<军人总裁任正非>
《军人总裁任正非》 作品相关 作者简介
张力升，资深财经记者，工商管理硕士。曾在大型企业及媒体工作多年，长期跟踪研究中国本土企业家的成长和发展，重点关注企业家的成功经验和精神世界。
《军人总裁任正非》 作品相关 内容简介
读毛选，办华为。用兵法，带队伍。中国大师级企业战略家和思想家，读懂他，就读懂了中国企业的未来。本书以任正非的人生、事业经历为主线，重点讲述了军旅生涯对他做企业的影响、以及他的霹雳手段与菩萨心肠的刚柔相济，他的独特个性、管理理念和精神追求，是一本具有励志色彩的企业家传记。
《军人总裁任正非》 开篇 掀起风暴的人
第一章猛龙过江
没有一家企业像华为一样使欧美巨头感到害怕，没有一位企业家像任正非一样影响全球行业格局，赢得国内外业界的一致瞩目。
历史和现实的经历造就了任正非，一代人的心路历程是责任感，奋斗，牺牲，坚持不懈。读懂了这个人，就理解了二十世纪的中国。
掀起风暴的人
2003年1月，中国南方城市深圳，冬日的寒风里这座都市一如既往的喧嚣背后涌动着不安的暗流，人们悄声相传着关于一种不知名致命流感的存在，以及应当采取的对策：少出门多喝醋烧高香等等。与此同时，万里之外的美国南部，一家名为思科（CISCO）的美国公司在得克萨斯州法院对一家名为华为的中国公司正式提出侵权诉讼，指控其非法抄袭其专利数据通信产品的设计，其使用的软件源代码、操作界面及帮助文件等存在争议。
这个消息使了解IT界的人感到精神一振，是那种有好戏看的亢奋和好奇心态。思科是谁？继微软和英特尔之后新一代硅谷神话的代表，全球网络设备制造行业的霸主，一贯饱受全球传媒和资本市场的顶礼膜拜，多次当选《财富》杂志全球最受尊敬的企业，以并购同行业企业、和人打知识产权官司见长，传说他们的口头禅就是：“多少钱买你？”或是“我们要告你”。可是指名道姓地告中国公司还是头一次。这个官司真够吸引眼球的，是谁有幸成为被告？
这家企业就是位于深圳的华为公司，它的创始人和带头人是作风刚正、为人低调的任正非，他带领公司从2万元人民币起家，10年时间资产扩充1000倍，又大举进入国际市场。尽管在规模和知名度上还远逊于思科，但华为的技术积累与产品水平已经向国际一流看齐。凭借着设备先进的工厂，上万名优秀的工程师，铺向全球的市场网络，还有以任正非为代表的管理层的运筹帷幄，整个公司已蓄势待发，即将开足马力碾过全球市场。纵观全中国，很难找到这么一家从技术到产品、到管理都如此高水平、令欧美企业忌惮的企业。如果华为不是中国最好的企业，至少也是之一。
任正非是一位深具远见的战略家，他的目的不仅仅是争取一点市场份额，甚至是更大的王者之志。当华为在国内市场上还立足未稳时，任正非就提出要把华为做成一家国际化的公司，并开始探路。任正非的思路是：在电信业可能到来的萧条面前开始大调整，以运动战度过寒冬，从国内打到国外求生存求发展。
事实证明了这样的眼光超前，富有远见。从1996年第一次海外项目开始，华为一路跌跌撞撞而坚持不懈，在欧洲拿下设备合同，在中亚和俄罗斯市场攻无不克，在南美和非洲披坚执锐，一个接一个地攻占市场。英国《金融时报》惊呼，华为正在改写全球电信业的生存规则。而现在，轮到美国了。
思科有理由感到紧张。2002年，思科CEO钱伯斯声称，华为是思科在全球范围内的新一代重点竞争对手，感到威胁的思科成立了“打击华为”团队。关注此案的舆论普遍认为，这场官司不仅仅是一次普通的权益之争，而是反映出一个事实：华为在海外的扩张步伐让思科这样的大佬也感到了恐惧，诉讼是思科阻击行动的一部分。思科依赖其高达70％的产品毛利率本可以衣食无忧，悠然自得地维持其雄霸天下的硅谷领袖地位，然而任正非的华为却杀入思科的后院来虎口夺食，其相当于思科一半的产品价格具有极为可怕的杀伤力，有可能市场将会出现重新洗牌的局面。
有心人不免暗为华为和任正非捏一把汗，这架有的一打。美国各界一边倒地认为华为有问题，而华为一贯的低调也让中国媒体对华为抱有怀疑态度，中外舆论罕见地达成了一致。而对芸芸众生而言并不留意这条无关紧要的产业新闻，还是关注身边的致命流感（后来正式命名为非典）要紧。当然，他们用以交流和传递信息的手机、电话、互联网都离不开思科与华为的技术和产品。
这位“中国任”并不好惹。他一边在美国聘用当地最好的律师参与应诉，一边与思科在美国的死对头3COM公司结盟共同对敌，3COM的CEO作为业界权威出庭作证，对思科进行了有力反击。与有些中国公司在海外遭遇类似境遇时的不战而逃相比，任正非的强势风格使对手暗自头疼。历经波折之后，2004年7月法庭最终中止诉讼，思科与华为达成和解协议，事件暂且告一段落。
案件事实上阻碍了华为在美国市场的前进步伐，华为把自己的涉嫌产品撤出了美国市场。但是因祸得福，华为全面启动了与国际同行的战略合作，不仅最大限度地化解了来自美国本土的敌意和政治阻力，而且间接进入了美国市场，收到了不错的回报。
也许这场官司会成为中国企业、乃至中国经济强弱走向的拐点。百余年来，发达国家的企业巨头们已经习惯于居高临下地看待中国企业，视之为组装件和仿冒品的来源，或是加以利用打开中国市场的拐杖。但是，由于这家中国企业和这个人，形势发生改变了。任正非，称之为在欧美主流市场掀起风暴的人并不过分。
官司虽然暂时迟滞了华为美国拓展的脚步，却并没有妨碍其在全球其他地区的扩张，而任正非也因此引起了美国主流媒体的兴趣。2005年《时代》周刊评选出年度影响世界的100位名人中，任正非成为“商界巨子”组中惟一入选的中国人，与微软的比尔-盖茨、苹果的史蒂夫-乔布斯等全球IT名人比肩。《时代》认为任正非显示出惊人的企业家才能，正带领华为成为像思科和爱立信一样的全球化大公司。
美国人的评价并不过分。2006年，华为实现销售收入656亿元人民币，同比增长45%，其中65%收入来自国际市场，进入全球电信设备制造商前十名。2007年华为更呈势不可挡，销售额突破千亿元人民币，进入世界500强，在网络接入、数据通信等领域的全球市场占有率列入三甲，华为已日益成为国际明星企业。华为董事长孙亚芳说：“我们不愿做世界老大，但是，我们已经走在成为世界老大的路上”。
渐渐地，一贯与外界媒体保持距离的任正非成为了公众舆论关注的对象，人们开始议论他怎么把企业做到了这种地步，为什么是他而不是别人，人与企业是谁成就了谁。与同时代的风云人物们比，他足够低调，又足够把很多人比下去。他究竟是什么样的人呢？
《军人总裁任正非》 开篇 为什么是任正非
普通人不了解任正非情有可原，因为华为的产品是电信设备，主要面对运营商而不是终端消费者。但如果没有他，消费者就不可能享受到今天这样的电信服务。想想我们上一代人享受的通信服务吧，今天的人们已经忘记了当年的摇把子电话、扯着嗓子叫喊的通话方式，习惯于手机直拨全球、上网连通世界，而华为和任正非，用其辛勤的劳动为我们创造出的电信设备和技术，使这一切成为可能。信息时代的来临不是无根无据的，需要任正非式的企业家来为我们接通连接科学家和普通消费者之间的最后一米铁轨。
多位业内人士对这个人的一致评价是：他脾气急躁，行事果断，不是容易对付的对手和老板。但为人真诚，重视情感，强调社会责任，主张自我反思和自我进步，绝非庸碌之辈。而且他对企业管理的创新，对市场战略的把握，对智力价值的承认都堪称开创了中国民营企业的先河。总之，有这样的禀赋，才可能掀起那样的风暴。
