在华为的市场拓展中，任正非的兵法思想更是不胜枚举。他有很强的危机意识，经常拉响警报来唤醒懈怠的员工，培养每一个员工居安思危的思想，时刻都处在准备战斗的状态。任正非经常群情激奋地讲到，在战场上军人的使命是捍卫国家主权的尊严；在市场上，企业家的使命则是捍卫企业的市场地位。讲到人们心跳加快，热血沸腾，以至于有人说华为的人都被洗了脑。
任正非以苦为乐，自强不息，不达目的决不罢休。任正非口才卓越，他的内部讲话和华为的宣传资料字里行间充满了战争术语，充斥着激情、煽动和诱惑，华为每一次市场会都是热血沸腾，每一次领导讲话都感人肺腑，口号、誓言、决心充斥整个世界，人们仿佛置身于一个别样的战争环境，员工的身心始终处于亢奋、狂热状态，不知疲倦、不计条件地投入随之而来的厮杀中去。以至于有人说进入华为的人都被洗了脑。
由于战争式的市场手段屡试不爽，战争意识渗入人心，沉淀下来，就成了华为企业文化的基因之一。当华为已经身列“巨大中华”之后，和国内对手展开竞争时依然充斥着“你死我活”的火药味。
《军人总裁任正非》 奋进篇 军事化与人性化(2)
深圳企业曾经流行军事化管理，因为深圳是移民城市，很多前去淘金的人无家无业，容易适应军事化管理，企业也便于管理员工。华为所打造的是前沿的高科技，成员多数受过良好教育，但任正非却用看起来很传统的方式来管理公司，唱军歌的管理模式在华为是一种有趣的现象，很让外人惊诧。这看起来与华为所要打造的现代化的高科技企业目标是如此的格格不入，却又能和谐的融合在一起。
华为长期实行军事化管理，制订了各种约束制度，比如为了保密上班时不能上网，不能发送接收与工作无关的电子邮件，不许共享任何可能泄密的文档，不许存有任何与个人工作无关的软件，并时常组织信息安全检查。如果谁不小心给朋友发了一份电子邮件，就会被扣500块钱。
在严格管理之外，辅之以意识形态的熏陶。养兵千日，用兵一时，任正非不惜投入大量的时间精力和金钱来对华为员工进行教育训练，所谓思想靠教育，技能靠训练。
华为招聘的新员工要过的第一关就是“文化洗脑”，先进行企业文化培训。华为甚至教育新员工：为了销售额的增长所做的一切事情都是正常的。对此任正非的解释是，大部分员工受过高等教育，容易形成自己的思想和见解，如果认识不统一，就可能产生许多错误的导向，产生管理上的矛盾。所以既然文化可以灌输，个性就可以改造。任正非善于通过剖析典型事例，形成舆论氛围，提炼出理念原则，最后定出制度，落实到公司全体上下不折不扣地执行。
在铁腕之外，华为的文化却又有着温情的一面。华为是一个以高技术为起点，着眼于大市场、大系统、大结构的高科技企业。以它的历史使命，它需要所有的员工必需坚持合作，走集体奋斗的道路。否则个人的聪明才智就会很难发挥，并有所成就，企业也难以获得成就，甚至影响生存。因此，华为要求员工要相互合作，避免单兵作战，避免个人英雄主义，要在集体奋斗中实现自己的价值。华为把合作的群体称为“狼群”，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的口号正是公司合作文化的生动写照。任正非在给新员工的信中指出：没有责任心，不善于合作，不能集体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。
领导请下属吃饭在华为是司空见惯的事情，也是从公司创业之始就流传下来的传统之一。创业时期任正非曾给所有的部门经理发经费，让经理请下属吃饭，基本上每星期一次。这实际上是一种团队沟通的模式，进而增强员工凝聚力。任正非专门为此说过：铁军的领袖要关心下属，领导不请也得请。公司的大门对员工是完全敞开的。人来欢迎，人走欢送，如果再来还欢迎。在华为有许多二进公司或三进公司的老员工，足以见证华为的胸怀与魅力。
1997年，华为市场部秘书处主任杨琳在海南旅游时因车祸遇难，华为副总裁张建国、朱建萍等人立即飞往海南处理善后事宜，上至任正非下至市场部门的同事都表现出沉痛心情，这是许多企业所做不到的。任正非在《悼念杨琳》一文里深情地写道：“华为的光辉是由数千微小的莹火虫点燃的。莹火虫拼命发光的时候，并不考虑别人是否看清了他的脸，光是否是他发出的。没有人的时候，他们仍在发光，保持了华为的光辉与品牌，默默无闻，毫不计较。他们在消耗自己的青春、健康和生命。华为是由无数无名英雄组成的，而且无数的无名英雄还要继续涌入，他们已在创造历史，华为的光辉历史，我们永远不要忘记他们。当我们产品复盖全球时，我们要来纪念这些为华为的发展贡献了青春与热血的萤火虫。”
《军人总裁任正非》 奋进篇 拿钱拿到手软(1)
第十章财散人聚
仗义疏财是抓住员工的心最有效的手段，放弃眼前财富，换取天下归心，屡屡将全国英才收入囊中的气魄令人折服。
内部创业计划力求实现多方共赢，大舍而大得。左膀右臂的流失为企业埋下隐忧。
拿钱拿到手软
沃尔玛公司创始人萨姆-沃尔顿说过：“我一直把全部精力用于建设一个最优秀的零售公司，仅此而已。创造巨大的个人财富从来不是我特别追求的目标。”任正非也曾说：员工不能成为守财奴，不能成为金钱的奴隶，丰厚的薪酬是为了通过优裕的生活，激发人们更加努力地去工作而服务的。他自己也并不留恋财富。福布斯杂志公布的2000中国最富50人中将任正非排名第三，估计任正非拥有价值约5亿美元的股权。对此任正非在《华为的冬天》里反驳说：你们看我像有钱人吗？财务对我最了解，我去年年底，才真真正正还清了我欠公司的所有帐。当然我买了房子买了车。
任正非认为在高度发达的信息社会中，按劳分配要看劳动中的知识含量，按资分配正在转向按知识分配。有许多出身贫寒的人往往由于过去的缺憾太多而形成了对财富的贪婪，不会也不愿和别人分享，但任正非并非如此。任正非懂得对知识的尊重和回报，坚信高工资是第一推动力，因此他提出“不让雷锋吃亏”，赚了钱乐于让大家分享，敢于与他人分享财富和事业的价值，赚钱了大家都有份，因此别人更加愿意跟他干。
在华为，谁做了贡献谁就会得到嘉奖，会得到合理的回报，包括薪酬、福利、股票等多方面的物质利益。华为初期靠激情和金钱产生了巨大的工作动力，当时大家都干劲十足。一方面是钻研和奋斗的乐趣，一方面也是物质的巨大诱惑。1996年，华为开出4万元的年薪聘用了一位从事芯片研发的工程师，随后发现他的价值远大于这一价格，立刻将其年薪涨到了50万元。任正非对华为的狼群说：拿下狮子周围那些领地来，会有你们各自的份额，如此的人才战术让外资企业都望而生畏。
任正非说过：进入华为并不意味着高待遇，因为公司是以贡献定报酬的，凭责任定待遇。经过创业时期的艰苦奋斗，一直到2001年华为才拿出了部分利润来改善员工生活，让部分员工解除了生活上的后顾之忧，华为走“高薪”路线的说法也由此产生。
很多外人因为“一家高薪企业”而知道华为这个名字。华为的报酬坚定不移向优秀员工倾斜，一般员工每月薪水过万元很正常，而且华为给员工的不仅有高工资，还有股权和其他待遇。《华为基本法》中说：“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。”华为内部奖罚分明，尤其是一些关系公司长远利益，但暂时未产生效益的部门，在待遇上从不低于其他部门，这也是任正非长远眼光的体现。
华为自1990年起实行员工全员持股制度，让员工享受公司的资本增值。每年年底公司在发放奖励时，同时授予在华为工作超过一年的骨干员工一定数量的认股权，员工可选择用奖金认购股份，称为内部股，每年按经营业绩进行分红。股份不允许内部流通，员工离开公司时华为将以现金回购其持有的股份。如果新员工的年度奖金不够派发的股票额，公司会贷款给员工，而员工也很乐意于贷款。
《军人总裁任正非》 奋进篇 拿钱拿到手软(2)
内部股同时也是华为的融资渠道之一。多年来，除了银行贷款，员工用以购买股份的钱成为华为的一大资金来源。90年代初的深圳产生了许多的暴发户，有谁愿意将公司95%以上的利润分给自己的员工？但任正非说到做到。很多人认为，内部股是华为保持高速增长的内在动力，就象一只金手铐把员工和公司紧紧地锁在一起。
通过股权的安排，知识被转化为资本，成为华为这个以知识为生存根本的公司获得了源源不绝的生命力。员工持股使员工成为真正的主人，对公司有了归属感，工作更有热情，由被动的“为人打工”转变为“为自己打工”。另一方面，华为需要公司充满危机感，勇于自我超越，持股则使员工会更加注重公司的长期利益，达到不断学习和积累知识的要求。
2001年前华为处在高速上升期，股票发挥了极其有效的激励作用，这段时间的华为有种1+1+1的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入相当，工资只是零花钱，分红才是大头。华为员工每年固定分红高达每股0.7元，投资回报率高达70%。但在2001年之后华为实行期权改革，员工获得股票的资质受到严格的限制，公司不再向新员工售股，同时老员工的股票也逐渐转化为期股，员工从期权中获得收益的大头不再是分红，而是期股所对应的公司净资产的增值部分，行使期限为4—10年，每年兑现额度都有所限制。根据华为当年的经营状况分红数目也不定，最低出现过每股9分钱。
