在关键点的執行力,是成败的分水岭
古人讲“一命 二运 三风水 四积阴德 五读书”这五个条件会作为一个人成功的五个关键因素。“天命 时运 风水积德”大多指的是人一生当中的运气或者影响运气好坏的原因。从排名上看，古人无疑是肯定了人的成功运气的成分要多于能力的成分。换句话讲，就是如果想成功，运气要比能力更重要些。
而当前很多人也还在讨论着在通往成功的道路上，究竟运气和能力孰轻孰重？这个命题困扰了一代代人，尤其是一代代自谓有能力的人。
笔者也一直在追寻着一个可以让自己满意的答案。为了找到答案笔者曾经翻阅了《黑天鹅》（纳西姆·尼古拉斯·塔勒布 著）以及《Dance with chance》（Spyros Makridakis, Robin Hogarth, Anil Gaba著）等图书。阅书后，虽然可以理解到作者在鼓励和指导读者在不可预知的事情发生时如何应对，但是依然没有完全解释好运气和能力的关系，以及如何应用这种关系到达成功的彼岸。
近期，由于和李显扬①先生的攀谈以及在参加世界经理人与斯坦福大学合办的高级管理课程时一个教授（Professor Rao）的指导，才让笔者领悟到如何理解二者的关系.
前些日子和李显扬先生小聚时聊到了运气这个话题。李先生把人生的运气比作赌_博，你无法控制自己的运气好坏。但是区别在于如果赌徒发现自己不那么好运，可以离开赌场。我们也不用去羡慕那些中了六_合彩大奖的人，不必羡慕那些生于大富之家的人。这样的运气大部分人不会有。当然十足的坏运气也很少有人会碰到。既然运气无法逃避也无法改变，那么我们就平静一点的接受运气。运气虽然会对我们有些影响，但却不会完全左右比赛的胜负。
请想象一下，击剑比赛拼到最后一剑，对手一个疏忽，露出一个破绽。机遇来了！你是否能把握甚至仅仅看到这个机遇，完全取决于你是否有足够的经验能看到这个破绽，并且用你刻苦训练得来的基本功刺出这制胜的一剑。
在关键点的執行力,往住是成败的分水岭。在平时注意增强自己的能力，才能在好运降临时把握住机遇，从机遇中获取的更多！坏运，对我们来讲并不那么糟糕。只要在处理这些“障碍区”的时候有足够的准备，有足够的执行力改变坏的状况，那么在逆境中我们同样能获胜或者保持实力。况且，经历过逆境生存下来的人往往具有更强的生命力，更强的执行力，更强的技能。这让他们在一旦运气转好时会发挥自己强大的能力。
上述心得，不仅可用于个人，更可应用于企业。在当前金融风暴的背景下，很多企业相继倒闭，同时也有很多企业挺了下来。观察一下那些生存下来的企业，他们在风暴来临的时候，通过超强的执行力，度过了一个又一个难关。
附录：
① 李显扬先生: （Lee Hsien Yang，1957年－），新加坡内阁资政李光耀的次子，现任新加坡总理李显龙的弟弟。
李显扬1976年获新加坡总统奖学金及新加坡武装部队奖学金赴英国剑桥大学深造。1979年毕业获一等荣誉学位后并获美国斯坦福大学理科硕士学位。回国后加入新加坡武装部队，历任新加坡共和国装甲部队连长、营长、旅长和参谋长兼联合行动与策划司长等职务，授予准将军衔。他曾任新加坡电信的总裁兼首席执行长，并于2007年4月1日卸下新电信集团总裁职位。由国际业务总裁及集团首席财务总监蔡淑君出任新电信集团总裁。
② Professor Hayagreeva Rao
组织行为与人力资源Atholl McBean讲席教授；“战略优势之人力资源”高管培训课程总监；“关注客户的创新”高管培训课程联席总监；“领先的家族企业”高管培训课程联席总监；领导力开发和研究中心主任；2008-09年，年轻家庭学者
未来趋势 看微观趋势
星期二市场营销的核心工作是通过大量的市场调研工作，总结出企业的FBA，提炼出产品思想，并将之传达给消费者，最终赢得竞争。
由于历史的原因，我们从计划经济过渡到市场经济的时间比较短，因此绝大多数人对市场营销都缺乏基本的认识，可以说，大多数中国企业目前还停留在推销阶段，很多企业都把经营的重点放在渠道建设和品牌宣传上，而偏离（忽视）了市场营销的核心工作—产品创新。由于对营销认识的误区，企业内缺乏真正的营销职能，重复建设、恶性竞争、价格战、广告战就成了中国市场的“主旋律”，大家在推销的层次上“努力拼搏”，艰难度日，即使那些全国知名的大品牌也基本上没有品牌溢价能力，只好靠低价格去赢得客户，赢得竞争。
市场营销的三个层次
要把产品卖出去，销售是不可缺少的环节，但是销售人员卖决定了一个企业的经营管理水平，因为市场营销的层次有三个：卖产品、卖服务、卖思想。
只要把产品交给销售人员，给他们相应的指标（压力）及合理的奖励机制，他们就会想办法把产品卖出去—这是目前大多数国内所采用的销售模式，是典型的“卖产品”。由于大多数产品都是同质化的阁，用户选择余地非常大，最终就会导致谁便宜就买谁的，谁会说主买谁的，或者与谁关系好就买谁的。因此，企业很难得到客户的偏爱，更不会得到他们的忠诚。
要想提升营销的水平，就要进入下一个层次-卖服务，并通过卖服务实现品牌溢价，在目标消费者心目中树立起良好的品牌形象。尽管核心产品大同小异，但是服务可以弥补核心产品上的不足。典型的服务内容包括操作指南、故障诊断指南、咨询或升级服务、客户培训、维修保养等。但这套保障系统并不是靠销售人员的力量达成的，而是靠系统、靠制度，从而最大限度地发挥核心产品的功效。
那么，怎样才能达到市场营销的最高境界-“卖思想”呢？
我们知道，任何企业的产品都不可能全面地超越对手，只能各有所长而已，作为市场营销人员，就是要根据目标客户的需求，设计出在某个方面（地消费者最有价值的方面）超越才是最重要的。一旦客户认同了这种观念，也就认同了本企业的产品。在这种情况下，销售人员卖的就是一种思想，是市场营销人员总结出来的统一的“卖点”。
卖思想的前提
只为部分人服务
企业要想上升到卖思想的境界，首当其冲就是明确本哪部分人服务。在竞争越来越激烈的今天，任何以赢利为目的的企业都必须树立“仅为部分人服务”的理念。
通过市场细分这个工具，我们可以从众多的客户群中挑选出一小部分人，这部分人认同本企业的优点，而不在乎（至少是容忍）本企业的缺点，他们就被称为我们的目标客户群，即我们所要服务的那部分人。
提供差异化的完整产品
任何一个产品都是由三层构成的，最中心的是核心产品，第二层是外围 产品，第三层是外延产品；只有理解了完整产品的三个层次，产品同质化的问题才有望解决。
以PC机为例，可以说绝大多数品牌的核心产品是一样的：CPU一样，操作系统一样，主要零部件也一样，所以在核心产品上很难体现差异化。但是从市场销售状况来看，不同品牌的业绩差别却很大，为什么？因为完整产品不同，差异化主要是体现在完整产品的第二层和第三层上面。理解不同消费群体的需求，就能走出产品同质化的误区。这就需要企业花时间、花精力去理解目标客户的需求、经常与目标客户交流、做系统的市场调查。
具备创新的基因和体系
首先要分析企业完整产品的构成，即从众多要素中排出顺序，客户首先关心什么、其次关心什么、各个要素的重要性如何等。有了完整产品的构成，企业就可以根据自己所要服务的那部分人的“特殊要求”去强化自身的特点和优势，在某一个方面做出特色。
以汽车行业的一个俗语为例：“开宝马，坐奔驰”，为什么呢？因为两个品牌有着完全不同的追求：一个侧重于让开车的人愉悦和刺激，一个侧重于让坐车的人感到有身份和地位。这不是靠策划和口号宣传出来的，而是产品本身内在的特性，是品牌的基因。企业应该组织公司内部有限的资源重点突破，长期专注于某一点，从而使某个特性成为有别于他人的长项，所有加入这家公司的人都认同这一点，所有的产品设计和改进都是围绕着这一点，进而不断强化品牌的个性。
