中国式领导力12项修炼：领袖兵法
第1节：前言(1)
前言
所谓兵法，就是战胜对手、获取胜利之道！所谓领袖兵法，就是成就卓越领袖的核心策略；就是企业领导者在市场竞争中获胜的关键策略；就是领导者打造强大团队、建设持续基业的策略。
秦朝末年！
刘邦和项羽出现在中国的历史舞台上，聚众起事反抗秦王朝。
当时，项羽27岁，青春年少，活力十足，乃楚国大将军项燕后代，可谓名门望族；其结交的人不是有权的人就是有钱的人，人脉关系非常广，其个人的能力自然不用说——“力拔山兮气盖世！”
反观刘邦，起事的时候已经42岁了，当时的职务仅仅是亭长，类似于现在乡镇派出所的所长，是个级别不能再低的小官吏。他出生于典型的农家，除了认识杀猪的就是认识卖狗肉的，几乎不认识一个贵族，个人的能力恐怕也与项羽是无法相比的。
假设你生活在他们那个时代，那么你根据上述“硬件”来判断一下这两个人谁最可能成为未来的皇帝？
恐怕很多人都会自然而然地说——“项羽”。前言领袖兵法但是，历史经常令人大跌眼镜。
不起眼的刘邦最后打败了万人注目的“明星”项羽，创立了汉王朝。
如果仔细斟酌那段历史，我们就会发现，刘邦之所以能够战胜项羽有很多原因，其中有三点特别值得注意：
第一，具备出类拔萃的人才吸纳力
刘邦非常注重把不同的人集合在自己的旗帜下。其实，刘邦身边的人都是有一点缺陷的。
比如韩信，他很能打仗，指挥能力极强，但是忠诚度有问题，心高气傲，动不动有点自己的私念。谋士陈平在当地的口碑并不好，据载，其个人品质确实也有问题。但是这个人富有智慧，往往能够临机善变。
所以，刘邦身边文臣有张良、陈平，武将有韩信、周勃、灌婴，后方有萧何，身边有樊哙。这些都说明刘邦的人才组织能力比较强，能够将这些有这样那样缺点的人吸纳在一起合作，并为他做事。
第二，具有超乎常人的忍耐力
刘邦有一个能力值得注意，那就是他的忍耐力超一流。大家都知道，他父亲被项羽抓住了，包括老婆孩子一家人都被人家抓住了。项羽要把刘太公煮成肉粥。
很多人遇到这个情况就心理崩溃了。但是，这个时候，刘邦说：项老弟，咱俩是拜把子兄弟，我的父亲就是你的父亲，你把你的父亲煮粥了没关系，到时候可要记得分我一杯喝啊。他说这话的时候面不改色心不跳，而项羽却不敢煮了，他想想也是，“我们是兄弟，把兄弟的父亲煮了影响不太好。”
而且，刘邦在与项羽争锋的数次战役中，自己带的队伍几乎没有打过什么像样的胜仗，总是被项羽追着跑，狼狈不堪，直到最后一仗才大胜，将项羽逼到了乌江边上。如果刘邦也像项羽那样暴躁，打一个败仗就要自杀的话，那江山估计早就是项羽的了。
第2节：前言(2)
第三，超乎人们想象的利益分享观
刘邦还有一个特点，就是很会与他人分享成果（至少在创业打天下的时候是如此）。对于跟随者，他是该封王的封王，该分地的分地，因为他知道只有做到了利益共享，才能结成利益共同体，才能够得天下。
刘氏部队最早冲进咸阳，按照约定，谁先进咸阳谁就是王。刘邦却没有这样做，而是在谋臣的建议下退出咸阳，将都城交给了项羽。项羽则蛮不讲理，还火烧了阿房宫，杀了秦王子婴。这说明刘邦当时就具有清醒的头脑和长远的眼光。相反，项羽则连个大将军的称号都舍不得赏赐给别人，谁还会愿意为他卖命呢？
项羽和刘邦是两个非常不同的领导者，刘邦知道关键的时候怎么做、知道什么是大事什么是小事、知道如何面对竞争对手、如何获取胜利——这也就是我们所说的兵法。
所谓兵法，就是战胜对手、获取胜利之道！
所谓领袖兵法，就是成就卓越领袖的核心策略；就是企业领导者在市场竞争中获胜的关键策略；就是领导者打造强大团队、建设持续基业的策略。
刘邦作为起义军的领袖，他用的就是影响力，不仅仅是权力。如果用强权，张良这些人可能早就跑掉了。这就是一种策略的体现，是一种成就领袖力的策略。