成功的第一要素是抓住大势，即符合天时。时代潮流浩浩荡荡，带给人们的除了精神震撼之外，就是孕育其中的商机了，我们唯有去适应时代而不是抱残守缺。E时代到来了，如果你还抱着手工时代和机械时代的思维不放，那么一定会失败。洛克菲勒看到了石油时代的巨大商机，义无返顾地投入其中，成就了石油大王的宏业。美国王安电脑忽视IT界重视兼容和小型化的趋势，结果被市场所淘汰。
有学者说，人类这一百多年中所创造的财富远大于数千年历史发展中所创造财富总和的根本原因，是和电报、电话、电脑网络等电信系统的建立与完善分不开的。如果没有现代通信技术的应用，我们难以设想会出现沃尔玛这样在世界各地有六千家超市、上百万名员工的产业帝国，和麦当劳这样拥有上万家连锁店的快餐企业。如果没有通信技术所提供的全球范围内信息近乎随心所欲的传递流通，怎么可能实现？
任正非自称华为是误打误撞进入了通信设备制造领域，实际上能吸引眼光长远的任正非投身其中的必非凡物。20世纪80年代末，人们开始追逐继彩电冰箱后的新宠：语音清晰、不掉线、随时接转的程控电话。在广东很多人争相从香港合法或非法地弄来程控电话设备转手出售，利润率800％甚至更多。十亿人的国家里平均几百人才有一部电话，如果每百人一部或每十人一部呢，这是什么概念？
任正非选择目前的发展方向是幸运的。因为华为的快速成长与中国特定的历史时期有关，它恰好赶上了中国经济大发展的高潮，通讯设施的大量更新为公司带来了巨大订单。虽然也久经磨难，但是发展的市场为华为提供了重新再来的机会，条条大路通罗马，此路不通换一条。1992年，中国电信革命开始发源，到2000年基本建完成国内数字电信网络。2001年，中国成为世界最大的电信市场，而且连年保持快速增长，迈入E时代。中国用十年时间走完了欧美国家40～50年的历程，现代化的通信网络为中国经济和社会的快速成长提供了物质基础和保障。
成功的另一要素是善于激励，能够带动身边的人和你一起努力。一个好汉三个帮，想成就一番事业的人都希望自己的同事、下属能和自己一起共同奋斗，一起呕心沥血，如同士兵一样勇敢前进。联想董事局主席柳传志说过：“企业需要能为企业卖命的管理人员，但是，人家为什么要把命卖给联想？”使别人为你卖命的动力在哪里呢？在于良好的激励制度，使努力付出的人获得适当的回报。通俗地说，你不能奢求马儿不吃草。
中国共产党在与国民党的三年内战里，由弱变强，最终把对方赶到台湾，一个最根本的原因是中国共产党发动的土改运动。土改政策使千千万万无地的农民成为土地的主人，这些农民参军的动机就是要“保卫胜利果实”——保卫自己分到的土地。拥有自己的土地，是激励普通农民去扛枪打仗最基本、最原始的理由。
这个道理大家都懂，可是能做到的人并不多。很多企业管理者还习惯于“加班前空许诺，加班后讲奉献”，不愿或不善于激励员工。任正非认识到了这一点，秉承“不让雷锋吃亏”的理念，在华为建立了一套尊重智力资本的评价机制，给予员工以相应的激励和回报。华为尽力为员工提供好的工作、生活条件，开出的薪酬一度把全国名校的毕业生均收入囊中。即使是在2007年被人爆炒的华为集体辞职事件中，也有很多人认为任正非为了实现劳动关系调整，不惜拿出十几亿元人民币作为员工补偿，和那些黑心老板相比有天壤之别。
要成功，还必须有超强的意志、执行力与良好的战略战术。经历过时代风雨洗礼的企业家任正非被很多职业经理人交口称赞，被称为哲人、智者、思想家不是偶然的。面临欧美群雄与本土对手的双重夹击，任正非显然比他的很多对手更熟悉中国国情和人性，从创业到如今任式兵法不胜枚举：对抗强敌，采取集中优势兵力各个击破；借船出海，与国际巨头合作开拓市场；客户至上，不惜一切力量争取订单，经典案例数不胜数。任正非自己不接受外界采访，不追求物质享受，日复一日带头拼命工作，丝毫不像一位亿万富翁的风格。
所有的努力归结到一点就是客户利益至上，只要用心为客户创造价值，客户必然不会辜负你的付出。华为一贯的风格就是争取客户不遗余力，使很多对手不胜头疼。特别是在创业初期，有关华为员工冒名把对手客户接到自己企业里参观的传言更是时有耳闻。同样为了维护客户利益，2000年当华为生产的网络设备出现电源问题时，为了对客户负责，任正非拍板，华为回收、替换了20多万块主板，这些回首往事，任正非自己的总结是：我们通过集体降薪来支撑公司；我们通过忘我工作来弥补我们的过错；我们通过舍家奔赴海外开拓来为公司添过冬棉袄。公司上下同心同德卧薪尝胆，我们挺到了今天。
《军人总裁任正非》 开篇 风雨苍生(1)
第二章人生多艰
诞生在书生之家的任正非和同龄人一起感受生活的现实，在年少的困境中学会珍惜，学会忍耐，学会积累，历史的声音如苦行者的叹息一般沉重。
背负沧桑，感受苦难，锲而不舍地播种希望，人生终将辉煌。
风雨苍生
任正非祖籍浙江金华浦江县黄宅镇任店村，曾陪父母回过浦江县城，但没有到过老家。
任正非的家族并非文化世家，爷爷任三和是做金华火腿的乡间厨师，他的子女们除了任正非的父亲任摩逊外都没有读过书。任摩逊1910年出生，由于执着要求才获准读了书，也是家中唯一一个读过大学的文化人。1931年任摩逊进入北平民大经济系就读，在求学期间正值日本入侵东北，救亡运动高涨，和很多热血青年一起参加了共产党的外围组织。由于父母相继病逝，1934年任摩逊差一年没有读完大学，回到老家后曾在职业学校任教。
抗日战争时期，任摩逊在同乡的介绍下到位于广州的42厂任会计，这是一家生产防毒面具的兵工厂。他身在兵工厂却认同共产党的观点，积极宣传抗日，组织读书会，引起了国民党特务的注意，后来读书会中有相当多的人解放后成为高级干部。由于战争，工厂经广西辗转迁到贵州桐梓。1944年任摩逊送家眷回乡定居，避开特务追捕后悄然回到贵州，自此长期在异乡生活，直到1995年才回到阔别半世纪的家乡观光，不久去世。
在贵州，任摩逊和任正非的母亲程远昭结了婚，育有二子五女，任正非是老大。1944年，任正非出生于贵州安顺地区镇宁县山区。这里属于喀斯特石灰岩地形，风景优美，著名的黄果树大瀑布就坐落在那里，然而经济非常落后。
任摩逊没有与共产党地下组织建立联系，但政治立场上一直站在共产党一边。贵州解放后他加入土改工作队进入贵州少数民族山区，冒着冷枪开展工作，后又参与筹建学校，担任了多年的专科学校校长。虽然任摩逊较早参加进步活动，但因为自己的非无产阶级出身和在国民党兵工厂干过并不受信任，历次政治运动中都要接受改造，反复交代思想问题，直到1958年才被批准入党。
在文革时期，任摩逊因为历史问题饱受磨难。掌权者认为他当初积极要求进步是为了隐藏起来伺机而动。任正非的母亲自学成才成为学校里的普通教师，一生陪伴丈夫在贫困山区从事教育事业。夫妻俩谨言慎行，埋头忘我工作，以至于无暇顾及孩子。任正非认为父亲尽职尽责一生但未能充分发挥才能，充其量只能说是一个乡村教育家。