华为股份的设置方式，曾是拉动员工和合作者奋进的最大动力，但面对下一步的上市，公司仍不可躲避地面对股权和资产透明等问题，过度分散的内部股权设置，将会成为华为步入国际化公司的最大障碍。《世界经理人文摘》曾经评论，华为的股权体制实际上只是一种奖励或奖金的变种，并不是准确意义上的期权形态。
华为不是制造中国富豪最多的公司，但绝对是制造中产阶级人数最多的公司之一，造成一个个百万富翁。据估计，2002年前后持有200万股的华为中层就至少达到1000人，这意味着人均数百万元的财富。任正非作为公司的创始人却并不能从公司的持续增值中获取过多的经济利益，因为绝大部分的股权已经给了员工。他的长远眼光和对人性弱点的克服，是他能够实现自我超越的第一步。
2003年5月，在华为工作十年的创业元老刘平将昔日的东家推向了被告席，这也是关于华为的第一宗股权纠纷案。刘平1993年进入华为，2002年离开公司，华为方面按照1999年刘持有的股数354万股以1:1的比例计算退股，结算现金354万元。但他认为购入的354万股的股权没有获得任何增值。刘离开时华为每股净资产为3.28元，据此他认为自己应得到的股票回股款应为1200多万元，同时包括2001年的红利19万元。此案一出，人们咋舌的不是案件本身，而是——华为到底创造了多少千万富翁？
在同业领域内，华为的年终分红和奖金曾经是较高的，但近几年来已日益市场化，似乎代表公司政策的转变，不再打高薪牌而是更看重成本核算，如今很多新进员工的待遇已与三四千元的一般社会薪资水平看齐。
《军人总裁任正非》 奋进篇 万人大招聘(1)
任正非认为华为一无所有，只有靠知识、技术，靠管理，在人的头脑中挖掘出财富，华为唯一可以依存的是人，指的是奋斗的、无私的、自律的、有技能的人。而如何培养造就这样的人，是十分艰难的事情。任正非乐意重用刚出校门的学生，因为他们单纯执着、充满激情、不怕吃苦、最肯牺牲，并真诚地相信华为的产品是最好的。
很多年里，对就业者，特别是刚毕业的大学生而言，华为是大多数人向往的公司。之所以如此，源自华为不惜血本为员工所创造的发展环境：
一：平台效应：华为按公司组织目标与事业机会的要求，依据制度性甄别程序，对有突出才干和突出贡献者实现破格晋升。公司对每一个员工都提供了一个展示才能的平台，只要你去做并做得出色，华为不考虑你的工龄，马上就会得到升迁。当确定一项新技术开发后，华为会不惜代价地以最高薪酬、最好的工作条件，在最短的时间内将最尖端的人才“挖”过来。结果就是，华为在很多项目上拥有国内最高技术水平的专家。
二：薪酬制度：高工资加期权，是华为吸引和留住高级人才的关键。华为一度是国内员工薪酬最高的公司之一，应届毕业生报到时的路费和行李托运费可以实报实销。新员工正式上岗前的内部培训期间，工资、福利照发不误。
三：集体氛围：华为园区的设计像一座新人们所熟悉的大学校园，为知识型员工们搭建了一个充满朝气的工作与学习环境，并使新员工从校园到企业转换身份时的不适应降到最。公司为员工修建了几十栋花园式公寓，现代物业管理和舒适的居所营造了良好的居住环境。
自1996年进入大发展阶段后，华为年年大量招人，员工数量急速膨胀。1988年仅14人，1991年20多人，1995年800人，1997年5600人，1999年1.6万人，2003年2.2万人，2007年6万多人。
华为在招聘过程中最注重员工有无发展培养的潜力，其次才是经验。任正非说，华为待遇标准仅是中国业界最佳的80％，这使那些仅仅为了钱的人不愿来华为公司，而那些为了干一番事业的人就想来，也有利于华为队伍的建设。一些外资企业员工涌向华为公司，因为在外资企业不容易进入核心决策层，而在华为极有着这种可能。
1998年华为展开第一次大规模招聘活动，在北京、上海、西安等地的主要媒体上大做广告，在著名高校里召开招聘专场，共从全国招聘了800多名毕业生，还与竞争对手中兴在清华校园里上演过针锋相对的“招聘战”，凭借有竞争力的薪酬待遇胜出。此后每年都有大量高校毕业生进入华为，1999年2000名，2000年4000名，2001年更是挨个到全国著名高校招聘最优秀学生，工科硕士全要，本科的前十名也全要，任正非希望这些毕业生能为2001年销售400亿、2002年销售600亿做战略储备。虽然这一目标在现实面前推迟了数年才实现，但这种气魄却着实震慑了社会各界。
借助这次全国最大规模的招聘，华为实际招聘了6000多人，也因此声名鹊起。数以千计的陌生面孔突然出现在华为引起了一时的波澜。毕竟每三个老员工身边就出现一位新人，这种消化和带动的成本很高昂。
为了把一名刚出校门、缺乏经验的学生培养成可以独当一面的成熟员工，华为投入了大量资金，包括新员工的工资、长年设置的负责培训的干部员工费用、各种培训费用支出、培训场所的建设维护等等都是大笔开支。新员工要上四门文化课程，每门课程的教材都很厚，包括各种文章和案例，由专门老师教授。
《军人总裁任正非》 奋进篇 万人大招聘(2)
对于华为来说，如何教育这些没有受过严格的职业素养训练、个人价值观强的80后一代独生子女，确实是一个新的难题。任正非回答提问时对新员工的建议是：“自我批判、脱胎换骨、重新做人，做个踏踏实实的人。”传说一新员工刚到华为时，就公司的经营战略问题写了一封“万言书”给任正非，任正非的批复是：“如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。”
在华为迅猛发展的时候，许多人都希望通过关系将亲戚朋友塞进华为。任正非在给人力资源部负责人讲话时说，华为要坚决杜绝裙带关系，是否录用完全由你们把关，出现腐败的话就一定是在人力资源部。有了如此明确的指令，人力资源部就敢于严格把关，结果很多领导推荐的人因为面试不合格被挡在了华为的大门之外。深圳市政府曾希望华为多招收一些深圳大学毕业生，但华为却始终坚持自己择优录取的原则。华为专注于人力资源储备，将国内高材生“一网打尽”的战术，换来的是华为稳步前进背后强大的人力和智力支持。
新员工进入华为报到后马上便进入“华为大学”学习，时间长达5个月，不仅限于企业文化培训，而是分为军事训练、企业文化、车间实习、技术培训、市场演习等五个部分。这5个月的生活就像炼狱，“生存”下来的人会有获得“新生”的感受。先进行两周军事化训练和企业文化培训，早晨6点半起来跑操，迟到要扣分，而且还要扣同宿舍员工的分，以此培养团队精神，不能让新员工像在大学一样各自为政。此后再进行3周至4周的劳动生产实习，根据不同岗位设置实习内容。这段时间的学习有6次至7次考试，连续两次考最后一名的学生将推迟到下一期学习，如果再不行就很有可能被辞退。新员工出营后先被派往华为的各办事处了解一线的销售情况熟悉市场，然后调往所在部门。如果遇到问题需要帮助，整个公司的人都会提供帮助。
只有进入华为的人才能体会到，这次培训带给他们多大的收获。放眼国际国内的所有电信设备商，没有一家敢于能够针对一个新人做为期数个月的免费的专业培训，同时还按照正式员工支付工资，但是华为可以做到。华为敢于在人的培养上投入，换来的是丰硕的收获。在这样一个高技术的企业里，人超越其他资源成为公司最重要的财富。
华为员工85％以上拥有较高的学历或职称，是知识型员工。公司不断追求和探索针对员工采取合适的激励措施，并取得了许多有华为特色的成果。新员工往往有工作热情，但技能不足，为了让他们能够融入团队，认可华为文化，新员工到部门报到的第一件事就是集中谈话，帮助其树立工作自豪感和责任感，树立共同的目标和愿景。各个部门根据自身所提供产品和服务的情况，通过例会、学习会和公告牌等形式，向新员工宣传本部门取得的业绩以及未来的发展前景，使他们意识到自己正在从事着一种有意义的事业，产生骄傲和自豪感。华为的新员工和朋友交流的时候，往往会提到自己工作的意义，并由此充满了成就感。
在华为，员工有充分的自由去运用他们的创造力，选择他们喜欢的方式来解决问题。华为努力为员工提供成长和发展的机会以激励员工。公司为员工提供了大量的培训、参观和学习的机会，员工不再被看成是雇员，而是公司的主人，随公司的成长而成长。
任正非认为，最大的浪费是经验的浪费。为了使经验能够积累下来，华为开发了导师制，正式工作后每个新员工都要配一个老员工担任导师，在新员工成为正式员工的三个月里导师要对新员工的绩效负责，新员工的绩效也会影响到导师本人的工作绩效。导师在公司文化、技术、生活等方面都要全方位地对学员进行帮助，定期进行沟通，让员工在有经验的导师的传、帮、带下迅速成长，宝贵的经验和知识得以扩散和利用。
《军人总裁任正非》 求索篇 绝地反击(1)
进步无止境
第十一章生于忧患
任总不是不出错的圣人。在无情的市场风雨面前经历的洗礼甘苦自知。史无前例的业绩下滑，人心会散吗？
成为最好的忧患意识教员，努力实现自我警醒和自我批判，这也是他赢得众多尊敬的原因之一。