笔者将成就领袖力的兵法归纳为12项策略，可以用一个领袖兵法的模型表达出来，见图1：
图1领袖兵法模型在这个模型中，12项策略共有三个组成部分：
第一部分叫兵法之道，具体有：决断中道、合众若水、贩卖希望、给予无取。
第二部分叫兵法之术：兵道合一、致胜加法、弃巧成道、赏罚贵信。
第三部分叫兵法之心，即核心原则，也有四项，分别是：治才烹鲜、谨守五事、六贼七害、坚忍无敌。
坚忍是核心，是其他十一项的基础。如果没有坚忍，没有坚持和忍耐，其他做得再好也无法取得持续的胜利。
从历史上看，所有的领袖，不管是商界领袖还是政治领袖，忍耐力都是最基本的，只有忍耐才能让你活着，才能让你持续，才能让其他的能力和策略发挥作用。
第3节：第1项 修炼：决断中道(1)
第一篇 兵法之道
第1章 领袖兵法
第1项 修炼：决断中道
决断坚守中道，不是走中间道路，不是和稀泥，更不是机会主义的冲动
世界著名领导力大师沃伦·本尼斯说过：“没有正确的决断，其他的一切都毫无意义”。
如果没有正确的果断拍板，之前所做的一切准备工作都将失去作用。关键时刻总要做一个决断，有再多人的讨论、再科学严谨的模型，也需要领导者最后的决断，而这个决断将决定组织和事务的未来。
在非常紧要的关头，决断成功，领导者成为英雄；决断失败，领导者就被千夫所指！
决断是领导力的前提领导就是做决断。领导成功与否，往往首先取决于决断正确与否。
不管什么样的企业或者其他组织，领导者在关键时刻的拍板能力都是至关重要的。领导者是否有能力、有智慧，人们首先看他在关键时候怎么决断。
如果说“执行”是如何完成任务的学问，那么“决断”就是如何明确任务的艺术。
第1章领袖兵法第1项修炼：决断中道领袖兵法决断是执行的前提。没有正确的“决断”，“执行”就可能会让组织走上事与愿违的道路，离既定的目标越来越远。
从领导力的角度看，中国奶业发生的“三聚氰胺事件”，就是企业领导者没有在合适的时候果断采取措施改正错误，从而造成了灾难性的后果。
其实，每个组织的每一步都是一个决断的过程，企业发展历程就是领导者不断做决断的过程。我们可以看一下历史上决断对事件的影响。
看看项羽和刘邦在历史上的决断：
对秦王子婴，刘邦放了他并给他出路，从而收买了人心，项羽却把他给杀了。对阿房宫，刘邦是保留着，让百姓感受到了仁心，而项羽却一把火把它给烧掉了，让百姓感受到他的残暴；对俘虏，刘邦是看怎样能保存到自己的队伍里，不断壮大自己的实力，减少自己的敌人；项羽往往是全部坑埋，这不是将大批力量推向刘邦就是为自己树立了至死顽抗的对手。
这一个个鲜活的决断产生的结果，项羽把大部分人推到了自己的对立面，无论是仇人还是朋友；刘邦正则把一个个人都拉到了自己这边。正是决断的差异使得彼此力量转化了，劣势一方逐步占据了优势。
一个富有历史意义的重大决断曾发生在18世纪的美国，华盛顿因其卓越的功勋当选为美国第一任总统。四年后，他再次当选。但在1796年，华盛顿做出了一个影响深远的决断，他宣布：
“我现在应当向大家有所表示……就是我已下定决心谢绝把我放在被选之列。”
他主动放弃了继续当选美国总统的权利。
华盛顿的这一举动开创了一个先例，那就是在美国，没有人可以成为终身总统，也不允许连任三届，从而为美国的民主做出了典范。
假如华盛顿坚持继续当总统呢？
假如华盛顿听从了某些人的主意而当上美国国王呢？
美国现在……
同样是历史上的重大决断曾发生在1949年的中国。毛泽东“宜将剩勇追穷寇，不可沽名学霸王”，避免了和国民党的划江而治，使中国以统一的姿态站立在世界人民面前。邓小平1978年关于“解放思想，改革开放”的决断则使中国30年的高速增长和经济腾飞成为可能，成就了中国经济大国的地位，使中国人民逐渐富裕了起来。
