总之，没有竞争就没有危机感，没有公平的竞争就没有优劣区分。在实施竞争激励手段时，管理者必须“合理地演绎”竞争中的公平，而只有当竞争中的“公平”合理化时，才会把员工的潜能无限地激发出来，催人进取。
第三部分为全体员工创造发挥才能的工作环境(4)
使员工更乐于发挥才能——合理的薪酬和福利制度
员工的工作热情与革新精神，对企业在市场中的生存与发展起着决定性作用。而对员工的工作热情和革新精神起决定作用的，又是员工的薪酬和福利。不管领导者使用多么美妙的言辞表示感激，不管提供多么良好的培训，员工最终期望得到的，还是他应得的报酬，这也是体现他自身价值的最直接表现。
聪明的管理者，都懂得积极主动地给员工支付报酬，为员工建立优良的福利制度，使员工在自愿、自发的心态下，积极地发挥自己的才能。员工会按照市场情况和一些与自己类似的对象进行比较，他们对自己收入的满意程度，影响着他们对工作的态度。有竞争力的薪酬，能够增强员工内心的公平感和满意度。不管一个人多么高尚，都不可能因任何原因长期牺牲他的个人收入，因为生存是第一位的。
波士顿SHAW超级市场人力资源部的高级副总裁鲁思·布力拉姆桑，就奉劝所有的企业注意员工的薪酬待遇问题，他说“只有在薪酬方面保持竞争力，才能稳固激励人才的基础。”
IBM员工的工资水平在同类企业中并不是最高的，但所有员工都有一个深信不疑的信念：干得好，加薪是必然的。
在IBM，员工们根本从不担心做了什么贡献却得不到肯定。他们的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现与业绩直接挂钩，而与工作时间与学历并没有必然联系。
IBM的这种独特的薪酬制度，既使进步的员工得到了奖励，又刺激了平庸的员工，为所有员工都提供了一个良好的发展空间。
与IBM不同，阿尔卡特公司为员工安排的薪酬制度是对集团所有的员工开放股票期权。为此，阿尔卡特实施了三个项目：
(1)员工持股项目。通过预留增加股本的办法使集团约5.9 万名雇员享有股票期权。
(2)为4 000名员工准备专项持股计划，这些员工是对阿尔卡特的发展起决定性作用的人才。
(3)为美国的8 000名经理人，量身定做的持股计划，这项计划非常适合美国高科技企业的特点。
另外，阿尔卡特的福利制度也是非常有特色的。比如说阿尔卡特为进一步增强员工的专业知识，专门创立了技术学会，专门发掘那些对公司有贡献的专家，并继续培养他们，给他们提供深造的机会。学会的主要工作还包括密切关注集团内2.8万名研发工程师，对做出卓越贡献的人给予奖励与承认，让他们更加乐于为公司发挥才智。
除此之外，阿尔卡特公司还专门设有阿尔卡特大学，为公司的员工提供专业培训计划。大学设有15个中心，可以让2/3的员工在当地接受教育培训。在阿尔卡特，每年有大约8万员工接受这样的培训，而员工本人不用花费任何相关费用。
阿尔卡特的研究和创新部门在全球拥有6个中心，作为一个全球化的企业，阿尔卡特可以为员工创造国际化的职业发展机会。
2000年，阿尔卡特就启动了名为“去美国”的计划，吸引了30多个国家和地区的1 000多名工程师积极报名申请，最后有300名优秀工程师有机会在美国工作几年。
每一家成功企业，给员工创造的发展空间都不完全相同，但毫无疑问的是，任何一家企业都必须保障员工的切身利益。这个利益不仅包括薪酬方面，还必须包括良好的个人发展机会和成长空间。不管是眼前的利益，还是长远的利益，都是员工发挥才能的必要环境，因为只有在生存与发展兼顾的条件下，员工才会乐于发挥自己的聪明才智，去为企业创造利润。
第四部分优秀的员工是企业胜出的根本
找到品质和能力都优秀的员工是企业胜出的根本
宝洁公司的总裁理查·杜普里说：“假如你夺走宝洁的人才，却留下金钱、房屋及品牌，宝洁将会失败；假如你夺走宝洁的金钱、房屋及品牌，却留下人才，10年之后，又会有一个宝洁。”
的确，人才对任何一家企业来说，都是事业的基石。现在企业的竞争，其实也是人才的竞争，但是，有关人才的标准，却又是众说纷纭。有的领导者认为，才能是衡量人才的惟一标准。他们认为，员工只要聪明，在专业方面有超凡的技能，就能给企业带来利润。这种错误观点，很可能会给企业带来危机。
森林之王老虎的家里，养了很多(又鸟)。但令老虎头痛的是，由于(又鸟)舍不牢固，(又鸟)每天都会丢失。老虎听说狐狸聪明，于是就请狐狸来为它设计一个世界上最牢固的(又鸟)舍。狐狸高高兴兴地上任了，并终于不负老虎的重望，建立了一个集漂亮与实用为一体，又固若金汤的(又鸟)舍。可以说不论任何动物，不论它是从空中还是地面，甚至从地下，都无法从(又鸟)舍中偷走一只(又鸟)。但是，让老虎百思不得其解的是，(又鸟)仍然在不停地少。老虎永远想不明白，因为它永远不可能知道，(又鸟)舍的确是无可挑剔，但狐狸在最初建(又鸟)舍的时候，就为自己留下一条秘密通道，除了它，再没别人可以进入(又鸟)舍。
领导者必须知道，品质高尚却无才能的人是庸才，但才能超凡却品质败坏的人却是危险品。只有找到品质和才能都出众的人才，企业才有胜出的原始资本。
价值观比能力更重要
松下幸之助说：“如果你犯了错，但却态度诚肯，公司会宽恕你，把这当作是一笔学费；但如果你背离了公司的价值规范，就会受到严厉的批评，甚至被解雇。”
价值观决定一个人看待事物的标准。如果一个人的价值观有偏颇，就很难要求他具备忠诚、正直等品质；如果一个人的价值观与企业提倡的价值观有很大差别，就很难溶入到企业的整体氛围中去。也就是说，如果企业在选人时，没有充分考虑人才的价值取向问题，那就很难指望招聘的人会为公司做出贡献。
在通用电气公司，尽管他们在选用人才时也非常重视工作成绩和专业技能，但他们更注重的还是员工的价值观。
通用对员工的绩效进行考评时，有一套被称之为“360度评价”的措施，是他们的考评办法中最具特色的亮点。
韦尔奇说：“即使工作成绩出色，但如果他不具备公司的价值观，那么公司也不会要这样的人。”的确，通用公司的整个管理层都存在这样一种共识：每个员工都要接受上司、同事、部下及顾客的全方位360度的评价。这其中分为5个阶段，每个阶段由15个人组成。评价的标准就是员工在日常工作中是否按照公司价值观行事。更值得一提的是，通用还将这种全方位考核措施，进一步延伸到了对管理人员的选定工作中去。通用一向侧重于从外部挑选管理候选人，使更多的人才被纳入到通用公司中来，这也可以说是通用独特的人力风格。但是，通用挑选人才首先要确定的，却并非能力，而是价值观。
选用那些价值取向与公司价值观相符的人，能够使企业在内部建立一个共同的目标。如果企业雇用的人在价值观上与企业文化不相符，那他就会认为企业所从事的事业不值得，那企业还怎么能希望他把该做的事做好呢？
服务师公司是全球最具规模的服务性公司，它的下属公司有专门提供消灭害虫服务的特米尼斯公司，提供家政服务的快乐女佣公司，从事专业草坪养护的特鲁格林公司等等。服务师公司的宗旨就是为人们提供最优秀的服务，这也是他们企业文化和价值观的总体体现。
在一次高级管理人员会议上，董事长波拉德播放了一盘有关不同类型求职者的录像带，带子上有一位妇女，在面试时对管理人员说：“我是一个同性恋，但是我非常乐意为别人服务，所以我想在你们公司工作。”波拉德和其他公司的领导商定，只要她真正的目的是来做事，就可以加入他们的公司。于是,最后这名妇女成了服务师公司的一员。
另外，那盘录像带上还有一个人，他说：“我非常想加入你们公司，但我真的不想干服务性质的活，我可以尝试管理方面的工作。”波拉德当即指出：“这个人不适合，服务是我们最根本的要求，如果他认为服务性工作是不值得做的事，可见他的价值观与我们相悖。”
最后，波拉德还说：“并非所有的人都愿意接受我们的宗旨和价值观。对于那些不愿意接受我们的宗旨和价值观的人，公司也的确不是他们合适的去处。所有想加入我们的人以及公司现有的员工，都应该明白这一点。”
价值观在考核一个人时是至关重要的。人们的价值观引导他们的思考和行为。当某人申请为公司工作，并了解到这个公司信奉什么时，管理者必须思量一下，这里是否适合他，他是否能适应这里的价值标准。如果一家公司的员工不认同这个公司的价值观，那这个公司就很难经营好。
第四部分道德准则只能违规0次(1)
松下幸之助开创了日本管理新理念，是当今最伟大的商人之一。然而他的人生信条却很简单：做一个端端正正的商人，勤勉礼让，安分守己，屈己厚人。这也就是我们平常所说的道德准则。
为什么一个普普通通的道德准则，却被松下奉若神明呢？松下对此的理解是，管理企业，无非就是管人，而道德准则是做人的最根本准则。如果缺乏正确的道德观，不管这个人是否真有才能，最终对企业也不会有什么贡献。所以企业在寻觅人才时，除了注重能力外，还必须对人才的道德观念进行考核。
同样的理念，韦尔奇的理解是：“正直是我们建立成功企业的基石——包括我们产品的质量与服务，我们与客户或是与供应商之间的关系必须是率真的。通用电气以卓越的竞争控求为起点，以对伦理的行为承诺为终点。”
韦尔奇上任初期，就在通用电气公司全范围内发放了一本80页的小册子，名为《正直：我们责任的精神与体现》。每一个新加入的员工，都必须仔细阅读这本小册子，并在书中附的卡片上签上自己的名字。通用的每一位员工，都必须每天阅读一遍，而且还必须信守这样的承诺：遵纪守法，遵循通用电气的行为准则，避免利益冲突，做一个诚实、公正、值得信赖的人。
对于那些有道德问题的人，通用电气一律不用；如果在企业内部发现道德败坏的行为，只要违规一次，立即就会被开除。韦尔奇说：“我不能肯定一个人是否真是一个小偷，但一旦我肯定地知道他干了，他将被解雇。我们这里的行为准则，是每一个人都知道的，如果他做了什么不应该做的事，那他将立即被开除，没商量！”
曾经就有一次，通用的一个员工因为道德问题，给通用爆出了丑闻，当记者采访韦尔奇的时候问道：“您如何处理这类丑闻，而不使通用受到伤害呢？”
韦尔奇答道：“如果真能做到，那将是多么好的事，我说过，我不可能一个人维持整个组织行为的完美无缺，但我有一个道德标准，那就是正直。我每次在会议上都会谈到它，违反这个原则，只会有一个结果——开除。”