绝地反击
一个企业家要想在企业建立起影响力，有个很重要的特质就是坚持。作为领导者要有坚忍不拔的毅力，要比你的下属更能够承受困难和压力，更能在困难中发挥中流砥柱的作用。有人采访美国苹果电脑公司董事长乔布斯时问道：“你成功的秘诀是什么？”乔布斯回答说：“坚持！”苹果电脑经过了风风雨雨，正是因为坚持最后取得了成功，乔布斯因此成为苹果电脑乃至整个IT行业的精神领袖。
任正非熟读西方经典军事理论著作《战争论》，他非常欣赏其中一句著名的话：“要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。”他解释说，高级将领的作用就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带领队伍前进。就像希腊神话中的丹科一样，把自己的心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路。
知识产权是西方国家为了保持其技术领先性，并限制后来进入者参与的一种“游戏规则”。这种“游戏规则”受到国家机器和法律的保护及制约，但同时也是商业策略的一部分，是一种十分稳定的商业收入来源。西方电信巨头经过长期发展，在很多电信技术领域保持优势，利用专利等手段为后来者埋下了一颗颗“地雷”。你要前进就免不了留下“买路钱”，或是付出巨大代价另开一条路。
为了保护和开发利用知识产权，华为很早就专门成立了知识产权部，对公司的知识进行统一的管理，保护公司专利、科研成果的保密安全。华为遇到过很多与跨国企业间的知识产权纠纷，诺基亚、阿尔卡特、西门子等巨头轮番攻击华为，曾经一次就列出200项专利来跟华为谈判，涉及到华为各个产品线，要求收取产品销售额2％到10%的金额作为专利费。为了应对对方提出的专利侵权指控，华为曾不得不组织庞大的队伍封闭好几个星期分析对方的专利，拟出应对的理由；同时华为加强自身研发，鼓励员工申请各种外围专利，按照任正非“占不了山头，占山腰，占不了山腰，就围山脚”的指示力求实现知识产权突破，尽可能排除竞争对手的打压机会。
虽然华为采取了很多措施，但由于实力较弱，免不了饶不过壁垒的时候，在这个时候就必须做出相应的妥协。任正非审时度势，提出必须主动建立知识产权体系，重视知识产权的积累、转化和保护，同时也保证尊重专利持有者的知识产权，支付合理费用。
在IT业的冬天来临，部分员工竞相携带公司机密出走的非常时期，一向不为国人所关注的知识产权问题却引人注目地成为华为对外反击、筑起保护自身利益篱笆的第一步骤。知识产权的保护对华为非常重要，有些核心开发技术可能需要一个团队做上一年半载，耗费大量时间精力和金钱才能完成，可如果被剽窃带走也许只需要几分钟。
华为在海外要面对别人的知识产权壁垒，而在国内却无法建立自己的知识产权壁垒，因为国内的知识产权保护力度要差得多。中国并不缺乏相关知识产权保护的法律，但是人为干扰太多，自律性比较差，这种情况甚至有向发展中国家学习的必要。比如印度有良好的知识产权保护体系，任何一个员工在进入公司前都要签署一份协议，保证今后即使到其他公司也不会发生知识产权的问题。如果员工违纪了，最轻的处分是公司劝退，严重的就不给开“服务介绍信”，这会影响其行业声誉；最严重的就是上企业黑名单，上了黑名单的员工将永远不可能在这个行业被录用。如果发生侵权纠纷，最高可以判7年刑。
《军人总裁任正非》 求索篇 绝地反击(2)
2001年至2002年“IT的冬天”里，华为没少跟一些带着技术离开的员工打知识产权官司。2002年8月，华为市场人员在黑龙江佳木斯某公司发现本公司的SDH光传输设备，而该技术是华为投资2.4亿元历时6年时间才研制开发成功的，意味着此项技术被人窃取了，华为立即报案。11月，案件被转到广东省并上报公安部。在公安部的协调下各地警方携手展开侦查，很快将犯罪嫌疑人抓获。2005年5月，华为的三名前员工因侵犯华为知识产权被深圳法院判处两到三年不等的徒刑，这就是有名的“沪科案”。涉及知识产权的纠纷在国内并不少见，但一般都以民事纠纷的形式出现，像这样动用刑事诉讼手段却非常少见。
3位前华为员工被判刑时已为UT斯达康员工，公司总裁吴鹰积极声援他们，甚至断然取消在案件审理地点深圳一项数亿元的投资项目，以此表示对判决的不满。因为这次案件，使得这两家企业备受瞩目，华为也背上了“以强凌弱”的恶名。
虽然每次知识产权官司都能获胜，却也是惨胜如败，并不能够真正起到震慑作用。为此任正非在《科技日报》上发表文章，大声疾呼“鼓励自主创新更须保护知识产权”，认为必须把知识产权作为自己国家发展所必需的国家战略来推行。没有知识产权的严格保护，不使原创发明人享受应得的利益，就不会有人前仆后继、奋不顾身地去探索奋斗，就不会有中国公司的原创发明，中国企业就将永远受制于人。
任正非的成功不仅在于预言了冬天的到来，更在于他为“过冬”制定了具体措施，能够经历冬天而振作起来，并强化推行内部流程改造，任正非靠个人的坚毅和忧患意识救了华为。他坚信冬天总会过去，激发员工不要抛弃创业时期的拼搏干劲，继续强调了注重公司规模、加强普遍客户关系、建立同盟军，以及大力拓展海外市场等发展策略；在物质上当任正非在公司普及《华为的冬天》时，已经将下属优质资产安圣电气（即华为电气）以60亿元的现金销售给爱默生，以此作为过冬的“棉袄”。任正非在内部讲话中说，就算是两年内一点销售额也没有，卖安圣电气的钱也足够让华为支撑两年了。
李一男的出走实际上使任正非感觉到任何人都是不可绝对依赖的，决定亲自把华为送到正轨上，直到上市、国际化，然后再隐退。坏事变成好事，任正非对港湾的挑战及员工挖墙脚的反应是：“没有你们离开公司，我们还发现不了公司这么多严重的问题”。在这一系列事件的刺激下，华为开始采取新的干部任用制度，以确保长治久安。
华为组织结构最初的特点是：每个主管人员对其直接下属有直接职权；每个人只能向一位直接上级报告；主管人员在其管辖范围内有绝对的职权。其优点是结构简单，责任与职权明确，容易迅速作出决定。缺点是所有的管理职能都集中由一个人来承担，业务比较复杂，而当管理者离职时难以找到替代者。正是2000年、2001年大量核心员工的流失给华为造成的被动局面，使华为加强了流程化的管理，确保不会因为某一两个人的离职而产生很大震荡。
华为内部的员工也已经感受到了公司内部紧缩的气氛。大手大脚花钱的时代已经过去，华为公司党委还发出了继续保持艰苦奋斗作风的倡议。在任正非带头下，华为300多名干部主动申请降薪10%，以共渡难关。从2002年起，华为开始强化内部成本控制，从出差、会务接待、通信费用等方面入手全面控制费用支出，仅日常管理费用开支每年就节省10多亿元。虽然华为仍然大规模地招人，但是应届毕业生的大部分招聘工作都外包给了华为外部新成立的慧通公司。这些毕业生并不直接进入华为，而是与慧通公司签定合同，在慧通工作。目的是建立一个人力资源的缓冲带，一旦形势不好，华为就能通过减少与慧通的外派合同的方式裁掉多余的员工。
任正非说：“冬天也是可爱的，并不是可恨的。我们如果不经过一个冬天，我们的队伍一直飘飘然是非常危险的，华为千万不能骄傲。所以，冬天并不可怕。”
《军人总裁任正非》 求索篇 春去春又回(1)
第十二章走出阴影
没有直面死亡过的企业不是好企业，雷厉风行拯救公司，王者之风再次呈现。港湾科技回到华为这个更大的港湾，港湾依旧而世事已不复当年。
要跑在跨国巨头前面的捷径就是所有人在新的起跑线前重新开始。强悍的领导者敢于为明天的领先下注，也敢于耐心等待豪赌3G的收益。
春去春又回
得益于及早的准备，华为并没有在严冬中倒下。通过卖掉安圣电气获得宝贵的现金流得以安然过冬，华为因此顺利度过了2002、2003年连续两年的市场萎缩期。2003年后，随着管理变革的顺利推行和海外市场的崛起，华为迅速扭转了颓势迎来了又一次发展高潮，三年里销售额的增长率分别高达27%、42%、56%。
任正非是一位勇于面对并善于改正自己错误的人。吉姆-C-柯林斯在《基业长青》中写道：高瞻远瞩的公司取得成功，不是因为眼光高明，或者拥有什么武林秘诀，而是基于一个简单的事实：自我要求极为严格。华为的意志虽然统一于任正非个人的意志，但任正非的自我批判精神使得他能够不断认真反省自己，他多次承认：“在华为犯错误最多的是我。”并努力避免因个人决策失误可能给组织带来的决策风险。内部创业对华为的军心和发展带来了重大的危害。为了挽回损失，任正非采取了许多“亡羊补牢”的措施。通过宣传鼓动、个别劝说以及物质激励等方法，让很多人又回到了华为，2006年又迎来了李一男等人的回归。