第4节：第1项 修炼：决断中道(2)
20世纪30年代的欧洲，希特勒在侵略波兰的那一刻，他根本不知道那是第二次世界大战的开始，他只认定一点：前边把捷克、奥地利占领了，苏联人和英国人都没说话，把波兰再拿下，别人估计也不会说话。因为德国和苏联已经有友好条约了，先把苏联稳住，再打波兰。结果最后却触发了世界大战。希特勒如果能想到四五年后的情况，他还会不会贸然做这个决断？
假如希特勒不出兵希腊，而坚持集中兵力攻击苏联……
假如希特勒在敦刻尔克大撤退之前做出准确的决断……
假如……
那么，第二次世界大战的历史……
政治人物和军事领导者是这样，企业人物其实也是这样。每一项决断都是一次选择，选择了所领导的组织的命运。
在20世纪80年代，日本的存储器以极低的价格迅速占领了全球存储器市场，英特尔被挤出了原本属于他们的市场领地。到1985年秋，英特尔已连续六季度出现亏损，产业界都普遍怀疑英特尔是否能继续生存下去了。作为英特尔的领导者，安德鲁·格鲁夫必须做出决断。
在办公室里，格鲁夫与董事长摩尔单独会谈，那时英特尔已在争论中徘徊了一年。格鲁夫问摩尔，如果我们下了台，你认为新当选的CEO会采取什么行动？
摩尔犹豫了一会儿说，他会放弃生产存储器。
格鲁夫坚决地说：“你我为什么自己不走出这个怪圈呢？”
实际上，这个决心是很难下的，因为在当时英特尔就等于存储器。最终，格鲁夫说服了摩尔，他力排众议、顶着重重压力，坚决砍掉存储器的生产，而把生产微处理器作为英特尔的新利润增长点。
到1992年，英特尔在微处理器上的巨大成功使它成为世界上最大的半导体企业。1987年至1997年的10年间，英特尔的年投资回报率平均高于44%。格鲁夫也两度被《商业周刊》评为全球最佳企业领导人。
正是由于格鲁夫的决断才拯救了英特尔。他认为：在一个企业感到自己即将被激流和旋涡吞没时，往往也是企业面临着一个新的战略转型的时候。在这时，犹豫不决只会使威胁变得更大，这个时候最需要领导者当机立断。
正确决断的难点在哪里领导者最关键的任务就是做出正确的决断，但决断不易。如果决断容易的话，世界上的人都会成为英明的领导者。
那么，决断究竟难在哪些地方呢？决断的第一个难点：环境多变，人脑对事务不可能全面地了解人们很难全面了解一件事情，虽然我们特别希望客观的了解，希望对形势有一个比较全面的分析，但是信息毕竟有限，即便客观环境也仅仅是你心目中的客观。用格式塔心理学的说话，就是：人们其实不是在纯粹的客观环境中行动，而是在特定的行为认知环境中行动的，而行为环境往往取决于行为者的心态和思维。
第5节：第1项 修炼：决断中道(3)
格式塔心理学经常讲这样一个案例：
一个骑士在夜行中迷路了，那天晚上正好有暴风雪，遍地白茫茫一片，所有的路、周边的山全是白的，他不知道哪里是路。于是，他骑着马，焦急但很无奈地寻找合适的道路。突然，他发现前面远方有一点亮光，心里很高兴，就催马奔着亮光走去。他觉得走了很长的路，终于到了亮光前面，原来是旅馆门口挂着的一个灯笼。于是，他赶紧下马把雪抖落干净，兴奋地敲门。一位侍者开了门。
骑士忙着问：“先生，这是旅馆吧？”
开门的侍者说：“是的，是的。”接着，他问骑士：“您是从哪里过来的呀？”
骑士回答：“我就是从前面这条路走过来的呀。”
侍者当时脸色苍白，目瞪口呆，问：“先生，您到底是从哪里来的？”
骑士感到很奇怪，说：“我不是告诉你了吗？就是从这条路刚刚走过来的，马蹄印还没完全被雪覆盖掉呢。”
侍者说：“先生，您知道吗，您走过的根本不是一条路，而是一个湖，湖的直径是13公里。”
也就是说，骑士是从宽阔的湖面上一路骑马过来的。如果湖面冰薄一点人就掉进去了，连影子恐怕也找不着。湖水很深，冬天里平时根本没有人敢从结冰的湖面上走。