记者又问：“立即吗？”
韦尔奇说：“立即，这位员工曾有一次听证的机会，但遗憾的是，他没抓住。他也许想走捷径，‘眨眨眼’装看不见，但对这种行为我们从不眨眼，没有任何捷径可走。”
实际上，不管经营的是大企业，还是小公司，管理者都必须管理不同素质的员工。不论是在招聘时，还是在平常的工作中，都不可能规避道德问题。对于新进员工，管理者必须从侧面仔细考证他的道德观，避免引狼入室。对于已有的雇员，管理者在发现其道德问题后，决不能姑息，必须吸取教训，尽可能地防范以后再出现类似问题。最好的办法就是杀一儆百，开除或严厉处罚违规者，让其他人知道任何类似的违规都会有这样的结果。
对于员工的考核，道德上的违规是绝对不应该被允许的，哪怕是惟一的一次。
找到忠诚的员工，就等于为公司买下了风险保险
员工对企业的忠诚程度，直接决定着企业人力资源优势能否持久，决定着企业是否会在现今日趋激烈的人才竞争的洪流中幸免于难。另外，企业难免有商业机密，有些机密又难免会被员工知晓，如果员工对企业不忠诚，又怎么让他保证在面对竞争对手时维护公司机密？所以，可以毫不夸张地说，员工的忠诚直接决定着企业的命运。
企业难免会遇到危机，这个危机很可能就是一个瓶颈，通过了就会迎来光明前途，通不过，就只有死路一条。而通过这一瓶颈 ，主要靠什么呢？答案只有一个——忠诚的员工。
日本日立公司，在20世纪70年代世界出现石油危机、全球几乎都为此经济萧条的时候，就是靠着员工的忠诚渡过难关的。当时由于受石油危机的牵连，日立首次出现了亏损，其他问题也接踵而来，可谓危机重重。为了摆脱这种局面，日立公司决定1974年下半年，让公司2/3的下属分厂的67.5万名工人，暂时离厂回家待命，另外扣减每人2%～3%的工资。随后又在1975年年初，对4 000多名管理干部实行了削减工资的措施。紧接着又在同年4月，将新录用的工人上岗时间推迟了20天。这一系列措施，都是日立在经济萧条中不得已的办法，目的是为了挽救日立公司。这些办法虽然危害到了日立员工的利益，却没有任何人提出异议。原因就在于日立在刚开始选聘员工时，就非常看重人才的忠诚品质，平常工作中，特别着重培养员工对企业的忠诚感。所以，当日立公司出现危机时，日立员工很少有离开的。大家都本着忠诚的心，一起协助企业渡过难关。
第四部分道德准则只能违规0次(2)
正因为如此，日立的这一系列应急措施，不但没有打击员工，反而激发了所有日立员工的团结精神。大家众志成城，共同想方设法恢复公司的效益。这种精神状态果然起到了立竿见影的效果，1975年3月日立公司利润只有187亿日元，比往年减少了1/3，但只过了半年，它的利润就回升到了300多亿日元，这也是日立的管理层所料未及的结果。
所以说，企业在用人时，一定要注重人才对企业的忠诚感。只有对企业忠诚的员工，才能在遇到危机时，与企业共渡难关。
遗憾的是，绝大多数管理者虽然知道忠诚的重要性，但却只是在管理过程中把忠诚挂在嘴上，并没有在实际行动中表现出来，甚至还有意无意地伤害员工对企业的忠诚心。还有相当一部分管理者，并不知道该如何培养员工对企业的忠诚感。他们平时不注意培养，只等到人才流失，或是遇到危机员工“如鸟兽散”时，才痛恨员工“没良心”。这种恶性循环，使企业人才流失越来越严重。
要想解决这个问题，从国际管理咨询公司帕林公司的一项调查中或许可以得到启发。
根据他们的调查表明，员工关心的问题主要集中在管理效果上。具体表现在三个方面：一是是否与上级建立了牢不可破的关系;二是是否与团队建立了亲密的合作关系;三是是否有简捷的渠道知晓企业的发展战略、赢利和竞争市场等全局问题。
(1)牢不可破的上下级关系可以增强归属感
对于一个员工来说，如果遇到一位真正注重人性的上司，可以从上司那里得到尊重、信任和重视，并与上司建立起牢不可破的关系的话，就会感到很强的归属感。为了回报上司的“知遇之恩”，员工很愿意回报以忠诚和热情。
要想建立牢不可破的上下级关系，企业的管理者需要做到以下几点：
首先，重视员工并让他们感受到。
其次，给员工点成就感。良好的上下级的最基本标准就是员工有相当多的机会享受成就和感受荣誉。
最后，关心员工的成长和职业生涯。
牢不可破的上下级关系可以增强员工的归属感，激发员工的奋斗热情和不离不弃的执著精神。大多数员工都愿意留在这样的团队里，不会接受其他单位的聘用，因为他们担心在其他单位无法建立这种关系。因此，加强和调整这种关系，企业就可得到员工的忠诚。
(2)亲密的团队合作关系有利于培养员工对企业的忠诚
知识具有互补性，拥有互补性知识的人才如果有团结合作的机会，那么一定可以取得巨大的成功。所以，真正有才华、想干一番大事业的人才绝对不会拒绝团队合作。相反，他更加迫切地渴望找到一位或几位同样优秀的人共同走向辉煌。由此可见，组建高质量的团队不但是企业管理的需要，也是注重人性、以人为本的本质，留住人才、培养忠诚人才的需要。
(3)只有让员工了解企业，才能得到员工的忠诚
许多成功的领导者都发现，当员工对公司的发展方向充满信心时，他们会更积极地为公司工作，他们会对公司成为全球市场上的赢家这一目标充满信心。
当人性被提到越来越重要的位置的时候，员工对被蒙在鼓里表现出越来越强烈的反抗。今天的员工更希望被委以驾驶火车的重任，而不是坐在火车上，最少也要知道火车前进的方向和目的地是什么。
没有人会对一个自己毫不了解的人表示自己的忠诚，同样对于经常把自己蒙在鼓里的企业，员工也无法产生不离不弃的情感。所以要想得到员工的忠诚，管理者心须让员工了解自己为之服务和奋斗的企业，知道企业的发展方向，甚至知道企业的一些“秘密”。
泉域公司的行政总监斯塔克说：“我们的每个员工都有权利随时查看公司的损益表，这能让他们明白他们对公司利润有何影响，例如一位需自行购买工作用品的看门人，能看到他的支出如何影响了公司的利润变化。”
当然泉域公司的这种做法的确有很大的风险，如果企业不想那么透明，也可以采取其他一些办法。比如卡内基顾问公司行政总监莱文每六周就会给世界各地办事处捎去录像带，向员工讲解公司新做出的一些决策和措施。当然还有更简单的办法，在一项新决策出台以后，管理者通过公司内部刊物与员工进行沟通，如果有必要的话还可以省去一些关键问题，以规避风险。
总之，员工的忠诚是企业最大的财富，要想获得这笔财富，就必须摈弃以前的那些陈旧的、过时的、轻视人性的做法。
第四部分用简单思维解决复杂问题
某国家捐赠了两只袋鼠给新西兰的一个动物园。为了好好哺育繁殖更多的袋鼠，园方咨询了动物专家，然后耗资兴建了一个既舒适又宽敞的围场。同时，园方筑了一个1米高的篱笆，以免袋鼠跳出去逃走。奇怪的是，第二天早上，动物管理员发现两只袋鼠在围场外吃着青草。刚开始，园方以为是篱笆不够牢固，但是他们围绕着篱笆找了一圈，也没看见有别的出口。后来他们又认为篱笆的高度过低，所以将篱笆加高了0.5米，心想这下没问题了吧。但是，第三天早上又看见袋鼠们在围场外悠闲地吃草。管理员十分纳闷，只好再建议园方将篱笆增到2米。但让管理员吃惊的是，第四天早上，袋鼠仍旧跑到篱笆外去了。
园方百思不得其解。这时，隔壁围场的长颈鹿忍不住问其中一只袋鼠：“你猜他们明天还会把篱笆加高多少？”
袋鼠笑着回答说：“这很难说，如果他们还是忘记关上篱笆门的话！”
世界上许多事原本都很简单，却因为人们复杂的思维模式而变得复杂，管理一个企业原本已经很复杂了，但还有许多管理者有意无意地给自己设置许多“圈套”。他们和这些复杂问题不断斗争，并且依据最新的管理理论用一些他自己也不明确的方法来解决问题。实际上，解决这些复杂的问题，最好的方法就是运用简单思维。
问题就出在“把一切复杂化”上
英国奥卡姆人威廉的“思维经济原则”所倡导的“无情地剔除所有无用的累赘”，被人们形象地称之为“奥卡姆剃刀”法则。他指出，现在有许多所谓的“现代文明成果”实际上都是有害无益的，而许多管理者正在被自己制造的麻烦压垮——繁琐的会议、复杂的企业文化、不明确的目标等等。这一切的一切，导致企业的效率越来越差，人心越来越涣散……其实，问题都出在复杂化上，解决这所有的问题只有一个办法，那就是运用“奥卡姆剃刀”，结束复杂化。
20世纪初期，亨利·福特将亚当·史密斯的“劳动分工原理”和弗雷德里克·泰勒的“制度化管理理论”，用于福特公司的汽车生产上，形成了汽车流水作业线和金字塔式的组织结构。在当时来讲，这种精细分工和层层上报的结构模式，是有利于提高效率和加强部门管理的。因为，当时工人素质低、劳动力廉价，且技术水平有限，把企业的经营过程分解为最简单、最基本的工序，能够使员工只需重复一种简单工作，从而大大提高工作质量和效率。
但是进入20世纪80年代后，福特公司的这种经营管理模式日益显露出弊端。首先，分工过细使一个经营过程往往要经过若干个部门、环节的处理，整个过程运作时间长、成本高。另外，精细的分工增加了员工工作的单调性，致使工作和服务质量下降，员工缺乏积极性、主动性，责任感差。福特的这种迟缓的运作状态，更导致了它在快速多变的市场环境中处于被动。就像美国一家大型保险公司，随着业务的迅速发展和管理工作的日益复杂化，客户索赔竟然要经过250道程序，结果客户怨声载道，客户数量不断下降。
其次，这种分段负责的管理模式，也导致了福特公司无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为顾客服务的意识。各部门按专业职能划分，每个部门犹如“铁路警察”，各管一段，结果是各部门只关心本部门的工作，并以达到上级部门满意为准。“顾客就是上帝”那只是营销人员的信条，企业的其他员工，并不关心生产的产品或提供的服务是否能真正满足顾客的需求。
而且，为了把企业内部各部门、各环节衔接起来，福特公司需要许多管理人员，做为组织管理的信息存储器、协调器和监控器。于是，人事负担就成为了难以承受的重负。此外，在执行任务时，各部门都从本部门的实际利益出发，这就不可避免地存在本位主义和相互推托现象。这些都是不增值的环节，也造成了经营过程运作成本高。
由于复杂化管理，导致福特公司的组织机构臃肿，官僚作风严重，工作效率大大降低，危机正在悄悄逼近。