任正非的青少年时代在极度贫寒中度过。全家9口人全靠父母的微薄收入度日，任摩逊还要给老家的家眷寄生活费。家里几个人合用一条棉被，在地坑里做饭，贫困的景象连后来来抄家的造反派都目瞪口呆。任正非在家时没穿过衬衣，即便是夏天也穿厚外衣。因为上学的孩子多，每到交费的日子母亲就开始为学费发愁，经常要到处向人借钱来维持，而且常常借不到，因为别人也一样困难。
《军人总裁任正非》 开篇 风雨苍生(2)
即使在这样的环境下，父母依然坚持让7个孩子都读书，没有让他们放弃学业帮助支撑家庭。父亲一直勉励任正非好好学习，养成了他淡泊名利、崇尚知识的性格。任正非的父母是处于当时社会底层的学校教员，无法给予他财富和事业上的帮助。他们留给儿子的是对知识的热爱，以及为人父母的舔犊之情。
贵州地处高原，经济欠发达，尤其山区俗称“地无三里平，人无三分银”。“大跃进”运动开始后由于农村大办公共食堂，高征购，使得粮食极其紧张。1960年贵州已出现严重的饥荒现象，省委却向上汇报：全省食堂办得好和比较好的占总数80％，被誉为“红旗省”，要求全国学贵州“一律照此办理”。1961年，贵州这个大办食堂的红旗省不得不实行包产到户，城乡面貌才得以缓解。
饥荒给上高中的任正非留下了难忘的印象，当时最大的困难就是饥饿，每天饥肠辘辘无心读书，理想就是能吃一个白面馒头。虽然为饥饿所折磨，作为老大的任正非不敢随便动家里的存粮，因为他知道父母也一起挨饿，而且还要留给弟妹们吃。高考前的三个月，母亲每天早晨额外给他一个小玉米饼，支撑他考上了大学。
为生存所迫，全家人想方设法寻找食物，种南瓜，采野果，煮菜根，实行严格的分餐制，同舟共济度过难关。任正非认为正是父母的无私才保证了所有子女能够生存下来。他说：“我的不自私是从父母身上学到的。华为这么成功，与我不自私有一点关系。”
历经磨难，1963年任正非终于依靠自己的勤奋和父母的鼓励考上了重庆建筑工程学院，但这样家里的经济状况就更加捉襟见肘，弟妹的处境会更加艰难。母亲竭尽全力为儿子准备了两件衬衣和一条拼接起来的被单，陪伴他度过了五年难忘的大学生活。
这样一个清贫的教师家庭对任正非的价值观产生了深刻的影响。贫穷是老师，它教会人如何去获得生存。中国许许多多的成功者都有过贫穷的经历，因此养成吃苦耐劳、坚韧不拔的品质，往往就是他们创业时期的爆发力所在，贫穷也因此被称为成功者的“财富”。
任正非认为出身贫寒并不羞耻，他认为华为要多招收出身贫寒的学生，他们吃苦耐劳，在工作中更加能够经得起挫折和磨难，并捐款设立了寒门学子基金以资助贫困学生。他自己一直保留着节约的传统，个人生活很简朴，吃饭时注意不浪费。多年里任正非一直开着10万元买的二手标致车，直到2000年才出于安全考虑换成了宝马，但坚持自己开车不配司机。上行下效，华为的高管开的车也并不奢华。
华为内部流传过一个关于车的故事，某年任正非去巡视新疆办事处，主任不知就里地刻意租用豪华轿车来迎接老总，结果被臭骂一顿。任正非指着那位主任的鼻子说：“你只要派司机来就可以了，为什么还要亲自来迎接？现在你应该待的地方是客户的办公室！”
《军人总裁任正非》 开篇 技术天才和学习毛选标兵
第三章军旅烙印
军旅生涯能使人改变多少？至少可以帮助你成为实干家和宣传鼓动者。坚持学习帮助任正非成为了优秀的技术干部，但执着的个性却不能保证他的仕途坦荡。
青春换来最深刻的人生积淀。没有十四年的军旅生涯，也许就没有今天的华为教父。
技术天才和学习毛选标兵
按学制任正非本该1967年大学毕业，然后分配工作。由于文革造成的混乱，到1968年6月67届大学毕业生才开始进行分配。这次分配坚持面向基层的方针，毕业生一般都必须先去当普通农民和普通工人，但任正非毕业之后就直接应征入伍，成了当时受人羡慕的解放军战士。当时的中国主流价值由工人、农民和军人所主导，对于受过大学教育的任正非来说，选择从军是最现实的选择。一个人再有本事也得通过所在社会的主流价值认同，才能有机会。
说来也是出于侥幸，父亲的问题没有作出明确结论，当时整个中国已经有千千万万干部被打倒，任正非就显得不孤立了。任正非的好学给他加了不少分，部队需要技术兵，任正非得以穿上了军装，成为基建工程兵部队的一员。直到1982年转业，他在军队里度过了人生最好的14个年头。
基建工程兵成立于1966年，是解放军的一个新兵种，负责担负国家基本建设重点工程和国防施工任务。周恩来总理勉励他们“劳武结合，能工能战，以工为主”。这支部队后来发展到10个军级单位，总人数近50万人，成为国家基建战线上的一支突击队。
入伍不久，任正非所在部队奉调参加一项代号为011的军事工程，这是六十年代国家在西南地区进行三线备战建设的重点工程之一，建设战略大后方的军用飞机和航空发动机制造厂。工程就位于任正非的家乡贵州安顺地区，这使他非常兴奋，虽然因为忙于施工不能随时回家。
艰苦的国防施工记忆使得任正非的内心充满了英雄主义的悲壮情怀，虽然并不是现实的厮杀，但同样是金戈铁马，攻城拔寨，这使他日后不自觉地将创业的艰辛与战争等同起来，以讴歌将士的方式称赞华为市场部的员工们：“没有他们含辛茹苦的艰难奋战，没有他们的‘一把炒面，一把雪’，没有他们在云南的大山里、在西北的荒漠里、在大兴安岭风雪里的艰苦奋斗；没有他们远离家人在祖国各地，在欧洲、非洲的艰苦奋斗；没有他们在灯红酒绿的大城市，面对花花世界而埋头苦心钻研，出污泥而不染，就不会有今天的华为。吃水不忘挖井人，我们永远不要忘记他们。”
因为没有荒废自己，在动荡中坚持刻苦学习，任正非在部队中迅速表现出了良好的科技素养，有多项技术发明创造，两次填补国家空白，得到了领导和战友的一致认可。部队在艰苦的环境里开展工程建设，陆续完成了包括总装厂、飞机洞库、试验场地在内的几十个建设项目，这些项目分布在贵州至安顺公路两侧的山沟里，绵延400多公里。1970年011自行研制生产的第一架飞机试飞成功，中国航空工业增添了新的成员，逐步发展成为今天的贵州航空工业集团。任正非以他的智慧和汗水，为国家建设做出了自己应有的贡献。
任正非在部队时努力工作，有很多技术创新和发明，只是因为父亲的“政治原因”，使得他多年与应的表彰无缘，也不被批准入党。即使是他所领导的战士们每年都大批立功受奖，他这个领导者也从未受到过嘉奖。任正非在《我的父亲母亲》一文中总结说：“我已习惯了我不应得奖的平静生活，这也培养了我今天不争荣誉的心理素质。”
客观地说，任正非也并非一次奖励也没得过，那就是安慰性的“学习毛主席著作标兵”。除了文化知识的学习之外，任正非也非常注重政治学习，他把马克思的《资本论》等著作熟读多遍，而研读最深的还是文革时四卷本的《毛泽东选集》。
1998年，任正非以对《华为基本法》的阐述为核心内容，写下了著名的《华为的红旗究竟能打多久》，人们很自然地将此与毛泽东在井冈山时期的那篇著名文章联系到一起。同年，在华为举行的“产品研发反幼稚大会”上，任正非以《希望寄托在你们身上》为题发表讲话，用毛泽东50年代访问苏联对中国留学生所讲的这句名言，鼓励华为的年轻研发人员对未来充满信心，相信华为经过努力一定能够发展壮大，成为与国际巨头比肩的企业。
任正非也曾经在华为表现出很多模仿毛泽东的思想、言论甚至是表现方式，但这种情形在今天已经不复存在，毕竟每个有思想的人都会走出他人的影子。任正非对毛泽东的理解和传承并不仅仅是形式上的模仿，从毛泽东身上更多吸收到的是哲学思想方面的传承，其中最核心的就是辩证思维和自我否定的意识。
