激情，能将领导者的沉思稳重和多才博学都燃到沸点。如果领导者失去了激情，就会失去作战的勇气。凭借激情，领导者可以发展出一种坚强的个性，帮助他战胜困难；凭借激情，领导者可以让枯燥乏味的工作变得生动有趣，使自己充满活力；凭借激情，领导者可以感染身边的人，让他们释放出更大的潜在能量；凭借激情，领导者可以获得更良好的人际关系，让周围的人理解自己、支持自己。
大部分卓越的企业，都有着各自不同的成功秘诀。但是，他们中的大部分都有一个共同点，那就是拥有一个激情的领导者。王永庆、李嘉诚、默多克等人之所以能够事业长盛不衰，跨越所在领域的几个时代而不断创造奇迹，究其原因，是因为他们都有着发自内心深处的对事业的激情，这使得他们能够主动地适应环境的变迁，甚至引领时代的潮流。
比尔·伯德是美国著名的成功企业家，他拥有一家巧克力厂，同是还经营着自己的糖果店、冰淇淋店和烹饪学校。他之所以成功，就是因为对自己的事业有着无与伦比的激情。
比尔·伯德并非天生就有这种特质。他当年买下那家巧克力公司的时候，也与普通人一样，对巧克力完全不知情，且毫无激情。虽然他还算喜欢巧克力，但那对他来说只是一种食品，绝不像后来那么狂热地爱好它——就连血管里流动的也是巧克力。他当初买下那家巧克力公司，只是因为他觉得那是一个有利可图的行业。
后来，他就开始了与巧克力同呼吸共命运的事业。由于工作需要，他转变着自己，开始尝试去了解各种不同的巧克力，以及巧克力需要添加的成分，他也知道了普通巧克力与优质巧克力的差异。慢慢地，他开始着迷了。他找来各种书籍和文章，出席各种巧克力的研讨会议，尽一切可能地往自己头脑中填充与巧克力有关的知识。最后，比尔·伯德为自己的巧克力痴迷了，他知道了各种有关巧克力以及如何制作巧克力的知识，包括从哥斯达黎加巧克力豆的生长，一直到它被摆放在中美洲各国商店的货架上这中间的任何一个过程。在他看来，一块巧克力不仅是一种食物，更是一件艺术品。他一张口说话，就离不开巧克力，他不断地把他所知道的与巧克力有关的知识告诉周围的每一个人。他的桌上还放有一个杯子，上面写着“假如你发现我无精打采，请马上给我一块巧克力。”
比尔·伯德的这种对巧克力的激情，传染到了他公司的每一个员工身上，一种真正的巧克力疯狂，让公司的每一个成员干劲十足。他们更加关心如何制作优质巧克力，而不是仅仅将产品生产出来，这已经成了他们的一种信仰。他们决意要做最好的巧克力，他们把这视为自己的义务。伯德还经常告诫他的每一个员工：“我们能让美观而美味的巧克力带给他人快乐！还有比这更美好的事业吗？”
(2)激情还是最好的激励措施
一个拥有无限激情的领导者领导的团队，一定是成功的团队，因为激情能激发120%的潜能。对优秀领导者来讲，衡量他是不是把这企业做好，一个很重要的指标是，他是不是能把员工的潜能发挥出来，不只是100%，而是120%调动起来。而激情，正是能调动这120%的原动力。
微软的一位负责人就说过：“激情是微软的企业文化的核心，因为有激情，才可以把你做成120%。”
能激发员工的潜能的本质东西，只有激情。一个企业的文化，是以人为本也好，还是以科技创新也好，都不是激发员工能力的根本因素。所以说，要让员工调动120%的能力，就要有善于激发员工激情的领导者。卓越的领导者，要善于在内部管理当中，通过理性的管理模式，或者通过规范的业务模式，加上企业文化，来共同激发员工的激情。这个氛围包括企业的管理模式。卓越的企业从不会去强调，一定要在内部创造激情领导的氛围，但是他们的员工都是很有热情地在做事情，原因在于领导者善于塑造氛围。
(3)激情还能使不可能成为可能
一个拥有强烈激情，但缺乏领导技巧的领导者，远远胜过一个有技巧却缺乏激情的领导者。激情就帮约翰·史纳特成就了他的“约翰老爹”比萨事业。
约翰·史纳特在1984年成立了他的第一家比萨店，在之后的7年中，变成了46家，之后又增加到了1 600家。这种惊人的成功，让许多同行都大跌眼镜。史纳特的成功法则，只有两个字——激情。
史纳特不仅吃自家的比萨饼，而且连呼吸睡觉都离不开他的店。他从很小的时候，就梦想要开设比萨屋，学生时代也一直在计划这件事。《成功杂志》上有一篇莱曼兄弟证券公司分析师迈克·斯派泽的文章，上面写道：“比萨根本就是约翰·史纳特的生命，他对这种食物痴迷到了令人难以想像的地步。
第五部分不是偏执狂就无法成功(2)
史纳特在22岁那年就提出要开设比萨饼连锁店的构想，许多人都认为他发疯了。他还想每个月开设5～6家新店，一些银行和原料供应商都说这是不可能的事，并笑话他是在痴人说梦话。
但是，对比萨的无比激情，使他觉得没有什么是不可能的。他每星期要视察5家店，每当那时，便是他觉得最享受的时刻。有一次，他视察一家位于路易斯维尔市中心的连锁店，那时正值用餐高峰，店里忙不过来，他卷起袖子跑进厨房，做了一个半小时的比萨饼厨师。
最终，他成功了，“不可能”变成了可能。有一段时间，他平均每个月开张30家新店，也就是一整年中，平均每天都有一家比萨饼连锁店开张。后来，他把计划扩展了墨西哥、委内瑞拉、波多黎各，以及其他国家。他的激情，让他成为全世界最大的比萨饼连锁商。
激情，能够改变领导者，进而影响他身边的人。如果一个领导者决心追随自己的热望，那他一定会变成一个更愿意付出努力、更富有创造力的人，最后也让他的员工感染到他的激情。如果一个领导者心中没有一把火，那他就无法在他的组织中燃起热情的火焰。
让激情贴着地面传递
一个成功的企业，不单是需要一个充满激情的领导者，更需要这个领导者把自己的激情，传递给他的团队，把员工内心的激情激发出来。
如果说盖茨是微软的技术领袖，那鲍尔默无疑就是精神领袖；盖茨是大脑，那他就是心脏。他对工作投入了极大的热情和精力，深刻地影响着微软员工，鲍尔默对微软的影响是不可取代的。
史蒂夫·鲍尔默还在求学时代，就是一个非常富有激情的人。他当初是哈佛大学足球队的啦啦队队长，他有能力让全场的人热血沸腾。一种对事业的激情，让他把这种能力发挥到了微软的管理上来，使微软的员工在开拓市场时更加团结，更加投入。鲍尔默说：“好的领帅要懂得控制比赛的节奏和进程，还要懂得如何激发团队的斗志——你要用自己的激情去点燃他们。”他用激情去激发别人的忠诚、尊敬，甚至有点畏惧。
他的管理风格，用一个词概括就是——激情，用他自己的话说：“我是天生激情派。我认为，激情对开辟企业是一种非常需要的素质，不仅仅是‘我自己有激情，我的管理是让我周围的人都有激情’。激情不是瞬间的一个状态，而是一种文化。”他传递激情的一个秘诀，就是“每个员工都是我的客户。我们管理层为员工提供一流的服务，员工为客户提供一流的服务，这就是整体的管理理念所在。”
鲍尔默可以使一些讨厌计算机的人集中精力去编程序代码，只要鲍尔默走进一个部门，这个部门的气氛就会升温，全体员工便像吃了兴奋剂似的，拼命为公司工作。鲍尔默的这种极具感染力的激情，让他极富个人魅力，这种魅力又增加了他的亲和力和感召力，他能鼓舞普通员工无怨无悔从早干到深夜。虽然他不精通软件技术, 但却能用他的激情感染员工，率领员工开拓市场。