到了20世纪90年代初，福特汽车公司位于北美的应付账款部，就有500多名员工，他们负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。按照传统的观念，这么大一家汽车公司，业务量如此庞大，有500多个员工处理应付款是非常合理的。但日本马自达汽车公司负责应付账款工作的却只有5个职员。应付账款部本身只是负责核对“三证”，三证相符则付款，不符则查，查清再付。原本很简单的一件事，却被弄得如此复杂，并且浪费了这么多人力资源。这个5∶500的比率，让福特公司经理再也无法泰然处之了。福特公司迫于形式进行流程重组，完全改变应付账款部的工作和应付账款部本身。重组后应付账款部只有125人，仅为原来的25％，这意味着节俭了75％的人力资源。
复杂只会扼杀效率，这是必然的。因为企业的准则和制度如果过于复杂，员工在完成一项任务时，就必须得拿出很多额外的时间去应付那些毫无意义的请示、解释，就必须花更多的精力去删繁就简，琢磨复杂化背后隐藏的主旨。所以，只有去掉复杂，才能形成自始至终的经营战略，避免员工徘徊、摆动，避免企业失败。
第四部分简单才能高效
现在，很多企业都提倡小企业式的管理。因为小企业灵活、敏捷的特点，非常有利于经营管理。那么，小企业的灵活敏捷又是因何而来呢？原因就是——简单。
不论是体制还是行事方法，简单都能让员工迅速做出反应，进而变得高效。但不幸的是，我们很多企业都已经习惯了复杂化的思维。看看我们身边的这些企业的商业建议，几乎没有一个长度是少于50面的。再看看一个资产为6亿美元的公司高层经理的个人计划，很少有低于15个计划的，而且一般每个计划又分为30个目标。也许有人会认为很正常，管理一个复杂的企业，这么点计划并不过分。但是他们没有想到的是，假如这个公司有50个经理，那么就产生1 500个目标；尔后他们又会为实现这些目标，雇用一批人；这批人，一旦行动起来，就会产生管制、命令、政策、报告、信息。于是，事情就再也简单不起来了。
尽管“让事情按照它本来的样子进行”，是最有效的管理方法，但习惯用复杂化思维去解决问题的人却觉得，用单纯的方法解决问题，会使自己显得无知和愚笨。比如，在会议上，被上一级领导问到自己不知道的事时，本可以直截了当地说“不知道”，但他们却采取辩解、顾左右而言他的方式 ，来避免说“不知道”的尴尬。
优秀的企业，不管面对多么复杂的事情，都能意识到保持事情简单的重要性。它们一方面尽量使公司精简，这样就不会有太多的中层。比如说埃默森·施伦伯格探油公司、达纳公司的年营业额在3～6亿美元，但其总部公司的员工却不超过100人；福特汽车公司有17层管理，而丰田却只有5层。还有另一个很重要的方面是，优秀的企业只关注直观的目标和结果，以及重要的商业价值观。这些东西都非常简单而又明了，使员工们一看便知道什么是最重要的，所以可以减少大量的日常管理工作。比如，当勒内·麦克弗森纳接管达纳公司后，就丢掉了22.5英寸(57.15厘米)厚的政策手册，只用一句话取而代之，这句话就是：“有生产能力的人上。”优秀的企业都懂得摈弃复杂繁琐的东西，依靠最简单、平常的东西来解决问题。比如IBM公司，就是靠着简单而又明确的原则和信念，把员工凝聚在一起。这些原则和信念都简单得不能再简单，但正是这种简单构成了IBM特有的企业文化。
IBM的行为准则包括：(1)必须尊重个人；(2)必须尽可能给予顾客最好的服务；(3)必须追求优异的工作表现。这3条老沃森制定的简单原则，一直是IBM的行事方向。
所有的人在看过这三条原则后都感叹：怎么会这样简单？的确，做为一个拥有40万员工，年营业额超过500亿美元，在全球各国都有分公司的超大型企业，在如此庞大的复杂的背景下，“行为准则”却只有3条，的确不易让人理解。
老托马斯·沃森在1914年创办IBM公司时，只是本着让公司赢利，同时证明自己的价值这些基本而又简单的想法，写出了这3条准则，并以此做为公司的基石。他的目的非常简单明了——只是让那些为他工作的人明白，公司要的是什么。
这些简单原则，一直被IBM的每一个员工牢记在心，在IBM，任何行动及政策都直接受到这些准则的影响，对于IBM的成功来说，“沃森哲学”比技术革新、市场销售技巧等的贡献还要大。
原则虽然简单，但面对一个如此庞大的企业，贯彻起来应该是很复杂的过程。然而，IBM却也把它简化的不能再简化了，只有两个字——去做。
IBM在会议、内部刊物、备忘录、集会中所规定的事项，或是在私人谈话中，都囊括了“公司哲学”在其中。更重要的是，IBM公司的主管人员还会在其言行中身体力行，避免让这些信念和原则变成空话，这样一来，就能让全体员工都知道，只有按照“沃森原则”行事，才符合IBM的要求，才能共同得到发展。
一个简单的问题， 不能人为地把它复杂化；一个复杂的问题，企业应当学会把它简单化。好的管理应当是简单、清晰、重点突出的。一个企业要想适应外界环境的迅速变化，要能在激烈的竞争中求生存、求发展，就应该学会用简单思维去解决复杂问题，以便于建立能够对外部环境变化做出灵活反应的管理机制和组织结构。
把复杂的问题简单化
现在的企业竞争，早已脱离了“大鱼吃小鱼”的竞争模式，而慢慢变成了“快鱼吃慢鱼”。企业对外界变化的反应速度，决定了这个企业的生存与发展。不能否认的是，凡是简单的东西，反应必定快速、灵敏。所以说，企业必须学会把复杂的问题简单化。
1999年被《时代周刊》评选为科技头奖的拍卖网——易拍（eBay）的总裁兼执行长梅格·惠特曼说：“易拍网之所以受到网友的狂热喜爱，简单是最主要的理由。面对问题，最重要的就是要善于把复杂简单化。”
在网上拍卖东西？就连在现实生活中面对面地交易活动，都要经历各种复杂的手续，通过虚幻的网络，来完成复杂的交易过程，这其间的复杂程度简直令人难以想像。对此，惠特曼的解释是：“我只是将eBay规划为一个开放式的线上拍卖交易平台，eBay本身并不参与商品的寄送，所以根本不存在库存的问题。由于设计简单，网友们可以在毫无负担和压力的情况下，停留更长的时间，没有后顾之忧，没有心理压力，没有知识负担，用人人都会的简单方法，去解决复杂问题，这就是我们成功的秘诀。”
无独有偶，世界知名企业宝洁公司，也是运用类似的秘诀，跻身于强者之列的。他们的秘诀是：从众多的意见中选取出事实，不遗余力地将其浓缩在一页纸上，才能把复杂的问题简化成简单的问题。
宝洁公司的标语是：“一页备忘录。”总裁理查德·德普雷强烈地厌恶任何超过一页的备忘录。如果他收到一个冗长的备忘录，他会立即退回，并再附上一条命令：“把它简化成我所需要的东西！”如果备忘录过于复杂，他会在上面加上一句：“我不理解复杂的问题，我只理解简单明了的！”对此，他的解释是：“我工作的一部分就是教会他人如何把一个复杂的问题，简化为一系列简单的问题。只有如此，我们才可以更好地进行以下的工作。”
在宝洁公司的计划统计微机网络（MIS）扩散和预测模型 阶段，大量雇员之间无休止的较量，导致了解决问题过程中的“政治化”，进一步增加了不确定性因素。这个时候，一页备忘录解决了很大的问题。首先，一页备忘录使问题压缩到了只有少量需要讨论的程度，集中精力解决主要问题，使行动的效果大大增加；再者，一页备忘录使员工的头脑明朗化，其中的建议条目按序展开，简单易懂。
如果习惯了简单的思维模式，学会了把复杂的问题简单化，再大的企业，也可以管理得轻松自如，游刃有余。
第四部分让员工发现和感知自己工作的意义
很多领导者认为，员工如何看待自己的工作并不重要，重要的是工作成果和工作效率。员工只要完成好老板布置的任务就行了。而他们让员工完成任务的手段，无非就是强制或者晋升激励等。然而，越来越多的事实表明，那是有悖于领导真理的。
人只有在相信自己在做的事，是有意义、有价值的，才会产生极大的工作驱动力。心理学家马斯洛在《论管理》一书中就曾提到：“不值得做的事，就不值得做好！”因此，要想把一个企业领导好，就必须懂得如何赋予工作意义和价值，并让员工认同这个意义与价值，让他们发挥出自己的能力。也就是说，领导者必须让员工感知到工作的意义，让员工在符合他自己意愿的情况下工作，而不是仅仅让他们完成任务。
创造意义能提升领导力
任何人，都不会仅仅因为生存本能被满足而知足。人们总是需要生活的价值和意义来作为精神寄托。像行尸走肉般的生活，是每个人都不堪忍受的。所以说，员工如果失去意义的引导，就会丧失斗志。而对于一个企业来说，员工的斗志，是它赖以生存和发展的原动力。
在美国备受诸多领导者推崇的《士气》一书的作者，约翰·加纳德，在那本书中说道：“人是意义的固执的追求者”。事实上，员工非常迫切需要感知到工作的意义，只要一种事业被认为是伟大的，他们会愿意为之粉身碎骨。因此，创造意义，就是一种带有根本性的管理方法，能够提升领导者的领导力。如果领导者善于创造意义，就找到了能持久激发员工潜力的源泉。
达成了一致工作意义的队伍，一定是一支创造奇迹的队伍。许多人都知道，日本人中有很多都是工作狂。这是因为，大多数日本人都觉得自己的工作是非常有意义的。日本老人“罗锅”腰特别多，主要也是因为日本战后恢复时期劳动量过大。“过劳死”也是在日本出现的，虽然不值得提倡，但也反映出了工作意义对人具有极大的激励作用。
美国卡耐基成人教育机构，也是一支将自己的工作视为某种神圣的信仰的商业团队。他们非常重视自己的职业，认为是一种“修行”，他们把取得的成绩作为“修行”的见证。他们会骄傲地说：“真实太了不起了——我们在推销欢乐呀！”为了这种“修行”，他们会主动花大量的时间研究和设计教学方案，也乐于花自己的钱去参加研习会。
其实，工作的意义比单纯的物质鼓励更能激发员工的热情。当然，这并不是说完全不要物质鼓励。一个人加入功利组织的目的，说到底是为了经济利益和精神利益，为了价值，为了权力、名誉、信息、知识、金钱和机会。没有经济利益的精神利益是空洞的，没有精神利益的经济利益是无力的。
创造意义，就要善于发掘工作中固有的价值。现在很多企业，也会像政党或宗教团体一样，提出一个值得大家追求的奋斗目标，树立共同的价值观，培养普遍的敬业精神。这些， 现在都被统一称为企业文化。