《军人总裁任正非》 开篇 当兵的人
军队的领导哲学与企业是息息相通的，这也是为什么美国西点军校的毕业生中涌现出了大批商界领袖的原因。从军也是很多当代中国企业家共同的人生经历，联想的柳传志、海尔的张瑞敏、中粮集团的宁高宁、万科的王石、华远的任志强、广厦集团的孙广信、杉杉集团的郑永刚等都曾在军队服役，这种共同的经历留给他们彼此何种痕迹自然是见仁见智。
在华为，任正非很少直接向人提起自己的军旅生涯，顶多是口头上滑过一些当年施工时的军事和技术术语。在关注华为的海外媒体眼里，任正非是否具有军方的背景一直是议论的焦点，有说法说他是中国军队的高级干部，经营华为是一种身份掩护，甚至美国国防部也因此不断对华为展开各种调查。而事实上，当年一位转业的技术干部在深圳这座新兴的城市里简直无足轻重，军队出身对于事业能够起到的作用非常有限。华为在开拓军队行业市场时，面对中兴、大唐等国内企业的竞争一直很不顺利。
虽然14年艰苦的军旅生涯并没有带给任正非多少物质收益和直接事业帮助，但军队的生涯却深深地影响了他的信念并锻造了他的钢铁意志、执行力和社会责任感。
1998年，任正非向华为培训中心推荐的第一本书就是美国西点军校退役上校所写的《西点军校领导魂》，书中主要介绍西点军校如何培养军队的领导者。任正非还特别将麦克阿瑟将军要求西点军人始终坚持的三大信念“责任、荣誉、国家”改为“责任、荣誉、事业、国家”，以此作为华为新员工必须永远铭记的誓言。任正非经常和员工谈论三大战役、抗美援朝，而且精神振奋，对他来说商战不过是自己与命运斗争历程的继续。
和军队作风相似，任正非做事显现了军人雷厉风行的性格，要求做的事就必须立即做到，有时简直是逼着人变出业绩来。在任正非亲自主持的会议上人们发言都是直奔主题，否则就等着老板的厉声呵斥吧。他从军队继承的“攻无不克”的精神成了华为强大执行力的来源。每年他都会为华为制定下一个目标，很多人都不相信能够兑现，但是多年以来每年所提出的目标居然大多实现了。1995年任正非要求用3年的时间将重新组建的莫贝克公司变成国内电源行业第一，仅仅过了2个月又提出做“亚洲第一”的说法。这就是任正非的风格，提出的目标让你喘不过气来，只有努力向前而没有动摇的余地。
任正非的决策方式很简单，不会花费很多时间去反复论证，不要讲什么理由，要什么资源只管说，下属只管去执行，千万不要在他面前找理由说办不到。当然，在执行过程中你可以对问题及时进行反馈，只要尽了努力，无论结果如何任正非还是会客观评判的。早年经常有好说空话的下属和他建议某件事应当如何如何时，他就会立即拍板：你去弄，什么时候给我结果。这种风格让那些习惯于递条陈而不是实际执行的员工头大，此类事情很快就绝迹了。在任正非看来，所有的事情都有困难，光喊困难而不去努力克服的人不是一个称职的员工或管理者。
由于商战日益激烈的生存压力，在企业里也必须做到一切行动听指挥，步调一致才能取得胜利。任正非的强势风格使他在华为几乎是一言九鼎，一声令下所有人就立即行动起来，员工在做事的时候不用多想，你只要按照任总的要求执行即可。这种雷厉风行经常会把对手打个措手不及。任正非鲜明提出，员工要严格遵守公司的各项制度与管理，对不合理的制度只有修改以后才可以不遵守。以此来统一思想、统一行动。华为在召开大规模员工大会的时候都会要求保持会场安静和整洁，结果就真能保持不手机响，不扔垃圾。
《军人总裁任正非》 开篇 择业的迷茫(1)
第四章转折年代
八十年代，空气里燃烧着希望。在喧嚣的深圳，感受新鲜的气息，任谁的雄心都会被激发出来，昔日的技术专家真正地走进尘世，创业的激情正在孕育。
放下一切走街串巷，风雨兼程。如果你始终只是观望，成功将永远与你无缘。
择业的迷茫
裁军给任正非和他的家人带来的茫然是可想而知的。他已经习惯了多年的军队生活，虽然物质简朴但不用操心自己的生存问题，离开军队实在是依依不舍。由于任正非本人是部队里的技术骨干，部队非常希望留住他，准备分配他去一个军事科研基地。按惯例，任正非事前被安排带全家到基地参观，并且参观后允许选择去留。
任正非多年两地分居，这次重新安置倒意外地是全家团圆的一次机会。他把两个孩子都带到基地，小儿子还不懂事，看到周围的山区觉得很新奇很好玩，到处乱跑，可是稍大一点的女儿却说了一句：爸爸，这地方好荒凉啊。
听到女儿的话，任正非顿时心情复杂：从军多年，没给孩子多少父爱，实在不希望再对不起孩子；另一方面，离开军队又依依不舍，割舍不了十几年的生活方式。终于，亲情的选择在心里占了上风。也许，任正非离开军队还有其他一些原因，但女儿的一句话无疑给了他很大的冲击，于是他毅然决然地放弃了这次安置，决定转业。任正非的夫人先他来到深圳南油集团工作，他也随之来到了南海岸边的新兴城市深圳。
深圳，曾经是一座只有六条弯曲街道的边陲小镇，人口不足3万，清一色的低矮平房和茅草房，最高的楼不过六层，周边是一片荒坡野岭。但是它临近香港，一河之隔就是已实现经济腾飞的东方之珠。1979年4月，邓小平在中央工作会议上对广东省领导人说：“还是办经济特区好，过去陕甘宁就是特区。中央没钱，你们自己去搞，争取杀出一条血路来。”于是便有了南海边的“那个圈”，小镇深圳被列为我国第一个经济特区，成为全国乃至全世界瞩目的焦点。
深圳迅速崛起，沉睡的山丘被推平、荒沟被填平，来自全国各地的建设者在这里平地建起了一座现代化的花园式城市，一亩亩良田、一个个渔村迅速变为高楼大厦，国贸大厦建设工程中三天一层楼的速度被概括为“深圳速度”，迅速震撼全国。“深圳速度”引发了中国社会的一场观念革命，“时间就是金钱”、“效率就是生命”成为中国改革发展大潮中的最强音。一时间，全国的人都在谈论充满生机的深圳，谈论那里遍地黄金的传说。
在近二十年的时间里，深圳一直是中国年轻人最向往的城市。那里有太多白手起家的奇迹和迅速致富的神话，创造了华为、中兴、万科等名噪一时的知名企业。四面八方的人们聚集在一起，奔波在这一片新兴的热土之上，为的只是一个梦想：功成名就，发财挣钱。
转业到南油集团后，任正非的家庭和事业中却都出现了不和谐。当兵出身的人最大优点是敢于打硬仗，啃硬骨头，吃苦耐劳；但缺点也是明显的，如不适应商品经济，领导与服从意识浓，抑制个性发展等。为了支援特区建设，1982年国务院、中央军委曾调基建工程兵两万人到深圳执行基建任务，次年他们被集体转业改编为地方国有建筑企业。脱下军装的建设者们面对市场经济中的如林强手和不规则竞争，由于思想意识跟不上、服务意识差、不熟悉环境，一度几乎无饭可吃。
《军人总裁任正非》 开篇 择业的迷茫(2)
来到这座新兴城市的任正非似乎也没有完全适应过来，面对花团锦簇的外部世界他的雄心被本能地激发出来，但一时又找不到合适的途径。据说在南油集团打工期间，任正非曾经给南油老总写了“军令状”，请求将其旗下的一家公司交给他打理，未果。这时，一种当时对中国人来说的高科技产品吸引了任正非的注意，那就是数字式程控电话交换机。
1876年，世界上第一部电话诞生于美国的贝尔实验室。一部固定电话要打通，核心设备就是交换机，它承担着所有接转功能，好比整个网络的大脑，通过接入网、传输设备、计费设备等中间层辅助设备，用电话线连接各部终端用户的电话机。