骑士听完，顿时倒在地上，死了。
他被吓死了。
他被自己吓死了。
这个故事的典型意义在于，在许多环境下，人的行为不是在纯粹的客观环境中行动的，而是按照行动者心中自己认为的客观环境中来行动的。如果这位骑士早知道那是一片水很深的湖面，他还敢那么毫无顾忌地走过来吗？这就是做出正确决断的难点所在，因为在有限的时间和有限的条件下，领导者不可能将所有需要了解的事情全部了解清楚。决断的第二个难点：决策者的选择很多，但是做决策的时间很有限中国不少著名企业的失败不是因为缺少资金，而是因为资金太多；不是缺少好的项目，而是好的项目太多；不是由于宏观环境对企业不利，而是太有利了，到了几乎要什么给什么的地步（要钱，政府指示银行贷款；要空间，政府给了大量的土地等）。结果是，领导者让所有帮助他的人失望了，最后轰然垮台，如托普、科龙等，这些企业领导者面前的机会太多了，选择太多了，但是再多的选择，你一次也只能选一个，而且没有充足的时间。
给你的选择虽然很多，但是时间却有限。
假如给这些决策者以充足的决策时间会如何？
等很多事情都看明白了再决断，那就根本不需要决断了。
我们总是在有限的时间内，对这些杂乱的、庞大的、不准确的信息做出判断，结果可能失败、也可能成功。这就是选择的多样性和决断时间的有限性所形成的一对矛盾，给你的正确、迅速地决断造成了困难。
第6节：第1项 修炼：决断中道(4)
决断的第三个难点：我们手上的关键信息总是显得太少了
相对于决策要求，我们手头所能掌握的关键信息总是显得比较少，这就是经济学中常说的信息不对称。
即使你手头有了一些很有价值的信息，但是很多情况下是事后才发现很有意义，这就考验了决策者对信息的分析能力。
“9·11”事件发生之前，美国总统的桌上就放着一份情报，而且三个月之前就有了，说基地有可能会从空中袭击美国，但是当时总统根本不相信。2008年底印度孟买发生的恐怖袭击事件造成了惨烈的结果，可是很早之前，印度安全部门就得到了大量关于恐怖分子准备袭击孟买大型商业设施的情报，他们无法分辨真伪，对类似的信息几乎麻木了。结果，惨案发生了！
信息太多或者信息太少，都是一种阻碍，如“9·11”事件发生前的相关信息无法自身证明其关键性，因为类似的信息不断出现，决策者不好分辨信息的真假，结果降低了对信息的敏感度，这也加大了决断的难度。决断的第四个难点：我们的学习速度总是很慢，而且常常犯同样的错误准确的决断需要丰富的经验和知识，而丰富的知识和经验都需要学习。我们经常讲：“书到用时方恨少”。社会在变化、时代在变化、情景在变化、情绪在变化，我们学习和提高的速度远远赶不上这些变化的速度。很多人谈到决断的时候往往对“运筹帷幄之中，决胜千里之外”情有独钟，觉得只有这样才算真正的帅才和领导者。其实，如果诸葛亮没有狂热的学习能力，如果没有极为丰富的天文地理知识和对于三国资源能力的深刻分析，他哪里来的智慧呢？
同时，在决断过程中，我们往往会犯一些类似甚至同样的错误。人们有时即使知道会犯类似的错误，可还是要重蹈覆辙。因为面临的诱惑又太大，决策者往往忘记了当初的失误或失败，可谓好了伤疤忘了疼。
正是基于此，GE的前任CEO韦尔奇曾说：
“作为一个刚入行的领导者，我最初做出的人的决断只有大约50％是正确的，但即使又过了20年，我认为自己做出的人的决断仍有20％是错误的”。
决断的第五个难点：决断时常常会受到情绪的支配
当你进行决断时，那一时刻的情绪肯定会对决策造成一定的影响。盛怒之下的刘备决定攻打吴国，结果被火烧连营而命丧白帝庙；狂热的希特勒被希腊激怒而转身南下，忘记了更重要的进攻目标——苏联。而我们的很多企业家也常常为情绪所支配，即使是王永庆这样修炼成钢的华人巨子也难逃情绪“黑洞”，在继承人的问题上留下了永远的遗憾。