深圳华为公司的《华为基本法》，第一章就是核心价值观。华为知道，作为一个企业，一开始就必须明确企业存在的价值、使命，以激活组织肌体内在的生命力。核心价值观，就是企业认定并宣称的使命，同时也是企业存在的价值与理由。企业能否生存下去，取决于企业能给社会带来什么，能给社会做什么贡献。如果所有相关者都离不开一个企业，这个企业就有了在相关者中存在下去的价值与理由；如果一个企业有为他人做贡献的愿望，并以此为自己的使命，企业就获得了存在的价值与理由，同时员工也就有了工作的意义。
从另一个角度看，工作的意义，实际上也是员工的另一种“福利”和“待遇”。这与工资、福利、权利、股份、期权，这些有形待遇不一样。无形的精神待遇，能促进员工自身的增值。一个好的企业品牌或企业形象，会给每个员工带来许多的益处：积极向上的敬业精神，以及由此产生的归属感、成就感，参与一项光荣事业的荣誉感，这些都是员工的一大笔精神财富。
华为公司在这方面的探索值得借鉴：《华为基本法》贯穿着一条“价值链”的主线，它明确回答了华为公司的价值是如何创造的，哪些要素参与了价值创造，华为公司为谁创造价值，谁是华为公司价值的受益者；确定每个部门、每个员工对公司的价值贡献度；价值分配的依据和标准。这些问题又可以归结为，价值创造观、价值评价理念和价值分配理念。
培养员工对产品的热情，也可以成为员工工作的意义。这种意义，就是让员工为自己能生产出第一流的产品（或能够提供第一流的服务）而感到无比自豪。就像华为公司，他们的口号是：“质量是我们的自尊心。”日本本田公司还有个工人，每天下班看到公司路边停放的本田汽车，如果看到挡风玻璃上有放得不正的刮雨刷，他都要停下来整理好。他说他看到本田汽车，就像看到自己的孩子，任何缺点他都看不下去。领导者就是要培养员工对产品的这种感情。不难想象，本田公司的这名员工在工作时，一定是非常认真努力而又充满热情的，这项工作本身对他存在非常大的意义。还曾经有一家内地企业组织先进员工到香港旅游，当他们在香港的商店里看到自己生产的产品十分畅销时，大家都非常兴奋。厂长问身边的一名职工：“你感到骄傲吗？”那位员工说：“我第一次感到自己了不起！”
领导者，都应该善于从工作中发掘意义，让激动人心的事业、伟大的创造去凝聚人心、滋生激情。
第四部分让员工随时看到工作成果
让员工看到他自己工作的成果，能够让员工强烈地感觉到工作的意义。
有位心理学家，曾经做过一个实验，目的就是为了证实工作成果对人工作效率的影响。他雇了一名伐木工人，先让他用一把锋利的斧头砍树，结果那个伐木工做的又快又好。后来，又让他用斧头的背来砍一根木头，心理学家告诉伐木工人，干活的时间照旧，但报酬加倍，他惟一的任务就是用斧头背砍圆木。干了半天之后，伐木工人扔掉斧头，说：“我要看到木片飞出来。”
其实，谁不希望看到“飞出的木片”呢？
“飞出的木片”即下属工作的成果，是每位下属证实自我价值的直接体现，亦可理解为每项工作的外在有效价值，是劳动的最直接的成果。所以，看到“飞出的木片”，正是每位下属工作的意义所在。任何看不到“木片”的工作，只能是机械的重复，它意味着对工作成果和工作价值的埋没和湮灭。而机械的重复与成果的埋没具有100%、甚至200%的负面作用和巨大杀伤力，它可将一个人的工作积极性和原动力降至零，抑或最终使其“无所为而不为”。
让员工及时看到“飞出来的木片”，能够即时调动员工的工作积极性，让原本枯燥无意义的工作，变得有吸引力。如上海一家盲人工厂，专门生产各种螺丝钉。这件工作十分标准化、专业化，程序控制化，这对于盲人来说，是比较适宜的，但无疑也是单调的。但当他们了解到，自己生产的螺丝钉，已被安装在飞机上、轮船上、各种机床上，这些产品远销世界许多国家和地区，他们内心感到了安慰和骄傲，深深感到了自己劳动的价值。
看不到“飞出的木片”，是致使员工失去工作热情的主要原因。当员工“看不到木片”时，不确定的心理会降低他们集中精神做事的能力，从而使工作表现大打折扣。
美国一家房地产公司，有一次筹备一个非常重要的研究项目。主管这一项目的格莱恩，把这个重要任务交给了玛莉亚。她是一名有能力的员工，在公司非常受重视。格莱恩告诉玛莉亚，这项研究需要5个月的时间。如果这项任务完成得很好，那么公司将在完成任务之际给她升职。
在此期间，格莱恩密切关注玛莉亚的工作进度。一切如他所愿，没有出现任何问题。可是，让他纳闷的是，3个月后，玛莉亚请示格莱恩：
“格莱恩，我觉得自己的工作太没有意义了，我根本看不到自己的任何成果，我没有把握把它做好，所以我决定不做了。”
这让格莱恩非常吃惊，他不明白最棒的员工为什么“自毁前途”，推掉一项远在她能力之内的工作。后来玛莉亚继续解释道：“你将这项有挑战性的工作给我做，给我晋升的机会我很感激。但是我已经工作了3个月了，却看不到任何的成果。我不知道我到底做得怎么样，不知道我的工作进度是很棒还是仅仅尚能接受……这么长时间，我一直处于不确定的迷雾中。我本来打算彻底完成这项工作，但我无法忍受这其中的压力，我只能做出改变了。对不起！让你失望了。”
现实中，当员工看不到工作成果时，他就无法从自己的工作中获得成就感，也就无法做出有效的修正，进而无法朝着目标有效地努力。面对迷茫的“前方”，他就会想当然地去猜，觉得自己的工作毫无意义。因此，领导者如果想让员工感知到工作的意义，就必须用“工作成果”从精神上满足他们，使他们在精神上有所收获。
实实在在的工作成果，是员工自我价值的体现。让下属看到自己的成果，他们就能体验到深层的自我满足，获得由衷的自豪感。譬如，汽车工人喜欢看着装配好的汽车开出去；家庭主妇会想像家人吃她做的饭时的满足表情；给航天飞机铆铆钉的工人看到航天飞机发射上天就会满足，这些激励，都出自工作成果。这种精神上的满足可极大地调动起员工的工作热情，使其尽心尽力，主动致力于公司业绩的提高。
所以，当员工执行一项任务时，作为领导者，一定要确保让员工看到“飞出的木片”，不要让员工自己去猜想干得如何。领导者要记住员工的这一需要，因为他们可能不会像伐木工人那样主动去要求。但是，身为领导者，有责任让员工知道他工作的成果。
第四部分及时对员工的工作给予肯定
人人都有得到别人认可和赏识的欲望。在工作中，这种欲望一旦得到满足，就能让员工感知到工作的意义，进而将潜能最大程度地发挥出来。领导者要想让员工心甘情愿的为企业带来利润，往往只需做一件很简单的事——及时对员工的工作给予正面表扬和评价。
优秀的领导者一般都会将“及时对员工的工作给予肯定”放在第一位。早期的美国福克斯公司，急需一项重要的技术改造。一天深夜，一位科学家拿了一台能解决问题的原型机闯进总裁的办公室。总裁看到这个主意非常妙，非常高兴，立即琢磨起怎样给予奖励。他翻遍了办公室的所有抽屉，总算找了一样东西，于是躬身对那位科学家说:“这个给你！”他手上拿的竟是一只香蕉。
无独有偶，美国惠普公司的市场经理，一次为了及时表示酬谢，竟把几袋水果送给一位推销员，鼓励他的优秀表现。他们这样做，是因为他们清楚地知道，对于员工来说，在取得成绩后最想得到的就是上司对他的肯定，这让他们切实感受到自己的工作表现受到肯定与重视。“受肯定和重视”是影响工作最强烈的动机，从而自动自发，释放出自身潜在的能量，努力奋斗在工作岗位上。
有实验表明，当领导者以公开的形式正面表扬和评价员工的成绩时，他们的工作效率能提高90%；私下的正面表扬和评价虽不及公开效果好，但工作效率仍有75%的提高。
威尔逊在美国加州经营着多家超市，每个月都会和不同分店的经理开会。在举行会议时，威尔逊通常会发表半个小时的讲话，让分店的经理知道正在发生的事，以及公司对他们的期望。一年夏天，由于市场疲软，威尔逊的几家超市业绩持续低迷。某星期初，威尔逊收到了最近一期的业绩报告。从业绩报告上威尔逊发现，虽然业绩改善不是很显著，但的的确确已有了进步。于是威尔逊在会议开始，便极力表扬业绩有进步的超市经理。
威尔逊表扬的话还未说完，受肯定的效应便产生了。每位经理都显得神采奕奕，充满奋斗的激情。威尔逊的话音刚落，一位超市经理便主动站起来发言。他向威尔逊表示，他也打算在超市实行一些新政策，力求让下一个季度获得更多利润。随后，其他的超市经理也相继发言，表明自己的决心和解决方法。这在以前是从来没有的。以前开会，都是威尔逊在讲话，每个经理安静得像一尊尊雕塑。而今天对工作成绩的小小肯定，使威尔逊不需要问问题，他们便主动让问题浮出水面，并想方设法去解决它。这一良好结果是威尔逊始料不及的。
威尔逊的经验，也给现代领导者上了很重要的一课：让“正面表扬和评价”产生效果，并非一定要针对出色的成绩。哪怕员工的成绩是微不足道的，给予正面表扬的评价，同样也可以让员工产生被肯定和被重视的感觉，而且其效果丝毫不亚于前者。正如著名行为学家赫茨伯格所指出的那样:对一些小成就的及时肯定，会激励着人们试着达到更大的成就。因此，不论员工的成绩有多么小，优秀的领导者，都会大方地给予正面表扬和评价，肯定他们的员工。
不要抱怨下属身上没有值得表扬的“闪光点”，这实在难以让人赞同。世界上并不缺少美，缺少的是发现美的眼睛。每个人身上都有闪光的地方，一切取决于领导者是否愿意去发现。只要领导者愿意，总能找到这些闪光的地方，然后赞扬它，使员工觉得自己更重要。
密苏里·路易斯大街的时髦发廊经理卡拉埃文斯，以亲身经历举例说：“例如，你可以说，你为那位难侍候的顾客作了解释，真是好极了；珍·爱丽丝，你昨天主动留下来整理信件，谢谢你……”
总之，当员工的工作取得成就后，领导者千万不要吝啬自己的赞美，应及时让他们了解工作的意义。这件事做起来轻而易举，但效果却非常显著。
第四部分领导者的责任是使公司获利增长
“企业如果不能赢利就是犯罪”，松下幸之助如此说。的确，企业之所以成为企业，就在于它极其明确的目标——赚取利润，实现利润的最大化。如果领导者不能实现使公司获利增长的责任，那他就无异于一个罪犯。
企业只有确保赢利，才能生存下去，才能从事其他的商业活动，也只有在这些基础上，企业才能保证员工有实现自身价值的机会，才能回报社会——纳税、资助慈善机构、给社会提供更好的产品和服务。总之，企业只有获得利润，才能让与企业有关的人受惠。