卖什么思想
现在流行的策划是中国式营销的必然产物，因为大多数企业都是在产品问世这后才去“找卖点”，才想起来如何卖，结果只好靠“攒概念”、“忽悠”去激发市场需求，尽管这些概念在策划人的设计下的确非常“出彩”，能打动消费者，好像与我们所说的卖思想差不多，但是确切地说，很多攒出来的概念都没有落到实处，因为产品本身没有支撑、没有内涵，经不起严格的检验。
那么如何在产品问世之前就能知道卖什么思想呢？答案很简单，即新产品定义。在还没有进入研发阶段之前就已经明确了某个新产品的价值诉求，即消费者非买不可的理由，这些价格诉求就是未来卖思想的基础。新产品定义是在产品进入研发阶段之前一项非常重要的工作，属于市场营销的“规定动作”，通过这样一套动作，企业就能够说服自己将要一发的新产品为什么一定畅销，一定赚钱，因为产品的思想已经被设计进去了。当然，如果企业按照新产品定义的要求把价值诉求设计到产品里面去了，产品就会有内涵，那时候再让策划人来设计广告词就会如虎添翼。
如何提炼思想
提炼产品思想的一个非常行之有效的方法叫FAB分析法，已经被跨国公司广泛采用了几十年。
当然，要总结出企业的FAB或某类产品的FAB，需要进行大量的市场调研工作，通过这些工作去理解消费者深层次的需求（尤其是潜在需求和未来需求），发现本企业产品创新的源泉，掌握消费者的消费心里、消费模式、消费流程，并把这些发现与本企业的特点进行对比，然后总结出企业的FAB，并在这些基础数据的支撑下去选择对消费者最有价值的若干个诉求点（B）作为广告词。只要你看一下目前市场上的平面广告和电视广告就不难发现，很多企业的广告词都是突出（F），而不是站在用户的立场上，强调给用户带来了什么利益和价值。
“口碑”这个词出自宋-释普济《五灯会元》卷十七：“劝君不用镌顽石，路上行人口似碑” 用于指在众人心目中的形象或者是公众对于某人或某某物的评价。
对于企业来讲，口碑是关于品牌的所有评述，是关于某个特定产品、服务或公司的所有的人们口头交流的总和所有评述。中国有老话“酒香不怕巷子深”，这“酒香”就指的是这酒馆的口碑，不管巷子多深只要酒好就一定有市场。这说明中国人自古就知道一家企业的口碑对自身的重大影响。而口碑营销正是是指企业通过各种方式设计自己的口碑，并刺激用户将自己设计的口碑更广泛传播出去的一种特殊营销手段。
口碑营销的三个优势
口碑营销之所以作为一种单独的营销方式被企业所运用，与其自身的特性有着很大的关系。
（一） 用户更信赖口碑传播的信息。
英国的Mediaedge实施的调查发现：当消费者被问及哪些因素令他们在购买产品时更觉放心时，超过3/4的人回答“有朋友推荐”。大量的调查报告均显示，人们想了解某种产品和服务的信息时，更倾向于咨询家庭、朋友和其他个人专家而不是通过传统媒体渠道来进行了解。
口碑营销之所以具有如此高的用户可信度。正是由于口碑传播往往是出现在家人、朋友、同事或者等等关系中间。在这些关系当中的人们具有相对较高的相互信任度。这种之前就产生的信任度不是大笔的广告费用和频繁的广告频次可以取代的。而对于口碑的传播者来说，这些人往往和销售公司或产品本身不具有利益关系，使得他们的言论让人感觉更公正。
（二） 口碑传播具有相对高的针对性
在口碑营销当中，“话题”是营销的主要传播的种子。而对应的“话题”也几乎会出现在对应的群体当中。简单一点说，你应该很少和一个不喜欢听音乐的朋友谈论某个大明星的音乐会。正因为在口碑传播中的用户之间已经有了相对比较熟悉的关系，所以他们自己会为你选择一个准确的口碑传播市场。更重要的是，由于这种熟悉的关系，当传播者再次传播的时候，他会根据自己的接收对象，调整或者改良我们创造出来的话题，让这个话题更容易让接收者接受。
（三） 企业应用口碑营销的成本相对较低
在激烈的市场竞争中，商家投入的广告费用越来越高，而广告效果却一天不如一天明显。口碑营销通过自身的运作特征，发动用户作为自己的品牌传销者，巧妙帮助企业打开思路，找到更有效、成本更低的营销方式，成功实现低成本营销。
互联网时代的口碑营销发展
虽然长久以来大部分企业都很清楚口碑对自己品牌以及产品销售的影响，但是在过去，口碑营销这个词却很少被提及。直至进入了互联网时代，口碑营销才成为一种真正的理论化、完整化、规范化的方式被结合到企业的营销部门的日程上。
互联网的出现让口碑的传播无论是从广度和速度都得到了很大提升。尤其是进入了WEB 2.0的后时代。我个人将Web 2.0分为了前时代和后时代。在前时代中，我们搭建了Web 2.0的平台，让UGC（User Generate Content）成为了一种可能。而在Web 2.0的后时代中，很多用户的行为形态由于互联网环境的变化开始转变。他们越来越喜欢在网络中分享自己的想法和心得。而同时，他们又喜欢在网上搜集别人的看法和经验。分享和获取经验已经成为了一种用户的习惯行为。09年8月尼尔森最近发布的一项名为《全球网络消费者调查》（Global Online Consumer Survey）的报告显示，全球网民中有41%相信网络信息而不是传统媒体。这是多么巧妙的变化！
就是在这样一个口碑传播高速发展的时代，如何做好口碑营销，是每个企业必须思考清楚的一件事。
企业进行口碑营销的关键点
（一） 创建良好的口碑
任何一种优秀的营销方式都无法弥补产品本身的不足。更何况口碑营销更是利用了用户之间的直接信息传播。在口碑传播的方式中，实际使用者的口碑影响力是最明显的。他们很清晰的体验了产品的质量、或者公司的服务，他们也会将自己的感受传播给其他的接受者，不管是好的，还是坏的。虽然大部分人只是传播好的口碑，而不会刻意的传播坏的口碑。但是需要注意的是一个负面的口碑影响力往往会远远大于一个好口碑。
所以企业先要通过良好的质量、优质的服务创造一个好的口碑。之后才需要考虑如何将这个口碑传播出去。
（二） 线上和线下相结合的口碑营销
08年的一份来自“Keller Fay Group” （一家专门研究线上以及线下口碑传播的美国公司）的研究报告证明，90%以上的口碑传播活动依然保持在线下，而不是互联网上。线下的面对面交谈对口碑来讲也有更好的效果，会引发用户对产品更强烈的购买欲望。至今为止线下的口碑效应依然占据主流，线上的口碑推广不能代替线下的活动。而这个观点也并不是说线上的活动对于口碑营销不重要，互联网的优势在于信息的快速传播以及扩散面积的加大。当我们把一个信息种子放到互联网上，我们就会有很多的信息拓展源帮我们进行信息的传递，虽然这种传递未必依然保持在互联网上。
（三） 寻找在口碑传播中的关键传播者
当我们拥有了一个很好的故事需要做传播。那么我们必须选择一个很好的传播介质。这些介质需要快速有效的把我们的故事传到更多的人群中去。这些就是口碑营销中的“意见领袖”。 口碑营销就是要找到这些充满力量的传播者，他们拥有广泛的社交圈，他们拥有强大的号召力，他们喜欢分享自己所接受的新鲜事物。如果企业可以寻找到这样的传播者，那么无疑会让口碑营销的效果事半功倍。
（四） 口碑营销是一个长时间的过程 不能一蹴而就
一个品牌或一个公司的口碑并不是通过几次营销活动就可以创立起来的。公司口碑的创建时通过长时间不懈的努力才能够创建的。这就需要公司对于口碑营销活动有长期的计划和把控。
对于企业来讲，通过一次的活动宣传自己的公司，当用户产生共鸣后，公司要快速的扩大口碑影响的效果。而当这次的活动效果开始衰退时，企业就需要寻找新的传播话题，延续上一次的效果。而长期不懈的努力会让公司在用户中形成一个口碑网络。这个网络也会随着用户基数的增大而产生巨大的力量。