鲍尔默在1994年的一次微软公司大会上,用他那无与伦比的大嗓门重复着一个词: “市场! 市场!!市场!!! ”停顿了一下，他又说：“原因只有一个, 如果你占有市场份额, 你实际上就使对手们”，说到这里, 他用手扼住自己的咽喉, 作挣扎状，再接着说：“只剩下吸入维持生存的氧气的能力。而我们需维持的就是让对手们奄奄一息。” 在微软，没有人拥有比鲍尔默更激情澎湃的煽动能力，没有人比他更能感染员工，他的演讲总像沸腾的岩浆，点燃着员工的工作激情。
曾经有一个在微软做过6 年的产品推销经理说：“鲍尔默充满激情，富于感染力。除非是死人，否则只要与他在一起，就不可能不被他感染。”
鲍尔默经常在会上手舞足蹈，声情并茂，他的眼睛和光头放射着光芒。无论是在公共场合发言, 还是平时的会谈, 或者给员工讲话, 鲍尔默总是习惯用一只攥紧的拳头不停地击打另一只, 并总以一种高昂的语调爆破出来, 如他在一次大会上就曾连声高喊 Windows! Windows!! Windows!!!，非常具有震撼力。甚至在1991年的一次会议上，因为叫喊得太猛, 喊坏了嗓子, 最后不得不上医院动手术。
在微软一次关于Net计划的会议上，被汗水浸透全身的鲍尔默更是以传教士的热情向开发人员高唱Net赞歌，其提到的Net 不少于20次。鲍尔默把这次会议进行了网络直播，让更多的员工被他的激情所感染。
鲍尔默在推广微软的Net互联网服务技术时，还制作了一段视频剪辑，在网上广为传播。在那段录影中，鲍尔默用他迷人的嗓音，充满激情地在微软大会讲台上反复呼喊着 “开发者”多达14次以上。
微软的员工早已对鲍尔默的激情习以为常, 但每一个面对他的员工仍然会热血沸腾。鲍尔默的热情和执著使他成为微软内部的鼓舞者。
凭借他的激情，鲍尔默感染着微软的全体员工，为盖茨撑着一片天，从16名员工，壮大到6万名。他的“煽情”对微软的成功来说是至关重要的，他自己则成了激情演讲者的代名词，形成了一套鲍尔默特色的管理方法。
由此可以看出，把自己的激情，传递到团队中去，并让团队激情变为实干精神，是领导者的必要技能。对领导者来讲，只有将激情传递给团队，他的激情才能转化为团队成员的内在驱动力，并获得最大量的释放。
那么，怎样才能将自己的激情最大限度地传递给团队呢？
具体说来，传递激情落实到行动上，可以从以下5个方面做起：
(1)让员工看到企业愿景。对深层次的使命感、理想、精神动力的追求，最能激发人的激情。领导者如果能让员工认同企业愿景，就能激动人心，把自己的激情传递到员工当中去。
(2)加大员工的个人发展空间。如果个人在企业有好的舞台，有施展的空间，就能让员工充分感染到领导者的激情，容易激发起他们的上进心，进而表现为个人的激情。
(3)引导员工兴趣。一般来说，兴趣会产生激情，企业要把需要当作兴趣。一个企业领导人对这个企业的热爱和兴趣，是决定他是否有激情的一个重要因素。对员工同样如此。如果员工对工作充满兴趣，那同样也能变得富有激情。
(4)适当让员工承担责任。对某件事情，员工个人可能没有兴趣，但如果肩负了很大的责任，这种责任也能使员工感染到领导者的激情。
(5)给予适当的物质利益。当完成某件事可能给员工个人带来物质利益时，领导者也能将激情传递给员工。
激情领导，给人信任、激励和压力，是企业前进的动力。只有拥有激情的企业，才是具有创造力的企业；只有拥有无与伦比的激情的领导者，才能最终获得成功。
第五部分避免跌进激情的负面旋涡
激情容易形成凝聚力强的团队；也能使员工都会觉得前途是光明的，积极投入自己的工作；让所有员工上行下效，每个人都在自己小范围内作激情领导，成为组织发展的动力。
但是任何事都有两面性，激情也一样。它是个好工具，但同样也是个隐性的危险工具。
靠巧克力起家的美国著名企业家比尔·伯德说：“只有激情是不够的，激情与智慧才是成功的结合。”
比尔·伯德至今还清晰地记得，他曾经几次陷入困境，都是因为不够明智而被满腔的激情冲昏了头。
有一阵子，比尔·伯德的公司，办公费用有点偏高。于是他立即做出反应，大力削减成本。那段时间，他几乎为节约发狂，整个公司都蔓延着一股节约的热潮。比尔·伯德带头做出榜样，经常亲自关掉不必要的灯，不重要的文件也尽量用废纸。员工们在他的影响下，也开始极力节约。但是，在那之后，比尔·伯德为了进一步节约，就要求所有的员工开始记录复印的文件数目。
这下子可有点激情过了头。原本一个不错的节约行为，一下子变成了让人反感的制度。当他一宣布这个决定时，就有人开始抱怨了起来。员工因为这个麻烦事而叫苦不迭，而且，员工觉得他们不再被信任。几天过去后，整个办公室的气氛都很紧张。比尔·伯德意识到，他的这次激情有点脱缰了，于是他马上停止这一措施，并向所有的员工认错。
还有一次，偶然的灵感让比尔·伯德决定生产一种低脂果仁巧克力。刚开始他选中了花生，但是花生的脂肪含量偏高，于是他放弃了花生，选择了味道相似但脂肪含量比花生低得多的棉花籽。
食品测试的结果表明，这一新产品的味道和花生巧克力的味道非常相似，而且脂肪含量明显偏低，简直就是两全其美。于是他们很快把这一新产品投放了市场，反响非常不错。这给了他们极大的鼓舞，带着激动的心情，他们加紧了这一产品的推广。
产品的销量直线上升，他们的激情也跟着升温。比尔·伯德设想着新产品的大获全胜，希望靠它一举成名。激情冲昏了他们的头脑，他们开始做起了美梦，并为以后规划起了蓝图，丝毫不去考虑意外的情况。
然而意外还是来临了。就在他们的棉花籽巧克力卖的正好的时候，突然传来一个消息，一个得克萨斯州的顾客在吃完了这种巧克力后，一下子就休克了！顾客被送往医院急救。事实上，这种状况完全应该能预见的。因为从来没有人做过实验，证明棉花籽不会引起任何人的过敏反应。但是当时，由于他们都太激动了，就根本没有想到要去检验一下人们是否会对这种产品有不良反应。
最后，比尔·伯德非常担忧那昂贵的过敏检测费和上诉费，迫于无奈，他只得停止了这一新产品的继续生产。
许多年后，比尔·伯德还说：“一时间，我真的觉得好像有人诡秘地出现在我身后，一下子把我手中的漂亮气球戳破了。我们放弃了这一新产品，并且发誓今后再也不让激情冲昏头脑了。”
比尔·伯德的例子告诉我们，作为一个优秀的领导者，不但要拥有无与伦比的激情，同时也应该警惕激情的负面效应。
由此可以归纳出，激情也会扼杀团队多元化，形成单一领导，出现个人独裁现象；使管理没有体系，容易混乱。
激情领导并不适合所有的岗位，也不是所有的人都要去做激情领导。高层与基层职位本身就不一样，领导方式就应该不一样。所以，太刻意地去追求激情，会使组织中的务实作风减弱。
激情负效应作用的放大，会引发潜在的领导力危机。这些潜在危机包括：
(1)员工害怕敬畏领导者，不敢再提负面意见；
(2)中层领导渴望得到高层领导者的接纳，所以不可能提出任何反对意见；
(3)对高层领导者过度崇拜，产生一种幻觉，认为他不可能失败；
(4)领导者过于自信过于乐观，因而掩盖他面临的风险，看不到危险；
(5)领导者不敢发现问题，不敢面对问题；
(6)向上沟通少，一旦面临大的工程，可能面临失败；
(7)领导者给自己定位太高，因此可能妨碍人才进入；
(8)企业过度依赖最高领导人，不能成功地培养接班人，最终导致领导力危机，结果是领导者能力在衰退的时候，也是企业衰退的时候。
由此可以看出，激情负效应的危害。所以，领导者应该尽力控制激情的负面效应。