相反的，如果企业失去了这一命脉，与之相关的每个人都会受到牵连——员工变得忧心忡忡，他们自己的生活都受到了威胁，更别说去回报社会，他们的家人，也会因此而遭殃。而一旦企业因利润减少而裁员，新的危机，又会给社会带来更大的压力，那就是失业。
所以，对企业来说，赢利才是硬道理。
获取利润是领导者的首要责任
韦尔奇在他的自传中写道：“从我向雷吉书面保证自己有资历格担任CEO的那天起，我就将持续性的赢利增长，作为自己的经营目的。”
一个领导者有四大责任，为公司创造利润，为社会谋求就业，为员工谋求福利，为消费者谋求品质。而最首要的责任就是：创造利润。这个责任，是实现其他责任的前提和基础。
松下幸之助说过，获取利润是领导者对社会实践不可缺少的义务和责任，倘若是赚不到钱的生意，倒不如不做，因为那没有任何意义。
杜邦公司创始人亨利·杜邦也曾说：“企业利益高于一切。”在杜邦公司，所有家族成员如果工作一段时间后，被认定不称职，就会被请出公司。杜邦家族坚信：只有家族服务于企业，没有企业服务于家族。
领导者最重要的使命就是为企业争取最大的利润，只有利润才是企业真实的、可支配的最终结果，利润之外的东西都是工具。只有利润才能让企业生存并壮大，领导者不能为企业获取利润就是犯罪。
利润和收益是企业的命脉
某企业的总裁在餐厅吃午饭时，听到手下的几位高级主管，在隔壁的厢房热烈地讨论问题。他仔细一听，发觉他们正得意地谈着自己的部门。
总工程师说：“没人能跟我比，对一家公司的成功，贡献最大的部门就是生产部门。如果你们没有像样的产品，那等于什么也没有。”销售经理抢着说：“错了，就算是世界上最好的产品，如果没有强大的销售部门把它卖出去，也是一点用也没有的。”
主管公司内部及公共关系的副总裁也有意见：“如果公司没有良好的形象，惨败是绝对的，没人会向一家他不信任的公司买产品。”
“我认为你们的观点都太狭窄了”，主管人力资源的副总裁展开攻击：“我们都知道公司的力量在于它的员工，去掉强有力而且工作意愿高的员工，公司立刻陷于停顿。”
4位雄心勃勃的年轻人继续讨论，为他们的部门力争。直到总裁吃完午饭，讨论仍未结束。这位总裁离开餐厅时，在那间厢房门口停下，说：“诸位，我听了你们的讨论，很高兴你们能为自己的部门感到自豪。不过我不能不说，你们说得都不正确。在任何企业，没有哪一个部门，能单独对企业的成败负责。如果追究问题的核心，就会发现，领导一家成功的企业，就像一个人在玩特技。他总是维持5个球在空中，其中4个球是白的，分别写着：产品、销售、企业与公共关系、员工；另一个是红球，玩特技的人一定要记住，无论任何时候，无论发生什么事，绝不能让红球掉到地上，因为红球上写着两个字：利润。”
这个比喻非常正确。没有利润，公司即使有最完美的产品，最好的形象，最有能耐的员工，最引人注目的财务基础，它还是很快就会陷入困境。
如果一个行业没有合理的利润，我们很难说这个行业是一个有前途的行业；如果一个企业不能实现赢利，那它也不是一个健康的企业。企业经营最基本的使命，就是创造良好的经济效益，创造合理的利润。诚然，“利润”并非衡量企业经营绩效的惟一标准，但企业如果没有合理的利润，就无法长期为顾客提供更好的服务，同时也无法回报社会，履行企业应尽的社会责任。
此外，合理的利润也是企业成长发展的原动力。确保利润才能确保员工拥有积极的工作态度。从这方面来说，赢利能力不是企业经营活动的目的，而是企业经营活动的一个限制因素 ；利润不是企业行为和企业决策的理由或根本原因，而是对其有效性的一种检验。
当然，在追求合理利润时，不能偏废对其他目标的追求，而且，当短期利益与长期利益不能兼顾时，应以追求长期利益为先。因为对任何企业的第一项考验不是利润的最大化，而是获得足够的利润以抵御经济活动中的各种风险，以此来规避损失。
利润于企业，就像人体所需要的氧气，它并非人生目的，但若失去，则无法存活。然而，在日常经营中，领导者往往因为太多别的问题和事物，而迷失了真正应追求的方向。比如，在面对众多的“最新、最有效”的管理理论和经营思想宝典时，管理者常把主要精力花在这些理论上，但激情过去，总无缘靠近利润区。错就错在偏离了“利润”这个航标。
要想做一个优秀的领导者，或者说优秀的领导者要想超越“优秀”达到“卓越”的程度，必须明确自己的任务——创造利润。只有在获取持续不断的利润的前提下才有可能去谈别的，才有资格去探讨多元化经营或高速度发展，否则只会适得其反。
在市场变得越来越拥挤的今天，领导者更应该为企业树立明确的目标，追求合理的利润，并在此基础上积累、开发，在专业化上下足功夫。国际上那些大企业都是用几百年时间在一个领域里专心经营，积累实力，打造核心竞争力的。只有自己的主业站稳脚跟，他们才会涉足其他领域，而且，这些“其他领域”也都是能够获得利润的。
第四部分企业必须赢利(1)
企业必须赢利，而不是“赔本赚吆喝”。
无论如何，都要保证最低利润的获得
不管什么企业，要保证企业的命脉——利润，都要坚持一个原则，那就是“确保最低利润”。企业的一切活动，都必须依靠利润来完成，即使在最不景气的时候,领导者也要有一个利润的底线。因为对于做生意来说，不赚钱，就是赔钱。
如果企业投资某个产业，利润连最低底线都没有达到，那不如放弃，节省资源，把它投资到更有价值的地方去。如果坚持下去，即使苦尽甘来，企业也已经元气大伤，得不偿失了。要知道，明智的撤退，也是伟大的成功。
有一次，松下对一个经销商说：“最近的生意不太理想，但千万不能因此而降价，没有利润的生意，做了也是白做，长此下去，公司会无法经营的。”
过了大约两个月后，松下又见到了那位经销商，他告诉松下：“我拜访了40家左右的零售店，以前我总是用减价的方式，来提高自己的竞争力，让大家惠顾我，但后来我发现，那样我真的无法经营。后来，我受到了启发后，就对他们说：‘非常抱歉，能再提高两分价钱买吗？’结果那40多家中的大多数都同意了。”松下认为这种做法是极其正确的，如果一个公司连最低的利润额度都保证不了，那它很可能就要关门大吉了。
每一个企业，每一个领导者，都希望企业能愈做愈大，钱赚得越多越好。无论这个企业从事的是什么行为，适当的收入都是必要的。“赚钱”这个词，好像是很多商家对客户的忌讳，他们觉得，如果客户知道他们赚了多少钱，客户心里就会不高兴，这种想法其实是大错特错的。钱并不是平白无故从客户手中获取的。正当的钱，是商家用服务和产品换来的，而商家也正是靠着这个来获利，来维持企业、发展企业，从而提供更好更深层次的服务。只有企业始终存在、不断发展，客户才能有保障地享受服务和产品。而企业存在与发展的基础，就是确保最低利润的获得。
这个道理非常简单，但却有很多领导者都不明白。他们中有很多人正深陷在亏本生意的泥沼中不能自拔。他们认为这只是短期的赔，而一两次的赔根本没关系，以后还能再赚回来。而问题往往是，他们的公司在还没赚钱之前，就面临财务危机而倒闭了。
在经营某项生意时，领导者一定要坚守这个“最低利润”的原则，企业才会有发展的可能。
创新是实现利润增长的根本
利润是企业的命脉，而利润又是来自于产品——包括有形的产品和无形的服务，所以，也可以这么说：产品是企业的生命线。
任何产品都有一个生命周期，就像人都有一个生老病死的过程一样。一个新产品面世，如果适应了市场的需要，它就可以步入成长期，而后逐步扩大市场份额，最终达到高峰而步入成熟期，之后就开始走下坡路。当一个产品由成熟走向衰落时，精明的商家就会推出新产品，使企业的利润保持在某一水平之上。
市场竞争是残酷的，消费者是挑剔的，产品不会因为以前的辉煌而永远受到消费者的青睐。不断创造适合市场需要的新产品，才能获取不断增长的利润，才是一个企业永葆生命力的最可靠保证。
创新必须是不断进行的，没有一劳永逸的。一个领导者，哪怕他以前再怎么有创新思想，哪怕他已经打造出一个多么强大的企业，一旦他不会随着时代的发展，而迅速调整自己的产品或战略，那也只能被时代所淘汰。
霍尔公司创立于1940年，主要业务是服装零售。在战后经济复苏阶段，人们希望能够买到价格便宜的商品，霍尔公司顺应了这一需要，于是得到了飞速的发展。到1950年，公司已成为美国第二大服装连锁商店，也是惟一一家以非传统方式经营的服装连锁商店。
进入20世纪70年代，社会逐步繁荣起来，这时，对于那些追求时髦的年轻人来说，霍尔公司已不再能满足他们的购物需求——不管是地理位置还是服装风格。但霍尔的领导者却没有顺应市场的发展和顾客的需要及时调整营销政策，而是仍固执地坚持原有的做法。在墨守成规的背后，危机也悄悄地来临了。1975年，霍尔公司出现了2 160万美元的亏损，而1976年亏损额高达4 180万美元。尽管公司采取了改组最高管理层、更新商店形象等补救措施，但这些举措与持续了近10年的危机相比显然是杯水车薪。
一个有着辉煌历史的公司就这样被毁灭了。长期的成功带来的骄傲自满和不顺应时代发展的潮流，致使霍尔公司失去了创新的能力，最终导致了悲剧的发生。
《财富》杂志在评选美国最受推崇的公司时，其标准除了要有良好的管理、产品质量和财务状况外，更重要的一条是创新精神。他们认为，创新是一种对新思想、变化、风险乃至失败都抱欢迎态度的企业行为方式，这种行为方式必须渗透于整个企业才能发挥作用。正是由于这种创新，企业才能保持领先地位，新产品才能层出不穷，满足利润的增长。正如韦尔奇所说，在目前这个竞争激烈的新经济时代，一个企业家最差劲的表现就是缺乏创新、不思进取。没有知识和技术创新，企业只有灭亡。
1999年3月美国《商业周刊》评出了美国业绩最优秀的50家公司。这50家公司在经营管理方面最突出的共性特点就是积极创新 ：首先是公司领导人在经营方法上敢于创新；其次是高度重视科技产品和服务的创新。当然，还包括管理上的创新，即通过管理提高企业的创新力和创造力。
“数一数二”战略已被提出许多年了，它成为了韦尔奇的招牌战略之一，至今仍指导着通用电气的发展。但即使是这样一个堪称经典的战略，在执行的过程中，也在不断地调整和创新。