尽管在GSM基站上没有多大收益，但是华为在GSM移动增值部分，如综合关口局、移动智能网、GPRS和短消息中心等业务上却获得了意想不到的收获。1999年，中国移动提出了预付费业务的设想，此前手机用户的付费手段很单一，就是通过银行帐户每月定期扣款，但是因为门槛高和付费不方便，必然影响发展低端客户。国外厂商对此响应速度较慢，而华为在很短的时间内就做出了产品，华为和中国移动合作开发的第一张预付费卡“神州行”短短几个月就运行了3000多万用户，一度垄断了国内市场，并荣获2001年度国家科技进步奖一等奖，还受到了东南亚国家的青睐。在短消息领域华为也占据了国内市场半壁江山。今天，中国手机用户中使用预付费卡的人已经占到70%到80%，可以说没有华为，就不能有今天手机的大普及。
暂时的放弃是为了长远的拥有。暂时放弃CDMA市场为华为研制3G产品积攒了宝贵的资源，2002年12月华为推出WCDMA产品，头一回走到了市场的前面。同时华为推出的CDMA450产品很快就拿下了葡萄牙等海外市场。即使是使华为受挫的小灵通项目，任正非也在积极补课。2003年，华为进入行将没落的小灵通领域，选拔300多名有丰富开发经验的人员投入到小灵通手机的开发，同时组建了专门面向终端销售的市场队伍，不到半年华为小灵通手机就销售了2亿元，迅速将UT斯达康逼入了亏损境地。
当时中国的GSM网络覆盖已相对完善，但由于经济发展不平衡，中西部地区仍有相当一部分偏远区域尚未实现有效覆盖，东部地区也存在着相当多的盲点需要改善。在上述区域建设GSM网络面临着成本较高而投资收益缓慢的问题，针对这种现状华为推出了大功率、低成本基站，满足了运营商扩充边际网的需求，终于进入国内GSM网进而走向世界，到2007年华为GSM的全球市场份额达到21%，并在中国移动GSM集中采购项目中拿下23.6%的合同份额，把曾经失去的东西拿了回来。
《军人总裁任正非》 求索篇 春去春又回(2)
2003年华为员工达到1.6万人，由15年前的一家小企业转变为销售额200多亿人民币的大型通信企业，从单一的交换设备厂商转变为综合电信设备商，已成为国内市场的主导品牌之一。经过奋力追赶，华为在技术上已能与国际厂商直面抗争，在程控交换、数据通信、光通信、网络通信、移动通信以及下一代网络NGN方面全面发展，并且创造出一系列的国际标准和前沿技术，产品关键部件均采用自行设计的芯片。华为自主开发的08程控交换机在全球应用总量近一亿，出口40个国家和地区，与国内曾经的七国八制的情形形成了鲜明的对比。
在非典危机中华为向香港和山西提供视讯系统，及时开通视讯服务，为解决SARS患者与家人的沟通、避免SARS的传播尽自己的一份力量。由于很多客户对深圳总部的支持工作有顾虑，因此华为要求各地用户服务工作尽量安排当地人员完成，当确实需要总部专家支持时，必须提前10－15天抵达目的地，在当地完成自我隔离后方可开始服务工作。这一举措消除了客户的顾虑，保证了网络问题的及时解决，也赢得了客户的广泛好评。
中国进入WTO之后，电子产品进口关税从13％以上降到3％左右，信息产品甚至零关税，国外品牌有明显的价格优势。它们之所以不本土化，一方面高端技术仍被美国限制进口，另一方面在国内生产也省不了多少钱。国产企业从诞生那天起，就不断地被“激励成长”，一直面对纯粹的竞争关系，适应游戏规则活着，早已经适应了WTO。华为在压力面前努力开拓新的增长点，促进了自身的国际化。
2000年全球通信市场泡沫破灭和随后的低迷使得众多国际公司元气大伤，华为却由于任正非的远见卓识和全体员工的努力而得以浴火重生，越战越勇，也为华为走向国际化创造了机遇。中国市场是为数不多的市场亮点，导致国外设备制造商与运营商互相渗透进入中国，单个厂商之间的竞争变成价值链间的大规模厮杀。国内企业并没有得到太多扶持，但是以华为和中兴为代表的本土厂商，在国内市场与跨国公司巨头们的竞争中毫不逊色，并在残酷搏杀中形成自己的生存之道和强劲的竞争力，又为中兴和华为进行海外扩张打下坚实的基础，本土厂商与跨国巨头的战线从国内延伸到海外。
早在1994年华为还鲜为人知的时候，任正非就喊出了要和当时引领潮流的西门子、阿尔卡特比肩成为世界电信设备商三甲之一的口号，即便很快意识到理想与现实环境的巨大差距，任正非也从来没有动摇过对这个远大目标的追求。进入21世纪，尽管遇到IT业最严酷的寒冬，华为依然坚持以10％的销售额投入研发并快速响应客户需求，影响力已经远远超出传统的固定网络领域，在主流领域均表现不凡，而且具备了各有特色的核心技术。
随着计算机技术和通讯技术的迅猛发展，数据通信正成为通信领域新的增长点。华为在数据通信业务上异军突起，与数据通信的国际巨头思科有分庭抗礼之势。2003年思科与华为爆发诉讼大战，一时让全球瞩目，最终以和解收场，但国际通信巨头们开始注意来自华为的威胁，尽管这是谨言慎行的任正非不愿意看到的。
与思科交恶成为华为公众形象的转折，并使其品牌的海外知名度一路飙涨。而与思科的和解又为华为赢来了胜利者的形象，一向沉默的华为开始低调而又积极地与公众以及主流媒体斡旋。媒体对华为的言论开始从猜测和不恭更多地转向肯定，开始有国内外知名媒体造访华为并受到款待，虽然任正非本人还是很少出镜。
任正非自己认为华为在全球IT泡沫破灭后侥幸活下来，其实是当时的落后救了他们。落后使华为没有能力盲目地追赶技术驱动的潮流。而现在西方公司已经调整过来，不再盲目地追求技术创新，而是转变为基于客户需求导向的创新，信息产业正逐步转变为低毛利率、规模化的传统产业。因此华为离成功还很远，产业和市场风云变幻，无论现在还是将来，华为除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗。
《军人总裁任正非》 求索篇 烧钱游戏：3G
20世纪末互联网技术的兴起，引起了信息网络从量变到质变的新的飞跃，基于2G的GSM网已经不能够满足用户的需要，3G的时代即将到来。3G业务可提供视频电视、手机电话、高速下载等移动宽带多媒体业务，并保证高可靠的服务质量。而在2G时代，中国在通信业连一个核心专利都没有，每年都必须花费巨额的经费支付外国公司专利费用。基于这个原因，中国政府下定决心发展自主的3G技术，因为这一项目有助于填补中国与国际先进手机厂商之间的技术鸿沟，并且有可能成为改写中国移动通信市场结构的契机。
通信系统标准极其重要，对于没有参与标准制订过程的产品开发者来说，必须首先猜谜般的弄明白整个系统的技术结构和逻辑结构，即使能开发出产品也面临着标准制订者收取专利费的问题，只能成为市场的后进者，处于产业链附加值的低端。因此，只有在系统标准上取得突破才能在通信产业的核心技术和核心环节上获得优势。而中国移动电话用户数的基数大，绝对用户的增长数量仍然十分庞大。3G带来的全新的多媒体服务将创造巨大的收入来源，为整个行业带来机遇和利益。
中国市场目前存在3种3G标准，即CDMA2000、WCDMA、TD-SCDMA。中国政府积极倡导科研机构和移动通信企业尽早参与后3G时代技术的研发，以期在未来移动通信的发展上争取发言权，与欧美等发达国家并驾齐驱。大唐电信代表中国厂商向国际电联提交了中国自己的3G标准——TD-SCDMA，于2000年正式被国际电联采纳为第三代移动通信三大主流标准之一。虽然至今前景仍扑朔迷离，但是它是通信史上第一次由中国人提出的主导标准，大唐电信也为全世界所知晓。
中国政府扶持民族产业TD-SCDMA发展的思路比较清晰，由国内实力最为雄厚的运营商中国移动主导TD商用，但TD商用从2004年至今仍然一拖再拖，迟迟没能实现。早在2005年，以中国移动为首的运营商就已经开始在多个城市组建WCDMA试验网，一些试验网甚至可以直接商用。而电信、中国网通等运营商也纷纷加入WCDMA阵营，一时间似乎TD标准就要被运营商们放弃了。信息产业部只好在2006年专门发布文件力挺TD标准，在政府的压力下运营商才转而改变态度。
3G牌照在中国的下发可谓一波三折。从目前的情况来看，TD-SCDMA和WCDMA虽然各具优势，TD-SCDMA相关产品已基本具备商用化的水平，但是，相比WCDMA、CDMA2000存在的技术差距还很大。WCDMA、CDMA2000两大标准的知识产权大部分掌握在欧美国家企业手中，国外众多实力厂商对中国3G市场虎视眈眈，对TD-SCDMA的态度以打压为主，使得TD-SCDMA很难实现国际漫游。对3G前景的难以把握使国内各大运营商对网络建设的投入有所顾忌，使得国内整个通信设备行业的发展出现了等待3G的真空期，拖累了通信设备商经营业绩的提升。诺基亚、爱立信等厂商投入3G的研发资金均达数十亿美元，而国内设备制造商在这方面的投入显得有点力不从心。
在移动通信技术的发展速度明显快的今天，3G的犹疑不定，使其对未来移动通信发展的技术约束逐渐被新技术所替代。随着2008年奥运会的临近，TD-SCDMA试验网在北京等城市陆续开通，但前景依然不明。而此时，随着技术的发展4G技术已经云开日出，日益进入人们的视线。