1965年，美国研制成功世界上第一部计算机控制的电话交换机——程控交换机，是电话交换技术的一个重大突破。与传统机电式交换机相比，程控交换机接续速度快，话音质量清晰，工作效率提高了上万倍，而体积只有机电式交换机的十几分之一，很快成为世界各国电信网中的主流设备。
20世纪80年代中期，中国的电话普及率还不到0.5%，原有的固定电话网设备正由传统的步进制、纵横制向数字程控交换转型。全国都在大兴土木，对电话的需求以每年翻番的幅度增长着，很多生意人想要买的第一件东西就是电话，而此时中国还不能生产程控交换机，西方限制对中国的高技术出口，此项技术无法通过引进获得。
中国市场所蕴含的巨大商机吸引了世界各国程控交换机厂商来华淘金。当时从省到县各级电信局都有采购权，由于很多国外产品都有政府贷款，可以马上建设立即投入使用，加之据说“买机器就可以出国考察”，各地电信引进的时候几乎来者不拒，局面比较混乱。最终形成了中国通信史上有名的“七国八制”，即日本NEC和富士通、美国朗讯、加拿大北电、瑞典爱立信、德国西门子、比利时贝尔和法国阿尔卡特八家产品共同瓜分了中国市场。
这些交换机价格高昂：欧美厂商的交换机价格一般是每线300－400美元，日本厂商便宜一些，也需180美元。跨国巨头们仰仗着垄断技术，宰起人来毫不手软赚得盆满钵满。曾经中国人装一部电话要收初装费5000元（后逐渐降到3000、2000以下），而且还不能及时装上，要排队等几个月乃至一年，要递烟送礼请吃饭才可以加塞装上。而且这些来自不同国家和制式的交换机互不相通，造成了通信市场的混乱。
很多聪明人选择了程控交换机生意，从港台把形形色色的交换机产品弄进海关来转手倒卖，或再贴个自己的标签。北京中关村的早期风云人物、华科公司老板许瑞洪把进口组件搬进暑假学校的空教室，找来一帮学生组装机器，教他们插元件、电焊，连生产许可证也没有，贴个“华科100”的标居然供不应求。一个暑假装起500台120门小用户交换机，每台成本20000元，能卖75000元，由此一个暑假就赚了两千多万。
过量进口、低价倾销和走私进口的交换机严重冲击国内市场，影响了国内企业的正常生产，使我国原有的纵横制交换机产业发展受阻。由于通信发展迅速，程控交换机市场大，很多国内厂家都想抢占这个市场，但鉴于技术瓶颈一时难以实现突破。
技术出身的任正非敏感地意识到了这项技术的重要性，迅速领会到了其中所孕育的商机，也对贴着形形色色标签的交换机充斥国内市场感到不满，认为国有企业完全应该在这个领域里发挥作用。据说他立即向公司董事会申请成立数字程控交换机研发组，说服了公司领导同意拨款研制。很快一年过去了，耗资100万（当时的天文数字），项目没有成功。他向董事会申请再研究一年，并追加200万，一年又过去了仍然失败，任正非辞职了。
事业连连失利之余，此时他的家庭也出现了严重危机。夫人出身高干家庭，此时已经成为南油高管成员，他却还在南油下属的亏损企业中挣扎。偏偏他又是个孝子，还要把父母与弟妹接到深圳来一起居住，最终家庭解体了。任正非曾感叹过生活无常，爱情难测，年轻时满腔热情但感情失意，功成名就后爱人已经远去。
《军人总裁任正非》 开篇 荆棘之路(1)
第五章中年创业
方向的选择是创业的第一要务。做什么？做产品！误打误撞使任正非给自己套上了红舞鞋。在破落的民房里憧憬未来的远景，感谢上苍赋予的执着、智商和大势，任正非带领弱小的华为搭上了开往成功的顺风车。
荆棘之路
做贸易需要的是敏锐的眼光、灵活的头脑、迅速的执行力以及复杂的人际网络，当然还需要勇气和胆量。但是做实业尤其是研发型的高科技企业就不同了。从产品研发、生产质量控制、原料采购、成品销售、售后服务到与之相关的人员管理、组织设计、流程运作，都充满挑战，其中的变数很大，需要持续的认真务实精神和过人的毅力。敢于创办企业是一种勇气，敢于冒着倾家荡产、准备跳楼的危险也要搞研发更需要一种勇气。
1991年9月，华为租下了深圳宝安县蚝业村工业大厦三楼作为研制程控交换机的场所，五十多名年轻员工跟随任正非来到这栋破旧的厂房中，开始了他们充满艰险和未知的创业之路，这里将决定还很弱小、挣扎在生存线上的华为的命运。
人的潜力是无穷的。曾有件真实的事件，一位英国妇人非常瘦弱，平时连一部电视机都搬不动。在一场大火中，她竟然奋不顾身地左手扛电视机，右手抱保险箱，安然逃出火场。她在危急之中发挥潜力，从弱女子变成了力大无穷的力士。
当时跟着任正非赴汤蹈火的是一群思想简单的年轻人，多数受过高等教育，满怀着建功立业的热情和期望从内地南下特区闯荡。凭出色的口才，任正非用他的激情、鼓动和同甘共苦把这群年轻人打造成一支目标简单又充满激情的铁军，每个人智慧和创造性都空前爆发出来。任正非让所有的人从内心相信他们所从事的是前途远大的事业，只要公司能生存下去，每个人都将拥有极其美好的未来。任正非说了一句很有煽动性的话，让员工以后买房子时要选阳台大的朝南的房子，以后可以用来晒分到的钱，这就是后来“晒钱”传奇的由来。
开发程控交换机是一项技术工作，与上次开发经历相比这次任正非有了自由的空间，可以放手一博。整层楼分隔为单板、电源、总测、准备四个工段，外加库房和厨房。挨着墙排开十几张单人床，外加用泡沫纸箱板上加床垫的地铺，就是所有人的住所。人们以此为家吃住在楼上，经常连外面有没有下雨都不知道。
楼里没有空调只有吊扇，人们在机器的高温下挥汗如雨夜以继日地作业，设计制作电路板、话务台，焊接的电路板，编写软件，调试、修改、再调试。累了抽烟，病了吃药，实在困了就趴在桌上或在地铺上睡一会，醒来再接着干。有时睡到半夜突然来货，立即起来卸完沉重的设备再睡。夜里蚊子太多，值班的员工就用套机柜的塑料包装把自己从头套到脚，然后在脸上挖几个洞以保证呼吸，这下就再也不怕蚊子了。
《军人总裁任正非》 开篇 荆棘之路(2)
公司没有钱买自动测试设备，只能发挥聪明才智，用一些土办法代替。技术人员用万用表和示波器来测试交换机，用放大镜一个个地检查电路板上成千上万的焊点。遇到交换机的大话务量测试，往往要将所有的人都叫到一起，每人同时拿起两部话机话筒来检验设备的性能。人们白天测试，晚上开会讨论攻关。设备测好后，在场的人不分工人或是经理，也不分学历是大专或博士，一起动手给设备装箱订上边角铁，一起搬运装车发货。虽然环境艰难，但是人们对未来充满信心，怀着勇往直前的干劲。有位工程师累得眼角膜脱落，不得不住院手术。
1991年的华为依然现金流非常紧张，到处借贷困难，到帐的合同预付款全部投入到生产和开发。各地客户的催货电话、电报、传真不断，每个华为人都感到前所未有的压力。当时华为工资不高，也没有补贴和加班费，曾连续6个月发不出工资，不得不以24%的年利息借高利贷来研发产品和给员工发工资，包括任正非在内的股东们不但没有收益，反而要不停地掏空自己的口袋来维持公司运转。正是老一代华为人“先生产、后生活”的奉献，才挺过了公司最困难的岁月，才有了今天大展宏图的华为。
任正非几乎每天都到现场检查生产及开发进度，开会研究面临的困难，分工协调解决各式各样的问题。遇到吃饭时间，任正非和公司领导就在大排档同大家聚餐，由其中职位最高的人自掏腰包请大家吃饭。
