着他那蓝灰色的眼睛，笨拙地在键盘和文件之间巡视着，他正在找一些重要的文件。
可他现在看到的比键盘和文件都远得多、深得多。他打的字激发了他的想象。
他想起在大学休假时自己在格拉斯谷工作的情形。
他所查找的文件里提到了那块他很熟悉的矿区，在格拉斯谷时他曾经实地测量过，却从来没有公开过测量结果。
忽然，胡佛停下了打字的手。
文件中记录的情况是错误的，那上面的内容根本不存在。
嘉宁和他那位著名律师都错了。胡佛该怎么办呢?
于是，他就把自己的意见说给嘉宁听。
威德记述道：“起初，这位著名的工程师十分恼怒。他的打字员居然怀疑他错了：可他还足让胡佛说了他想说的话。过了一会儿，他便起了兴趣。不仅如此——他还把这位打字员带到律师事务所，和他仔细研究起来。
“于是，按照胡佛的意见，所有的文件全部改过。因为指出了这个错误，胡佛不当这个月薪45元的打字员，公司派他到各地去调查矿产情况——加利福尼亚西部各州都是他工作的地方。”
从此，胡佛开始了他辉煌的事业。两年后，他成为澳洲某重要矿产公司的总工程师。
对于让胡佛担当这样一个重要的职位，嘉宁是非常放心的。
胡佛赢得了嘉宁对他的信任。他仔细地衡量过嘉宁。
可以说，嘉宁是一个很独特的人。当然，他很伟大，但他却从不担心自己有什么地方比他人差。很快，摩根和其他的一些有才能的领袖就注意到了他这种特性。对于自己所不知道的一切，他是很谦逊、很愿意请教他人的。
像胡佛这样的人都会先很仔细地衡量即将与其打交道的人物，这是他们获得权力的主要来源之一。
仅仅知道人们在做什么还不够，我们还要明白人们那样做的理由，要知道如果我们处于那个位置，应该如何控制局面。
城市服务公司的前任经理弗律霍夫在衡量一个人的重要特性时，喜欢仔细观察到他那儿去的人是有着自己的主张，还是想向他请教的。
一次，他敏锐地品评了自己的这种做法：
“一位公司代表进来说： ‘先生，你想这样这样做吗?’他是在利用我的智慧。另一个人进来说：‘我认为，我们应当这样这样做!’你能从他送来的信或草拟的报告中看出许多事情。”
弗律霍夫对一个人的果断程度很是重视，这种果断能让人养成负责的习惯。
克尔曼?都庞十分清楚地这样总结过： “当然，适合担任那些需要肩负重责，可以果断作重要决策的人并不多。有的人能把下作做得很好，如果有人指导，他就会做得更好。他们虽然非常能干，也十分忠实，是一个特别有用的人，可是他们缺乏创造力和勇气，因此他们做不了领袖。”
事实的确是这样，大部分人在重任面前都忍不住想向后退缩。
一个有着坚强意志的人知道，如果战胜了困难，那种成功就能让人无比快乐。所以，他能愉快地接受挑战，担更多的责任。在成功之中，他能体味到拥有权力是何等滋味。这样，他的“自尊”就能够得以保全。
他已经把成功当成一种习惯了。
我们都知道世上有一种依赖他人的人，他们在这个世间像一个无助的孤儿一样，总想以自己的可怜来赢得众人的帮助，以维护其“自尊”，他们是把懒惰当成习惯了。
大部分人都是介于意志坚强的人与依赖他人的人这二者之间的。
因此，衡量一个人时如果以这两种特性作为参考，将是很有用处的。可以把这两种特性来为一个人的真正天性和适合做何种工作的指数。无意识的小动作有一次，纽约商人普仑提斯说起菲尔特是如何用一个实验来测验他的记忆力的。
年轻的普仑提斯初涉世事，有着天不怕、地不怕的精神，他主动去找芝加哥巨商菲尔特求职。当时，菲尔特会亲自接待每一个毛遂自荐的人。
数年后，提起那次会面时，普仑提斯说道： “我从未见过有人能问出那么多问题来。我曾在一个矿里做过骡夫，他知道后，竟然问我那头骡子叫什么?”