西方学者提出了一种思维方式，叫黑天鹅思维。
第7节：第1项 修炼：决断中道(5)
当人们在澳大利亚发现黑天鹅之前，大家的脑子里一直认为天鹅都是白的。后来才发现真的有黑天鹅，黑天鹅的出现告诉我们一个基本的道理：你不知道的事可能比你所知道的更重要。
《黑天鹅》一书讲了一个火鸡原理。为了便于理解，我把它还原成母鸡原理：
对于一只母鸡而言，经常喂它食物的那只手可能就是要砍断它脖子的手。
你从集市上买了一只小鸡，特别可爱，每天都是你喂它食物，几个月喂起来，小鸡大了，变成一只很肥硕的母鸡。养久了形成了条件反射，只要你一伸手，母鸡就过来了，它以为你要喂它东西吃了。
这一天，你来了一群朋友，你说今天请大家吃鸡，自己家养的，给大家炖了吃。
你右手拿着刀，左手一招手，母鸡就把脖子伸过来了，以为你又要喂它东西吃了，但是你一伸手就把它伸过来的脖子抓住，一刀斩下去，鸡脖子断了。母鸡临死都不明白，为什么把我砍杀了。这只手喂了一千次食，第一千零一次就变成了刀！
故事说明：变是正常的，不确定是正常的。
很多人往往有这种母鸡思维，事情发生了一千次，那么一千零一次也肯定是这样的，但客观现实是：一千零一次不一定就是这样的。
所谓的黑天鹅思维是一个不确定思维，就因为不确定，所以领导者的决断才难。
在20世纪90年代中叶，柳传志的决断对联想的命运所产生的影响，充分说明了企业领导者做出决断的艰难和所面临的阻力和风险。
1994年，创业已10年的联想走到了一个决定自己发展命运的十字路口，那就是，公司今后的发展究竟是以“贸工技”排序还是以“技工贸”排序，这个矛盾和抉择的突出表现就是联想当时轰动一时的“柳倪之争”。
柳传志是联想公司的总裁，倪光南是联想公司的总工程师，一个是管理权威，一个是技术权威。在一场关于公司未来发展方向的决策中发生了激烈的争论，最终不得不以倪光南的彻底退出结束。这虽然很遗憾，很残酷，但是决断往往如此，就是最终确定方向和拍板的必须是一个人，否则，再好的企业也会因为没有适时的决断而失败。
在1996年的一次会议上，柳传志第一次明确地把提倡了十年的“技工贸”道路改了一个顺序，变成了“贸工技”。他说，这是他在与倪光南的矛盾发生后痛定思痛的产物。“经过这么多年的摸爬滚打，我逐渐明白一个道理，自强发展不是有骨气就能够做到的。日本计算机行业80年代犯过一个错误，它以为自己强大到足以跟美国抗衡了，不管国际标准自己单独来，结果无法兼容，损失巨大，最后还得回来重新走。我们比较一下美国的硅谷或者台湾的新竹，许许多多的公司，一项技术出来，都有别的公司能够接走继续做，深度开发，我们搞技术，后边的事情谁管？所以我们后发展的国家，要利用手中的市场优势，你想卖产品吗？我帮你卖；我这里劳动力成本低，可以加工；然后我再学技术，从实用技术到自主开发，这样就过来了，我们的技术也是最符合市场的了，不会无的放矢。”
第8节：第1项 修炼：决断中道(6)
直到今天，我们也很难说倪光南路线就一定不正确。这只是个选择问题。现实中只能有一种选择。
沃伦·本尼斯曾经说过：关于决断，唯一重要的是成败，或者结果。
一位学者曾经这样评论过联想当时的决断：
“对于任何企业战略决策的评估都让人陷入两难，‘结果’往往是唯一可以参考的依据。日后证明，柳传志把联想带到了一个新的成长高峰，然而在后来的很多年里，一直有很多人在固执地争论：如果沿着倪光南的方向走下去，联想乃至中国电脑产业又将是一番怎样的景象？”
由此可见，领导者的决断即便事实是正确的，证明了它的成就和辉煌，但是对于其他人来说，决断的正负面影响却仍在继续，甚至会持续许多年。可见作为一个领导者决断对于他们的难度和需要付出的代价该有多大……
怎样做出正确的决断如何才能做出正确的决断呢?