总结
口碑营销的确已经成为和当前任何一种营销方式同等重要的市场发展策略。在互联网出现后，口碑营销必将发挥它更大的作用。口碑营销是一种低成本的长尾广告，他让你的每一个用户都成为你的一个广告发送点，并会将这些廉价的广告加工后发送给更多的人。甚至对于创造者来讲都无法衡量自己创建的话题会传播到多远。
但是我们需要注意的是口碑营销并非毫无缺陷。对于口碑营销这种方式，大部分的传播力量是来自外来用户。这就导致企业对于口碑的传播方向以及口碑在传播时产生的变化很难控制。一旦有坏的口碑产生，对企业会有不好的影响。所以如果想利用好口碑营销，需要预先制定好一整套的营销方案来正确的应用口碑营销，加强对口碑效果的监控，以便在风险发生时可以及时的正确的作出应对措施。
另外，大部分的成功营销方式都不是独立存在的，每家公司需要综合考虑自身的产品、价格、分销渠道、促销等诸多传统营销因素，并结合其他营销方式形成立体式全面营销策略才能取得良好的效果。
口碑营销是一门艺术与科学相结合的学科。良好的口碑营销方案一定能让一个企业更快的抓住自己的用户群从而得到更好的发展。
诺贝尔经济学奖得主Daniel Kahneman和心理学家Gary Klein对直觉带给企业高管的力量与危险性进行了辩论。
Daniel Kahneman和Gary Klein是代表相互对立的思想学派的两位学者，但他们却令人吃惊地找到了大量共同点。Kahneman是一位心理学家，曾因为前景理论在2002年获得诺贝尔经济学奖，该理论有助于解释为什么人们在不确定的情况下有时会做出违反直觉的选择。Klein是MacroCognition的一位资深科学家，他重点研究人在高压力环境中(如消防和特殊护理部门)，直觉对支持良好决策具有的力量。
在2009年9月发表于《美国心理学》(American Psychology)杂志的一篇题为“直觉性专业知识的条件：分歧的缺失”的文章中，Kahneman和Klein辩论了在何种环境条件下，利用直觉可以做出良好的决策。在麦肯锡布鲁塞尔分公司资深董事Olivier Sibony和悉尼大学教授、麦肯锡顾问Dan Lovallo的这次专访中，Kahneman和Klein探讨了直觉带给企业高管的力量与危险性。
《麦肯锡季刊》(以下简称《季刊》)：在您最近发表在《美国心理学》杂志上的文章中，您提出了一个对几乎所有高管都应该有趣的问题：“在什么条件下，专业人员的直觉值得信赖?”您的答案是什么?高管们在什么时候可以信赖自己的直觉?
Gary Klein：这取决于你所说的“信赖”的涵义。如果你的意思是说，“我的直觉告诉我要这样做;所以我可以按照直觉行事，并且我不必为此感到担心，”那我们要说，你永远不应该相信自己的直觉。你需要把自己的直觉当作一个重要的数据点，但另一方面，你必须有意识地、慎重地对其进行评估，以确定在这种环境条件下它是否有意义。你需要的战略应该有助于解决问题。与此相反的说法是，“我的直觉告诉我要这样做;让我搜集信息来确认它。”
Daniel Kahneman：在某些条件下，你必须信赖自己的直觉。当你处在必须尽快做出决策的压力下，你就需要跟着直觉走。尽管我总的看法是，你不应该只看到自己直觉的表面价值。过度自信是幻想的一大来源，主要取决于你能编撰的故事的质量和条理性，而并不取决于其有效性。如果人们能够构建一个简单而条理清晰的故事，他们就会感到信心十足，无论它植根于现实的程度是深是浅。
《季刊》：在某些条件下，直觉会更可靠吗?
Gary Klein：我们确定了两种条件。首先，局势必须有一种确定的结构，有一种确定的可预测性，从而使你有一个运用直觉的基础。如果局势非常、非常动荡，我们认为，它的有效性就很低，而且也没有运用直觉的基础。例如，你不应该相信股票经纪人挑选个股的判断。其次，决策者是否有机会获得对自己判断的反馈信息，从而使他们能够完善这些判断，并获得专业知识和技能。如果这些条件得不到满足，那么，直觉就不值得信赖。
大多数企业决策将难以满足高有效性的标准。但是，其有效性还是会高于我们所担心的有效性极低的情况。许多商业直觉和专业知识将极具价值，他们会告诉你一些有用的东西，而这正是你希望利用的东西。
Daniel Kahneman：这正是我与Gary之间存在分歧的一个领域。我对于专家的直觉很不放心，除非他们是在处理自己过去已经处理过很多次的事情。例如，外科医生要做很多特定类型的手术，他们知道自己在手术中将会遇到什么问题。但是，如果遇到的问题是独一无二的，或者是相当独特的，那么，我对直觉的信赖程度就比不上Gary了。拥有专业知识和技能的问题之一，是人们只在某些领域拥有它，而在其他领域却并非如此。因此，专家们并不确切地知道，他们的专业知识和技能的边界在哪里。
《季刊》：许多高管会争辩说，重大战略决策(如市场准入、并购或研发投资)都是在他们的专业知识和技能所涵盖的环境——你可以称之为高有效性环境——中做出的。他们这种说法是否正确?
Gary Klein：其实，这些都与高有效性环境无关，不过，有足够的结构使高管们能倾听自己的直觉。我希望看到一种心理模拟，它可以考察每一个选项出现发生的方式，或想象这些选项可能出问题的情况，以及发现人们为什么对它们兴奋莫名。
Daniel Kahneman：在战略决策中，我对于过度自信确实非常担忧。经常会有你无法看清问题所有方面的情况——例如，我忽视了竞争对手可能有何行动吗?一位高管可能有一种非常强烈的直觉——某种特定的产品大有希望，但他并没有考虑竞争对手已经抢先开发了相同产品的可能性。我还想补充一点，因为领导人变得非常自信而获得成功的数量并不是特别多。一些人获得了总是马到成功的声誉，但实际上，他们所做的一切只是利用了那些遵循常理的人不敢利用的机会。
《麦肯锡季刊》英文网站2009年12月对463名读者的调查，凸现了高管人员比组织中层级较低的人有时表现出更大信心的程度。在回答“管理层是否会承认错误，并及时地中止执行不成功的举措?”这一问题时，80%的首席级高管表示“会”。与之相比，在非首席级高管中，只有49%的人同意同一表述。
高管们阅读了伦敦商学院Don Sull教授撰写的“提高组织敏捷性，增强企业竞争力”一文后对调查的回复。
Gary Klein：Danny和我都同意，当高管晋升到高层职位时，他们已十分善于使别人在他们的判断中感受到信心，即使他们的判断并没有坚实的基础(请参见附文“过度自信正大行其道?”)。
《季刊》：因此，你会认为，领导人选拔流程倾向于青睐幸运的冒险家，而不是理智的聪明人?
Daniel Kahneman：毫无疑问——如果存在一种偏见，就正是在这方面。除此之外，幸运的冒险家会利用“事后诸葛亮”来强化自己的感受，觉得自己的直觉非常明智。“事后诸葛亮”还增强了别人对这个人直觉的信赖。这是在许多组织中选拔领导人的真正危险之一：过分自信者被选中担任领导人。我们将领导力与杀伐决断联系在一起。对领导力的这种认识促使人们匆匆忙忙地做出决策，以免自己被认为是犹豫不决和优柔寡断的一类。
Gary Klein：我同意。最具可信性的社会典范是约翰·韦恩1 ，他判断局势后会宣布，“我要这样做”——而你就会跟着他走。我们两人都很担心那些处在复杂局势中的领导人，他们没有足够的经验，他们只是一味顺应自己的直觉，而不去监控它，也不去思考它。
Daniel Kahneman：不是约翰·韦恩，就要付出代价，因为确实有一种强烈的期望，要求领导人杀伐决断、行动迅速。我们深切希望，那些领导我们的人知道他们在做什么，他们不必前思后想、顾虑重重。
《季刊》：谁会是你的“非约翰·韦恩”型领导人的典型代表?