第四部分企业必须赢利(2)
随着时间的推移，韦尔奇发现，通用电气的经理们开始限定一个市场，让市场来满足数一数二的目标，从而确保自己的领导者地位。韦尔奇认识到这一点:“我一直倡导的数一数二的思想具有很大的制约性。人们可以将自己的市场界定得很小，以保证其数一数二。”
对于企业来说，为了“数一数二”而故意将市场定义得很狭小时，这个战略就已经流于形式，实现不了它的初衷了。
于是，韦尔奇对“数一数二”的战略思想做出了新的修正:各事业部将其总的市场份额限定在某一细分市场的10%范围内。
修正后的新战略不但扩大了市场份额，而且还产生了市场机会。例如，通用电气以前只为本公司的发动机提供配件与服务，而从1997年起，它开始为其他需要此类服务的企业提供服务和配件。通过这次变革，“数一数二”思想使通用电气在夺取关键市场时显得更具进取性。而且，思维放大之后，新开拓的业务还为通用电气带来了更加可观的利润。
同时，韦尔奇大刀阔斧地改革了内部管理体制。这一次管理上的创新将原来的8个层次减到4个层次，甚至3个，并撤换了部分高层管理人员。在短短几年间，砍掉了25%的业务，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的部门。
“瘦身”后的通用电气轻松地向前发展着，经过努力，通用电气的各项财务数字实质性地不断攀升，这些数字公正地显示着创新的威力。
“总是要想到变革是有好处的，不要彻夜不眠地担心变革会破坏秩序。变革总是好的，它每时每刻都会带来机会而不是危机。充分利用变革，领导变革，这样你的企业组织才不会因为变革而瘫痪！许多企业视变革为猛虎，怕得要命，我们要使变革充满活力、令人振奋。把握变革，适应变革，我认为这是我们公司的最强项。”韦尔奇告诫那些渴望变革却尚在犹豫或是根本还未有创新意识的经理人。
利润是企业生存的命脉，而创新则是持续获取利润的惟一有效途径。经理人在寻求企业经营方式时，切不可忽略创新和利润这两个最根本的要素，否则只能陷企业于危局。毫无疑问，通用电气的成功原因是多方面的，但韦尔奇却愿意将其归结于创新上：“正是对变革的热爱和渴望抓住变革的念头，才使通用电气像今天这样重要，有活力，与众不同。”
转变思维，获取高额利润
企业要想实现自己的终极目标——赚取利润，就必须了解以下几点：
(1)学习的速度，就是赚钱的速度
没有任何人能否认学习的作用，学习对企业同样重要。无数个鲜活的事例证明，善于创新、善于吸取新技术新信息的企业，都深刻地改变着经济的格局，引领着时代的潮流，当然也是最会赚钱的。
爱迪生的无数发明，奠定了通用电气的百年基业；
松下幸之助的经营之道，不仅为松下电气器创造了巨额利润，也为日本企业提升了商业哲学的根基。
苹果电脑凭借它的独特，一举抓住PC市场，实现了利润的爆发性增长；
比尔·盖茨通过不断创新的软件，成为了世界首富……
谁先抓住了最先进的技术和思想，并努力地去实现它，谁就是赢家。然而，靠什么抓住先进的技术和思想呢？只有学习和培训。
现代的社会是知识爆炸的社会，只有那些既把握了时代潮流，又善于在学习 上跟上时代的企业和领导者，才能成功。企业的赚钱速度，与学习的速度是等同的。
(2)做最赚钱的业务
一个企业，不论是靠产品还是靠服务来获取利润，都必须找到最赚钱的业务。
即使在同一个行业中，最赚钱的业务也会有所不同。有的行业最赚钱的是传统产品，有的则是新产品，还有的是零配件生产。
有两个相距不远的商店，商店中经营的产品几乎一样，而A店因为位置好，生意比B店要旺一些。但是奇怪的是，年终时A店却比B店的利润少一半。
A店的老板百思不得其解，因为两家店同类商本的进价和售价几乎一样，而且房租、水电、人力等成本也相差不远。为什么会出现这种情况呢？A店老板决定到B店去取经。
A店老板一到B店，就发现了不同之处：B店在最显眼的货架上摆放了某品牌的方便面，在同类产品中销量是第三，但厂家给的利润空间大。而同类产品中销量第一第二的，却只放在了不太显眼的地方。当顾客需要这类产品时，店员也总是极力推荐这个品牌，客人也一般不会谢绝。
A店老板恍然大悟，虽然他卖的商品数量多，但如果他卖两件商品的利润，才抵得上B店的一件利润的话，那他还是少赚很多。于是，他回到A店，也照B店的方法。同类产品中，他着重卖销量不错且利润空间大的，于是他的利润增长了。
企业获取利润的根本，就是要找到利润空间大的产品来做。
第四部分企业必须赢利(3)
(3)不到万不得已，不要降价销售
哈佛大学MBA教材中， 有这样的忠告：不到万不得已，不要降价。即使想降价，也最好采用打折或优惠的方式。否则，将无法为企业保持利润空间。
价格一旦下调，想回升就非常困难。所以如果企业想用降价来渡过难关，那只能使企业面临更大的困难。价格战的竞争方式，只能“杀敌一千，自损八百”。
世界上最优秀的领导者所做的工作，一方面是在产品中注入尽可能多的价值 ；另一方面是尽量使成本下降。这两个方面的目的，都是将利润扩大到最高限度。
微软的一套软件，售价超额过100美元，但其成本却不超过两位数。如果单从成本上来看，这个价格是不成立的。但是，人们都认可微软的产品，也接受它的价格。因为它的价值，已经超出了本身的价值，还拥有诚信、质量保证、品牌效应等精神方面的价值。
所以说，企业要在竞争中获胜，是不必依靠价格战的。在企业提供给社会的产品中，所包含的努力和奉献越多，消费者对它的需求越大，企业的利润也就越多。
(4)“第一”等于赚大钱
美国营销协会根据调查，得出一个这样的结论：通常，一个行业中排第一的企业，它的利润至少是第二名的2倍。而在50年前，在全球的前500强企业中，有近1/3的企业已经销声匿迹，但当时的第一名，至今仍然活力四射。
企业与其在尾巴上与别人争个你死我活，只调整局部环节，不如集中力量，寻求有市场竞争力的主营业务做到第一。“第一”是高利润重要而稳定的来源，也能使企业获得最高的投入产出比。
要做到这一点，最好的办法就是市场细分，在某行为中寻找空白点，抢先占领市场。
宗庆后，在47岁时创建了娃哈哈集团，刚开始生产的是老少皆宜的营养液。但当时国内林林总总的营养液总共有38种，宗庆后在看到这点后，便转而开发专门面对儿童的“娃哈哈”营养液。他认为，与其生产第39种全面营养液，还不如做第一种儿童专用的营养液。
这个“第一”使娃哈哈从一个14万元起家的小厂，短短几年就一跃成为食品行业的老大。
除了像娃哈哈这样靠市场细分抢占第一以外，做价值观或新服务方式及行为规则方面的新倡导者，也是极具杀伤力的“第一”。
比方说，当初可口可乐在可乐市场独霸一方，百事可乐向它发起进攻时，避开可口可乐这个第一正宗可乐，而宣称自己是“新一代可乐”，把市场形象定位在与年轻人一致的形象，可口可乐则被定位为传统人群的饮料，把饮料市场强力切割开了。
再后来，面对可口可乐和百事可乐这两个新型与传统饮料巨头，七喜又宣称自己是最好的“非可乐”，通过把两大巨头限制在一定的范围内，来为自己开辟新“第一”的形象，从而迅速成长为美国第三大饮料企业。
企业一旦拥有了卓越的获利能力，利润就会滚滚而来。如果一个企业，能够长久守护住属于它自己的财富之门，那就可以说它完成了从优秀到卓越的蜕变。
第五部分有效沟通是管理成功的一半(1)
管理学大师西蒙曾经这样描述沟通：“沟通可视为任何一种程序，借此程序，组织中的一员将其所决定的意见或前提，传送给其他有关的成员。”
在许多企业中，领导者和员工之间建起了厚厚一堵墙，阻碍了他们之间的沟通交流，也阻碍了企业效率的提高和团队凝聚力、合作力的形成。一项调查表明，现代企业的领导者，70%的时间都是用在沟通上，例如开会、谈判、做报告等等。但是，在企业中70%的问题又都是由于沟通障碍引起的。比如企业最常见的效率低下问题，往往是由于员工有了意见后，缺乏有效的沟通引起的。另外，企业的执行力差、领导力不高等问题，归根结底也与沟通不力有很大关系。
真诚有效的沟通，能拆除领导者与员工中间的墙壁，正确运用沟通手段，可以帮助企业建立一支以协作工作为中心的强健的员工队伍，可以增强企业的竞争力和凝聚力。
正如韦恩·佩思所说：“沟通是人们和组织得以生存的手段，当人缺乏与生活抗争的能力时，最大的根源往往在于他们经常缺乏适当的信息，不充分吸取组织的信息，除了本身的努力之外，很大程度在于他们是否拥有重要的信息和完成工作的技巧，而这些信息和技能的获得，又取决于在技能学习和信息传递过程中的沟通的质量。”所以，充分有效地沟通是一个组织提高效率、增强竞争力的关键。
全方位的沟通机制，是企业成功的保障
所功的企业之所以成功，是因为他们都建有全方位的沟通机制。这些企业的沟通机制，都不是零散随机的，而是一种有制度保障的经常性机制，用以贯穿于沟通的全过程之中。
只有建立了系统全面的沟通机制，才能在企业内部形成一种透明、畅通的双向沟通环境，只有在这种有效机制下，员工们才能更好地提出自己的意见，更有效地全面吸收信息。具有全方位沟通机制的企业，通常也更能吸引优秀人才的青睐。
英特尔的成功在很大程度上得利于公司内部沟通体系建设的重视。在英特尔总部，专门设有一个“全球员工沟通部”，促进英特尔沟通体系与团队的发展。
英特尔推崇并采取开放式的双向沟通模式，既有自上而下的交流，也有自下而上的反馈。
公司的高层管理人员，会经常通过英特尔内部网络，进行网上直播、网上聊天，向全球员工介绍公司最新的业务发展以及某项员工关心的情况，和员工进行互动沟通，回答员工提出的各种问题。
季度业务报告会，也是英特尔公司进行员工沟通的重要方式。这是一种面对面的沟通。在季度业务报告会上，不单是公司向员工通报最新的业务发展情况，还现场对员工所提出的问题进行回答。员工通过现场提问，面对面地与公司管理层进行交流。在英特尔季度业务报告会之前，为了了解员工所关注的问题与所忧虑的事情，各部门内部会通过员工问答的方法，预先了解员工的心声。
此外，在英特尔公司，每个季度会定期出版员工简报，让员工了解公司的最新动向，连第一线员工也没有被遗忘。在工厂里，每个星期都会定期出版一期员工快报，把公司及工厂里最新最重要的信息，第一时间送到员工手中。