联想创始人柳传志曾经说过：“企业的一把手跟下级员工之间的关系，就是大发动机跟小发动机的关系，你所带动的不是齿轮，不是螺丝钉。员工也可以成为一个发动机，而且能跟你同步。如果能够做到这样，这个企业活力就非常大。”此时的任正非不但自己开足马力，也让他的员工们开足马力，靠着每个人的潜能和创造性极大地发挥，襁褓之中的华为终于得以坚强地活下来了。
1991年12月，华为开发出的BH-03交换机终于通过了全部的基本功能测试，电话打出接入畅通、音质良好，首批3台价值数十万元的交换机发货出厂。此时公司收到的预付款已经全部用完，帐上资金也几乎用完，再发不出货就要破产了。
1991年12月31日晚，华为全部员工在这层有历史意义的楼里开了一个庆功会，用简单的自助餐隆重庆祝第一个有华为知识产权和品牌的产品出厂。这次破釜沉舟、背水一战的胜利，成为华为创业崛起之路上关键的一步。
天道酬勤。1992年，华为的产品大批进入市场，产值突破亿元，利润过千万，员工超过100名，为进一步的发展积累了经验、奠定了基础。任正非决定全部利润投入研制更高容量和更好性能的C&C08交换机，华为正式从一家交换机代理商转向生产商，但新的生死考验仍在等待着华为和任正非。
《军人总裁任正非》 奋进篇 莽撞的幼狼(1)
选择——行动
第六章土狼震撼江湖
没有显赫背景，初现江湖的华为顽强而执着地为自己争夺领地，把传统的游击战术发挥到极致。颠覆秩序，挑战行规，以弱胜强，以小博大。
农村包围城市，用利益连接彼此，震慑客户，个性不够圆滑的任总率领队伍在市场上纵横驰骋，困境求生，成功打开一片新天地。
莽撞的幼狼
华为的营销手段一时被称为“土狼兵法”。当然这不过是外界的比喻，任正非自己仅在内部个别场合提过狼，说要有狼的精神，要有敏锐的嗅觉、强烈的竞争意识、团队合作和牺牲精神。但久而久之，华为被人们习惯性地贴上了狼的标签。
土狼为何可怕？勇敢顽强，吃苦耐劳，机警敏锐，善于捕捉目标；团结一致，有纪律，行动快捷，大敌当前能够同仇敌忾，一致对外发起迅猛攻击；它们没有狮子的力量和猎豹的速度，但是却有着常人难以理解的极强的毅力，永不言败，屡败屡战，对成功强烈渴望；它们具有极强的适应能力，在复杂环境中对危险和机会有特殊的直觉，懂得如何穿过灰色地带。这些都是土狼能够与狮子和猎豹周旋，取得地盘和食物的根本原因。
人们常常喜欢把西方跨国公司比作狮子，把合资企业比作豹子，那些在激烈市场厮杀中幸存下来并有所成就的中国本土企业就是土狼，而华为就是这些土狼中的杰出代表。任正非毕竟是四十多岁才开始创业，已经有了丰富的人生阅历和经验，有激情更有智谋，把战争中的谋略和策略几乎完美地用到商战中。
当08机的开发成功后，如何取得市场突破成为摆在任正非面前的下一个棘手问题。国际电信巨头大部分已经进入中国市场，华为要与这些拥有雄厚财力和先进技术的巨无霸正面对抗简直是以卵击石。由于国内市场迅速进入杀价竞争阶段，国际电信巨头依仗雄厚财力也开始大幅降价，妄图以此将华为等国内新兴企业扼杀在摇篮里。
此外，华为还面对着诸多国内同行的竞争：邮电部与比利时贝尔在上海合资成立了上海贝尔公司，这家企业在管理与工艺装备上与国际接轨，达到了世界一流水平；04机的市场占有率迅速增长；大唐电信有着多年国家级科研打下雄厚技术储备；同处深圳的中兴公司直接与华为比肩，市场开拓扎实，工作成效高。
任正非所坦言：华为在“在自己的家门口遇到了国际竞争，知道了什么才是世界先进。我们是在竞争中学会了竞争的规则、学会了如何赢得竞争。”生活的磨练和事业挫折使得任正非对企业面临的危机特别警觉，他用三个字描述了华为的根本目标——“活下去”。华为首先要生存下去，而生存下去的必要条件就是必须拥有市场份额，否则就没有一切。
华为召开员工大会之前，经常号召大家唱《团结就是力量》、《解放军进行曲》等革命歌曲以鼓舞士气。为了增强员工的生存意识和生存能力，任正非不停给员工们灌输各种概念：“活下去是硬道理”、“为了市场销售增长所做的一切都不是可耻的”、“狭路相逢勇者胜”等信念。
最初任正非说，所谓“狼性”，就是“哪儿有肉，隔老远就能嗅到，一旦嗅到肉味就奋不顾身”。后来他把狼的优点总结为三条：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。因此他提出“胜者举杯相庆，败者拼死相救”，不一而足。这些鼓动性很强的概念，经过任正非富有煽动力的讲话，使一线年轻员工很容易进入大无畏的精神状态，以舍我其谁的气势在市场上与竞争对手展开贴身肉搏。正是这些凶悍的企业文化，使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”。华为从上到下对竞争对手同仇敌忾，全体员工目标明确、士气高涨。
任正非还不满足于员工只像狼，而是提出华为的每个部门内部都要形成狼狈组合，既要有富有进攻性的狼，又要有精于算计的狈，真正提倡的是一线市场人员的“狼性”和二线支援人员的“狈性”的互补，实际是市场拓展与管理支撑的平衡体系。从1998年开始，华为给在每一个冲锋陷阵的“狼性”十足的国内办事处主任配备一个善于管理的“狈”，即行政助理。
《军人总裁任正非》 奋进篇 莽撞的幼狼(2)
企业创始人的主张和行为往往决定了企业的文化，这些主张和行为一旦被企业员工普遍认同并加以执行，企业文化就初具雏形了。由于任正非的强调，这种狼性被深深地印在华为所有员工的心里，并成为华为的标志文化。而由于华为的成功，“狼性”迅速成为中国企业乃至社会热捧和仿效的观念，被人视为华为文化的核心和华为成功的原因之一。
华为的人力资源配置做到哑铃式的“两头重，中间轻”，非常适应市场发展快，变化快的特征。其中研发占40％，市场营销占35％，生产占10％，管理占15％。外人最能接触到的就是华为的营销人员，而华为的营销人员数量之多、素质之高、分布之广、收入之高都是绝大多数中国企业前所未有的。
华为一开始并没有充足合适的人才储备来做市场，任正非下令本着“矮子里面挑高的”，先将事情干起来，不能裹足不前，贻误商机。他强调只要方向对，干起来，成功只是时间问题。华为的销售队伍大部分是国内名牌大学的毕业生，他们不一定是通信或营销专业出身，有的甚至是文史哲专业毕业，任正非和华为就要冒着朽木难雕的风险，花上宝贵的时间耗费大量的培训资源，硬是逼着一个个通信盲经过魔鬼训练之后投入到市场第一线，让他们成为华为的产品代言人，去冲锋陷阵。
对业务一窍不通的新人们从通信原理学起，先进行营销理论与知识的培训，还必须参加车间实习和技术培训，去生产一线装机实习，拧螺丝、调设备、放话线。培训的内容很多，密度很大，考试又严格，要是不努力就会被淘汰，很多人由衷的感受就是——比高考折磨多了。
在培训结束后，华为还要给新员工搞一次实战演习，主要是让员工在深圳的繁华路段以高价卖一些生活用品，规定销售价格必须比公司的规定价格高，不得自行降价，做到理论与实践相结合。经过以上培训的人都有一种脱胎换骨的感觉。通过培训可以驱除员工的书生气，为派往市场第一线做好心理和智力上的准备。