在一般人看来，任正非是一个有着非凡胆识的决策者，但实际上他在重大战略方向的决策上却异乎寻常地谨慎。任正非自己说：“即便我们公司有3G之类的好的时机，我们也不会盲目地把队伍扩大的很大。”虽然华为在GSM上晚了10多年，但是在3G上实现了与世界级水平同步。从全球范围来看，WCDMA是目前最广泛采用的3G标准，华为从一开始就把宝押在WCDMA上，决定把大部分公司资源都投入到自己最擅长的GSM和WCDMA领域。1999年，华为早早启动了ASIC项目，成就了华为今天在3G领域的全球领导者地位。
对这个过于巨大的商机的嗅觉让华为奋不顾身地扑了上去，仅养活3G开发的4000名骨干研发人员每年工资就得5亿以上。到目前华为已经在WCDMA上投入了50亿人民币的资金，以致错失了CDMA与小灵通的发展机会，此举无疑是场豪赌。由于形势不明，加之防止实力分散，华为在TD-SCDMA问题上采取跟随战略，先等待大唐、中兴把产业做起来，时机成熟时再全力投入。在2007年4月中国移动TD-SCDMA试验网系统招标中，华为和西门子的合资公司鼎桥失利，仅获得不到14%的市场份额。但相对于华为在TD-SCDMA上的较少投入来看，华为并未受到多大损失。
华为发展3G并不是误打误撞。就华为的战略来讲，3G也是华为的重中之重。随着3G等新产品占比逐渐上升，设备商的产品价格和毛利率将得到改善。通信设备行业技术密集、客户集中的特征使行业收入和利润向少数具有核心技术、成本和管理优势的公司集中。在3G问题上，华为的目标清晰，决策快速，辅以强烈的客户导向和危机意识，正有望获得未来更多的份额。
《军人总裁任正非》 求索篇 狼的背影
第十三章由狼到狮
狼群出击，不间断地实现自我转变和超越。江山初定后是放马一歇，还是由奔波的土狼尽快成长为更强壮的狮子？任正非永远选择后者，所以永远在赶路，在超越。
今天的华为不是往日的华为，物是人非中文化的变革显得格外重要。华为继续前行，似曾相识中往事已然远去。
狼的背影
在华为成为行业新的统治者后，人们在惊讶于华为的另类同时也开始探究其中的缘由。任正非所倡导的狼性文化很快就抓住了很多人的眼球，把这一经验视为企业管理的法宝广为传颂，恰巧一本叫做《狼图腾》的小说适时地面世并迅速走红，这本书和华为的狼文化一时都被一些企业家视为达到成功的灵丹妙药。一些企业大量采购此书发给员工学习，并针对华为的做法展开研究，结论就是要做狼，要像狼一样去争夺生存空间。一时间，狼赫然成为很多中国企业和企业家的图腾，到处一片狼啸，杀气四起。
在中国的历史上，狼从来都不是正面形象，做狼就意味着要接受头狼的独裁专断，军事化的内部铁腕管理，以及为达目的不择手段置对手于死地，任何规则都可以践踏的非主流思维，这在讲究中庸含蓄、和谐共生的传统文化里自然声名不佳。
但这样的内涵为什么曾经被中国的企业赋予新的含义，而且要大加宣扬呢？说到根本上还是源于生存竞争，所谓的狼文化不过是把人的理想和优点强加给狼，把人的优秀文化异化成狼的优秀特征。
当整个社会狼性横行，利益至上时，狼文化的后果就成了社会的世态炎凉，人性残忍，有的企业和个人为了眼前的利益而践踏社会规则，很多人的良心因为利益而被抛弃。
任正非在2000年之前常常提到“狼文化”对企业的影响。以前的华为所要解决的是基本的生存问题，华为自身的状况和环境决定了必须拼死一博才有生存的机会，不得不以市场竞争为基点，强调“围绕市场来抢占客户、抢占市场空间，不惜成本不惜代价抢占市场空白”，是一种以自我为中心的生存观，充满了优胜劣汰和战争意味。如华为在市场竞争中所创造的“100：1的人海战术”、“不敢花钱的干部不是好干部”、“把客户震撼，把合同给我”、“价格进攻”、“狭路相逢勇者胜”等市场策略，充分体现了华为的强悍风格。
由于任正非一直提倡的拼搏精神和以身作则，华为人的工作与生活基本上没有什么区分，市场人员为了合同可以不回家过年，老婆孩子都顾及不上，研发人员一有任务立即顶上去通宵不眠，没有休息日和假期已经成了华为人的工作习惯。但自从华为的生存环境有所缓解，尤其是李一男出走促使任正非看清了“狼文化”对企业和员工的负面影响，从此便很少提到“狼性”了。
华为发展到今天，在拥有几万名员工，在全球进行业务拓展，对手是具有雄厚实力和人性化管理风格的跨国企业，在这样一个需要创新的高科技行业环境里还以狼为文化象征是难以想象的。要从事这样的行业必须信息准确、决策正确、行动迅速才可能达到成功，有创造性的人才是最可贵的人才，而这样的人才往往是有个性的，一味的狼文化必然是以狭义的成功为导向，极端偏激而缺乏人文关怀。
随着华为日益做大，自我感觉良好，华为人的危机意识和自我批判精神开始仅体现在任正非等少数人身上，尚未升华为全体华为人的共识与行为。形势已经发生改变，曾经一无所有、舍身追随任正非创业的老一代华为人要不离开华为，要不已经买房安居，创业激情已经逐渐衰减，而而新一代华为人与创业的激情又毫无联系，这种心态脱节日益明显。
很多华为人越来越觉得公司内部曾经的上下一心的氛围不如以前，尤其是很多年轻员工对华为内部的文化并不认同，往往会在积累了工作经验之后就率然离去。离开的人很多都认为华为不是长久之计，因为华为的制度设计和工作压力容易让员工的工作和家庭生活发生不可调和的矛盾，最终逼着自己从华为辞职，重新就业。甚至有人认为华为的成功正是建立在不停更换新鲜血液的基础之上，绝大部分员工的年轻正是华为成功的秘诀。尽管华为永远不缺新手补充进来，但这些新手只会让整体效率更低，更加难以维持。
华为前副总裁李玉琢曾经慨叹过：“我们办企业究竟是为了什么？如果我们的企业都是以牺牲员工家庭幸福甚至健康为代价的话，这种成功的价值在哪里？”华为没能营造出一种让人舒畅和轻松的企业文化。不可否认有很多西方公司的管理经验更加丰富，他们的管理往往能兼顾效率和人性化能够在保证员工正常需求的同时使企业得到发展壮大，在实现经济效益的同时实现其社会责任。
近年来华为的狼性文化已经从对外变成对内，变成部门间的对立和缺乏协调。比如在一切以客户利益为重的导向下，华为的一些市场人员缺乏起码的谈判技巧，对客户提出的要求无原则满足，逼着研发和售后部门改变设计，削减工期，让其他部门员工为此付出代价。这种现象不仅严重背离了任正非所希望的同舟共济、共同对敌的愿望，也使华为内部的怨言和矛盾得以不断淤积。华为有意无意形成的员工高流失率和股权结构的频繁变换很难给人以安全感。
狼文化不是一个现代企业应有的先进文化。现代社会正在朝越来越尊重个性，越来越强调创新，越来越强调和谐的方向发展。狼文化强调拼命、强调个体为集体牺牲、强调服从和忍耐的特征在特定环境下有合理的一面，但在正常条件下已经变得落后和不合时宜。世界知名企业的文化建设无不与从以人为本、尊重他人中提炼企业文化，建立企业和员工之间的共同愿景，开展精神文明建设，而不是简单地去弘扬人和动物的某些表面特征。
任正非在2000年之前一直企图以中国传统文化构筑企业核心价值体系，建立以国家文化为基础的企业文化。但华为在实践中发现西方管理技术的背后是西方哲学，把中国传统文化与西方管理技术强行结合是反科学的。2000年之后，华为文化中的核心被归结为符合职业化需要的普遍性商业文化，如责任、敬业、创新等。任正非已很少再提狼性，华为也正经历着狼文化后遗症的痛苦折磨。
《军人总裁任正非》 求索篇 养成狮子心态
当华为成长为一家全球化的大企业时，从全球性企业角度来看，华为所形成的文化难以与国际主流实现对话，难以实现跨文化的有效融合与管理。华为开始面临跟众多国际员工之间价值观的冲突。华为人被要求继承追求卓越、持续的艰苦奋斗、默契的团队合作的传统，又要在新形势下追求规范、精准的职业化行为，一种开放性的企业文化内涵就显得十分重要。华为人需要从奋不顾身、不屈不挠的土狼心态变为狮子心态，逐渐走向开放和自信。
2006年5月28日晚，华为员工胡新宇因病毒性脑炎死亡。胡新宇的死亡在华为员工中间激发了千层浪，一直被作为正面宣传的“床垫文化”“加班文化”开始成为被指责的对象。
面对指责华为没有逃避，公开对此事表达反省之意，即使是曾经作为华为精神之本的《华为基本法》在实际操作过程中也开始进行调整。事实上，华为的文化转型也已在不知不觉中进行了。狮子之所以能成为霸王，很大程度上是因为它有独步天下的实力和勇气，善于放眼远方，发现最佳的成功道路并不被眼前的纷扰所迷惑。任正非在今天取得的成就常人难以企及，正是因为他总是审时度势，及时地发现华为文化里的积极因素和消极因素，从而避免出现偏差。
当华为越来越临近跨越世界级企业台阶的时候，华为内部对自身“狼性”的理解被重新演绎为“群狼”和团体作战能力，公司对“带兵打仗”的干部们提得更多的是“干部对组织绩效负责”、“干部对下属负责”。任正非提出领导者的责任就是“布阵、点兵、陪客户吃饭”。“布阵”就是组织建设和组织行为建设；“点兵”就是干部选拔、使用、考核的路线落实和干部的新陈代谢；“陪客户吃饭”就是了解客户需求。他指出严酷的竞争形势要求华为的所有干部都必须从思想上、行动上保持一种随时可以进入战斗的紧张状态，应该承认并尊重人们对安逸和享受的追求，但对管理者而言那应该是在退出管理岗位之后的个人生活，因为形势不允许两全。