Gary Klein：我曾在伊拉克遇到一位中将，他给我讲了一个关于他第一年在伊拉克的精彩故事。他不断地学习他以前不知道的东西。他的做法是，当他意识到自己错了时，就不断挑战自己的假设。到那一年的年底，他对于如何做事有了一种完全不同的看法，而且他并没有失去信誉。我想提到的另一个例子是Lou Gerstner刚去IBM公司时的事。他进入了一个自己以前不了解的行业。他并没有假装了解其中的细微差别，而他却被视为具有聪明而开放的头脑，且很快就赢得了信任。
《季刊》：Gary，你刚才谈到想象一下一项决策可能不受欢迎的方式。这听起来使人联想到您的“事前验尸”技术。能否请您就此再多做一点介绍?
Gary Klein：“事前验尸”技能是一种让人们充当反对派，吹毛求疵挑毛病而不会遇到反抗的诡异方式。如果一个项目进展不顺利，就会开一个总结经验教训的讨论会，探讨在什么地方出了错，为什么这个项目会失败——就好像进行一次医学尸检。为什么我们不能在事前做这件事呢?在一个项目开始之前，我们应该说，“我们正从一个水晶球中看未来，假定这个项目已经失败;这是一次惨败。现在，每个人花两分钟时间，写下你认为这个项目为什么会失败的所有原因。”
其基本逻辑是，如果你要向人们显示你的聪明才智，并不是通过你能拿出一个不错的计划，而是通过你能对这个项目可能失败的原因提出极具洞察力的见解。如果你使该技术成为自己企业文化的一部分，然后发起一个有趣的竞赛：“我希望提出一些可能存在的问题，其他人甚至都没有想到这些问题。”从试图避免做任何可能破坏和谐的事情，到试图把潜在的问题揭示出来，这经历了整个动态变化过程。
Daniel Kahneman：“事前验尸”是一个了不起的创意。我曾在达沃斯提起过它——所有荣誉都归于Gary——一位大型企业的董事长表示，为了这项技能就值得来达沃斯。“事前验尸”的优点是它很容易实施。我想，一般来说，对一项即将采纳的计划进行“事前验尸”，并不会导致其被放弃。但是，可能会以每个人都承认有益的方式对计划进行调整。因此，“事前验尸”是一件低成本、高回报的事情。
《季刊》：听起来，你们好像在“事前验尸”的益处和关于领导力的看法上达成了一致。在哪些方面你们的看法不完全相同?
Daniel Kahneman：我喜欢把一项解决方案列成检查清单;而Gary不喜欢这样做。
Gary Klein：我并不反对把高有效性环境中具有重复性的任务列成清单。我可不希望我的飞行员忘了填写起飞前的例行检查清单!但是，当你进入一种更复杂、更模糊的环境时，我对检查清单就没有什么兴趣了，因为在这种环境中，你需要的是专业知识和技能。检查清单采用“如果/就”语句。清单告诉你“就怎么做”，但你需要的是确定“如果”——条件已经满足了吗?——的专门知识，在一个动态的、模糊的环境中，需要对这些条件进行判断，而且很难将其列入检查清单中。
Daniel Kahneman：我不同意。在不具备高有效性的环境条件下，正是你最需要检查清单的时候。检查清单并不能保证你在不确定的情况下不会犯错误。但它可以防止你过于自信。我认为这是一件好事。
问题在于，人们确实不喜欢检查清单;使用它们存在阻力。因此，你必须把它们转变为一种标准操作程序——例如，在尽职调查阶段，董事会成员在批准一项决策前，需要逐项审核一份清单。这样一份清单是关于流程的，而不是关于内容的。我并不认为，你可以到处应用检查清单和质量控制技术，但在一些战略性环境中，我认为检查清单的方式值得一试。
《季刊》：当一位高管在做出一项重大战略决策时，在检查清单上应该有哪些内容?
Daniel Kahneman：我会询问信息的质量和独立性。信息是来自多种来源，还是仅仅来自单一来源，只是以不同方式进行了处理?是否有群体思维的可能性?领导人的判断是否有可能受到了其他人的影响?我会询问每个数字的来源，我还会设法推迟决策团队达成共识。通过分解问题和保持判断的独立性，有助于消除判断中的关联性错误。
《季刊》：您能否解释一下您所说的“关联性错误”是什么意思?
Daniel Kahneman：当然可以。有一个经典的实验，要求受试者估计在一个透明的瓶子中有多少枚硬币。当人们独立地估计硬币数量时，其判断的准确性随着估计次数的增加而提高(取多次估计的平均值)。但是，如果人们在估计硬币数时彼此能听到别人报数，第一个人会影响第二个人，第二个人又会影响第三个人，等等。这就是我所说的关联性错误。
坦率地说，我很奇怪，当你的决策团队对信息了解得相当充分时——比如说，他们已经阅读过所有的背景资料，在会议一开始就让每个人将自己的结论写在一张纸上的做法却没有更经常地运用。如果你不这样做，讨论中将出现大量随声附和的情况，而这会降低决策判断的质量。
《季刊》：除了检查清单以外，你们在其他重要方法上也存在分歧吗?
Gary Klein：在通过倾听直觉，或在有机会获得所有信息之前隐藏这些直觉是否能获得更多益处的问题上，Danny和我也有不同看法。业绩取决于拥有重要的洞见，并能避免犯错误。但我认为，有时候，你用来减少犯错机会的一些技术可能会妨碍获取洞见。
Daniel Kahneman：我的建议是，尽可能推迟说出直觉。以收购企业为例。最终将会归结到一个数字——收购目标企业需要花多少钱。如果你过早地得到一些具体的数字，你就会在这些数字上“抛锚”，而它们将会获得比实际应得的大得多的权重。你可以预先尽可能多做一些准备工作，以便在可以说的时候再说出直觉。
《季刊》：在决策过程中，什么时候是采取旨在消除偏见的干预措施的最佳时间点?
Daniel Kahneman：在当你决定需要收集哪些信息的时候。这是一个非常关键的步骤。如果你正开始建立一个假设和计划收集信息，就要确保这一过程的系统性，以及收集高质量的信息。这一步骤应该在比较早的时候进行。
Gary Klein：我不认为高管们应该说，“我有自己的假设，我只是需要寻找一些能支持它的数据。”我认为，这个过程更应该是，人们对将会发生什么事情做出快速判断，这就使他们能够确定哪些信息与此相关。否则，他们就会陷入信息超载模式。他们不应该寻求对假设的确认，而应该使用源于自己经验的框架，来指导对信息的搜寻。当然，人们很容易忘记他们已经搪塞过去多少事情。因此，有一种可能的做法，就是设法为他们将他们的搪塞记录揭示出来——向他们展示一下他们已经搪塞过去的事情的清单。
Daniel Kahneman：我想补充一点，如果组织知道了领导人希望得到的答案，对假设的验证就可能会完全变味。你希望建立这样一种可能性，使人们可以在博弈的早期阶段，在整个机器都为其开动起来之前，就能发现某一个创意是一种糟糕的想法。
《季刊》：您对个人可以纠正自己的偏见感到乐观吗?
Daniel Kahneman：我确实很不乐观。大多数决策者都会相信自己的直觉，因为他们认为，自己对局势看得很清楚。质疑自己的直觉是一种特殊的训练。我认为，要学会如何纠正自己的偏见，几乎唯一的方式就是学会批评别人。我称之为“评头论足训练”。如果我们能通过把谬误研究中诸如“抛锚”这样的术语引入组织的语言体系，从而提升对决策“评头论足”的水平，人们就能以一种更优雅的方式来谈论别人的错误。
《季刊》：您认为企业领导人希望发起此类评头论足吗?他们通常对您的观念有何反应?
Daniel Kahneman：反应总是相同的——他们都非常感兴趣，但是，除非他们因为想要做某些事而特别邀请你，否则，他们不打算应用任何这些方法。“事前验尸”评估法除外。人们就是喜欢“事前验尸”。
《季刊》：为什么您认为领导人不愿意按照您的观念行事?
Daniel Kahneman：这很容易理解。领导人都知道，他们采用的任何方法都将导致他们的判断受到质疑。而无论他们是否完全清楚这一点，他们确实不愿意自己的决策和选择受到质疑。
《季刊》：不过，高管人员仍然希望能做出好的决策。最后，您对他们的这种追求有何忠告?