首先，经常抽出时间来反省自己，并需要建立一种机制，让领导者在激情时刻，也促使自己不断反省，对自己进行调整，很有必要的是可采取参谋的规劝、提醒。
作为领导者千万要记住，不管什么企业，都是靠为他人提供产品和服务生存的。一个领导者，不管拥有怎样的事业，如果忘记这一点，认为自己才是这个世界的中心，他就会变得自负、自私。这样，他的激情不但不会对他的事业有利，然而会助长他的自负与自私，最终使企业走上覆灭的道路。
另外，如果领导者有一个值得信任的合作伙伴，且是相互的、长期的，互相提醒也能很好地避免被激情冲昏头脑。
其次，把激情冷处理。要坚持以理性为基础。要知道，激情只是一种工具，真正的领导必须是理性的。激情，必须与智慧、理智结合起来。领导者的激情，应该是以理性为基础的激情。
领导者不能因为激情领导中潜藏的危机，就放弃激情。因为任何一个决策都是通过理性的分析。比如要采取一种A的选择，领导人会通过理性加上激情，让员工知道这是更正确的。即使A的选择比B的选择可能就高1%，但通过激情的放大，高出率可能达到50%。要防止激情的负面效应扩大，只需给激情加一个底线就行，这个底线就是理性。别让激情太过淹没底线，就能保证激情的正面效应最大化地发挥出来。
第五部分自律是成功的钥匙(1)
二战后，在世界500强企业里，美国西点军校培养出来的董事长有1 000多名，副董事长有2 000多名，总经理、董事一级的5 000多名，超过美国任何一所商学院。这些优秀的领导人之所以优秀，都是因为他们终身都奉行着西点军校的一句至理名言：没有任何借口。这种不为自己找借口，不放纵自己的品格，是最严格的自律。而正是这种自律，才使他们带领企业，跻身世界500强之列。
自律，是一个企业制胜的法宝。一个成功的企业，必须是一个自律的企业。从产品质量和服务方面来讲，自律对于企业尤其重要。
许多人都把迪斯尼评估为全世界提供大众服务最佳的企业之一。能得到这样辉煌的成就，全赖于迪斯尼公司的自律管理。在迪斯尼，就连一个收票的工作，都要花上四天的时间去学习。当有人表示疑惑，认为收票不过是简单的工作，不必花这么长时间来学习时，迪斯尼的工作人员就会告诉他：“收票可不是简单的工作，万一客人问洗手间在哪？游行什么时候开始？或者是要怎样去野营地？我们都要准确迅速地回答。”在迪斯尼，让每一个顾客都玩得尽兴、愉快，是每一个迪斯尼人的职责。即使是收票人员，也不例外。这样高度自律的服务精神，就是迪斯尼长盛不衰的秘诀所在。
企业成功的最大敌人，就是缺乏对自己的控制。一个由高度自律的企业，才能真正长久立于不败之地。
自律的领导者成就卓越的企业
企业要卓越，必须有自律精神。而企业的自律精神，又来自于领导人的自律。只有企业领导人具有自律精神，才能使企业内部的所有员工，自觉地做好自己的工作，提高对自己的要求，进而使企业具备自律精神。
一个成功领导者的必备素质包括：控制自己不安定的情绪或冲动，在压力面前保持清晰的头脑；以诚实赢得信任，并且随时都清晰地理解自己的行为将影响他人等等，而这些都可以用一个词来代替——自律。
在领导一个企业的过程中，领导者的自律主要从以下几个方面来体现：
(1)用人品和风范树立威信
任何一个组织的领导者的自律行为，都是一种以身作则的榜样。由于榜样深深地影响着人们的一言一行，所以，领导者在领导一个团队时，特别是在试图以某种文化去影响员工的自觉行为时，其品格方面的榜样作用就更加明显。
一个领导者的品格培养，是其领导能力的中心课题。因为，领导者是无法超越来自品格上的限制的。有很多有杰出才干的领导者，在取得某种层次的成就后就突然崩溃了，这其中有很大一部分原因都与人品有关。著有《成功症候群》一书的哈佛大学医学院心理学家史蒂文·柏格勒斯说，那些在事业上有高度成就，却在品格上有缺陷的人，常会在成功的压力下遭遇突然的失败。他认为这些人通常都有这四种品格缺陷：孤独、高傲、毁灭性的冒险或贪恋美色。一旦染上这些缺陷，必将付出高昂的代价，因为品格的脆弱不足以承受成功的压力。
良好的品格能带来持久而成功的人际关系。人际关系对于领导者的作用是不言而喻的，有谁愿意跟人品不好的人打交道呢？不管是领导的跟随者，还是合作者，都会把人品作为考察这个领导者值不值得跟随、合作的重要标准。
但是，品格是不能挂在嘴上说的，而是要用行动去证明。领导者的品格决定他的为人，他的为人决定他的观点，而观点又决定他的行动取向。也就是说，领导者的品格和所作所为是不可分割的。如果一个领导者的心思和行动经常不一致，那他的品格里当然就可能隐藏着不为人知的疑点，也就不能获得别人对他的信任了。
当一个人身居领导地位时，无论是在家中，还是在工作场合，都不能忘了“品格”这个珍贵的资产。就像米德·帕克企业的总裁艾伦·伯纳德说：“领导者非常需要别人的信任及尊敬，而这些都容不下半点品格缺陷。一个领导者不但要在对与错的问题上有鲜明的立场，也必须远离品格暧昧的灰色地带。”
第五部分自律是成功的钥匙(2)
(2)诚信为制人之本
霍尼韦尔公司的国际总裁兼CEO拉里·博西迪说：“任命一位新的部门经理，我必须确定他是一个非常讲究诚信的人。这是一个绝对没有商量余地的前提，任何不具备这一前提的人都会被扫地出门。”
正是这种诚信的品质，使拉里·博西迪的领导地位步步高升——1991～1999 年期间担任联信公司总裁，1999年2月该公司与霍尼韦尔国际合并后，他当选为霍尼韦尔公司总裁。2000 年4 月，他因退休而离开公司，2001 年再次接受聘请，重新担任公司总裁的职位。
也正是这种诚信为先的用人机制，让联信公司成了全球最受尊敬的公司之一；实现了霍尼韦尔公司连续多年在现金流和收益方面较高的增长，并取得了连续31个季度每股收益率超过13％的辉煌业绩。
在经济高速发展的21世纪，企业的经营越来越复杂，这就越发要求领导者具备更高的领导力。基业需要长青，领导者必须以诚信来领导团队，以诚信来与伙伴合作。因为，只有诚信才能赢得永远的客户，只有诚信才能赢得永久的合作，只有诚信方显领导成功。
发明了利尔喷气式飞机的比尔·利尔是一位拥有150多项注册专利的发明家，同时也是一位非常讲究诚信的企业领导者。他在20世纪50年代，就看到了小型私人喷气式飞机的市场潜力，1963年完成了处女航，1964年第一批喷气式飞机被生产出来交到了客户手中。
这种新机种备受客户欢迎，很快就售出了一大批。但是没过多久，利尔便得知有两架飞机因不明原因离奇坠毁了。这让利尔惶恐不安，因为当时市面上还有55架利尔客机在用户手中。利尔立刻通知所有的客户停飞，直到查出原因才能重新起飞。这件事在当时的媒体中掀起轩然大波。利尔也知道这样做对公司是非常不利的，但在他的思想中，诚信比什么都重要，而人的生命更比整个公司重要得多。
经过仔细的调查研究，利尔找到了一个可能导致飞机坠毁的直接原因，但是一切都必须经过实验才能确定。也就是说，必须让有问题的飞机重新试飞，让事故重演，才能确定这个问题是否就是肇事祸因。
这是一个非常冒险的实验，利尔决定亲自驾驶飞机试飞。整个过程非常惊心动魄，飞机差一点坠毁，幸好利尔凭着他高超的飞行技术平安降落。有问题的部件最终被确定了，利尔又重新改进了设计，在测试无误后，他把用户手中的55架客机全部改装测试，彻底解除危险后才允许客户飞行。