从中，我们可以看出，菲尔特衡量人时是多么深沉。
大人物测量人的性情与能力时，曾经用过许多巧妙的方法。我曾在前几章里提到过一些，在这一章中，我们继续就此问题进行讨论。
首先，我们要对领袖们判断时的依据进行考察。也就是说，他是依据怎样的线索来衡量人的呢?
你相信吗?墨西哥的奥伯雷岗在衡量人时有一套“稻草理论”，意思是只根据风中的一根稻草，就能作出正确的判断。后来，他用自己的机智打败了这个人，得以存活下来。
所有人都知道，墨西哥总统奥伯雷岗只有一只胳膊。1928年，他被刺身亡，在那个多灾多难的国家中，他是少数的杰出的政治家之一。
当时，他是一支革命军的将领。他第一次会见他的第一首领加仑沙，等加仑沙离开后，有人间他感觉加仑沙怎么样。
狄龙详细地讲述了奥伯雷岗的回答：
“他说：我不太了解他，不好作出什么判断。可我可以说说我对于他做元帅的才能的印象。显然，在小事中，他是个大人物；可在大事上，他却十分渺小。他一叶障目，总想占上风，喜欢武断。”
“德拉胡托说：‘你的结论很有意思，可是，我奇怪的是，你的结论从何而来?”’
“一半来自我的直觉，一半是我通过观察一些小事而得出。那天晚上我们说话时，有两三次，他都突然停下来，到外面去看他的马吃得是不是很好。我们都知道，他有专门的人替他照料马匹，如果管马人是一名称职的马夫，他就不用这么担心。这只是一件小事，像这样的事还有很多。总而言之，他很注意一些小事，在特殊环境的诱惑下，他根本没有抗拒的能力，他这样是不能做到统筹全局的。”
结果证明，奥伯雷岗对加仑沙的评价于其自身是十分有益的。一次，加仑沙邀请他去首都墨西哥城，奥伯雷岗面临逃亡或赴约的两种选择。结果，他决定去墨西哥城，那个被他的朋友称为“死亡陷阱”的地方。因为他对对方的为人十分清楚，他也知道，他所面临的是一个有点小而愚蠢的陷阱。他决定勇敢地去面对它。他预感到，将有一个莫须有的叛国罪加在他身上。但这并不可怕，他已经做好了充分的准备。他准备在万众愤怒之时，打败他的对手。
当然，奥伯雷岗的“稻草理论”只是衡量一个人的小把戏，也是很多聪明人所拥有的一种神秘的技术，这让他们正确地衡量一个人。人们往往认为这种技巧很神秘，跟一个人的直觉有很大关系。事实上，大人物们是十分注意人们经常忽略的琐碎凭证的。
他们靠的就是人们性情里表现出来的真实的暗示： “他做的是什么，已经做了什么。”总而言之，他们会观察出人们在特定环境下的行为细节，普通人根本做不到如他们一般的勤勉。
如果我们发现是什么能让人全神贯注，人所忽略的、有喜忧情绪的、震惊恐惧的、骄纵的东西是什么时，我们就开始真正地了解这个人了，我们发现了自己真正想知道的东西：在特定的情况下，他的感觉是怎样?会采取什么样的行动?
比如，假如史密斯身陷困境，他是否会手足无措?他会推罪他人，以求自身无罪吗?还是正好相反，他会主动承担责任?