Daniel Kahneman：我的一个建议是，提高会议的质量——这对于提高决策质量似乎具有很大的战略意义。人们花了很多时间来开会。你需要把会议开得简短。人们应该拥有大量的信息，而且你需要避免犯错误。
Gary Klein：我担心的是，那种在会议上排斥与你观点相左的人的倾向。有太多的人不能容忍别人的挑战。作为一个领导者，你可以说一些正确的大道理——例如，每个人都应该公开表达自己的看法。但是，人们都太聪明，不会这样做，因为存在风险。因此，如果你是领导人，当人们提出一种你认为毫无意义的想法时，你不应该问他们这是怎么了，而应该对他们为什么会采取这种立场感到好奇。当人们提出一种不受欢迎的意见时，好奇心是对不屑一顾的一种反作用力。
1.企业能否在持续发展中获得成功，不仅取决于正确的战略、战术，也在很大程度上取决于执行能力的高低。您的观点呢？
　　 如果说战略是方向舵，那么执行力就是到达彼岸不可或缺的能量，它们相辅相成，缺一不可。如果一定要分出其重要性的比例，我认为成功=5%的战略+95%的执行。作为企业若不很好地解决执行力的问题，无论多么宏伟的蓝图，还是美妙绝伦的策略都会成镜中花、水中月。不少的企业策略雷同，绩效却大不相同，思路不错、做起来就错了，说得对却做不对…这是不少企业当前面临最大的管理黑洞---我们必须重视并解决这一问题，并且它是一件持续的工程，它会因时代变迁、人员更迭发生变化。若你把执行力作为企业最重要的核心竞争力，一点也不过分。
　　 企业的战略与战术容易复制或模仿，然而，企业的执行力却不是那么容易，须一点一滴地打造与培育，你除了足够地去重视，别无它法。另外，假如要评价企业战略与战术好坏的问题，其关键得看企业是否有拥有与其匹配的执行能力，或者说是否具备合适的执行人才，否则评价战略与战术的好坏，便失去实质意义。总之，企业无论在那一个阶段都必须将执行力作为重要的工作来抓，它是企业发展过程中一切的基础。
　　2.企业执行力建设的重点或核心是什么？如何评价一个企业执行力强不强？
　　 多年来对企业执行力的研究与实践发现：好的执行力来源于好的制度，进一步来源于优秀的企业文化。若想拥有持续的、稳定的执行力，必须重视制度与文化建设。提高执行力离不开培训员工的素质与能力，但远不如建立一套合适、有效的制度体系与强大的执行文化---它是一项长期的工程，不管你接受与否。
　　 评判企业执行力的强不强关键看结果---是否实现既定了目标，而非执行过程。结果是评判执行力强弱的最好标准，也是唯一的标准---不管你的过程是如何美妙。例如，评价一个员工的好坏，不是看它的工作态度有多好，而是看它创造了多少价值，企业只为结果买单，员工靠结果生存，没有为企业创造价值，也就没有结果，那就是盗窃---拿了不该拿的钱。所以，企业执行力强不强，并不是看你工作多努力，也不是看你愿意多加班，而是你创造了比别人更大的价值。它是执行力的基本底线，失去价值的贡献，谈论执行就没有任何实际意义。
　　 3.领导力决定执行力，执行力保障领导力，二者相互推动、相互促进，那么，如何处理好领导力与执行力的衔接问题，并真正实现执行力的落实？能否举例说明？
　　 从某种意义上讲，员工的执行力等于管理者的领导力，一个好的领导人才能带出强大的执行团队。它来源于明确的目标与责任人、即时的激励、严格的考核、畅通的沟通、有效的辅导等方面，这些都属领导力的重要范畴。
例如，从前有位秀才，夜晚被蚊子咬醒，于是对睡在旁边的妻子说：“尔夫被毒虫所吸也” 。结果妻子没有任何反应，就像没听见似的。于是，秀才又大声地重复说道：“尔夫被毒虫所吸也”，妻子仍然没有什么反应。这时，作为大男人主义传统思想的秀才大怒道：“老婆子！赶快起来，你老公被蚊子咬死了”。妻子闻声，迅速爬起来，赶走了蚊子。不难看出：开始时，妻子没有任何行动皆因为听不懂，甚至以为丈夫梦中吟诗。同样，企业中许多看起来缺乏执行力的员工，其实与目标、责任人、标准、利益等方面管理密不可分，当然还包括其它诸方面。
　　 执行力的落实不在员工，而在管理者的身上。领导力越强，执行力就强，领导力成就企业的执行力，而企业执行力是评价领导力的最好的标准。它不是单纯的培训教育，也不是一朝一夕就能达成。
　　 4.导致企业缺乏执行力的因素有很多，例如管理环节过多、管理链长、员工综合素质不高等原因。您是如何看待这一问题的？
　　 员工的执行力问题其实是管理者造成的，除了上述的所说，包括管理者自己的工作。例如，不分健全的管理制度，给了员工找理由与借口的机会，如果员工找理由与借口，那么至少说明企业的制度还不完善。管理者要把建立完善的制度当作重点来抓，以此提高员工的执行力。另外，战略的本身不具有执行性，领导人在制定的战略目标时，要与当时的时空背景、人文环境及员工执行力进行匹配，你有什么样的执行人才就制定什么样的战略目标。其次，布置任务不等于完成工作，需要领导人的亲自参与。把执行的责任直接归结为下属，认为战略与制度执行不好就是下属的问题是错误的。同时，管理者自身工作也很重要，古人云：己身不正，其令不从；上梁不正、下梁歪。领导应该身先士卒，以身作则；在现代企业里，管理者更应该如此，一个领导的执行力是下属执行力的上限。
　　 5.执行力的关键在于透过文化影响企业员工的行为，因此营造执行文化是企业执行力建设的关键。那么，执行力文化和企业文化之间是什么关系？应该如何让执行力文化能够深入人心？
　　 执行力打造来源企业领导人的第一推动力，有什么样的领导人就有什么样的执行方化。在电视剧《亮剑》中，主人公李云龙的一番话印象深刻：“任何一支部队都有自己的传统，传统是什么，传统是一种性格，是一种气质，这种性格和气质大部分又是由组建这支军队时的首任军事首长或最高长官的性格和气质决定的，他给这支部队注入了灵魂，从此，不管岁月流逝，人员更迭，这支部队的灵魂永在！”的确，执行文化来源于公司或团队最高领导。当年，海尔为打造海尔员工品质第一的执行文化，在负债147万的情况下，不惜价值把20万的冰箱砸掉以此唤醒员工的品质意识，这需要一种领袖魄力与气质。当时张瑞敏说：“长久以来，我们有一个荒唐的观念，把产品分为一等品、二等品，甚至还有等外品，好东西卖给外国人，有缺陷的产品出品转内销自己用，难道我们天生就比外国人贱？只配用劣等品？这种观念助长了我们的自卑、懒惰和不负责，难怪人家看不起我们。从今以后，海尔的产品不再分等级了，有缺陷的产品就是废品，让我们把这些废品砸了，只有砸得心里流血，才能长点记性…今天不砸了这些冰箱，明天别人要砸咱们的工厂…！”所以，要想执行文化深入人心，必须领导人疯狂般地坚持自己思想与领袖气质，公司的战略目标方能真正实现。
第一部分前言
一个领导者，怎样才能让企业长久地生存下去？又怎样才能保持基业常青？这是所有企业家都无法回避的问题，必须给出一个答案。这个答案将会给企业带来两种截然不同的结果——要么杰出；要么被淘汰，没有第三种。
对于这些问题，不同的人给出了不同的答案。有人说管理就是决策;又有人说企业文化决定一切;还有人说愿景才是企业的根本……面对如此之多的“硬道理”，每一个又都是这么言之凿凿，很多领导者感到难以取舍。在面对取舍两难的状况，大多数领导者采取的是全部吸收的原则，既然都是硬道理，何不一起“拿来”，管他这个道理那个道理，只要有理，就都是“硬道理”。