虽然这次事故让利尔的公司损失不轻，也让利尔客机公司的声誉一时跌到了谷底。但是，利尔从未后悔过自己停飞的决定。他坚信，一个领导者必须用诚信来自律，才能将一个企业领导好。所幸的是两年之后，利尔公司又重新挽回了顾客的信心以及公司的命运，因为顾客们都相信，一个甘心冒着破产的危险，用诚信来自律的领导者，一定能给他们送去有保障的产品和服务。
领导者想要带领企业迈向卓越，就必须用诚信自律；领导者想要员工讲诚信，就应该先讲诚信。
(3)勇于认错
领导者勇于认错，敢于担担子，就能吸引更多的人才。如果公司工作出现失误，领导者敢于站出来担担子，这种大将风度会为领导者赢得员工的敬重。反之，若把责任一股脑儿地推在下属身上，即便员工表面认错，内心也会十分不服。勇于承担错误是一个领导者应有的素质，许多大公司的领导都具备这样的优良品德。
一次，松下公司的一位员工，因经验欠缺而使一笔货款难以收回。松下幸之助勃然大怒，在大会上狠狠地批评了这位下属。气消之后，他为自己的过激行为深感不安。因为那笔货款发放单上自己也签了字，下属只是没把好审核关而已。既然自己也应负一定的责任，那么，就不应该只是一味地批评下属。想通之后，他马上打电话给那位下属，诚恳地道歉。恰巧那天下属乔迁新居，松下幸之助便登门祝贺，还亲自为下属搬家具，忙得满头大汗，令下属深受感动。然而，事情并未就此结束。一年后的这一天，这位下属又收到了松下幸之助的一张明信片，他在上面留下了一行亲笔字：让我们忘掉这可恶的一天吧，重新迎接新一天的到来。看了松下幸之助的亲笔信，这位员工感动得热泪盈眶。从此以后，他再也未犯过错，对公司也忠心耿耿。松下幸之助真诚向下属认错，实在难能可贵，后来成为整个日本企业界的佳话。
上司承认错误是勇敢和诚实的表现，不但能融洽人际关系、创造平和氛围，而且能提高上司的威望，增进下属的信任。
顶级成就源于自律
大部分拥有顶级成就的企业，都是善于自律的企业。他们的领导人都具有这样一个品质，那就是极其善于控制自己。他们很清楚自律者才能律人的道理，清楚以身作则的作用。所以他们在很多方面都是一个行为的标准。这为他们树立了威望，赢得了员工的拥护，同时也使得很多政策能够很好地被执行。
第五部分自律是成功的钥匙(3)
比尔·盖茨创建并壮大了微软王国，被评为世界首富，他的顶级成就，就是源于他的高度自律。
比尔·盖茨只是哈佛大学的一个二年级的肄业生，他不仅没有计算机专业的博士学位，甚至连本科文凭也没有获得。但是，他却成了“计算机革命的点火人，软件的天才”，他是第一个靠观念、智慧、思维致富的人。比尔·盖茨的成功与他超强的自律能力是分不开的。正如他本人所说：“我个人以为，既然想要做出一番事业，我们就不能太善待自己，只有自律的人，才能够最后取得事业的成功。” 他几乎所有的时间都花在工作和学习上，从不轻易放松自己。在中学的时候，他就靠自学、靠自己的钻研，掌握了高深的计算机技术。
比尔·盖茨的成功，再一次验证了西方的那句谚语：成功需要1分天才加上99分血汗。比尔·盖茨是科学研究者，也是企业家，令人欣赏的是两个角色他都扮演得极其成功。
比尔·盖茨出生于华盛顿州西雅图市，自小家境富裕，他的父亲威廉·盖茨是一位杰出的律师，母亲是华盛顿大学评议员及第一州际银行董事。为了让孩子接受良好的教育，父母将盖茨送进管教严格的西雅图湖滨私立中学就读。也就是在这里，盖茨接触到了他一生最重要的两样东西——自律的品质与电脑。
自中学8年级起，盖茨便从来没有闲暇时间，经常坐在电脑桌前不知黑夜白天地从事电脑程序设计，经常连续工作十多个小时，然后吃一个汉堡,也不确定是中餐或晚餐,再趴在桌上睡几个小时。他甚至可以免费为别人设计软件,只为了有使用电脑的机会。
1975年的冬天，盖茨从MITS的Altair机器得到了灵感，看到了商机和未来电脑的发展方向，于是就给MITS创办人罗伯茨打电话，说可以为Altair提供一套BASIC编译器。罗伯茨当时说：“我每天都收到很多来信和电话，我告诉他们，不论是谁，先写完程序的可以得到这份工作。”于是盖茨和他的同伴保罗回到哈佛，从1月到3月，整整8个星期，他们一直呆在盖茨的寝室里，没日没夜地编写、调试程序，他们几乎都不记得寝室的灯几时关过。最后，他们终于成功了，两个月通宵达旦的心血和智慧产生了世界上第一个BASIC编译器，MITS对此也非常满意。两个年轻人，当别人正在花前月下的享受生活的时候，他们却为了自己的梦想，不得不用自己高度的自律精神，把自己全部的精力投入到事业中去。
一直到后来正式创立微软公司，盖茨也才19 岁。公司刚起步的时候，冲劲十足、精力充沛的盖茨和保罗根本就不知道什么是疲倦和劳累。他们在一间灰尘弥漫的汽车旅馆中租用了一间办公室，开始了艰苦的创业旅程。他们挤在那个杂乱无章、噪音纷扰的小空间中，没日没夜地写程序，饿了就吃个比萨饼充饥，实在累得受不了了就出去看场电影或开车兜兜风解困。
盖茨一直是一个以工作狂而著称的人物，即使到了39岁结婚的时候，他还经常加班工作到晚上10点以后，对于以前任何一个亿万富翁来说，这都是不可思议的事。尽管微软公司一向以员工习惯性加班拼命工作而闻名，但那些工作得眼冒金星的员工还是心悦诚服地说，他们之中几乎没有谁能比盖茨更能这样严格地对待自己。
他每周工作差不多60个小时。虽然他每年能够休两周的假，但他还是会利用这个时间来看看软件，以便能够跟上现在迅速变化的形势。比尔·盖茨曾说过：“我热爱我的工作，所以我也喜欢长时间的工作。”
他的人生哲学是：我要赢，赢就是我的哲学，赢的本身就是目的；他的目标是：向前，向前，充满活力；他的风格是：永远先人一步；他的胆识是：向万有引力挑战。这些是他取得成功的重要原因。而这些所有的要素，全都靠严格的自律支撑着。
其实，在通往微软帝国辉煌的道路上，盖茨经历过无数次极端痛苦和无奈的选择，每当他的价值观与事实发生冲突的时候，他的自律精神就会立即发挥作用，帮助他维护好自己的事业。
比尔·盖茨证明了自律所具有的强大力量。没有任何人可以在缺少它的情况下获得并维持住成功。甚至可以这么说，无论一个领导者有多么过人的天赋，如果他不运用自律，就绝不可能把自己的潜能发挥到极致。自律能促使领导者步步攀向高峰，也是领导者的领导能力得以卓有成效地维持的关键所在。
第五部分律人必先律己(1)
现在很多的领导者，总是一味去要求员工，却放纵自己。事实上，一个没有能力管好自己的人，是绝对没有能力管好别人的。领导者先要自律，才能律人。如果领导者做不到律己，就会造成负面的影响——员工会对领导丧失信心，企业也会因此而走向失败。
史蒂·鲍尔默是微软公司首席执行官。在这个卓越的企业中，如果说比尔·盖茨是战略家，那鲍尔默就是行动家，而且，这个行动家的执行力是无与伦比的。而这无与伦比的执行力，就是靠他的自律来维持的。鲍尔默在工作上异常严厉，但他并不是那种只会严格要求别人的领导者，他深谙律人必先律己的道理。他要求别人努力工作，也是先从自己做起，他本身也是个典型的工作狂。
同时，他还认为，如果一个经理人经常说空话，每次说出来的都只是一些理论，就不可能得到员工的尊重。要员工做到的，自己就必须先做到。所以，在微软没有高高在上这类的管理层级，也没有具体事不做，只分派员工去做的纯管理经理。