我们不能断定史密斯会如何做。可是，以往史密斯是怎样处理类似的事情的，会对我们了解他此时会怎么做而有个参照。
和我们一样，史密斯有自己的动作和情感习惯，这成为他一贯的风格。我们称这种习惯为个性。人们往往通过这几方面来表现自己的个性：动作、姿势、变幻的面部表情、语言、声音等。
有时，虽然人们没有表露出明显的喜怒哀乐，可他们通常会在下意识中流露出自己的真情实感。
作者有位认识很久的旅行家朋友。每当这位朋友生气时，他就会打呵欠，或是装作打呵欠。而另外一位商店执事很烦恼时，却会哈哈大笑或微笑；还有人在烦闷时喜欢把手放在衣袋里。
一位商人在玩扑克时老是输钱，佟哈姆——哈佛商业学校校长——曾经描述过当时的情形，这位商人告诉他：“一天晚上，我和五位银行家玩牌。每当在我摸到一手好牌时，就有一位银行家不停地喂我的牌，当我赢了时，他也不会喊冤。玩完后，我就问他为什么。他说： ‘哦，每次你的喉结不停地上下蠕动时，我就知道，你摸到了一手好牌。”’
很多人都惯于隐藏自己的天性和情感。其实，他们那些下意识的小动作往往会将他们内心的秘密泄露出来。暗中考察他人葛奇是芝加哥第一国家银行的总裁。一次，有一位从明尼阿波利斯来的出纳要求见他，这真是一个再稀奇不过的会见了。
出纳福根这次来，只是想向新总裁致敬而已。葛奇在这个大城市是一位很有实力的银行家，操纵着福根那个银行主要的芝加哥账目。
而葛奇这位大人物是十分喜欢与人闲聊的，所以，他延长了会见时间。
后来，福根记述道： “他和我说话时，特别喜欢打破沙锅问到底。比如，他能从我的幼年问到我当时的工作，特别是我的银行经验。这让我十分吃惊。”
福根确实有些不明白，直到他回去之后，也不明白这到底是怎么回事。
过了不长时间，葛奇亲自提拔福根为第一国家银行副总裁，福根自然欣然从命。
六年过去了，在葛奇加入麦金利内阁后，福根便取代了他的位置，成为全国领袖银行家之一。
葛奇果然为自己选出了一位十分能干的副手，可这一切并非出自偶然，他与福根交谈的时候，就开始研究福根的为人，而福根本身却丝毫没有察觉。葛奇也没有明说，只是和他闲聊，问他任何的问题，然后倾听他的回答，注意他的言行。
一个人在放松的状态下的言行便暗示着他的为人，成功人士总是喜欢采用葛奇这种办法米研究他人。
百万富豪工程师布仑克尔是实业界领袖，他坚信，与人娱乐是衡量一个人最佳的办法。
彭氏人寿保险公司西部业务经理戴维斯认为，他早年的成功与他的善于选择和训练推销员有着莫大的关系。他的推销员都是他在一些店子里留心观察的人，或是他在偶然的时候在旅馆和火车上认识的人。在这些人根本不设防之时，他已经暗中观察了他们，他之所以提拔他们，是因为他了解他们的为人。他是在他人无意识的情况下了解这些人的。
曾任宾夕法尼亚铁路总裁的司考托曾提拔一名头发灰白的青年作为他的助手，他已经观察这个青年很久了，这个青年便是卡内基。
科芬曾做过通用电气公司的经理，他发现有一位与他有过过节的律师特别有才华，他不计前嫌，聘这位律师做他的副手和首席顾问。这位律师就是欧文?扬。同样，钢铁大王盖茨也选择了一位律师——加里——替他办一件破产案。
在人们未曾留意时，这些人已经在用心研究他们的性情了。在这些人暗中留意他人时，他们异常慎重，以免作出错误的判断。
我们对人的第一印象通常是很不可靠的。
当史丹顿第一次看见格兰特和他们的将领时，他挨个地看了一遍，在他看到格兰特将军时，他想： “虽然我不知道哪个是他，可是，这个人肯定不是。”可是，这个人却正是格兰特将军。马科森说过：“阿奇博尔德操纵美孚石油公司多年，但他的外表丝毫不出奇，这和他的某位秘书十分相似，这种表现是十分低调的。”
亚伯拉罕?林肯来自小城镇，他瘦削而粗鲁，专门从辛辛那提赶来处理麦克高密克收成的案子。有一次，他却被那些从东部来的著名律师着实冷落了一下。
我们往往会被第一印象所蒙蔽。