谈到“拿来”，我们的许多领导人都是非常谦虚和勤奋的。从安迪·格鲁夫的“只有偏执狂才能生存”，到杰克·韦尔奇的“要做就做数一数二”，都不遗余力地全部搬来。然而，随着时间的推移，越来越多的领导者发现，这些 “硬道理”并未给他们带来惊喜。相反，低层次的理解、生搬硬套的模仿，带给他们的是领导的不伦不类，是更低的效率、更差的业绩。
这种糟糕的状况迫使他们不得不思考：究竟什么才是有用的硬道理？到底该在这些硬道理中领悟到什么？究竟该怎样改进自己的领导才会取得理想的效果？
真正的硬道理应该是能够引发思考，又符合实践者自身条件的，应该是简单明了，而又可以解决实际问题的。且领导者不能只停留在表层上的模仿，更关键的是选择适合自己实际情况的先进理论，再加上自己的理解与升华，把它们用于实际管理工作中去。运用它们帮助企业赢得市场，积累基业常青的竞争实力和成长潜力。
引导企业找到真正的成功之道正是本书的宗旨和原则。本书在系统研究了世界级成功企业的优秀的经营理念的基础上，提炼出了22条具有革命性和普遍的适用性的最为卓越的管理方法。这些方法曾经引导过英特尔、微软、通用电器等等一大批企业走上了事业的巅峰，并还将帮助他们在未来的岁月里继续开疆辟土，实现新的发展和增长。
企业的管理者，不是管理理论专家，而是实际工作者。他们的成败非常显而易见，就看他们的企业是成功了还是失败了。他们没有时间和精力，更没有必要去研究复杂艰涩的理论，他们需要的就是这些简单扼要，能够直接拿来就用的“硬道理”。所以，在本书中，根本看不到晦涩的理论，读者能够看到的只是一个个鲜活的事例，足以帮每一位企业管理者解构复杂的理论和深奥的原理。
最后，对于管理者可能存在的管理上的疑问，本书也无法提供终结的答案。正如前面所说，道理虽“硬”，但其中的奥妙还必须你自己去体会，自己去实践。但是，毫无疑问，这些“硬道理”能带给你的，将会是茅塞顿开式的幡然顿悟。
第一部分你奖励什么 就会得到什么(1)
在很多领导者看来，奖励是最简单不过的事。他们每天，都会对某些员工进行奖励。但就是在奖励这件简单的事上，很多领导者却常常犯着这样的错误：口口声声说要注重实效，却奖励那些看起来最忙，又毫无工作成果的人；总是大声疾呼“要对公司忠诚”，却付高薪给那些威胁要离职的人；总是在开会时鼓励员工去创新，却常常惩罚那些敢于发表不同意见和敢做敢为的人；总是强调节俭，却以最大的预算增幅，奖励那些将资源耗得精光的人……
奖励，是一种非常有效的激励手段。但是，奖励又是非常有技巧的。如果领导者不能客观、公正、科学地考核员工，正确奖罚员工，忽视员工的良好表现，甚至惩罚好表现、奖励错误的行为，就会使工作毫无效率，员工毫无工作激情，企业死气沉沉。在对员工进行奖励时，领导者必须明确奖励的对象、原因以及方法。否则，奖励不但不会起到激励的效果，反而会打击员工的积极性，使员工的行为背离领导者奖励的初衷。
你会得到你所奖励的，即使它是错的
有一天，一个渔夫看到船边有一条蛇，口中衔着一只青蛙，看到垂死挣扎的青蛙，渔夫觉得它很可怜，便把青蛙从蛇的口中救出来放走了。但随后，渔夫又对那条将要挨饿的蛇动了恻隐之心，便想给那只蛇一点东西吃。因为身边只有酒了，渔夫便滴了几滴在蛇的口中。
蛇喝过酒后，高兴地游走了，青蛙也为获救而高兴，渔夫则为自己的善举感到快乐。他认为这真是一个皆大欢喜的结果。
仅仅过了几分钟，渔夫听到有东西在叩击他的船板，他低头一看，几乎不敢相信自己的眼睛，他看见那条蛇又回来了，而且嘴里咬着两只青蛙——正等着渔夫给它酒的奖赏。
这个寓言说明了什么呢？人们奖励什么样的行为，就会得到更多这样的行为。渔夫对蛇捕捉青蛙的行为给予了几滴酒的奖励，这使得蛇意识到它的这种行为是有利可图的。
在这则寓言中，如果渔夫只救走青蛙，而不给予蛇奖赏的话，那么除非这条蛇的思维有问题，否则它是不会再咬着青蛙回到渔夫身边的。
实际上，任何人都只会做那些他们认为有利可图的事。如果把这一理论运用到企业的管理中去，就会得出一个这样的结论：领导者会得到他所奖励的，而不一定会是他所期望的。这个结论，提醒领导者，如果希望员工做出某种行为，就不能只停留在思维上，而要对这种行为做出诱导性的行动——奖励这种行为，才会得到所希望的效果。
毫无疑问，要激励一个人去做某事，只有让他了解做这件事最终会对他有好处，他才会努力去做。领导者所说的激励的话、企业的目标等等，也许会使员工在某一时段热血沸腾地工作。但是，这些精神上的激励，必须建立在物质基础上才能长久地发挥作用。如果一个企业有非常动人的企业文化，有非常远大的目标，但却不能保障员工现在及以后的生活，那再怎么振奋人心的精神激励，也不会长久有效。
员工们在热血沸腾过后，会逐渐平静，然后不断问自己这样做对我有什么好处？所以，作为一个企业的领导者，最重要的任务就是发现员工的真实想法，并将他们的个人利益与企业的目标和需求结合起来，建立明确的价值标准，再通过有效的评估与奖惩，把它表现出来，才能真正长久地激励员工，让他们努力去做领导者希望他们去做的事，成为领导者所期望的那种人。
第一部分你奖励什么 就会得到什么(2)
曾经有一个企业，为了促使销售人员多与顾客联系，制定了这样一个奖惩制度，手机话费不满300元的，不予报销；超过400元的，不但予以全额报销，还有奖励。领导者制定这一制度，本意是想促使员工多与顾客沟通，但结果却不如企业所愿。业务员为了达到300元话费，大打私人电话，有的竟然用手机打长途与朋友聊天。这一制度不但没有使业绩增长，反而浪费了公司的资金。
这个事例说明，领导者会得到他所奖励的行为，即使是错误的。但是如果不对正确的行为给予奖励，也会产生不好的效果。
美国有一家生产服装的公司，因为常常接到一些紧急的订单而不得不加班。一开始，绝大多数工人都愿意在午休时，抽出半个或1个小时来多做些衣服，以便能完成一天的额定工作量，又不耽误下班。有的人还会想办法提高效率，提前完成任务，以便换回半天的假期。
但是，没过多久员工们便发现，老板似乎把他们牺牲午休时间看成是理所当然的。甚至如果他们正常午休，还会遭到惩罚。而那些提前完成任务的，也得不到任何奖励，还得照常加班。员工们的努力，没有得到肯定与奖赏。久而久之，他们就再也不愿意付出额外的劳动了，有时被迫加班，也不会有很高的效率，产量与质量也一天天下降。最终，这家原本有很好业绩的企业倒闭了。
只有企业奖励了正确的行为，员工的忠诚与积极性才会得到激发和提高。
一位亿万富翁经常这样对他做医生的女婿说：“你不用担心钱的问题，只要你尽心照顾我，我会在死后把所有的遗产都给你，那些钱你一辈子也花不完！”
这个富翁身体很健壮，80多岁了还是无病无灾。但是他一直无法理解女婿对他的态度：每次见面握手，女婿都会摸他的脉搏，然后皱起眉头。很明显，他的女婿为他脉搏正常而皱眉，他希望富翁早点去世。
假如这位富翁换一种说法，情况就会完全不同，如果他这样说：“只要我活着，每年我都会给你100万美元。但如果我去世，我的财产便会捐给慈善机构。”那他的女婿肯定会使尽浑身解术使他多活些年头。
故事中的道理，在企业管理中同样适用。只有建立正确的奖惩制度，企业才能激励员工更努力地工作，企业的生命才能得到延续和发展。
但是，很多领导者经常会犯事例中那样的错误。他们本来想鼓励员工做正确的事，但却无意间纵容了错误的行为，忽视甚至惩罚了正确的行为。比如，领导者本来提倡团队精神，希望大家团结合作，可实际上却只奖励个人业绩突出的员工，接着领导还疑惑为什么员工彼此恶性竞争，事事只为自己着想；领导者强调质量的重要性，但对那些生产次品的员工不采取惩罚措施，反而惩罚那些因为专心提高产品质量而产量不高的人，接着又为次品率越来越高而困惑……