勤奋，一直是他实践管理的原则。他要求微软的经理人，对公司的事务了若指掌。所以，他孜孜不倦地关心着微软的每件事情、工作的每个环节，成为了员工的榜样。
史蒂·鲍尔默提倡家庭式的管理，他要求所有的上司都关心员工，让员工感觉到微软是一个大家庭。他从不忽视自己的责任，在生活上很关心员工，他经常提醒员工不能因为工作而透支自己的健康，又亲自下令人力资源部门和各级主管制定切实可行的康乐保健措施，保护员工的健康。他认识每一个微软的员工，能专注地倾听别人的意见，让每个人都觉得自己很重要，让微软形成了一种亲密无间的家庭氛围。全体中层领导者在他的带动下，都非常关注下属的生活，比如员工家里有事情，像交电费、水费、交通罚款单等，没有时间的话，可以让公司代缴；员工有一些困难，需要公司时，公司会马上帮助解决。
任何一家企业想要成功，都必须有一个像史蒂·鲍尔默这样严于自律的领导者。他们是自己最严格的监督者，无论什么要求，都先从自己做起。这种自律，最能让员工受到感染，最能帮领导者建立威信。这也正是三洋公司的总裁井植薰“欲善人先善己”的精髓所在。
井植薰常说：“不能制造优秀的自己，怎么谈得上制造优秀的人才。优秀的领导人才能制造出优秀的人，再有优秀的人去制造优秀的商品、更优秀的自己和更优秀的他人，就是三洋的特色。”
井植薰的这种极度体现自律精神的经营哲学，感染了三洋公司的全体员工。他是这么说的，更是这样做的。1969年，他接替了三洋的董事长、总经理职位后，他从来不为自己格外制定什么标准，要求别人做到的，他自己首先做到。公司的规矩制度，也是极力遵守，从不纵容自己越轨。例如当时三洋公司当时推出的力戒“去向不明”政策，井植薰就带头遵守。当时还没有手机等先进的通讯设备，一旦有什么紧急的事情要找什么人员，而他不在公司又不在家，没人知道他的去向时，往往会误大事。所以，针对这一情况，井植薰要求所有人员外出，必须让公司知道。井植薰每次外出，必定让公司某人知道他的去处，即使是私事也不例外。这样，这项制度，就在当时的三洋公司推行了开来，全体员工没有任何怨言。
井植薰要求员工尽力为公司考虑，他认为，如果一个职工下班后一步跨出公司就只过自己喜欢的生活，那他一辈子也不可能被提升到重要的职位上。员工应该站在更高层次来要求自己，完善自己。这一点，井植薰也是从自己开始做起。对于他来说，一天除了睡觉之外，其余都在考虑公司的事情。
井植薰在教导部属“如何做”时，总是先要求自己能率先做到，正像他在一次谈话中所说的那样：“领导者如果以为公司的规则，只是为普通员工制定的话，那就大错特错了。它应该是公司全部的人都必须遵守的规矩，包括部门经理、总经理、公司总裁、董事长等等高层领导人。如果以为自己是高层领导，下面的事有人代替去做，就以为迟到几十分钟无关紧要，那是绝对行不通的。大家都听过‘上行下效’吧？前面有榜样，后面就有跟随者。这种模仿，长久如此便会造成公司上下的懒散作风，这足以让一个前景大好的公司面临失败的深渊。”
有一次，一位记者问他：“您现在年事已高，还以身作则，会不会太累？”
井植薰回答道：“再累也得坚持啊！不以身作则，对部属就不可能有号召力和感染作用。我作为三洋的董事长、总经理，在国内有7万双眼睛盯着我看，大家都在注视我的行为，我必须得谨言慎行，不能有半点失误。”
榜样的力量是无穷的，员工随时随地都在看着领导。正是井植薰这种以身作则、身先士卒的模范表率精神，让三洋公司的员工，都不满足只做好本职工作，使每一个提升的人，都成为大家的榜样；榜样又严于自律，努力影响着别的员工，使大家都成为“优秀的人”；“优秀的”三洋人，又生产出“优秀的”三洋产品，三洋企业才得以取得辉煌的成就。
由山羊领导的狮子是永远也打不过由狮子领导的羊群的。作为企业的领导者，并不能只把工作分配给员工就满足了，一定要身体力行，严于自律，才能带领公司突破困境，实现公司的目标。所以，领导者一定要知道律人必先律己，“己不正，焉能正人”。
趁早培养自律能力
第五部分律人必先律己(2)
有一个形象的比喻：缺少了自律的才能，就像是穿上溜冰鞋的八爪鱼。眼看着自己动作不断，可就是搞不清楚到底是往前、往后还是原地打转。的确如此，一个领导者，就算他有再高深的领导技巧、再出神入化的专业知识，假若他缺乏自律的品质，那他永远不能将自己的才能发挥到自己的事业中去。
自律是一种品性，是可以培养出来的。只要领导者注意从平时的细节中，有目的地培养自己的自律能力，就能将自律化做自己的资产，最终带来效益。
要培养自律能力，可以尝试以下几种做法：
(1)制定出科学合理的计划
一个领导者，是把握企业命脉的人，做事不能只凭自己一时的心情和方便，否则一定不会成功，更不要说让有才能的人尊重他并跟随他了。有一句话说：“完成重要任务有两项不可缺少的伙伴：一是计划 ；二是不太够用的时间。”作为一位领导者，时间本身就相当紧凑，所以必须做出科学合理的计划，然后就可以从容不迫、条理清楚地去完成任务。但是，千万要记住，必须按计划行动起来，这也正是自律的基本精神所在。
领导者可以仔细想一想，举出生活中两到三件最为重视的事，以它们为标题，依次写下能够以自律来培养、提升它们的步骤。安排出执行的计划，用有规律的行动带来可以预期的效果。
(2)养成自律的习惯
向一些高度自律的成功人士学习，就会从他们身上得知，自律并不是偶尔为之，而必须成为一种习惯和思维方式。为自己指定系统常规的目标或计划，是培养自律的最佳方式，特别是在重要的、需要长期追求的指标项目上。例如：卡耐基就习惯把自己曾经做过的错事整理成文档保存起来，以作警示。再者，洛克菲勒，自从53岁身体状况欠佳后，就一直养成了早起锻炼的习惯。所有的这些，都不是可以做做停停的事，都是必须在有生之年坚持下去的。
(3)向你的借口挑战
领导者想培养自律的品质，第一步要做的就是破除自己喜欢找借口的习惯。正如法国古典文学作家佛朗哥说过：“我们所犯的过错，几乎都比用来掩饰的方法，更值得原谅。”如果有几个可以原谅自己放纵的理由，那么，一定要认清它们——只不过是一堆借口罢了。如果想成为更有成效的领袖，就必须向自己的借口提出挑战：
列出所有的理由，把一些好的自律习惯能带来的好处列个表，将这个表贴在每天可以看得见的地方，当自己开始无法自律时，就把表上的东西大声念给自己听。
把借口丢进垃圾筒。在事情开始前，写下可能成为你放弃的一切理由，然后告诉自己，这些理由不能成为借口。就算其中有一两个看起来似乎合理，也必须找出驳倒它的证据。
总之，不要容许自己有任何理由放弃自律，必须牢记，只有不断在自律中行动，才有可能培养出达成梦想的能力。
(4)工作完成之前，先把奖励挪开
著名的管理学作家迈克·迪朗尼说：“任何一个企业或组织，如果对散漫者和贡献者一视同仁的话，那他会发现前者越来越多，后者越来越少。”一个缺乏自律的人，肯定会在工作完成之前，先享用奖励。这时，把奖励挪开是培养自制力最有效方法。