针对这个问题，西方的有些学者做了很多研究。其中，沃伦·本尼斯开出了一个药方：要想做正确的决断也不是没有办法，我们可以先从过程上研究，把决断的过程拆解一下：
首先，在领导者做出决断之前发生了些什么。这就要求领导者要做准备，收集材料。
其次，为了保证决断的正确性，领导者在过程中做了些什么。这个过程要求领导者要对材料进行分析，对照，并从各个渠道收集材料，最后作出决断。
最后，为了确保决断产生预期的结果，领导者必须监控些什么。这个阶段要求领导者要在执行过程中对决断产生的问题进行监控、修正和调整。
因此，正确的决断最后变成了三步走：准备，包括材料的准备、人员的准备和对信息的处理；做出决定；执行过程中的调整。
同时，他还认为，领导者还必须在三个关键领域中做出决断：
首先，是对人的使用。本尼斯认为，关于人的决断是最艰难的，也是最关键的。
其次，是战略决断。
最后，是危机决断。出现危机的时候怎么办。
对本尼斯而言，决断从时间上讲是从准备做出到实践的三部曲，从领域来讲是人的决断、战略决断、危机决断。
还有一个很重要的方面，就是正确的决断要求领导者必须具备自知之明：因为这不是一场独角戏；支持团队必不可少，只有吸引其他人参与决策才是成功之道。领导者与周围人员的关系是他们做出正确决断所需信息的来源。这些关系还为决断的执行提供了方法和手段，并且代表着在整个过程中必须照顾到的各方利益。因此，要想做出一个正确的决断，领导者要和支持者增强互动。
我总觉得这个模型框架不解渴，中国古代的智慧说得更透彻。中国古代理论中把领导者的决断看成一个非常重要的素质，领导者需要具备诸多的素质，但是关键素质还是决断。
第9节：第1项 修炼：决断中道(7)
鱼和熊掌不能兼得。很多情况下，领导者要学会放弃，必须做出选择。虽然这个过程很痛苦，有时也很无奈。因此西方思想家说：只有知道如何停止的人才知道如何加快速度。
学会放弃是一种智慧。战略就是选择。
选择很难才叫决策，如果很容易就谈不上决策。所以领导者一定要学会把最重要的事放在前面做，不重要的事放在后面做，但如果是很容易就可以安排在更后面，根本不需要决断，需要理性就可以了。现实往往不是你按部就班就能做得很好，而是你选择的时候注定会失去一个东西，而且失去的那个东西同样很重要，甚至你选择的时候马上就会后悔。只有这样的选择才叫决断。
当面临选择悖论的时候，领导者如何做出选择？可能永远要面对放弃一些很重要的东西。这时有两个问题值得注意，一个是你当时的心态；另一个就是你的价值观。
2007年10月，宝洁公司CEO雷富礼在公司成立170周年致全球员工的信中曾经这样描述宝洁在无数选择中对价值观的坚守：
“宝洁公司已经走过了170年，在全球50强的名单里，只有三家公司能如此历久弥新。我常常思索是什么使得宝洁在如此长的一段时间里保持持续增长。我确信，以下四点是宝洁成长的因素：
我们以目标为驱动，以价值观为指引。我们的目标是美化每一天的生活。我们的价值观是正直、信任、领导力、责任感和主人翁精神。宝洁的目标及价值并非独一无二，也不是轰轰烈烈的，但在将近170多年的历史里，这些价值观保持着高度的一致，启迪了一代又一代的宝洁人……只要我们坚守公司的核心目标及价值观，我们乐于尝试一切改变。”
可见，企业选择往往是价值观在起作用。当我们以价值观为基础做决策的时候，即使会损失很多，我们的心理也是平静的。
决策中道法则“中道”既是儒家文化中一个重要的原则，也是佛学里的一个核心观点。儒家讲中庸，佛家讲“中道”。
佛说：离于偏执，履中正而行。这句话就是要懂得把握决策的中道原理。
人在做决择的时候，不能偏执，既不是很激动也不是很消极。领导者首先要冷静、平静，这个平静是“中”，这个时候的决断才是正确的。中道是超越有无、增减、苦乐、爱憎，不偏于任何一极端的中正之道。不带有更多的私心杂念做出的决定，平静的时候做出的决断，是最近佛的。
所谓“中”就是中实、如实、中正，是很平静的心态下做出的决定，是圆正、是理性、是冷静。