很显然，在这样的奖惩制度下，由于领导者错误地奖励了他不希望出现的行为，所以就得不到他所期望得到的。因此，领导者必须仔细检查企业的奖惩制度，修改不合理的部分，通过奖励正确的行为和惩罚错误的行为，来获得想要的员工行为。例如，如果想提高质量，就应该奖励高质量；如果想让员工遵守制度，那就奖励坚持原则的人。
第一部分不明确的奖励不如不奖励(1)
杰克家有一只非常聪明的牧羊犬，有一天牧羊犬叼回一只狼，杰克大大地夸奖了它，给了它一只(又鸟)腿作为奖赏。牧羊犬得意地摇着尾巴吃起了(又鸟)腿。
第二天，牧羊犬又叼着一只狼回来了。杰克高兴极了，觉得自己的牧羊犬实在太了不起了，就又给了一块肉作为奖赏。但是，奇怪的是，晚上当羊群回来的时候，杰克却发现羊少了一只。他纳闷了，自己的狗这么厉害，连狼都不怕，怎么会守不住几只羊呢？于是他第二天早上便跟踪了牧羊犬。到了牧场，杰克吃惊地发现，牧羊犬压根就不守羊群了，而是直奔狼窝去抓狼。因为没有牧羊犬的看守，狼轻而易举地就叼走了几只羊。杰克大为窝火，当天晚上就把牧羊犬赶出了家门。
这个寓言故事说明了什么呢？
领导者奖励员工，如果不明确应该奖励什么，就会产生负面效应。牧羊犬捉狼，本是一种正确的、对主人有利的行为，是值得奖励的。但是，主人在奖励它的时候，却没有明确奖励的实质内容——主人奖励的是牧羊犬守羊的功劳，而不仅仅是捕捉几只狼的行为。这使得牧羊犬意识到，捕狼似乎比守羊更有利可图，于是它自然就不会全心全意地守羊了。如果杰克在奖励牧羊犬时，让它明白它的主要责任是守羊而不是打猎捕狼，只有羊守好了它才会有奖赏，那它肯定就不会弃羊于不顾了。
很多领导者在奖励员工的时候，都不让奖励的内容明确、公开，这就容易对员工造成误导，最后出现领导者不希望出现的行为。
明确奖励，不但要让员工明白领导者到底奖励的是哪种行为，以及为什么要奖励，还必须做到奖励公开、公平，通过明确的评价标准来消除员工的猜疑和误解，这样的奖励才有正面的引导作用。
日本有一家为电器生产配件的私营企业。公司凭借技术实力和灵活的机制，曾一度取得了良好的效益。但是，公司内部管理的麻烦，却也随之而来。
原来，由于该公司在奖励政策上的不明朗，导致员工相互猜疑，管理人员、技术人员和熟练工人都在不断地流失，而且就连在岗的员工也大都缺乏工作热情。尽管该公司尽力提高员工的工作条件和报酬，但效果仍然不佳。
是什么样的不明朗奖励措施，致使一个企业面临如此严峻的问题呢？
该公司有“三个档次”的员工——“工人”“在编职工”和“特聘员工”。“工人”是通过正规渠道雇用的生产工人；“在编职工”是与公司签过劳务合同的员工，主要是公司的技术骨干和管理人员；“特聘员工”则是外聘的高级人才，有专职的，也有兼职的。
每当公司签下一大笔订单或卖出一大批配件发放奖金时，“工人”和“在编职工”的奖金是造表公开发放的，而“特聘员工”的奖金则是以红包形式发放的。而且，由于“特聘员工”都是些高级人才，故他们的奖金通常是“在编职工”的几倍。
但是，这种奖励措施却严重地挫伤了员工的积极性。
首先，一些“工人”和“在编职工”在了解到“特聘员工”的奖金是他们的数倍后，由于领导者没能公开宣布“特聘员工”的特殊贡献，使得“工人”和“在编职工”认为公司不能公正地对待他们，引起了他们强烈的猜疑和不满。
其次，“特聘员工”也非常不满，他们当中有一部分人因为没能享受到他们认为足够的奖金，所以，认为公司不承认他们的价值，把他们当外人看。而且，有的人还误以为“工人”和“在编职工”肯定也收到了这种红包，而他们是公司的“自己人”，数额肯定更多。因此，他们认为自己的努力，并没有得到公司公正的认可和奖励。
结果，该公司付出重金的奖励手段，非但没有换来员工的积极性和凝聚力，反而得到了人心涣散的结果。
奖励创新，即便是失败的创新
创新，历来被看作是企业成功不可或缺的要素。但是，创新看起来却又是那么的另类、不安分和不确定。许多领导者提倡创新，往往只是嘴上说说，在行动上并不会有多少鼓励与支持，甚至还经常一开始就武断地对其加以无情的封杀。
很多年前，一家百货公司的年轻经理伍尔沃思向他的老板提出建议，要在店中央摆一张桌子，以每件10美分的价格，出售一些过时的存货。老板同意了，结果反响相当不错。
伍尔沃思又进一步想开一家专门经营10美分货物的店，由他来管理，老板提供资金。但是，他的老板却觉得这个设想简直太荒谬，不赞同他的想法。老板还警告伍尔沃思，要他担负好经理的责任，不要再想一些不切实际的事，以免影响商店的正常生意。伍尔沃思非常失望，他毅然辞职创办了伍尔科连锁商店，最后取得了巨大的成功。
他成功后，他当初的老板沮丧地说：“据我估计，我用来拒绝伍尔沃思的每一个字，都大约让我损失了100万美元！”
很显然，如果员工的创新意识得不到领导者的鼓励与支持，那员工就不会再有从事创新活动的积极性了。长此以往，必定会造成企业缺乏创造力，员工盲目跟从或安于现状的局面。
第一部分不明确的奖励不如不奖励(2)
创新意识，在任何卓越的企业，都是被看作为最重要的资源。他们会奖励那些勇往直前、坚韧不拔、不怕失败的人。美国3M公司，就是这样的公司。
在许多年前，3M公司有一个年轻人一直试图为制造砂纸时剩下的弃物寻找新的用途。他当时的上司认为他不务正业，就把他解雇了。但是过后，3M公司发现他一直坚持不懈地探索试验，于是又把他召了回来。并为他的试验提供许多支持。最后，这个年轻人使得3M公司跻身于油毛毡制造颗粒原料行业的领头行列。而后，3M公司又把他提升到了该部门的副主管的职位。
3M公司能够成为美国最高创新精神的公司之一，都是因为它严格地遵守了这样一条戒律：“不得扼杀有意义的创新意识。”
明智的领导者，都会懂得对员工的创新给予精神和时间以及金钱方面的支持，及时奖励有创新意义的行为。有的公司甚至还会对成功的创意，按赢利分成，比如IBM公司。
IBM公司，会根据发明创造的奖励制度，把采用员工的某项建议所获得的利益换算成金额，取其一个年度的节约或创造金额的25%作为奖励，奖励额最高可达27万美元。对于特别重大的创新，除第一年支付的25%的奖金外，以后每年还会追加给付10%的奖金。在此期间，即使受奖者已退休或跳槽，奖金也照发不误。
在IBM公司的这种创新奖励制度下，领导者根本无需费太多的心神，新的发明、创新就会不断地涌现出来，从而极大地推动了公司的良性发展。
任何一家试图长久立足和发展的企业，都离不开创新，领导者要使每一位员工都具有创新意识，就必须对员工的新想法、新做法加以支持，给予明确而恰当的奖励。但是，在奖励创新的同时，还必须注意，不要太追究创新的结果，如果员工因为创新失败而受到惩罚，那员工也不会再有创新的积极性了。这也是许多企业缺乏创造力、生命力的原因所在。
如果员工冒着失败的危险去尝试创新，而在失败后，得到的只是严厉的处罚，那员工怎么还会愿意担负这极大的风险去尝试创新？如果一个企业只会处罚因创新而失败的人，而奖励那些躲避风险、墨守成规、不犯一点错误的人，那这家企业一定会为这种奖惩的失当而付出惨重的代价。
首先，打击因创新而失败的人，会使得员工不再进取，只想安于现状。因为在这种奖惩制度下，员工势必会养成一种“多创新多受罚，不创新就不冒险，还会有奖励”的认识。久而久之，所有的员工都会从保险的角度出发，墨守成规地办事，再不会有人愿意冒险去尝试创新。而这对一个企业来说，无异于宣判了死刑。
其次，奖励墨守成规、不犯错误的员工，会使一些能力平庸、思维保守的人占据领导地位，从而更加压抑有创新精神的下属。