有一个小故事，说的就是这个道理。在一个露营区里，有一对老夫妇扎好了营，过了两天，另一家人也到隔壁的营地扎营。这对老夫妇看见，当这家人的度假车一停稳妥当，父母和三个孩子一拥而下，男孩迅速地搬下许多用品，另两个女孩立即把帐篷支了起来。不到15分钟，他们的整个营盘就布置好了。这对老夫妇吃惊地说：“你们真是露营高手呀！”“其实做事情只要给自己一点压力就好办多了。”年轻的爸爸回答：“我们约定好了，在营地布置妥当之前，谁都不能去上厕所。”
人都有惰性，都希望享受美好的生活，自律就是要控制自己，在不适宜享受的时候，战胜自己的惰性。所以，在工作完成之前，先不要去想奖励，那样有利于培养自身的自律能力。
(5)把目光注视在结果上
如果一个人工作时，老是想着这项工作有多难、有多累，而不设想好的结果和奖赏，就很容易灰心丧气；养成这样的习惯后，就会自然而然地患上自怜的毛病。所以，当自己面对一件不得不做的工作时，一旦有了想抄捷径、省力气，不想踏踏实实地去完成的想法，就一定要设法打消这样的算盘，把目光集中到目标上，认真权衡利弊，一步一个脚印，按部就班地完成它。
第五部分在用人方面 不要有任何成见
如果问一个领导者，困扰企业发展的最大障碍是什么，他一定会说是人才问题。事实真的是这样吗？并非如此。在那些绩效不彰的企业里，不是“千里马”难求，而是领导者缺乏“伯乐”的眼睛。很多领导者在用人时，都被条条框框限制住了。正是这种限制，一方面使许多有才能的“千里马”闲在不重要的岗位，造成人才浪费；另一方面，又使缺乏真才实干的庸才占据了重要位置，造成了职位浪费。
真正卓越的企业，在用人时是没有任何限制的，任何对人才的成见，都会让一个原本人才济济的成功企业，很快面临人才危机。而人才危机，对企业来说，又是最具杀伤力和破坏力的。
微软之所以卓越，是因为拥有为数众多的卓越人才，而人才的汇集，又是因为领导者有卓越的用人理念。微软喜欢开放型人才，他们从不需要那种只会说“Yes”或“No”的人。他们知道，凡是固定的、限制的见解，都是对企业有百害而无一利的。所以，微软从不限制人才的思维和想像力。这种对人才的思想的尊重，充分体现在微软的面试中。微软的面试题不但离奇，而且通常都没有确定的答案。比如，微软的主考官可能会问：纽约有多少个公共汽车站？面试者可以回答10个，也可以回答1 000个，只要能解释清楚自己的想法，说服主考官。这种不强迫人才屈从于领导者观点的做法，使微软的员工保持了自己的本色，而这正是微软创新的灵感源泉。
经验真的重要吗
现在，很多领导者在用人时都非常注重“经验”，很多公司的招聘广告中也都会附上一句：“具备本行业工作经验”。的确，丰富的经验，可以省去培养新人的时间和财力，缩短员工适应工作的时间。但是，有利就有弊。经验也会成为扼杀创新能力的杀伤武器。
一个富有经验的员工，也许不需要很长的时间来适应，就能进入工作的正轨，但是经验也往往会使他思想僵化，缺乏创新能力。而且，这种经验人才，很可能已经打上上一个公司的烙印，很难再溶入到新公司的氛围中去。
在美国选举总统时，很多选民都认为有担任过参议院或州长经验的人，更能胜任总统这一职务。然而，事实却证明，经验对实际性的工作并无多大帮助。很多毫无“经验”的总统都取得了非凡的成就，比如林肯和杜鲁门，他们在担任总统之前，都没有做领袖的经验，但他们后来都成为了美国人民拥戴的伟大领袖；而许多有丰富“经验”的总统却败得很惨，比如胡佛和皮尔斯在担任总统之前，就有非常丰富的领导经验，但他们没能成为成功的总统。
对于企业用人来讲，也是同样的道理，经验并不能代表一切，经验也不是能力的代名词。经验，只能用时间的长短来衡量，而时间并不能代表质量。一个有20年工作经验的，与一个只有2年工作经验的相比，并不代表前者的处理问题的能力是后者的10倍，很可能他的20年只是把第一年重复了20次。因此，试图将经验与能力联系起来的想法，是大错特错的。
松下幸之助当初提拔山下俊彦时，山下俊彦只是一个普通的雇员，没有一点领导经验。但松下却坚持让只有39岁，毫无“资格”的山下担任分公司部长，而后又历任要职，成了公司的董事。到了1927年，他又从名列第25位的董事，超越前面所有“老资格”董事，直接升任总经理。面对其他董事和员工“他没有任何担当要职的经验”的质疑，松下却固执地认为，山下有出众的才能，而且有锐意创新的精神，是整个公司的最优秀的“将才”。
山下俊彦在担任总经理期间，也非常重视有才能的“少壮派”，当然，这些“少壮派”也都是缺乏经验的新人。他破格提拔了22名非常优秀的年轻董事，使得松下公司的领导层，在短短的几年里就得到了空前的加强，公司的经营模式也从保守型转为积极进攻型。到1983年，松下公司的利润总额就比1977年增加了一倍。
第五部分学历究竟代表多少能力
美国前总统罗斯福的顾问拿破仑·希尔说：“知识并不能使人成功，只有应用知识才能获取成功。”学历并不是能力的通行证，再说理论离实践还有很大一段距离，学过了不等到于会用，会用也未必能用好。
但是，在现今的许多企业里，用人看学历已经成了一条不成文的规定。许多企业招聘人才，也都有关于学历的要求。企业领导者在决定是否对某个员工进行提拔时，也会考虑他是否师出名门。
学历真的是能力的体现吗？学历高的人，能力必然卓尔不群吗？无数的事实证明，这种思想是错误的。很多高学历者往往容易犯眼高手低的错误，而且学历越高，思维的局限性也越大，往往创新能力不足。所以，企业在用人时，应抛弃学历的成见，寻找真正合适的人才。实际上，用人就像穿鞋子一样，外表美不美是其次的，关键是穿在脚上要舒服、合适。
重学历、轻能力的用人观会造成一种对人才的偏颇，这对于企业来说是致命的。这种错误的用人观，会把许多企业真正需要的人才拒之门外，而把一些空有学历而无真才的庸人请进来，给企业的发展制造障碍。
学历的绝对化，看似是一种尊重知识的表现，但实际上却是对真才实学的否定。卓越的企业在用人时，就很少考虑学历，更不会看重这个人是否是从名牌大学毕业。
日本的一些企业，就不要国立大学毕业生。他们认为，虽然那些大学生中也不乏精英，但他们往往也有比别人更多的缺陷。北川情报社的北川社长就说过：“国立大学的毕业生中很多都是温室里的秀才，而企业往往更需要的是那些敢想敢干的‘野武士’。”他们在用人时，从不关心员工在学校的成绩，也不太注重员工是否拥有高学历，但却要求员工必须真正拥有非凡的创造力、记忆力、交际能力及胜任工作的能力。他们判定员工是否有这些才能的方法，不是看毕业证，也不是等级证书，而是客观公正的观察和评价。一个日本企业的老板，就善于观察员工的眼神，如果员工的眼睛向下看，便是胆怯的表现；如果平视且自然大方，则表现这个员工为人坦诚、自信。
判断人才的标准是多方面的，学历只是其中的一个小部分，而学历与才能并不是成正比的。选人用人的学历绝对化，必然排挤其他用人标准，也会使一些明显有工作能力而没有达到一定学历要求的人被排除在外。
所以，领导者在用人时，应抱着客观地态度看待学历问题，看重人的能力而不要过分苛求学历。
第五部分摈弃等级成见
如果一个企业没有一定的等级划分，那这个企业是无法运转的。但每个领导者都应该注意，不能让等级制度成为用人方面的包袱。须知，在用人时，遵循一定的制度是有必要的，但如果太受等级的约束就会扼杀员工的能动性，窒息创新，使整个企业处于沉闷的气氛之中，最终造成企业的人才危机。