2006年9月，华为三级干部后备队第一期答辩与结业典礼在华为大学隆重举行，培养的目的在于产生一批能够理解、执行、传播华为核心价值观和文化，并且具备公司发展所需的领导素质和技能的干部队伍，以支撑公司的快速增长和国际化过程。任正非在干部后备队结业证书上写下：“只有牺牲精神的人，才有可能最终成长为将军；只有长期坚持自我批判的人，才会有广阔的胸怀。”艰苦奋斗永远是华为企业文化的内涵，但是更重要的是它在文化上将艰苦奋斗持续进行到底。
同时，任正非和华为管理层开始积极探索华为文化的转型。为了扩大员工沟通渠道，及时帮助员工化解思想中的烦恼，华为荣誉部开展了开放日活动，由各级领导和思想老专家轮流参加接待，面向全公司员工进行沟通和交流。华为员工可以向自己的直接主管提出意见和建议，也可以按照公司的开放政策通过总裁信箱、开放日、合理化建议箱等多种沟通渠道向更上一级的领导提出他们的问题。华为还开展了“家属参观日”邀请员工家属参观公司，增进员工家属对公司的理解和支持。
任正非对华为员工中患忧郁症、焦虑症的增多十分担心，认为必须引导员工懂得高雅的文化与生活，积极、开放、正派地面对人生。他开始在华为大力倡导“千手观音”文化：21位聋哑人，听不见，说不出话，是什么能够让他们有如此和谐、一致的舞姿？是一颗坚持的心和成千上万次的练习，也就是华为的艰苦奋斗与自强不息文化。祥和宁静的观音逐渐取代躁动不安的狼成为华为文化的新象征，同时不断壮大的华为也越来越像狮子那样从容地打量外部世界。
创业为做大，守业为做小。创业时要有做大的目标追求，做大以后的企业又要始终保持有小企业的活力。1992年研制08机的华为还是一家只有几十个员工、几千万销售额的小企业，而现在已经成长为一个销售收入几百亿元的国际化大公司。华为是“土狼”的时候，成长是第一要务，任正非往往将目标定得很高，公司的绩效考核体系给员工带来很大的压力，必须跳起才能接近目标。而作为“狮子”，目标的制定就要更贴近现实，需要进行经营计划与科学协同，否则就会导致系统效率低、组织运行失衡，增大企业所面临的风险。因此理想状态是企业既要有狮子的整体竞争力，又要保持土狼的活力。
小企业可以低调远离媒体和公众；但是大企业本身就是公众公司，牵动着媒体和公众的神经末梢，尤其在网络经济时代信息的传播和流动密集，小事件也可能会引发大危机。华为一直是一家保持低调的公司，但是现在作为大公司，华为有可能将为自己刻意远离媒体与公众、刻意保持低调的做法付出现实的代价。
企业的成功注定了华为的任何细节都会在无数眼球关注下被有意无意的放大，一个具有自我批判精神的公司一定是开放而透明的，与社会是良性互动的，是敢于坦然面对公众和媒体的。而华为长期以来刻意的低调虽然有其合理性，但随着公司规模越来越大，其负面作用逐渐凸显。业界掀起了对华为人文关怀呼吁的浪潮；其管理制度、用人制度、教育体制等均遭到了不同程度的质疑。
任正非当然也在悄悄发生转变。华为已不可阻挡地成为一家公众公司，因此与媒体、公众保持友好相处是必需的。现在的华为对媒体已经从封闭演变到开放与合作，设立了新闻发言人，成为今天IT和通信业曝光率最高的新闻发言人。这不仅是做手机等消费品树立品牌的需要，也是建立和谐合作环境和重塑友善形象的需要。随着华为的国际化进程，任正非开始频频考察海外各地，其真容偶现个别媒体。
种种迹象表明，在立志作一个真正的跨国企业之后，华为正在为文化的转型做着艰难的努力。华为已经从一个略带半封闭的华为，逐步走向开放的华为，更人本主义的华为。一个强调责任的企业家不应该仅仅把责任理解为对国家的利润和实体贡献，也应把正确的文化传递给社会，对中国的长期发展、对建设和谐社会做出贡献。
《军人总裁任正非》 求索篇 出征：剑指海外
第十四章国际化：驶进蓝色海洋
红旗插遍全球，换回钞票和影响力。国内市场已无更大空间，走向风云难测而富含机会的蓝色海洋，哪怕交出昂贵的学费。
国际化需要现实的努力和艰难的开拓才得以实现。敢于震撼别人需要勇气，更需要无尽的努力。
出征：剑指海外
中国是世界上最大的新兴市场，世界巨头都云集于此，华为创立之初就在家门口碰到了全球最激烈的竞争，不得不在市场的狭缝中求生存。当华为还在施展“土狼兵法”为生存而拼搏时，忧患意识极强的任正非就已经开始考虑一个问题：一旦国内市场饱和了，华为怎么办？上世纪九十年代，任正非就提出要把华为做成一个国际化的公司，并开始着手探路。
事实证明了任正非战略家的眼光。1996年至2000年，国内通信运营商的投资年均增长率为24.9%，2000年至2002年就陡然降到了2.1%。市场增长有限，竞争日益激烈，每年高额的3G研发费用需要着落。同时国际市场的利润空间也相当客观，国内智能网每线价格为6元人民币，国外高达15到40美元！国内为争夺2000万的项目会投入七八十人，而在国外还不到一个人，一个人同时得管好几个项目。华为走向国际市场的根本原因很简单，还是要“活下去”，尽快抢占一些市场取得收益来巩固自身的优势，否则机会稍纵即逝。
要想在残酷的竞争中生存下来，在全球范围市场上与思科、爱立信、诺基亚、摩托罗拉、西门子等国际巨头的全面较量难以避免，这是对华为真正的考验。
首先，华为在国际市场的品牌优势和知名度非常有限。越是高端行业，发展中国家的品牌和影响往往就越低。在国际市场开拓初期，华为在俄罗斯成立合资公司建立双方共有品牌，但主要还是采取自有品牌方式进行销售。经过几年探索后发现，建立自有品牌的难度和投入巨大的，过程也相当漫长，而在欧美发达国家这一进程就更为艰难。
其次，华为作为国内一流企业，不论是市场运作、核心技术还是人才储备，在国际化的环境中与对手相比并不占优势。华为是从不完善的国内市场和环境中成长起来的，很多赖以为生的经营策略在国外并不适用。华为没有国际人才，也没有开拓国际市场的经验。对潜在市场的技术需求和技术水平，市场准入的条件与相关法律，运营商的采购方式和支付能力等关键性信息一无所知。
再次，开拓海外市场充满了艰辛，战争、自然灾害。社会治安、文化差别、两地分居、生活不便都是一个个现实的障碍需要克服。而华为的国内市场领头羊地位已逐步奠定，守业不用花太多力气，公司的管理层和员工广泛存在“小富即安”的心态，不愿再冒风险走向海外，缺乏斗志。
任正非敏锐地看到了这一切，但是他依然信心满怀，因为他有足以倚重的两大利器：高性价比的产品和无坚不摧的市场团队。在面对“走出去”的战略抉择上，任正非的名言是：“我们总不能等待没有问题才去进攻，而是要在海外市场搏击中，熟悉市场，赢得市场，培养和造就干部。”
国际竞争的背后，比拼的是企业内在的基本力量，即优良的产品与服务。国内通信市场的一大特点是技术水平与国际接轨，华为在国内市场参与的就是真正意义上的国际竞争，经过十余年持之不懈的努力已经形成从窄带到宽带、从有线到无线，包括光网络和通信终端在内的系列产品线，交换机、接入网等产品的国内市场份额已超过30%，技术水平完全可以与国际巨头一争高下。
华为的第一个拳头产品是数字程控C&C08交换机，有了它才有华为的今天，而华为走向海外市场的第一个主打产品也是它。自从中国企业在交换机领域集体突破后，西方巨头失去了技术垄断和成本优势，纷纷退出这个领域的开发和生产，因此，华为在国际市场上仍然有发展的空间，依然可以主打这一产品。此外，华为在国内市场同样获得巨大成功的光网络传输产品和无线通信产品同样有望在国际市场获得回报。
更重要的是，华为开发的产品在国内市场上大多收回了研发成本，因此它们在国际市场上更具有竞争力，可以赚一分钱是一分钱。有人戏称，华为用温州商人做鞋的策略来做电信产品，后果都是一样：压低国际市场的平均价格，不断使对手退出竞争。任何一个门槛都需要自己亲自跨过去，出去走一走看一看。
在国内市场拼杀中成长起来的市场团队，到海外也同样能战无不胜一展身手。起初由于缺乏开拓国际市场的人才，任正非于1995年开始从社会上引进引进“空降部队”，跑马圈地创建了华为最初的海外市场体系，在全球将近50个主要国家建立了代表处，获得了入网证，解决了华为在海外的市场准入问题，并且打开了局部市场，完成了的工作。重要的是，这一批创始团队提供了可贵的实践经验，为华为培养了大量的海外市场人才。
在培养海外人才的过程中，华为编写了大量的国际市场培训教材和成功案例，组织有实战经验的主管和专家为选拔的国内市场骨干培训，把国内的人才源源不断地被输送到海外市场。他们都受过高等教育，又在国内市场上积累了丰富的技术知识和市场经验，易于突破，外语口语关也很快在实战中得以突破。
随着海外开拓的深入，任正非开始调动大批国内市场的高级主管远征海外，包括一批副总裁、总监、办事处主任等级别的业务精英。在他们到达国际市场时，开路团队已经解决了市场准入问题，市场体系也相当完善，为他们创造了良好的市场基础，这些在国内厮杀中身经百战的精英迅速把前人已经开垦的处女地种成高产田，获得全面丰收。
按照任正非早期的设想，华为21世纪初要确立国际地位。在华为出口的交换机在香港投入运行后，1997年任正非就表示1999年华为的出口将达到3亿－5亿美元，但这个目标一直到2001年才实现。