优秀的领导者都能认识到，成就最大的，往往是那种敢于冒险的人。不冒险，虽然不会有犯错的危险，但同时也会失去成功的机会。
在EDS公司，所有的员工都知道罗斯·佩罗的一句话：“犯错与进步成正比”，当有人问这位EDS的创始人：“为什么我们公司的大部分员工都不太愿意冒险呢？”罗期·佩罗则反问道：“你奖励、支持员工冒险了吗？”
当EDS的员工冒险创新时，即使他们最后失败也不受到惩罚，因为罗斯·佩罗曾亲口对他们说过：每一次的创新，虽然都是一次冒险，但却也代表着一次探索，而每一次的探索所带来的却是变革的价值。在EDS，每一次创新都是有价值的，即使失败，也不会有人受到惩罚，而是鼓励。
由于这种正确的奖惩制度，EDS公司的员工都非常富有创新精神，这也为EDS创造了不少的经济财富。
第一部分在面对难以预测的未来时
在面对难以预测的未来时，惟一要做的就是随变而变
社会在变化，市场也在转变。面对外部环境的变化，企业经理人，若存有恐惧心理，不懂得随着改变而改变，就只会使企业走上衰亡之路。只有适应变化，勇于变革，才能使企业在市场中保持自己的优势，获得长远的发展。
美国英特尔公司是以生产芯片为主的企业，以前研发工作是其工作重心，技术人员是最重要的。然而进入新经济时代后，得到客户对产品和服务的认同，成为决定企业成败的关键。英特尔公司意识到了这一点，并着手对整个企业的价值链进行改造。英特尔把传统的组织结构变成以客户为导向的模式，同时岗位、岗位职责也随之变动。另外，公司人事部还招聘一些能与客户打成一片的销售人员，并且让他们最大限度地掌握满足客户需求的技巧。接下来，英特尔公司又调整了人事制度以及员工培训的内容和周期。通过这些变革，英特尔公司在新经济时代保持了快速的发展。
积极主动地适应变化
一项调查资料表明，30年前跻身于《财富》100强的企业到今天已有1/3被淘汰出局。同样是大型企业，为什么有的企业能够长盛不衰，有的企业却困难重重，甚至被淘汰出局呢？一个很重要的原因就在于，优秀的企业总能主动适应变化，紧跟时代潮流，而失败的企业则在这一问题上表现得迟钝。变化发生的速度之快，是很多企业都难以预料的。要想使企业向前发展，就必须随机应变。
1938年，三星商会由李秉哲创办，1987年李秉哲的儿子李健熙继任三星集团会长。从上任到1993年，在李健熙的带领下，三星公司耀眼夺目——销售额513亿美元，成为排名第14位的世界大型工业公司，利润额5.20亿美元，在韩国经营门类最多、海外经营实力最强，而且还拥有韩国所有银行几乎一半的股权。
这一切的成就，都来自于改革。
李健熙在1987年的就职宣言中提出“一定要成为世界超一流的企业”的目标。在平稳地度过了5年，完成了新老交替后，他开始兑现他的诺言。对于三星公司来说，1993年是改革之年。在这一年，李健熙提出了一系列的改革方案，被称之为“三星新经营”。
1993年2月18日，李健熙把电子部门的副经理以上干部，全部召集起来开会。会上，李健熙用有些颤抖的声音说：“诸位，你们知道我们的商品是一种什么处境吗？到电子商场看一看吧，我们的产品摆在什么柜台上？在每个商店的角落里，不细心的顾客难以发现的地方！”
这种一针见血的评价，使下属惭愧地不敢与他的目光对视。可以说，这个整整开了8个小时的会议，就是三星公司的转折点。
6月7日，李健熙发表了一个独特的主张：“除了老婆和孩子不能变外，其他一切都要变。”
从此，三星公司波澜壮阔的变革就开始了。
首先，李健熙大举改革用人机制，提倡任人唯贤。在三星，每年都有近百名怀揣MBA背景的年轻人被提拔为高级主管。不仅如此，三星还尊重员工个性，鼓励员工不断创新，使有才能的员工感受到了快乐的工作。最值得一提的是，三星公司还一改封闭式管理的老传统，实施开放型管理，让决策和实施过程公开、透明，各种信息通过网络由下而上广泛传递，各个阶层积极参与，所有的普通员工都可以通过电子邮件直接向总裁提建议。
三星公司在经历了这种翻天覆地的管理革命后，被业界称为“最不像韩国企业的企业”。而当亚洲金融危机袭来之时，人们终于知道三星公司的这种改革是多么明智。
金融危机来临时，三星公司由于有效改革，早已具备了应对巨变的能力。在裁员问题上，三星公司的很多员工都平静地接受了被裁减的事实。而在1997年至1999年的两年里，三星公司更是对231家企业进行了调整，员工总数减少了32%，减少了5.4万人。
三星公司在裁员上的妥当处理，让三星在面对巨大变化时更加游刃有余。李健熙对三星公司的产业结构进行大刀阔斧地调整，将原来的65个公司减少到40个，着重发展电子、金融和贸易。如三星于1999年毅然将汽车项目出售给雷诺公司，仅此一项就损失几十亿美元。此外，李健熙大量出售存货，积极回收账款，果断地变卖了19亿美元的资产，集中资源，舍弃了无线寻呼机、洗碗机等16个利润过低的产品。这些举动使三星的资金得到了保障，资产结构明显改善，实现了最初的解冻。
在金融危机前，韩国大集团的排名顺序，第一是现代，第二是三星，第三是大宇，第四是LG。但经历过这次经济的大变动后，三星公司扶摇直上，成为韩国金融复苏和经济振兴的典范。
作为企业的一名经理人，除了要具有高度自觉的判断力外，还必须敢于冒风险，主动地去适应变化，打破企业内的传统结构，使其具有适应时代潮流的活力。尤其是一些传统型企业的经理人，更应该让变革的观念深入到每一个员工心中，甚至应该故意制造出一种不安定感，让员工们感到不变革就跟不上时代发展的节奏，不变革就只有死路一条。
21世纪是变革的时代，也是竞争最激烈的时代，正如网景公司创始人之一克拉克所说:“你必须站在变化的最前沿，否则就将落伍。”韦尔奇也说:“对企业而言，仅仅知道变什么还不够，更重要的是知道如何变。对一些处于市场领导者地位的企业而言，切不可沉湎于自己过去的成功和今天的辉煌，以免成为日后发展的障碍。”
第一部分拒绝变化就拒绝发展的机会
机遇本身就是一种变化，所以企业若不想失去发展的良机，就必须随机应变，在激烈而多变的市场竞争中取得主动，实现永续发展。
许多商界人士虽然都声称自己乐于变革，勇于改变，但是，当变革真正来临时，他们便开始拦阻说:“我们怎么能那么干？”“几年前我们就试过了，行不通。”甚至还会说:“见鬼，你怎么会想那么做。”这样下去，企业只会一而再、再而三地错失良机。
李维牛仔裤在20世纪70年代的美国牛仔裤市场上独占鳌头。公司的分销战略是将纯正的李维产品在高档百货公司里专卖。几十年来，这种战略铺平了李维公司通往成功的道路，公司的决策层相信，保持这种传统的分销战略将使他们继续沿着有利可图的道路前进。但是，70年代结束时，购物中心变得时兴起来，传统的百货商店过时了，很多百货公司连锁店被迫变成购物中心，以留住购物者。他们自愿参与了竞争，特别是在服装产品方面。在多数购物中心里，精品店和“青少年商店”很快成为新潮年轻人购买衣服的去处。
然而可惜的是，李维公司并没有根据市场的变化进行变革，依然固守着传统的模式，在过时的百货商店里销售自己的产品。而那些时尚的青少年们认为，传统的百货商店是他们的父母购买衣服的地方，而不屑于购买里面的衣物。结果，李维努力在青少年心中培养起来的流行品牌形象消失了，产品销量急剧下降。从20世纪70年代起，李维产品的市场份额不断下滑，在20世纪二三十年代，李维牛仔裤曾创造过独享牛仔裤市场70%份额的巅峰，但到了1999年，这一数字已下降到20%，并且关闭了22家工厂中的11家。

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