迪斯尼公司在用人时，从不看员工的职位级别，只看才能。例如，迪斯尼高层管理人员迈克尔·艾斯纳，在参观公司的一个名为“革新”的电脑技术展览时，觉得这个展览毫无想像力和鼓动性，根本不能说是革新。因此，他便停下来问会上的基层工作人员，怎样才能使展览会生动起来。他从员工们的口中得知，有一个叫戈梅斯的工作人员，曾谈过许多使展览会有生机的办法。于是，艾斯纳便找到他。当艾斯纳听完这位普通员工的意见后，便立即要他把这些意见写成备忘录，并最终让戈梅斯自己把它们付诸行动。这使得展览会取得了极大的成功。
事后，两名迪斯尼零售店的员工，在一次全公司的研讨会上得知了这一故事，他们说：“迈克尔·艾斯纳从来没来过我们店里，否则，他肯定也会愿意采用我们的办法，这也正是迪斯尼公司的文化——公司用人会考虑各个阶层的各个人员，无论他们的职位高低。”
只有顶级卓越的企业，才会像迪斯尼公司那样，如饥似渴地接纳真正的人才，而从不去考虑他们的地位、等级。明智的领导者应该认识到，任何限制员工发挥才能的等级成见，都是有百害而无一利的，应该坚决摈弃。因为等级成见，会使企业缺乏纵向交流，压抑员工才能的充分发挥。
然而，现在的许多企业却还存在着这样的情况，他们戒守着森严的等级制度，提倡用人必须一步步提升。这使很多真正有能力的人受到限制，也使企业内部存在着太多的界限，阻碍了信息的自由流动，同时也为组织内的决策、思想以及人员的流动设置了障碍。
有一家成立于1970年的老食品公司，就曾经因为等级成见，导致用人失策，公司管理混乱，最后毁于一旦。
这家公司成立之初，也取得过不少骄人的业绩，这都得益于用人惟贤的管理思想。那个时候，下属们有什么意见与想法，都可以直接找经理交流。用人也没有固定的等级制度，很可能昨天才进公司的人，因为确有卓越的能力，明天就成了部门主管。
但是，随着公司的不断发展壮大，人事方面也就越来越“规范”，形成了一定的模式，越级提升、交流更是为许多主管、经理禁止。他们认为，这样公司便没了规矩，他们没有想到的是，这种“规矩”，就是一种等级成见，而这种成见又使公司最终走上了一条不归路——各部门缺乏纵向交流，使“论资排辈”蔚然成风，刚加入公司的青年才俊，因为看不到希望而离去，而留下的一些“老资格”也成了一群脑中塞满成见的人，他们跟不上时代，跟不上变化。人才的严重不足，最终导致了公司的破产。
可见，等级成见对于用人来说，是一个多大的障碍。一旦领导者形成了等级成见，就会使手下员工失去工作热情，打击员工的创造力，因为热情和创造力都是无任何“规矩”可言的。它们都是灵感的迸发。如果领导者硬是要将其限制在“等级”的圈子中，那它就毫无意义了。
就像篮球运动，虽然每个队员都有自己的任务：防守、助攻、前锋、后卫，但这些都是不是固定的，当情势有了变化，每个人都要跳出自己的职责，随机应变。而等级成见，却好像是要一个后卫只做后卫，当球在他手上，他有绝好的投篮机会时，也要把球传给前锋。这毫无疑问是非常迂腐的。
所以说，要做一个明智的领导者，在用人时就必须注重人才真正的能力，而不被等级限制。
第五部分做个胸襟开阔的领导者
朱元璋曾写过一副对联，内容是：“大度能容，容天下难容之士；慈颜常笑，笑世上可笑之人。”朱元璋这种重视人才的胸怀，对建立大明近三百年的基业是有很大作用的。“容天下难容之士”，是领导者的一种最高境界。领导在用人时，必须有豁达的气度、宽宏的雅量，才能成就大业。
每个领导者都必须打破和否定过去的、已有的成见，抛开对规范、制度、文化，以及其他固有的认识，并客观地提出“为什么是这样？什么条件变成了这样”的问题，然后试着解答这些问题。
要想不被成见影响，就要注意以下三个问题：
首先，不要只注重第一印象。第一印象往往会影响人们真正了解某人。一个睿智的领导者在用人时，要对员工进行深入的了解，切不可只凭第一印象，就轻易地对某个人做出评断，更不可仅凭第一印象，就对下属做出去留或升降等决定。否则，很可能压抑一个有才华的人，或者把一个庸才安排在举足轻重的位置上。
其次，评价员工不要以偏概全。很多人都可能在某一方面有突出的特点——包括好的或不好的，人们通常会因某人的这一突出的特点，而对他形成以偏概全的看法——好的或不好的，同时又会无视这个人其他的方面。领导者应竭力避免这种情况出现，以免用人失误。
最后，认清近期效应。某些时候，也许会出现这种情况，某人一改长期一贯的作风，仿佛换了一个人似的，领导者往往会对他近期的表现印象深刻，甚至推翻以前对他的评价。这种近期效应，也是一种成见。领导者应该知道，长期的表现往往才是真实的，而某次特殊的行为，很可能是特殊原因造成的偶然事件。
一个领导者，最重要的职责就是用人。用什么人，领导者有着充分的决定权。而一个人，难免有自己的喜好与厌恶，这时，就需要领导者的气度来抗拒这种个人感情对决策的正确性的影响。一个称职的领导者，在用人时，必须抛弃自己的个人喜恶，以大局为重，选拔真正适合岗位的人才，这样才能推动整个企业的发展。
总之，要想真正了解一个人，就必须要对其进行全面的观察，任何条条框框的“箴言”——有时是以“科学的规律”的名义出现——都是有害的。我们应该清楚，管理是一种艺术，而艺术的规律是：无规律可言。人和事物是经常发生变化的，但一旦人们对某人或某事形成固定看法之后，往往就会看不见这种变化，或者在潜意识里不愿承认这种变化。
抛弃成见，就是不被自己的直觉、感情、知识所迷惑，公平地评价判断事物。领导者有了成见，也就失去了准确的判断力。这就好比透过有色或凹凸的镜片来看东西，看到的就不再是它的本来面貌，无法正确地抓住事物的真相。只有抛开成见，才能看清员工的真正实力，做出正确的决策。如果说，气度雅量是一种人格的话，那么领导者的这种人格魅力，在造就伟大公司过程中的作用，是无可替代的。
第五部分节流与开源并重
现在很多企业都存在着一种这样的怪现象——一边想尽一切办法创造利润，另一边却容忍这些辛苦得来的利润被任意浪费。他们不知道，如果一个企业不懂得节流，那么即使创造再多的效益，也会被消耗得精光。
成本的高低，决定着这个企业获得利润的高低，所以说降低成本，对整个企业来说，是具有重大意义的。加强成本控制，能使企业在陷入困境时，摆脱危机；更能使本身就在赢利的企业，获取更大的利润。
降低一分成本等于成倍利润的增长
如果保持一个企业的利润率不变，但却想增加利润，那它就只能通过扩大一倍销售量来实现这一目标。但在现今激烈的市场竞争下，想扩大一倍的销售是非常困难的，那需要耗费企业巨大的财力和人力。
但是，如果这个企业懂得控制成本，它就可以不花费一分钱，而达到增加成倍利润的目的。
假设A产品的市场销售价是100元，所有的成本加在一起是90元，那利润便是10元。如果成本降低10元，那么利润变成了20元。这么看来，成本只降低了10%，而利润却比以前增长了一倍。
由此可见，降低成本对于任何企业来说都是最行之有效的增利方法。
美国狮王公司，有一次因其原名FoodTownIco与另一家公司名字相同，而被控以侵犯名称权的罪名，并最终败诉。于是狮王公司只好改名。但这一改，势必带来很大的浪费——光是换下属300家商店的霓虹灯招牌，就得花掉好多费用。这时，狮王公司的一名雇员，想出了一个方案——将英文名FoodTownIco中的字母T换成L，在I后面加一个n，把w去掉，再在L后面加上一个字母I，变成了FoodLionInco。这样，不仅不再侵犯别家公司的名称权，而且与比利时总公司的名称一样了。这个建议，使狮王公司的300家下属店，仅从换招牌这一项就节省了10万美元。