某种固定的面部形态是一切不可靠的暗示中最容易让人误解的，比如某人的下颏、鼻子的形态，两眼间距、耳朵的位置，等等。许多人认为，人的性情可以由这类形态表现出来。当然，在现在，科学已经打倒这种源自远古的迷信了。
世上成功的人是从来不信这些迷信的。他们知道，下颏无力未必性情软弱，而两眼间距小也未必就天生低贱。
从一个人脸上的不同神情可以看出其不同的情感，这种看法固然没错，可是，一个人的神情也并非永远代表他的情感。最近，金丝伯利教授说：“一位实验家通过实验得出一个结论：当别人注视他时，如果他能从容地反视那个人的眼睛，那么，这个人一定具有十分坚强的意志。反之，如果他目光游离，那么他多半是软弱胆怯的人。”
一个惯于把微笑挂在脸上的人，给人的感觉多半是快乐而开朗的。
如果一个人动不动就发脾气，甚至用伸出下颚的方式来表示不满，那么，别人就会认为他好勇斗狠、性情恶劣。
这些特点都是他通过长期运用面部肌肉而形成的，同时，也是一个人性情的最直接表现。
所以说“有些人会很自然地表露出自己的鄙陋”，或者说“只要看一下一个人的面相就会知道他是什么样的人”，这样的话是非常正确的。
我们常常可以依据一个人曾做过的事和他在做事时所表现出来的各种行为习惯来判断一个人。
但是，想要单纯从一个人的脸上获得正确的第一印象的情况是很少见的，实际上，第一印象通常是靠不住的。
那些漂亮、敏捷、年轻的推销员，或招待所的登记员，总是瞪着他们那双能参透一切的眼睛，在瞬间便能判断一个陌生人，他们为此而骄傲不已。可是，一个真正的领袖却会异常小心地判断一个人。
安托波莱是宾夕法尼亚铁路总裁。即使是对自己的下属，他也不会贸然就作出结论。他说： “对我来说，我要提拔一个人去负责铁路事务，先要与他的同事商量才作出决定，因为同事也许比我更清楚我将要任用的人是什么样。”
像他这种人是不刻意对人评头论足的。他们善于运用自己的眼睛，务求能客观而准确地判断自己关注的人。
我们知道，大人物在必要时都会特意培养他的部下，使他们能成为他得力的助手，比如卡内基的很多同事就都曾经做过工人。卡森说过： “他任用过43名一无所有的青年，后来，他们都成了百万富翁。”
很多大公司领袖在自己公司范围以外甚至连主管都没做过；成功人士往往来自底层，而他们也常以此为自豪。
聪明人只会依据确定的证据来作出判断，因为只有这些根据才能如实地反映一个人的性情和能力。在没有提防的情况下曾任南太平洋总裁的铁路建筑专家哈里曼正在评估他的总经理克鲁 茨尼。
几个星期以来，他接到了很多与克鲁茨尼有关的电报。对于当时的情 形，克鲁茨尼说：“当时，他收集了一大堆写了些琐事的电报。”
克鲁茨尼的能力到底怎么样呢?他有多了解自己指导下的工程建设 呢?他的忍耐力怎么样?他的品行好吗?他有好的判断力吗?哈里曼仔细 地看了一遍对方回电中回答的所有问题。
克鲁茨尼写道：“我和朋友们讨论了这件事，他们判断他显然是在用 一种特殊的方法对我的性格、品德、能力和对工作细节的各种程序作一个 很认真的考察!
“我听别人说，他有着十分明确的待人态度，要么他完全信赖，要么就绝对不信任……如果他不信任某人，他一定会立刻让他所信赖的人顶替这个人的位置。
“后来，我和他相处了不到一年，他多次告诉我，有许多事，如果他没有问，我就不用浪费时间去一一汇报给他听，他让我根据自己的判断去解决所有的问题。”
克鲁茨尼受到了哈里曼的信任，过了不长时间，他就接替了哈里曼的位置。看得出来，哈里曼就是用这些方法来考察下属的。
宾夕法尼亚铁路公司采用了许多极其有趣的考察人的方法。安托波莱就使用过。他曾测验过一位即将晋升的、看似十分能干的车床工程师。上司吩咐他去解决一个分部职员已经解决过的问题，他做得不错，又经过考验，于是便顺利晋升了。