为了抓住最后的机会，1996年开始，华为开始拓展海外市场，主打非洲、中东、俄罗斯、南美等地市场，华为员工的身影开始出现在世界各个角落。2001年这一运动的规模更加扩大，任正非在公司内部发表了《雄纠纠，气昂昂，跨过太平洋》的讲话，号召华为人去开拓海外市场。任正非自己在国内很少露面，每年花大量时间游历全球，实地了解各国市场，拜访重要客户，与国际同行展开频繁的交流，寻觅可用的力量与资源。他在董事会上说：“将来董事会的官方语言是英语，我自己在学外语，你们就自己看着办吧。”
《军人总裁任正非》 求索篇 征服洋客户的必杀技
征服洋客户的必杀技
即使是在相对有戏的发展中国家市场，与西方老牌电信供应商相比华为在各方面都处于劣势。技术没有绝对领先，品牌知名度很低，规模和资本并不雄厚，华为的竞争优势在哪里？
华为在国际市场的杀伤力表现如下：产品不一定性能最优，技术不一定最先进，但一定实用，可以满足客户需要，帮助其获取利润。服务最优化，在各种极端情况下也竭尽所能为客户提供保障。价格做到充分的竞争力，说白了就是便宜。
首先说满足客户需要。为了拜访客户，市场人员常常连续数天站在客户办公室门前等待，寻找机会向其介绍自己的公司和产品。为了展示泰国旅游业的特色，华为在泰国智能网建设项目中帮助运营商开通了在手机上进行小额投注的博彩业务。2007年8月，位于南半球的秘鲁经历了8.1级的大地震，当地所有移动业务都因地震瘫痪，仅有华为的短消息业务设备还在正常工作，更坚定了客户对华为的信心。
由于早期华为的销售手法过于灵活和富于攻击性，被一些国外媒体塑造成“攫取、独裁、不包容”的形象，为此华为努力重塑其海外形象，希望改变以往的那种“饿狼扑食”的市场开拓方式，能更加稳健和专业一些。在海外，华为一反在国内很少与媒体接触的情景，从《经济学人》、《商业周刊》等主流财经类杂志到各专业类杂志都刊登整版的华为广告，对知名媒体的采访要求也给予配合。2006年华为把使用了28年之久的公司标志进行更换，把原来的15根太阳光柱变成8片美丽的花瓣，调整为一个符合主流文化认同的国际化形象，以帮助华为淡化中国特色，确立充满活力的国际通信设备供应商的形象。
更可怕的是，华为所提供产品的范围越来越广，越来越接近通吃。华为已经不甘于仅被看作廉价电信设备供应商，而是直取品牌效应形成后的超额利润。这对西方劲敌而言，肯定不算好消息。华为已经具有3G、NGN、软交换、光网络、GSR等一系列全新产品的研发能力，正在逐步颠覆全球市场。对于花巨资研发的3G产品，华为也是采取国内、国际并重的方式。国内3G市场延迟启动之后，华为立即转向国外，在阿联酋、香港等地抢得3G商用合同，而在国际市场上积累的经验反过来又可以在国内市场的竞争中应用。
其次说服务。华为的市场口碑来自对客户需求的快速响应和定制能力。华为的服务能力和态度是赢得客户信赖的重要砝码。在艰难的市场开拓中，华为人抓住每一次机会，以优质的服务和技术让客户信服。在非洲战争和地震时其他西方公司的人员会撤离，华为人则必定坚守。在日常小事上，华为在公司里为阿拉伯客户特设祈祷室，与客户同时参展时先帮客户布展，华为的项目经理脱掉西装和当地工人一起搬机柜、爬铁架，这种精神使客户深深感受到华为是值得信赖的真正伙伴，理所当然地为华为赢得了商业机会。
华为集中资源提升研发部门快速的反应能力，为客户提供持续稳定的服务，且能够在最短时间内响应客户的需求。华为仅在欧洲就有4个研发中心、上千人的团队，其中75%为当地聘用、分布达30个国家。一旦客户有需求华为的员工就会及时赶到，哪怕那里不通公路。华为在刚果(金)的客户改变工程计划，原来30天工期的核心网建设压缩为4天。项目组所有成员吃住在工程现场，累了就在走廊地铺里睡上个把小时又起来接着干，连续奋战3天4夜提前完成项目。在南美，有一个基站建在热带雨林区的山顶，然而除了一条崎岖山路外根本就找不到可以运送设备的路，用直升飞机运送的费用是8000美金。华为员工雇了20多个当地人将设备拆开上山，最后费用只用了7000多人民币，基站如期完成。
再说价格，华为在海外市场的竞争力首先体现在价格上。在海外市场拓展上，任正非强调不打价格战，要与友商共存双赢，不能损害整个行业的利润，不能破坏市场规则，不扰乱市场，以免被对手群起而攻之。
在入选英国电信的供应商时，华为的报价就高于阿尔卡特，比最低出价者高出一倍。华为拿下的马来西亚、荷兰等3G项目的投标价格也并非最低。但有时为了打开市场局面也会适当做些赔本买卖，华为曾中标国外多个CDMA2000业务但是几乎全部不赚钱，目的在于以稳定市场的利润来补贴新兴市场，失之桑榆，得之东隅。
对外任正非反复强调，华为的低成本主要基于中国研发费用的低成本。很多人仅仅认为中国企业的优势就是工人的工资低，而忽视了中国的研究人员更是一个价廉物美的人力宝库。按照2004年西门子的分析，华为的低成本优势主要来自低廉的研发成本。欧洲企业研发人员年均工作时间只有1300～1400小时，而华为研发人员的年均工作时间却达到2750小时，是欧洲同行的两倍。同时华为研发的人均费用只有2.5万美元/年，而欧洲企业研发的人均费用为12万～15万美元/年，是华为的6倍。华为研发投入产出比是大多数西方公司的10倍。思科研发人员一天最多工作六个小时，工作时间自己选择，而华为的研发人员工资是对手的1/5到1/4，还起早贪黑，废寝忘食工作。几乎同样功能的路由器，思科的价格是华为的数倍，而且每年还收服务费。产品成本的天然优势将消解彼此的实力差距。在电信产品日趋大众化的前提下，价格因素往往比品牌因素更能打动运营商。
华为在国际市场上的大量实践表明，华为的客户也在不断地进步，来自客户需求的压力越来越大，国际市场上新来乍到的华为往往并不了解用户复杂的技术背景及招标需求的来源，只能被动地理解和倾听，很容易丧失机会和发展空间。因为倾听只是一种被动了解和理解客户的方式，客户有需求时企业再跟进就晚了。华为需要主动地定位和了解客户需求和面对的压力，帮助客户通过各种手段设计市场需求和做需求的引导推广。如何从客户的“简单设备供应商”转型为“合作伙伴”，这是对华为的挑战。爱立信公司的业务发展人员是销售人员的3倍以上，而华为却仍然是传统的产品营销模式下的人员结构比例，业务发展人员仅为销售人员的十分之一。
国际化是一个人才、市场、研发及服务全球化的复杂过程,这都需要人去完成,需要一个有战斗力的团队去完成。1996年初，华为公司仅成立了一个海外代表处，即莫斯科代表处，常驻人员仅一个人。1998年为12人。从2001年开始，华为公司开始大规模地将其国内市场的人员及方法逐步移植到国际市场。国内市场犹如一个大练兵场，华为公司不断从其中抽调人员去国际市场，其在国内市场“狼性”在国际市场上一样得到了发挥。2003年华为将国内大批精兵强将派到海外市场，海外员工达到1700人左右，其中公司外派约700人，当地员工约1000人，此外还有近千名专为国际市场服务的国内用服人员和研发人员。
起初华为将销售部门按区域划分成国内和海外两大部分，到了2003年后海外部分又被分成八大区，中国区被“降格”为全球九大区中的一个大区，最重要的变化是跟随海外市场的经验把市场营销部门进一步提升。新组建的战略和市场部门被赋予了更大的责任，不仅要在研发和销售部门之间建立起一座桥梁，还要起到牵引公司发展方向的作用。
至此，在华为内部已经没有国内国外之分，而只剩下了全球市场和各个大区的概念，华为在结构的形式上与跨国公司已经没有区别。在国际市场上华为公司已搭起了架子，建立起较完善的规章制度，其组织体系的庞大、覆盖面之广甚至压倒了中字头的老牌进出口公司。
和早年国内市场的体制一样，华为将市场的决策权和资源调度权下放到各个地区部总裁手里，公司对国际市场一线的反应速度更快了，避免了因机关的官僚作风而错失市场机会，但另一方面公司总部对国外的控制减弱，这时地区部负责人的素质往往决定他所负责的工作所能达到的程度。虽然华为在国际市场上还有很多要改进的地方，但它是目前国内企业中做得最好的。
《军人总裁任正非》 求索篇 征服大T
第十五章神话诞生
穿越半个地球征服一流的客户，在新的领地里呼风唤雨。秘诀就是化敌为友和不懈坚持。
面对重重限制和困难，走过战火洗礼的土地，中国企业横刀立马的时代就此来临。华为何时能够登上世界之巅？
征服大T
如果你的客户不是世界级，你的企业也很难有世界级的水平。要成为一流的设备商，就要拿下一流的运营商，也就是行话所说的“大T”。在全球电信运营商中排名第九的英国电信就是名副其实的“大T”，英国电信是当之无愧的电信运营商巨头，其在下一代网络的应用方面一直走在业界的最前列，“蓝牙电话”、“固网移动融合”等很多新概念都出自英国电信。而要成为它的供应商绝非易事，必须通过英国电信的供应商认证，此认证耗时巨大并且覆盖多个方面的内容，被称为“全欧洲最严格认证之一”。华为与其说是去争夺市场，不如说是主动把自己送进了考场。这已经不仅仅是为了英国电信，而是为了真正接近世界级电信设备商的管理水平。