一个企业，只有在学会了控制成本、节约开支后，才能保持长久不变的成本优势，才能产生高于社会平均水平的效益，才能在竞争中笑到最后。
丰田公司，能在汽车行业竞争如此激烈的状况下，仍保有如今天的显赫地位，与它在降低成本方面的努力是分不开的。
丰田在节流上可谓无孔不入。它对整个的汽车生产流程都进行了全面的改善，尤其是那些损耗率比较大的环节。另外，在改进的基础上，他们还建立了新的流程，削减成本。
比如，丰田公司提出“看板系统”——在厂房里摆放一套彩色的看板，上面用颜色显示生产过程中的库存量，让公司的库存一目了然。这套系统直观地反映出了库存量的危险指数，便于工人们随时控制库存量，避免了库存过多或不足时产生的成本。
同时，丰田公司还通过与供应商签订更加密切的采购合同，直接从他们那取得存货。这一过程，丰田公司大都用计算机系统来完成。当工厂的库存下降到安全数值以下时，他们就通过网络即时与供应商联系，及时获得补给。有时，这样的补给一天可以进行好几次。这种适时补给，使丰田公司的库存始终保持在安全数值以下，极大地降低了库存成本。后来，丰田公司首创的这一生产方式被业界称为JIT生产。
丰田公司不单在库存环节上节约成本，在设计环节上也非常注意节流。他们在设计新产品的时候，就会把产品的生产、销售、原料采购等环节的费用考虑进去，使新产品在生产前就有了充分的协调。各部门会对与本部门有关的环节提出具体意见，然后，设计部门再用计算机来进行改进，从而避免了不必要的浪费。
另外，丰田还在采购环节上大做节流的文章。他们会召开一个会议，会上丰田有关部门的领导者和供应商坐在一起，商讨帮助供应商降低成本的方案。在供应商的成本降低后，丰田公司的采购价格也随之降低了，这样双方都可以得到更多的利润。
丰田公司还非常注意一些小环节的节流。比如，办公用纸要双面使用，取消传真而改用电子邮件与外部沟通，午休的时候一定要关灯等等。丰田公司把每一位员工都培养成了消除浪费和节约开支的专家。丰田还会定期举行有关节流的宣传和培训，将一些好的节约方法推广每一个环节中去。
这种全面节流的原则帮助丰田在20世纪80年代初，彻底打破了美国三大汽车巨头的垄断神话。有人甚至这样评价丰田公司：丰田公司所获利润中的大部分，并非是从生产过程中得来的，而是在每一个小细节中不断节省出来的。
正是凭着这种近乎于“抠门”的节流方式，使得丰田公司一次次地渡过难关，并且在日本经济长期低迷和萧条的情况下，仍然保持着自己的竞争优势，创下一次又一次的赢利新记录。
经营一个企业，需要面对很多威胁：进入一个行业时，要面对这个行业已存在的企业带来的威胁；已经在某个行业站稳脚时，又要面对被替代的威胁；在卖出产品时，又要面对供应商抬价的威胁……但是，假如保持了较高的成本优势，就能轻松面对这些威胁。例如，当企业正打算进入一个新行业时，低成本可以提升自己在竞争中的实力；当面对外来的威胁时，低成本又能有效地降低别家产品对现有市场的冲击……
所以说，如果一个企业想拥有制胜的法宝，想获取更多的利润，想提升企业竞争力，就必须懂得运用低成本战略。善于节流，就能使企业的利润，获得成倍的增长。
第五部分把成本当成细菌
把成本当成细菌，过多的要坚决封杀
人的体内是需要一部分细菌的，但如果超过一定的数量，人就会生病。企业也是一样，丝毫没有成本的企业是不存在的。从某种意义上来讲，利润是从成本中生成的。但是，成本一旦超标，企业也会腹泻、生病。所以说，企业应该把成本控制在满足经营活动的最低限度。
日本企业在经营管理中，最突出的特点就是成本管理。他们会在设计新产品之前，就根据市场上有竞争力的价格，制定出目标成本。他们的成本计划人员，会从预计售价中扣除期望获得的利润，然后预测出构成成本的每个因素。最开始预测出来的成本，也许会比目标成本高出很多，但通过工程设计人员和营销专家与成本计划员反复权衡后，最终会制定出与目标成本最接近的计划成本。
但是，在现今的许多企业中，成本却并不能由企业完全控制，而是被供应商、员工等这些与企业利润无直接关系的力量控制着。企业常常在面对成本时，处于被动状态，从而导致竞争失利。
所以说，掌握成本的主动权，从成本的节约中掘金，是获取利润的最有效方法。
那么，企业如何把成本降到最低呢？
首先，要持续降低采购成本。
除了最开始的投资，采购原料和配件等等消耗品，就是企业最主要的成本了。世界上所有的优秀企业和财富大师，都对自己的采购部十分关注，因为他们都明白，采购部不仅仅是一个购入原料的部门，同时也是企业的利润中心。因此不论是通用汽车、松下等老企业，还是惠普、戴尔等新企业，都有有着强大的采购部门和完善精密的采购制度。
(1)保持与供应商的良好关系
日本关西地区，在20世纪就对松下电器有过一个这样的评论：“松下电器，会拔光你尾巴上的毛。”松下电器每年都会要求供应商降价。有时候，松下公司甚至会要求供货企业把年度结算的资料拿出来审查，在供货商的成本完全透明后，供货商利润就被定在一个较低的水平上了。
不单松下公司是如此，世界上大多数的企业，都是通过严密控制供货商，来获取更大利润的。比方说沃尔玛，就让供应商又爱又恨，爱的是商品进了沃尔玛就能有高销量，恨的是单件利润太少。再比方说通用汽车，其采购主管就认为，减少成本是他们与原材料供应商之间惟一真正的大事。
如果企业与供应商之间，存在着长期密切的合作关系，企业通过严格地控制，在了解到供应商的成本后，向供应商要利润是可以的。但前提条件必须是共同协作，互惠互利。不能强行压制其利润，一旦引发不快，双方都会受到损失。
(2)建立一个严谨的支出流程
在把好了第一关以后，就得注意平时细节处的各项消耗了。这其中包括办公室耗材、人员费用、电费等等。别看这些支出小，如果对所有这些细小的支出都做出精细的控制，就能避免成本在无意间从指缝中流失。
在一个善于控制成本的企业里，每提出一项新的预算，都会弄清楚这笔钱是由谁来花？花在哪？如果这笔支出在做预算的时候，就被确定为没有效果的支出，或是企业不需要这样的效果，那这笔钱就不会被批准支出。同时，优秀的企业还会考虑，有没有其他更省钱的办法也可以达到同样效果。
一个卓越的企业在没有充分的理由和良好的控制措施，以及明确的量化结果时，是不会轻易花钱的。一旦花了钱，企业就应该追究：这笔钱，是不是在预定的时间内，把预期的利润回报给了企业？
有很多领导者，喜欢把自己的办公室弄得富丽堂皇，这在明智的领导人眼中是不可理解的。办公室再大再漂亮，对创造利润并没有帮助。像这样的开支，实在是多余。顾客要的是优质的产品和服务，而不是办公室。
要绝对避免企业的利润在不经意间溜走，所以在花一笔钱之前，一定要弄清楚：这笔钱用来干什么，会产生什么样的效果。
最后，需要注意的是，低成本战略，绝对不能牺牲产品品质和服务。企业节流的最终目的，只有利润。如果靠牺牲产品的品质和服务——企业利润的主要来源，来达到节约的目的，那本身就是一种本末倒置的做法，最终将会使企业得不偿失。