安托波莱说：“我们经常会定期考察自己的部下。作为上级，他可能会在休假的时候考察他的助手独自处理问题的能力。一位管理者可能会让他的部下去解决一个他早巳解决的问题。有前途的人在按照上级的指令做事时，他的事业便有了转机。他们完成这些任务的业绩将决定他们的命运。有些人在被上司考察后仍做着以前的工作，在几个月后，得到了升职的机会；也有些人因为能力有限而永远固定在那个岗位上。不过，不管怎样，他们都能从中得到一些启示，即使他没有升职，也有助于他的事业发展。”
斯克里普斯是个大出版商，他惯用一种十分特殊的方法来考察他人，至少在霍华德的这件事上，它起了巨大的作用。
霍华德身形瘦小，但衣冠楚楚。到斯克里普斯的报社求职时，他希望自己可以做人事主管，于是他被派到加利福尼亚牧场见斯克里普斯这位老人。
1907年，当斯克里普斯第一次见霍华德时，就发现了霍华德的特殊之处。于是，他便提拔了霍华德，使之成就了一番事业。现在，他已经是斯克里普斯一霍华德新闻联合社的社长和出版社的所有者。
巴滕说：“这位领导人以前就听过不少关于霍华德的故事，有点轻视他，见面一分钟后，他们就开始像打仗一样地辩论。这位领导人想让这个瘦小的人恐惧，于是他开始发脾气，想让霍华德说出一些蠢笨的话。可霍华德避过了他的话锋，巧妙地还击了他。”
斯克里普斯特别喜欢舌战。他喜欢提出一个谬论，用来考验下属的能力和聪明的程度。
前不久，霍华德告诉里夫斯： “斯克里普斯很有品位，我喜欢他。我想，他也很喜欢我。可那些受制于他的人根本占不了他的便宜。如果我不赞同，我就把我的真实想法告诉他，我们就会不知疲倦地争论，直到把问题弄清楚为止。这是考验人的非常好的办法。”
表面看来，斯克里普斯的这种试验有点粗鲁。人们经常用到的是以下这些较为普通的测试。
比如，已故的纽约中央铁路总裁史密斯常常会就一个他不太满意的记录向他人征求意见，问他人是否满意这种记录。史密斯说： “假如对方说非常满意，我就会觉得他没什么用。如果他说： ‘虽然我尽了力，可是我觉得自己还能做得更好。’那么，我就会全力支持这个人。”
彭尼商店的创立人和开拓者就曾这样描述过他在寻常会客时所做的测试。一年之中，在和至少5咖名求职者谈话后，他写了一篇论文。
在论文中，他说：“问一个人的担保人是察看他的最好的时机。如果你在他不设防的情况下突然发问，那么，如果他心怀坦荡，他就会毫不犹豫地说出实情。可是，如果他沉默不语，你就应该考虑一下他为何不敢立刻回答。事实证明，后者往往在工作中有过不愉快的经历，而且，他们知道我们一定会非常在意这种经历。
“对于前来求职的人，我首先要把条件说得很差。我干脆告诉他：工作将很苦，时间也很长；而且要详细地给他描述一下那些无聊的小城镇，又特别强调在他工作的最初阶段，薪水是很低的；如果他同意在这里工作，将来有合伙经营的机会。这就是他最后的好处。说的时候，可以用这点来打动他。如果此人目光远大，知道什么才是他想要的，愿意为合伙而付出代价的话，我随时都能看出来。当我把那种可怕的未来描绘出来时，如果他们面露微笑地说： ‘我不会因此而被吓倒。我很愿意去工作!’那么，我一定会欢迎他加入我的事业。
“有时，他们会含糊其辞地说：‘丁作虽不错，可我得和我妻子商量一下，我不知道她是不是能适应这种小城镇’等类似的话。
“如果他们就此而畏惧退缩，我们就不会任用他。”
聪明的人常会留心这样的事，恰恰就是这些细节才显示出一个人的胆识。上面的测试只是考察人的几种方法而已。可是，却有许多人不但忽视这些测试，更不肯注意那些往往可以反映一个人品行和特征的细节。结果，他们就失去了一个观察人的好机会。
只要人们能稍微留心一下这些细节，便能逐渐增加对周围人群的了解。了解对方的所有信息皇宫的阳台上，皇帝正与一名身材瘦长的美国人兴致勃勃地说着话。几尺之外，一位大使和一位著名的政治家已经有点不耐烦了。他们的谈话要什么时候才能结束呢?他们究竟在谈些什么呢?怎么这么有兴致呢?
皇子来到阳台上，皇后是让他来打断他们的谈话的。皇子看到父亲谈兴正浓的脸，便悄悄地退下去了。

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