佛学里有一个词，叫“般若”，这个词翻译成现代的语言即智慧，它是指佛教里修菩萨行的六种方式即这六项修炼中的智慧本来用“般若”来表示，但“般若”和智慧不尽相同，佛教认为智慧是中性的，既可为善用，也可为恶用，因而强调“纯洁加智慧”才是“般若”。
第10节：第1项 修炼：决断中道(8)
很多人都有智慧，魔鬼也有智慧。但是如果你的心不是纯净的，心不是中道的，你的心可能被邪道所用，那就只能叫智慧而不能叫“般若”。只有你的智慧是纯净的，才叫般若。从这个角度讲，佛学在分析做决断的时候，确实给我们提供了一个好的角度和思路。
其实，除了领导人之外，每个人都在做决断。遇到一个钱包，捡还是不捡，这也是决断。街上遇到一些事和你没关系，是上前还是退后，这也是一种决断。是现在买房子还是明天买房子，这不也是决断吗？
但领导者的更多决断是针对组织的，中道决断要求领导者要根据内外环境的变迁做出合理的决策，依据决策做出合适的调整，即阶段性调整。阶段性的调整实际就是决断的过程。而决断的过程一般包括六个字：“止、定、静、安、虑、得”。
止：是知止，就是知道应该采取怎样的立场才是合理的。一切为公不为私是思考的出发点，应该是合理的选择。“止”可以看做是决断的选择目标。
定：就是讲决策以正大为目标，有意志就会有定向。如管理者站在正大光明的立场，就会有定见。
静：依据决策者所秉持的定向，潜心研究相关的信息，心不妄动，自然能静。面对纷繁复杂的信息，决策者如果缺乏定向，势必心慌意乱，无法潜心研究，不知道如何选择正确、合用的信息。当然，定向有偏差，心情不能静下来，也是一种警示的信号，必须自己妥为调整，务求心安，才知定向无误。“静”才能寻找到一些可替代性的方案。
安、虑：即能心不妄动而潜心研究，那么无论决策者坐、卧、行、立都能详思熟虑各种信息的必要性和正确性，所以能安。决策者心安，不会因紧张不安做出错误判断。决策者能安，必能思考精微详尽。这样精密、详尽的思虑，必然可以获得合理满意的决策，即为能“得”。“安”是多方面搜集有关的资料；“虑”是分析和判断。
得：即获得合理的决策，当然能够在此一阶段中“止于至善”。然后再依据变化，寻找下一阶段的决策，以便做好阶段性调整。
这就是《礼记·大学》中所说的：“知止而后有定,定而后能静,静而后能安,安而后能虑,虑而后能得。物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣”。
领导者获得合理的决策，则一切事物的本末终始无不了然。这时可以按照轻重缓急，制订计划，顺序执行，适时考核，调整误差，寻求满意的效果。
浙江万向集团董事长鲁冠球的决策思路首先是“知止”。万向选择主业，是经过多次反复论证，排除了发展整车的思路，而选择了以多品种、大批量发展汽车零部件为主业。目标的选择很重要，一定要懂得战略的选择和放弃。如果当年万向选择生产汽车，投资几百亿，负债累累，不知道万向的今天会是什么样子。所以，“知止”而后才能有“定”。
第11节：第1项 修炼：决断中道(9)
对于“定”，鲁冠球也有个坚持的理念，叫做“理性投资”。就是不见兔子不撒鹰。不论别人怎么说，怎么做，他均不为其所动。多年前，人们看到万向越做越大，资金实力比较雄厚，又看万向每年要用大量钢材、需要电力越来越大，就要求同它合办钢厂、电厂。鲁冠球也动过心，办这些厂当然可以做大做强，也有成功的例子。但经过反复论证，认为投资太大，生态环境又不许可，最终放弃了这些打算。
因此企业一定要“知止”，要能够抵制诱惑，懂得放弃。有人会说，有的企业投资股票，发了大财，或者投资房地产发了大财。这确是事实。但企业做大做强，要领导者就正确理性地认识自己。拥有多少资产，包括固定资产和流动资本，特别是企业的核心能力是什么！在资产中真正属于自己企业的有多少，属于银行的有多少。如果90%甚至更多是银行贷款，你只占很小一部分，领导者的决策更应该“适可而止”。
企业领导者首先知道停止，什么时候不做这个事情，这才是决断的根本。如果领导者就知道什么时候做事，不知道什么时候不做事，那就不能叫做决断。