英特尔还经常利用一对一的面谈来进行自下而上的沟通。公司与员工经常召开员工会议，由员工来制定会议的议程，决定在会议上探讨的内容，包括员工对自己职业发展的想法，对经理人员的看法和反馈。经理人会定期和所有的下属进行及时沟通，听取员工的建议与想法，传达公司的政策与各项业务决策。另外，在英特尔，每年都会进行一年一度的全球员工关系调查，英特尔总部会派人到全球各个国家与地区的分公司，对该公司的员工关系与沟通情况进行调查。
英特尔同许多著名全球500强公司一样，采取门户开放式的沟通。很多时候，有意见的员工不愿意直接与自己的上司面谈。为了使这些员工的意见能够得以倾诉，英特尔就在人力资源部专门设置一名员工关系顾问。员工可以与这位顾问面谈，顾问会对所了解的信息进行独立调查，考察员工反应的情况是否属实，然后将调查结构通知公司有关部门，包括员工的经理。为避免经理人员对员工进行报复，英特尔还制定了一系列的规则，保护员工的权利。
英特尔的目标是构建起一个完整的沟通环，对获得的消息与建议采取后续的行动，给员工满意的回复，解决相关问题，而不是仅仅为沟通而沟通。
第五部分有效沟通是管理成功的一半(2)
在构建和谐的沟通机制方面，西门子公司也是我们学习的榜样。
西门子内部办有许多杂志和报纸，来传达各种信息，与员工进行良好的互动沟通。这些内部媒体包括：《西门子之声》、《西门子世界》，以及各业务集团主办的各种内部沟通杂志。
西门子内部网站是一个庞大而高效的沟通平台。比如，2003年“非典(SARS)”期间，关于SARS的最新消息每时每刻都会在西门子的网站上更新，关于事态的最新报道、公司的政策、领导层写给员工的信等等，都会及时发布，让每一名西门子员工在第一时间获取最新信息。又比如，西门子人事部建立有专门的网页，新员工可以登陆了解如何融入公司交流。此外，网页还分别为外国员工、合资工厂、各地区开辟专门的链接，人事方面的招聘、培训、出差、发展、投诉等内容也一应俱全，并随时更新。
西门子内部网络还建立起了强大的员工电子邮件系统，为员工之间的沟通提供了最便捷的渠道。
在西门子，每名员工每年至少要与上司进行一次非常正规的对话(即CPD员工对话)，让上司了解自己对于某些问题的看法。通过员工对话，公司可以了解员工的想法，并针对其提出的问题制定解决之道。
公司每年至少进行一次“员工沟通信息会”，在公司政策、员工福利、职业发展等众多问题上听取员工的意见，与员工进行双向的沟通。员工在工作上若有不同的意见，也可以越过自己的上级向公司高层直接反应。
西门子公司为新员工开设了“新员工导入研讨会”。公司CEO会参加每一期“新员工导入研讨会”，为新员工介绍企业文化、公司背景等信息，面对面地与新员工进行交流。另外西门子的培训，也为员工之间进行沟通提供了机会。在所有的集体培训上，公司CEO等高层领导都会参加，与员工进行面对面的交流。
西门子还鼓励员工为公司提出合理建议与意见，为改善公司业务与管理而出谋划策。被采纳的建议将迅速在公司中实施与推广，而提出合理建议被公司采纳的员工将得到公司的奖励。
通过员工建议，西门子营造了非常活跃的气氛，每个员工都充分发挥自己的聪明才智，为公司业务的发展与组织的健全出谋划策。更重要的是，不论员工的建议是否被公司接受，这种沟通都为每一位员工提供了“说话、参与”的机会，大大增强了员工的主人翁意识，真正使每一名员工成为西门子“企业内部的企业家”。
西门子全球各地每年都会进行员工满意度调查，来了解全球员工的想法。通常，由一个12人组成的小组负责员工满意度调查的进行，从启动到操作实施，全部由小组负责。小组成员每年都要更新，实行6进6出原则，保证了调查结果的客观性。
通过各种有效的沟通渠道，信息与思想在西门子的机构内部迅速地流动，就像肌肉的筋脉一般为西门子的庞大机体带来了活力，使西门子这个产业巨头变得更加灵活而敏锐。
明智的领导者提倡的是全面交流。在全方位交流中，公司的各种情况，包括赢利情况、组织成员的结构、面临的困境及最新战略，都能被所有的员工第一时间掌握，这样，能建立互相信任的良好气氛，让所有员工更加真诚，使公司上下团结一致，保持高度的凝聚力和向心力。让员工随时了解企业的各种情况，客观公正对待他们的意见和建议，员工就会感到受重视，进而就会产生与企业荣辱与共的意愿，认真履行自己的职责，为公司承担更多责任，千方百计提高自己的能力，并为企业的发展出谋献策。在一个推崇全方位交流的企业中，每个人都明确知道别人对自己的期望，也知道自己该干什么和该怎么做。
第五部分打破所有界限 倡导无阻碍沟通
在一个组织内部，决策的畅通传递，尤其是思想和观点的无障碍交流具有十分重要的意义。员工的思想往往是企业创新的源泉以及不断提高生产力水平的坚实后盾。让员工的建议和想法无障碍地流动并予以采纳，往往会使企业的竞争力在短时期内大幅度提高。
韦尔奇在一次业务经理会议上说：“随着市场的开放以及区域性障碍的逐渐去除，全球化不再只是个目标，而是个不得不履行的策略。单单只做到改革、组织扁平化、机械化及自上到下的评估方法这些20世纪80年代的改革模式，已跟不上90年代变化的脚步。要成为90年代的胜利者，必须营造一种文化，即让人们能够快速前进，更清楚地与别人沟通，以及让员工能够同心协力服务于多元需求的客户。”
这种文化的核心就是无界限、无阻碍沟通。无界限就是要清除各个部门之间、各个级别之间、各个地区之间的界限，直接与重要的供应商接触，使他们成为企业运营流程中的重要一环，从而打破沟通障碍，实现决策、思想与观点的畅通传递和自由流动。
日本本田公司之所以获得了“日本汽车技术发展的排头兵”称号，就与它尊重员工的思想和观念，允许独创性的思想自由流动密不可分。
本田公司认为，企业的创新能力并不取决于技术人员的多少和他们能力的高低，而取决于公司内所有员工的创新意识以及公司对这种独创性观念的态度。技术人员再优秀，他也只能从有限的几个角度去思考和创新，但若所有员工都参与企业的创新，智慧的火花就会把企业的创新之途照亮。
尽管很多企业都明白这个道理，但在如何点燃员工的智慧火花这一点上，却总表现得平淡无奇。本田公司认为，横向组织、项目攻关制度只是一种保证，要想使员工的独创性充分地发挥出来，企业还需采取更加强有力的措施。
本田在其国内各工厂设立了一个“新设想工作室”，室内备有机械设备，员工一旦产生好主意就可以利用业余时间到实验室中将设想具体化。为了调动人们的创新思想，本田公司还举办了另类作品展览会，让员工充分发挥自己的创造性，“肆无忌惮”地提出好点子。
为了不压制任何一个有价值的好点子，本田公司倡导“技术面前人人平等”，没有上下级的区分。只要下属的观点有道理，上司必须虚心接受。比如为了使发动机更加环保，本田公司曾陷入风冷和水冷之争，最后以一名普通员工为代表的“水冷”队说服了公司创始人本田宗一郎的“风冷”的观点。而正是由于采用了水冷技术，本田公司的发动机才开创了一个全新的局面。
本田公司没有专门的市场调查机构，它只是开发部门工作的一部分。开发部门的全体人员都是市场调查员，他们用自己的耳朵、眼睛探索市场动向，同时开发相应的产品。事实上，这往往比依靠市场调查部门得到的信息更准确。
正是凭借着这种沟通无极限的理念，本田公司建立起了自己强大的竞争优势，在风云变幻的市场中脱颖而出。
埃克森石油公司，也是靠着打破界限，进行“无阻沟通”而著称于石油界的公司。在埃克森石油公司，只要一进行提问研讨会，每个员工都可以自由地提出并讨论问题。他们的声音可以提高八度，只要有异议，任何人都可以随时打断董事长和总经理，或者会上任何人的发言。
反观许多其他企业，他们的高级经理人员，有的尽管一起工作了二三十年，但除了正式的会议外，很少聚在一起讨论问题。这样的公司在开会时，经理也只是一旁保持缄默，等各负其责的人提出方案，然后礼貌地评论一下。这种沟通只流于形式，不会带来任何好的效果。优秀的企业对于这种“沟通”是深恶痛绝的。他们在沟通时往往不顾时间地点，也不像那些习惯于形式沟通的领导们那样“绅士”。
美国德尔塔航空公司的高级经理经常在咖啡谈话会上争得面红耳赤，美国凯特皮勒公司的最高层主管们每天都要进行无会议记录、无固定主题的会议，麦当劳的高层领导每天也要进行非正式聚会，这都为他们提供了无阻碍的沟通。
在3M公司，有开不完的会议，但这些会议多半都是几个来自不同部门的员工，自发凑在一起商讨问题。3M公司的沟通氛围如同校园，员工们的讨论气氛融洽而又热烈，既促进了公司的发展，也使员工们的人际交往更加流畅。
在Digital公司，总裁奥尔森定期会晤一个工程委员会。这个委员会由20多位来自分公司各阶层的工程师组成，委员会成员还会不时地重组更新，使之不断有新的构想。这使Digital公司的创新和能力不断地提高。
在新的竞争时代，一个优秀的企业不应该支付由各种界限所导致的高额成本。如发生在营销与工程部门之间的，或在经理、正式工、小时工等不同员工之间的界限。此外，如果一个企业想变成一个真正的全球化公司，就不能容许地理上的界限阻碍沟通。
无界限、无阻碍沟通，不仅可以使组织内部的所有人自然地相互帮助，坦率地交谈，促进企业内部的沟通学习；还可以使企业拓宽眼界，从公司外部学习的主意和想法，从而更好地为客户服务。
无阻碍沟通的最终结果，是实现阶段快速反应。以通用电气位于肯塔其州的家电公司为例，自从进行了无阻碍的沟通，公司迅速改定了生产流程，提高了速度，同时也提高了顾客反馈的速度与质量，削减了库存，公司从接受订单到发货本需8周，但有了无界限沟通后则缩短到了3.5周，平均库存减少了35%。
任何限制思想和学习自由交流的界限，对企业来说，都是有百害而无一利的——缺乏纵向交流的上下级之间界限，降低了决策效率，同时也浪费了太多时间。而各业务单元之间存在的界限则会导致协同效应的消失，使每个业务部门不得不单枪匹马独自应对市场竞争。所以只有打破所有界限，推行无阻碍沟通，才能使企业彻底走出沟通的困扰。
第五部分在沟通中学会倾听 而非简单地聆听