尽管设备出来了，但业界知道华为的人仍然很少，了解华为的人更少。华为的市场人员屡败屡战，一年内跑了500个县，他们背着机器在各地跋涉，努力敲开客户的大门，有时打着解决华为电源等老产品问题的旗号设法和客户接上头，有机会就介绍华为的情况和企业文化，邀请对方到深圳参观华为，有时把整个单位上下几十号人都请过去。
任正非的个性不喜欢随便与人打交道，大多数时间是在他自己的思想王国里驰骋，但为了华为的生存逼得他不停地出访、接待客户，再小的客户也见，因为他们是衣食父母。任正非亲自拜访了多个县级客户，并以其不俗的谈吐令一向倨傲的电信客户们折服。他曾说过，这些年来几乎卖给了市场部，竟然很少有时间与员工谈心，这会成为自己将来的一大悔恨。随着华为逐渐打开局面和公司事务的纷繁，任正非开始只会见大客户和政府官员，其他人一般不见，直到近年来国际化后的神龙不见首尾。
华为的营销体系是典型的自建营销网络体系，这种营销网络的优势是贴近终端，反应速度快，能够为用户提供快速有效的服务。其他企业对销售人员的激励，通常采取提成的奖励办法。但是任正非认为，对于销售人员来说，销售提成可能会导致销售人员重短期收益而忽视长期客户关系维系，而长期客户关系是华为的看家法宝，明确规定不给销售人员提成。华为因产品的复杂性，一方面要培养团队作战的方式，另一方面也要关注销售人员的激励问题，尤其是对新产品的销售要有相应的激励方法发挥其最大的潜能，否则很容易造成只重收获不愿耕耘的情况。
华为建立了一支善于打硬仗业绩突出的业务队伍，一线主管人人骁勇善战、身先士卒，对业务订单死缠烂打，对客户无微不至，与运营商建立利益同盟关系。这种模式带来的业绩和问题都很明显：市场突破能力强、短期见效快；员工长期高负荷工作，战略协同能力弱，员工升迁靠论功行赏。任正非对一线人员期望极高，希望一线的人永远充满激情和活力。他提出“只要有1%的机会，就必须花100%的工夫促其成功。”而在华为的销售人员当中，刚出校门的学生往往比有经验的人做得更成功，也许这就是激情的作用。
“从来就没有救世主，也不靠神仙皇帝，要创造新的生活，全靠华为自己”，对华为的市场人员来讲，这正是当时的真实写照。华为式营销的特点就是：总能在对手防线上打开口子，然后迅速扩大，在各种问题暴露之前已经获得足够的市场地位，获得优化产品、解决问题的时空。
《军人总裁任正非》 奋进篇 不敢花钱的干部不是好干部
华为在市场上“敢于花钱”是出了名的。公司曾经提出：“不敢花钱的干部不是好干部，花不了的要扣工资”、“省钱的不是好干部”等等理念，鼓励员工在该花钱的时候一定舍得花钱，对重点客户的投入不惜血本，在市场上不计成本的投入相当程度上削弱了华为的利润率。《华为基本法》对利润目标的表述是：“我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理利润率和利润目标，而不是单纯追求利润的最大化。”
华为员工的收入一流，费用开支同样也一流，华为的财务费用、营销费用和基本的管理费用都相当高。任正非要求市场人员出差时下飞机就坐打车，费用由公司报销。公司领导认为坐民航大巴能降低成本。任正非发话：如果你们不让市场人员坐的士，我就降你们的工资。这样华为公司的市场人员才得以潇洒起来，节约了不少时间，还提升了公司形象，稳住了队伍。他们出差住高档酒店，请客户时出手阔绰一顿万金，很令竞争对手们吃惊。高速发展的时候，这种以高投入博取高回报的做法还没有什么危险，速度慢下来后，矛盾和问题就显露出来了，单位成本就会高于对手。因此2002年后华为开始推行低成本运作。
随着华为的产品档次迅速升级，与国内的上百家小型交换机厂家拉开距离，国外公司成为了华为的主要竞争对手。国外公司办事处大多数都是在酒店里办公。而华为为节省营运成本，租用的都是当地民房。任正非认为要与国外公司竞争，让客户相信华为的实力，提升公司的形象，就不能再在民房里做下去了。因此，从1995年开始华为在全国的办事处和研发中心都租用了最好的写字楼，办事处主任们都有独立办公室。
当然，敢于放手花钱不等于放任市场人员胡来。在华为，长期对开拓市场所发生的费用处理奉行“水清则无鱼”的市场法则。少数销售人员自己买东西虚开发票在公司里报销，这种人多半都是频频创下销售业绩的业务骨干，领导则以大局为重而装着没看到。只要是在“度”的允许范围内，则不计较小钱。
在大局上，华为总部一直牢牢控制着一线的客户资源和市场人员的一言一行，防止出现管理失控。随着08机的研发成功，华为营销网络与人员的管理变得日益复杂，公司员工从1992年的不足200人增加到1994年的七百多人，如何对营销人员行为进行有效控制并及时考核和激励成为当时亟待解决的问题。华为市场部实行了全面的组织改革与管理改革，加强了干部的培养和考核，打破办事处的封闭式管理。各地办事处没有独立帐户，实行收支两条线政策，所有货款都统一打到公司的帐户上，公司再根据各地办事处的员工人数、销售目标大小划拨费用。
1994年，两名业务员分别被派往上海和乌鲁木齐销售电信设备，在乌鲁木齐销售得很成功，而在上海销售量较差。若按照以前论量分钱的分配政策，被派往乌鲁木齐的销售员会获得20多万元奖金，而去上海的销售员只会获得几千元。因为两人面临的竞争压力截然不同，这种现象将严重打击销售人员的工作积极性。华为认识到销售业绩只是对销售人员考核的一个方面，而市场开拓难易度、客户满意度、人员努力程度、渠道建设等应该都是考核的重要标准。营销副总裁张建国牵头设计了“销售人员奖励分配方案”，开了华为业绩评价的先河。1995年，公司邀请外部咨询公司建立了以绩效目标为导向的考核机制，将业绩考核纳入到日常管理工作中。
《军人总裁任正非》 奋进篇 低调人生
第七章如履薄冰
搅局者从来不受欢迎，没有人像任正非一样真切而痛楚地感受到跨国巨头的压迫，从心底里感到超越的艰险。
低调对外，高调对内，一切有利于凝聚人心的精神武器都可以用来为现实服务，一切有利于企业发展的外界资源都必须充分利用。
低调人生
华为说不尽，任正非更是使人一言难尽。他以不接受媒体采访、不上电视而著称，在当今的企业家中可谓异类。很多人在竭力为自己争取露脸的机会，以便利用个人知名度为企业带来附带收益。但任正非不是，他不但对各种采访、会议、评选惟恐避之不及，甚至连有利于华为形象宣传的活动也一概拒绝。任正非对此的例行说法是：公司不是上市企业，没有义务来满足外界的好奇心。于是外界有些人猜想是不是因为这位任总个性内向，不善于表达自我呢？
随着时间流逝，现在大家都已经明白不是上述原因。公司员工们一致认为任总是性情中人，口才出众，可以在员工大会上旁征博引，也能在小会上口若悬河，不存在表达障碍。毕竟像他一样经历过文革时代的人见多了大辩论的热闹场面，说起场面话来都头头是道，语不重样。很多媒体感慨于任正非的睿智和低调，于是开始大力宣扬低调的价值，认为低调是企业打牢基础、积蓄功力的秘诀所在，那些注重形象宣传的企业家和企业应当受到批评。
其实，是否应当低调常常受企业的性质和企业家的个性影响，并无定规。万科集团的董事长王石登珠峰，搜狐的张朝阳滑旱冰，都曾引起了媒体的广泛关注。尽管这只是他们自己的休闲活动，但人们习惯性地将此与他们的企业状况联系起来。住宅和网络的服务受众更多的是普通的消费者，民众的认知度会直接影响企业的市场份额，适度的张扬对于企业的发展是有好处的。而华为更多地面对行业用户，与民众的认知比起来行业内的认可度要重要的多，对公众的低调无碍于企业发展。