所谓“中道决策”大致有几个要素：
知止可以不怠；圣人不为时，时至弗失（圣人没有办法给你选择决断的时间，但是时机到来一定不能失去）。
谋贵众，断贵独（要和更多的人去讨论，但是最后的决断一定是自己进行）。
欲思其利，必思其害（要获得利益，首先要考虑其害，不要一心想着好处，忘记了害处）。
第12节：第2项 修炼：合众若水(1)
第2章
领袖兵法
第2项 修炼：合众若水
大海可纳百川，如水才能合众，百众云集方能成就卓越领袖
如果说决断是领导力的前提，那么，团队构建则是领导力的基础。没有强大的团队，就没有领导力！
关键在于，怎样才能让你所希望的人来到你身边，让身边的人变成高效团队。所以很多领导者都关心一个话题：人才。
放眼望去，那么多人，有没有人才呢？怎样让人才聚合到你这边来？怎样把你身边的人变成人才？这首先是关于人才的意识问题。领袖兵法的基本规则，就是聚合更多的优秀人才。
怎样才能聚合更多人才聚合更多优秀人才，才能成就领袖伟业。
怎样才能把人才聚在一起呢？既然是人才，必然具备某些特质。把一帮普通人聚在一起可能还比较容易，但你要把一群人才聚在一起，而且能把普通人变成人才，这就是领导力功夫！
所谓的优秀团队，不是天上掉下来的，也不是地里长出来的，而是要靠领袖把它构建出来！
“痞子”刘邦靠什么凝聚了人才
刘邦经常讲粗话，对儒生也不是很客气，甚至把儒生的帽子当尿壶。这样的人，凭什么把那么多人才聚在一起呢？比如，张良这个人很有才气，而且很有个性。当年在“博浪沙”刺杀秦始皇就是他一手策划的。一般人若想把张良留在身边，可不是容易的事。又如，武将有韩信，韩信这个人多牛气啊。
第2章领袖兵法第2项修炼：合众若水领袖兵法据《史记·淮阴侯列传》记载，当年刘邦经常和韩信讨论每个将军带兵的能力，有一次刘邦问韩信：“像我这样的人能带多少兵啊？”韩信很坦率地说：“能带十万就不错了。”刘邦又问韩信：“那要让你带兵呢？”韩信说：“我带兵是越多越好。”由此可见其狂傲程度。像这样的人，刘邦靠什么把他收服到身边，让他为自己卖命呢？
靠他个人的魅力吗？刘邦恰恰似乎有点缺少人们希望看到的领袖魅力，如语言的魅力、长相的魅力、行为举止的魅力等都是一塌糊涂。那他是靠什么呢？如果你读一下刘邦传记或者跟他有关的资料，你会发现有这么一些细节：刘邦身边的人，在刘邦手下干，每个人都很快乐，大家都觉得刘邦这个人有亲和力。亲和力来自什么地方呢？文人喜欢被欣赏，希望自我价值能实现，刘邦无论对小文人还是大文豪，都能够欣赏，都说他们有才。武将也觉得自己能够受刘邦重用。
韩信当时也是有背叛机会的。比如，在楚汉相争的危急时刻，齐国失利，龙且战死，项羽非常恐慌。就派武涉前去游说韩信反汉与楚联合，三分天下称王齐地。在这么大的诱惑面前，韩信却谢绝说：“我奉事项王多年，官不过是个郎中，位不过执戟之士。我的话没人听，我的计谋没人用，所以才离楚归汉。汉王刘邦授我上将军印，让我率数万之众，脱衣给我穿，分饮食给我吃，而且对我言听计从，所以我才有今天的成就。汉王如此亲近、信任我，我背叛他不会有好结果的。我至死不叛汉，请替我辞谢项王的美意。”
我们从这件事可以看出刘邦对人才强大内吸力的本质。刘邦有亲和力，很信任下属，非常愿意给下属这份权力，给人踏实的感觉。他能让所有的文人武士在身边都觉得自己有价值。
反观项羽。如果你是一个很有才能的人，在项羽身边会是什么感受？
项羽很有能力，论打仗，一般人在战场上不是他的对手，而且大家在他身边干，总觉得这个人精力无穷，很有魅力。有的时候项羽会表现出来这种魅力，比如有士兵受伤以后，他就哭，拍拍士兵的肩膀，甚至亲自帮着士兵绑绷带。
但项羽最大的问题是，他没有让身边的人才感受到自身的价值。正如韩信所说：我跟你项羽多年，做官不过是做个郎中，职位不过是个执戟之士；我的话没人听，我的计谋没人用，所以才离楚归汉的。因为项羽不舍得放权，不放心、不信任他们啊。每当给别人一些封赏或权力时都要犹豫老半天，不舍得给，这样的气量如何能拥有天下？