华为为此成立了由孙亚芳为总指挥，常务副总裁费敏负责的认证筹备工作小组，成员来自销售、市场、供应、人力资源、财务等多个部门。2003年11月，英国电信的认证团来到深圳，对华为进行了为期4天的严格“体检”。不仅看实验室、生产线、仓库，也看餐厅、卫生间的卫生状况，并把华为供应商的情况，工人劳动时间是否违反《劳动法》等细节也都进行深入了解，让华为人感到了极大的震撼。在专家面前华为的很多漏洞还是暴露了出来，专家指出：华为还没有针对英国电信明确的商业计划，除了市场人员外其他部门的员工并不知道英国电信对供应商的基本要求，不可能为英国电信提供具有针对性的支持和服务。华为的基础设施和其他硬件指标得到了较高的分数，但是在业务的整体交付能力等软性指标上却分数较低。
历时3年，花费了数以亿计的资金，华为终于通过了英国电信的硬碰硬的考试，列入了其核心供应商的名单。华为从中收获的不仅仅是未来可能获得的几十亿美元的合同，被认证的过程其实比认证的最终结果更有意义。
2005年4月，英国电信公布了“21世纪网络”计划优先供货商名单，英国电信计划在未来的五年中投资18亿美元来实现下一代多媒体通信服务，这在当前全球电信业不景气的时候尤为令人关注，将对其他运营商形成强大的示范效应。总共50家投标的电信设备供应商中，华为和思科、西门子、朗讯等8家巨头入围。而华为更是成为接入网和传输网的优先供货商，提供语音、数据、IP网络等下一代网络的升级工作。12月华为与英国电信签署正式供货合同，全球顶级运营商的大门从此向华为敞开，华为获得了具有广泛意义的“通行证”。英国电信首席技术官评价道：“我们在每个领域选择的合作伙伴都是世界一流的。”
2005年11月，同样是在英国，华为与全球最大的移动通信运营商沃达丰正式签署全球采购框架协议，进入了沃达丰的战略供应商之列。2006年2月华为和沃达丰联合宣布，华为将在未来5年内为沃达丰在其运营的21个国家提供华为定制的WCDMA手机，数量至少在50万部以上，欧洲主流市场的大门已经对华为打开了。推出沃达丰独立品牌的手机，使得原本默默无闻的华为手机开始了突围海外之旅。这样华为和沃达丰都能专注所长：沃达丰充分利用强势的品牌和全球主流市场的覆盖，而华为专注于产品定制与设计，借助沃达丰这一强势品牌，华为全线实现终端产品在国际主流市场的高端突破。
从英国电信到沃达丰，华为与这些一流运营商开始真正携手共舞，不仅被列入核心供应商名单当中，而且已经开始获得实质性的订单了，这意味着其在欧洲市场已经真正被主流市场所接受。2007年华为终于拿到了德国运营商T-Mobile与O2的订单。当年华为进入西欧市场的落脚点就是德国，但市场却一直攻不下来。其中O2的9000个GSM基站也是华为第一次在GSM的起源地西欧拿到GSM订单，华为在欧洲已经实现全面突破。在南美，华为推行的网络专家认证影响力已经不亚于思科的互联网专家认证。
对于美国这个超级科技大国市场，华为更是久有染指之心。早在1993年，华为就在硅谷建立了芯片研究所。1999年，他们在美国的通讯走廊达拉斯开设研究所，专门针对美国市场开发产品。2002年6月4日，华为在美国得克萨斯州成立全资子公司，向当地企业销售宽带和数据产品。然而，华为的科技优势以及低价策略手段在北美市场却一直不大见效。
低成本的高端产品核心技术，是华为冲击欧美高端市场的绝招，2003年1月思科状告华为一案就是在这种背景下发生的。思科已战胜了三代竞争对手：第一代是3COM；第二代是康柏、惠普、DEC；第三代则是电信巨人朗讯、北电、西门子、阿尔卡特等。2002年，思科CEO钱伯斯称华为是思科全球范围内的第四代对手。感受到威胁的思科成立了“打击华为”团队，将华为列为阶段性竞争对手，对华为的营销策略和产品进行详细分析。尽管华为的路由器在美国只卖了18台，但是思科终于大动干戈，把华为告上了法庭。
面对诉讼华为改变策略，与北美电信制造商3Com公司合作成立了华三公司，华为占有51%的股份，期望通过这种方式渗透进入北美市场。但华三并没有给华为带来预期的成绩，北美运营商更加看重品牌的力量以及与设备商既往的合作历史。而显然，3Com在该方面并没有弥补华为的短板。
日本3G业务开展得早，在3G应用业务上领先于其他国家，用户数超过5000万，接近全球3G用户数目的一半。2006年7月，日本2005年获得3G新频段牌照的唯一运营商eMobile宣布选择华为作为其3G设备的供应商。同时，华为赢得了纳斯达克上市公司Leap无线的3G合同，正式进入了美国市场。
《军人总裁任正非》 求索篇 母亲的担忧
第十六章国事家事
一席话使艰难支撑的任总获得宝贵的支持，个人和企业的行为总是与社会紧密相关。华为被赋予超出企业范畴的内涵，是幸运还是不幸？
成功者的家庭或许都缺少传统意义上的美满，沉重的事业负荷与天伦之乐往往不可兼得。对父母兄弟，对子女任正非能否无愧无悔。
母亲的担忧
海尔张瑞敏说过：“企业家就是为了企业不要家”。任正非事业忙碌，但对家人始终牵挂，起草《华为公司基本法》时针对其中“爱祖国、爱人民是我们凝聚力的源泉”的表述加入：“爱公司、爱自己的亲人”以做到实事求是。
任正非的父母对其影响是巨大的，对此，在他撰写的《我的父亲母亲》一文中表现得淋漓尽致。父母的不自私促使任正非忘我地工作，父母的谨小慎微使任正非也处处谨慎，父母对知识的渴求使任正非坚定知识就是力量的信仰，父母对事业的忠诚让任正非理解了要奋斗就会有牺牲。目睹了父母一生大半辈子由于没有通过思想检查而错失个人发展机会，任正非得出结论：“一个人再有本事，也得通过所在社会的主流价值认同，才能有机会。”
1984年任摩逊退休后，父子俩就各忙各的。华为在十分艰难的条件下起步，这时父母来到深圳与儿子住在一起，处处为儿子担心，生活也十分节省。任正非所受的压力十分巨大，无暇顾及父母的生活，而且连自己身体也累垮了。由于母亲糖尿病严重，父母才转去昆明女儿处定居。
经历过“文革”洗礼的父母面对儿子的事业内心仍然忐忑不安、顾虑重重，始终充满恐惧感，担心政策出现反复殃及儿子。母亲为儿子的事业经常担忧，去世前两个月还与女儿说，她存有几万元，以后留着救儿子，说：“他总不会永远都好。”任正非去昆明看母亲时，母亲在路边买梨子不让任正非出面，怕他大手大脚不讲价。其实功成名就的任正非又何尝不是战战兢兢，如履薄冰。
1995年5月，任摩逊离开家半个世纪后才携妻回过浦江。当年６月，在昆明街头喝了一瓶软饮料后腹泻，引起全身衰竭而去世，享年86岁。
2001年1月，任正非的母亲在昆明遭遇车祸。任正非正在伊朗访问，相隔千万里转机赶回昆明时，母亲已不能说话，不久去世。他本来与母亲约好陪她过春节好好聊聊家常，这一生还没有好好陪过母亲，没想到终成泡影。
任正非感慨道：“华为的成功，使我失去了孝敬父母的机会与责任，也消蚀了自己的健康。回顾我自己已走过的历史，扪心自问，我一生无愧于祖国，无愧于人民，无愧于事业与员工，无愧于朋友，惟一有愧的是对不起父母，没条件时没有照顾他们，有条件时也没有照顾他们。没有父母在困难中看见光明并教育自己坚持不懈，就不会有自己的今天。”
任正非在父母面前是个十足的孝子，在弟妹面前又是负责任的大哥，他的几个弟妹都在华为工作，女儿也在公司财务部上班。为了避嫌这些在华为供职的亲人多数都改了姓名，处事也很低调。但他的弟弟任树禄掌管慧通公司，业务涉及餐饮供应、公关礼仪、软件外包等，几乎涉及除研发外的所有领域，被人认为享有特权。慧通公司的成立本意为提高华为的人均效率和产值，但外界颇有争议，慧通员工与华为员工一起工作，待遇却泾渭分明，人为降低了士气。
作为父亲，任正非对儿子任平严加管束，但是仍不失父爱，会用外人从未听到过的温柔声音和儿子讲话。由于工作繁忙，在任平很小的时候任正非就让郑宝用来担当儿子的老师。由于当时的任平很调皮，经常在外边闯祸，因此郑宝用甚至可以动用武力来管教他。1994年任正非把任平送到合肥的中国科技大学，与科大少年班的学生一起读书。任正非认为，随着市场经济的发展和物质生活水平的提高，大部分中国学生都普遍缺乏“悬梁刺股”的吃苦精神。而只有在保持良好学风的科大能够容得下一张平静的书桌，有利于儿子的健康成长。任正非每年几乎都会在走访合肥办事处的间隙来和老师交流，了解儿子学习和生活的情况，并要求所有老师严格要求任平。当任正非了解到任平经常借用华为合肥办事处的车辆时，他当即严厉斥责市场部以及合肥办事处负责人，表示决不允许此类现象再次发生。
2000年任平去英国攻读MBA。区别于许多在英国挥金如土的“有背景”的中国学生，任平更像众多寒门学子中的一员，没有资格享受当地赌场和银行的贵宾待遇和豪华轿车。回过后任平在华为短期工作，后自己创办企业，效仿父亲走过的道路。
《军人总裁任正非》 求索篇 后任正非时代来临(1)
第十七章未来：变革永恒

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