在沟通中，倾听是一项非常重要的技能。遗憾的是，绝大多数领导者都不具备这一能力，他们在与员工沟通时，只是简单地聆听而非倾听。“聆听”只是做出听的样子，而“倾听”却是包括理解与反馈在内的所有听的过程。倾听，是需要注意力、理解力和记忆力的。
能增加沟通效果的倾听，应该是积极而非消极的。消极的就好比录音机，只记下了信息，但反馈不了信息，不能产生互动。而积极的倾听，则需要领导者深入谈话者的思想，从对方的角度来理解问题。一个积极倾听的领导者，会试图理解说话者想表达的思想，而不是他自己想理解的。同时，他还会把倾听的结果反馈给说话者，保持自始至终的客观态度，不会妄加评论。到最后，他还会做出适当的总结，发表自己的看法，来结束这场谈话。要想跨越简单的聆听，实现真正的倾听，领导者需要做到以下几点：
(1)保持眼神接触
眼睛是心灵的窗户，如果领导者在与员工沟通过程中，保持与员工的眼神接触，就能让对方感觉自己被重视，还能让他觉得管理者正在思考他的话，这样就形成了良好的互动局面。
(2)有适当的表情
最能调动说话者积极性的，莫过于让他感到别人对他的话感兴趣。而要让他有这种感觉，管理者就要对他的话有适当的表情。比如欣赏地点点头，适当地微笑，都可以作为正在用心地倾听的表现。
(3)避免干扰性的动作姿势
如果领导者在与员工沟通的过程中，表现出心不在焉，那肯定会使沟通的效果大打折扣。所以，领导者在与员工沟通交流的时候，要竭力避免看手表、翻文件等动作。这些动作会让员工感觉管理者没有全神贯注。
(4)重新解释
积极倾听者会说“我听到你说……”“你是否认为……”如果领导者在听到某一信息后，用自己的话重述一遍员工的话，不但可以使对方感到领导者对他反应的问题很关注，而且在不断地提问中可以更清楚地弄清对方的真实想法。
(5)不要打断说话者
善于倾听的领导者，从不打断对方的话，他们会在想说话前，先让对方说完想法，然后再发表意见。
(6)不要说得太多
适当地参与说话者的话题，能够使发言者更加兴奋，但若是过多参与，则会使说话者不快。领导者说的太多，员工就会失去说话的机会，很难充分表达自己的观点，如此沟通的效果就会不理想。
(7)在倾听者与发言者两角色之间自如转换
在沟通时，大多数情况是既要听又要说。善于倾听的领导者，都能在这两者之间自如转换。但总的来说，不论倾听还是发言，都要以说话者的话为中心。
第五部分领导者必须有无与伦比的激情(1)
萨诺夫集团董事、首席执行官的大卫·萨诺夫说过：“一个人如果不是热爱他的工作，就不可能成功。”的确，就事业的成功来说，没有任何其他因素，能够取代一个领导者生命中炽热的激情。
有管理学家曾仔细研究过美国前500名卓越企业的总裁，发现他们的成功，并不像人们一般认为的那样与教育程度、文化水平等有密切关联。他们中的50%在大学时代成绩平均在C或者C以下。而美国的百万富翁中，有超过50%的人并没有接受过完整的大学教育。这些领导者之所以成功，都有着各自不同的原因，但却也有一个共同的特点——都对自己的事业充满着无与伦比的激情。
无数的事实证明了，激情，对领导一个企业来说，是多么的重要；那些原本平凡的人，都因为他们的激情而不平凡。只有对自己事业拥有无与伦比的激情的领导者，才能赋予企业强烈的激情和成功的希望。
激情有如此巨大的力量，但是在现实社会中，却仍有许多领导者将它视为可有可无的东西。正如社会学家托尼·坎波罗所说：“我们正处于一个过分看重物质的年代，而且感情上也在逐渐退化乃至坏死。我们不再手舞足蹈，缺乏生机与活力。”这样的人必将会一败涂地，他所领导的企业也不会有所作为。
培养忠诚的跟随者，得到的是相加的效果；而培养激情的领导者，得到的则是相乘的倍增效果。
激情是一种能量，使你的才华发挥到最大限度
激情，是一种对工作和事业的狂热追求，甚至达到偏执痴迷的境界。
激情是一种力量，它可以融化一切。正如西点军校将军戴维·格立森所说，“要想获得这个世界上的最大奖赏，你必须拥有过去最伟大的开拓者所拥有的将梦想转化为全部有价值的献身热情，以此来发展和展示自己的才能。”
在杰克·韦尔奇看来，激情还是一种展示员工价值的品质。而亨利·福特则说：“我们从不把我们的工作看作是乏味的事情，我们从工作和培训中获得更多的意义。让员工从学习当中找到乐趣、尊严、成就感以及和谐的人际关系，这是他们作为一个合格员工所必须承担的责任。”另外，爱迪生这个一生都在实验室度过的人也说：“我一生从没有一天是在工作。”这些，都是激情。
激情还包括以下几种特质：精神状态佳；高投入状态；对工作、事业热血；对团队有鼓动力；极具创新行为和创造力；喜爱变革；富有行动力和活力；个人的高效和高能量；不是政治化的、头脑过热的、意气用事的。
(1)激情就是领导者对企业责无旁贷的使命感
领导者就是企业的决策者，决定着企业的生死命运，关乎着员工的生存与发展。松下幸之助就说过：“站在领导立场的人，首先就要确立自己的责任，实现自己的责任，尤其要将使命感牢记在心，不仅自己如此，更要传给别人，以激发员工的工作热情。”这就是一种对事业的激情。
松下有一次去拜访一位代理商，两人聊天时，代理商向他抱怨最近的生意不好，赚不到钱。这是一家40多年的老店，松下非常同情他的处境，就点拨他说：“你接管这家店也有20多年了，现在也雇用着四五十位员工，在经济不景气时，业绩不好本是很正常的事。可是，到目前为止，你的尿水曾经变红吗？”看着这位代理商一脸迷惑，松下接下去解释道：“经营事业是非常困难的。当你陷入困境时，必须竭力地思考对策，才能发现一丝曙光，摆脱困境，有时候甚至必须彻夜不眠。而当你精疲力竭时，尿水便会渗着血变成红色。”
这位代理商听后颇惭愧地说：“不，我从来没有过这种经验。”
松下接着说：“如果现在你的事业顺利，你的尿液当然不会变红。可是现在正面临困境，店的前途完全在你的掌握，四五十个员工的安定生活也全靠你，你还没有担心到尿水发红，却只会向我诉苦，我认为你还没有全力以赴，这绝不是一位肩负四五十位员工生计的老板应有的作风。我希望你能认真地思考提升业绩的方法，直到尿水变红为止。你必定可以想出一个对策。”
正是这种对企业、对员工的使命感，让松下对事业充满了激情；也正是这种激情，成就了松下非凡的事业。
第五部分领导者必须有无与伦比的激情(2)
(2)激情，就是一种高度负责的精神
一个对自己事业充满激情的领导者，一定是非常热爱自己事业的。那这种激情，就必然会让领导者有一种高度负责的精神。
领导意味着责任，职位越高，责任也就越大。做每一件事都是在履行职责，做成功了是履行责任好的结果；做得不成功，出了些问题，也不足为怪，重要的是勇于负责，总结经验教训，改进工作，以后再碰到类似的情况再把事情办好。
领导勇于负责是一种美德，一种勇气，是无私无畏的表现，更容易赢得部属的尊敬和爱戴，成为部属行为的楷模和样板。反之，领导带头争功诿过、文过饰非，则是人格低下懦弱的表现，没有任何一个人愿意跟随这样的领导者。
(3)激情，就是一种忘我的献身精神
如果对事业充满激情，领导者就会自然而然地投入到其中去，体现出一种忘我的奉献精神。
比尔·盖茨在刚开始创业时，每一个程序都得自己亲自编写，那些无休无尽的程序，对任何一个人来说都是一项枯燥乏味的事。可是，比尔·盖茨对自己的事业充满着激情，他把他所有的热情都投入到了工作中，所以他能一连几天不休不眠，当同龄人正在享受生活的时候，他却心甘情愿地面对着一大堆枯燥的数据，眼睛极少离开电脑屏幕。比尔·盖茨自己也说：“如果不是我对这份事业有如此的激情，我绝对坚持不了。”
(4)激情，还是一种难能可贵的个人品质——敬业
对事业充满激情，自然就会千方百计地把事业做好，这就是一种敬业精神。
有敬业精神的人，会因为拥有激情而为某一个小细节做数小时的准备工作，一旦干起事业来，又雷厉风行。
有一次，美国的管理杂志周刊《经营管理》要用一个名企业家的照片做封面，就派了一个摄影师去照相。结果当那位企业家在约定的时间到达地点后，发现那个摄影师已经在那等候多时了。他们已经事先研究了摄影的场地，布置好了背景、道具，一切准备就绪，就等着企业家到来。
那位企业家当时非常吃惊，因为约定好的拍照时间只不过是一个小时，而且要刊登的也只是一张照片,他本以为只要照两三张就可以结束,没想到他们却花费如此大的精力。后来当摄影师开始照相时，企业家更是惊异。在不到一个小时的时间里，他们就照好了130多张照片，不到30秒就有一张。而当他们拍照时，还不断地更换各种颜色的背景，同时还要调整角度、笑容、谈话姿势。相机的快门如电光火石般地闪烁着，那种工作的方式真是令这位企业家敬佩。
后来工作告一段落，企业家就与那摄影师聊天，才知道他并不是《经营管理》杂志的专职摄影师，而是接受各种类似的委托，为一些一流杂志社拍摄他们需要的照片。而他前几天还在炮火连天的前线从事摄影工作，在一次拍摄过程中，一颗炮弹正好在他身边爆炸，在千钧一发的时候，他还抱着拍摄器材滚进壕沟里。
企业家听完后忍不住感叹到：“这才是真正的专家，也只有这种敬业的人，才能最终有所成就。” 这种工作起来就不顾一切的激情，正是一个企业需要的敬业。
激情不排斥理性，而是以理性为根基，就像风筝和线；激情不是一时冲动，需要慢慢“熬”，细细“煲”，才会激情浓烈；激情也不缥缈，而是和个人的兴趣、发展、物质利益，领导者的风格、企业的远景息息相关；激情的传递是自发的，只需领导者营造一种氛围，就能促使员工的激情自我迸发；激情的作用很大，但是也很危险，如果负效应放大，会产生领导力危机；激情最需要维持，最难的也是维持，维持激情的方法有很多，但一定要选择最恰当的。
第五部分不是偏执狂就无法成功(1)
激情是领导成功的重要因素。许多成功领导者都推崇一句这样的话：不是偏执狂就无法成功。
比尔·盖茨就是一个非常有激情的领导者，他的每次演讲都能引起听讲者的共鸣。他曾经说过：“我们公司文化的核心就是激情文化，员工必须要有激情，才能全身心地投入到工作中去，而技巧是可以培养的。”盖茨还说：“我曾经有一个梦，这个梦就是在世界上建立一个让美国人可以骄傲的软件公司。”
(1)激情是企业的灵魂，更是领导成功的关键

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