任正非的个性风格是务实而谨慎，在适当的范围内张扬个性，但决不触犯言谈可能会带来的风险。任正非被下属们公认为心直口快，言行有时会无心触犯客人，比如当年深圳市领导来访也不亲自出面接待；在拜访广电总局领导时过于滔滔不绝，结果反而引得对方不快，气氛一时尴尬。他自己也说敬佩阿庆嫂，原因是能够八面玲珑，把各方关系处理好。
因为务实，所以在华为拓展市场初期任正非也亲自披挂上阵，为获得客户的认同而竭尽全力，愿意付出巨大努力去把一件事做到极致，但不愿去敷衍媒体，也许是因为觉得空谈无益。因为谨慎，任正非一直坚信企业持续的发展依赖于自身绝对的安全，所以他的言论都限于一定范围以内，不愿自己的言行成为外界关注的对象。这种风格不仅导致他慎于出镜，在经营企业的思路上也时有体现。华为成立后就一门心思以研发为根本，没有像其他企业一样搞业务多元化或是挣房地产、股票等热钱，甚至曾一度坚持不合资、不上市。
按任正非以前的说法，华为不是上市公司，没必要公开、透明，没必要对公众解释什么。在内部会议上，任正非多次言词坚定地表示：“我们对待媒体的态度是希望全体员工都要低调，我们要做的，只是干好自己的工作。”尽管众多外界媒体都站在发展民族产业的高度对华为大加赞扬，但华为对媒体的反应则依旧是冷漠。《南风窗》杂志曾经从华为内刊上转载过一篇任正非的文章，虽然读者反响很好，但任正非并不高兴，而是要求公司法律事务部跟《南风窗》交涉，并批示退回了杂志社寄去的稿费。
任正非曾说过，媒体的运作有其自身规律，说华为好则未必好，说不好也未必不好，不必去过多关注。他不但不响应外界对他及华为的批评，也不准华为员工出去和别人辩论。相关政府部门多次提出华为可以把自己的成长经验拿出来交流一下，可供其他企业有所借鉴。但任正非的反应却是：企业的个性重于共性，没有任何参照价值。
企业成为“出头鸟”是企业家的梦想，但企业家不可过于招摇，也不宜过于沉默，因为沉默会导致不必要的误解。在任正非看来，当华为还比较弱小的时候，保护自己的最好方式就是不暴露，尽管这样做会有很多损失，却能规避更多不可预知的风险。但随着华为成为中国企业界的代表并开始与国际列强抗衡，关于华为的各种声音就微妙了，任正非的拒不抛头露面似乎并非最佳选择。
《军人总裁任正非》 奋进篇 学毛选，办华为
有人说，毛泽东军事思想是专门为弱者提供的战胜强者的思想武器。民营企业往往不仅与家门口的跨国公司无法比拟，即使与国有企业相比，艰难的程度也不一样。中国向市场经济转化开始阶段，很少人懂得经营企业，也没有现代企业知识，人们自然会把自己所熟知的成功模式引进企业经营中去。从他们成长经历看，这批企业家自然会
华为由于民营身份和进入的行业领域，所处的境地尤其艰险，可谓是弱者中的弱者，这种情况与当年弱小的中国共产党所处的环境何其相似。熟悉毛泽东军事思想的任正非处于极其不利的竞争环境，自然会采用毛泽东的战略战术和发展模式，研究怎样以弱胜强战胜大企业，怎样逐步将企业壮大，怎样激励自己和员工。任正非运用毛泽东思想近似到了极致地步，连英国权威杂志《经济学人》都专门撰文进行讨论。
任正非前44年的生活和华为20年的发展，实际上就是一幕惊心动魄的弱者转变为强者、以弱胜强的传奇历史剧。华为创业的阶段谈不上有公认的企业文化，当时任正非的思想就是企业文化，就是公司的思想。作为昔日的“学毛标兵”任正非喜欢读《毛泽东选集》，经常琢磨毛泽东理论怎样为华为的市场攻略、客户政策、竞争策略以及内部运作服务，华为的成长就是一部中国民营企业在特殊历史时期和生存环境下的战略战术指南。“从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，全靠我们自己。”
现代企业经营组织是向军事组织学习，毛泽东军事理论中的基本战术在华为都有广泛的运用。“敌进我退、敌驻我扰、敌疲我打、敌退我追”的游击战原则体现为“农村包围城市，逐步占领城市”的市场策略，在与外商的“战斗”中华为自身无论是技术还是资金都处于劣势，因此在“敌人”最薄弱的农村和落后省份建立根据地，把主要竞争对手的“兵力”引向其薄弱地区，拉长战线，然后再采取“人海战术”各个击破。
很多企业都采用以农村包围城市的战略，但是华为成功了，主要是因为他们的有效激励方法和团队精神，采用的是爱国主义、分享企业成果、高工资、全员学习等激励手段，这与很多现代大企业兴起时的情景很相似。任正非对人性有深刻的理解，善于把握员工的需求和管理底线，因而能够通过利益共享的方式对知识型员工进行有效的激励与约束。
毛泽东一生中最成功的经验就是游击战、人的意志力能打倒一切和与人斗其乐无穷。他在《战略问题》中，对他的军事思想、军事原则作过这样的阐述：“我们的战略是‘以一当十’，我们的战术是‘以十当一’，这是我们战胜敌人根本法则之一。”毛泽东“大步进退、诱敌深入、集中兵力、各个击破”的运动战原则在华为则体现为著名的“压强原则”：在成功的关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力以价格战狙击对手，实现重点突破。
群众路线思想是中国共产党长期在敌我力量悬殊的艰难环境里进行活动的历史经验的总结，根本思想在于走群众路线，任正非游刃有余地将其运用于华为的管理当中。其核心含义是，把群众的意见集中起来化为系统的意见，又到群众中坚持下去，在群众的行动中考验这些意见是否正确。如此循环往复，使领导的认识更正确、更生动、更丰富。从“市场部集体辞职”、“华为基本法”的大学习，“产品开发反幼稚”的大讨论，高层发起、自上而下、层层推进式的群众运动成了华为变革的招牌模式。“运动”一般以任正非一篇讲话为中心点，接着就是全员的学习和讨论，以及正面人物的宣传，反面人物的警示等等。
这种群众运动确实起到了神奇的功效。员工明白，声势浩大的运动背后，领导讲话的字里行间，都可能预示着某种变化。只有认真学习、深刻领会，并在行动上有所表现，才能跟上形势，顺应公司发展的要求。运动激发了组织活力，对于刚步入社会的年轻人来讲作用非常明显，但运动一多弊端也逐渐暴露出来，效果大打折扣。领导在上面吆喝，下面紧跟着附和，表面文章也就多了起来。轰轰烈烈的背后却没有明确的评价标准来配合变革，很多在变革中利益受影响的人由此产生怨言，甚至一些人把运动看成了高层的权力游戏。
任正非造就华为，华为成就任正非。任正非身上烙上了毛泽东时代的深深印记。他们这一代人因为特殊的时代背景，对理想、抱负狂热追求，充满激情而又不乏理性，似乎人生的目的就是通过不断的奋斗、拼搏来达到一种自己向往的理想状态，过程比结果更重要。在市场经济的今天，这种意识表现在外就是坚韧不拔的毅力、不屈不挠的奋进、挑战困难的激情，以及渗入骨髓的忧患意识。他们这一代人是天生的苦行僧，率先垂范，吃苦在前，享乐在后。
从中国历史来看，在特定时期内，任正非所构造的个人力量、英雄主义、号召力、凝聚力或许比公司的股权约束、董事会民主决策等手段更有效。因为大多数公司客观上仍然信奉个人能力，这种惯性思维远远大于公司高管和员工对民主程序的把握。
《军人总裁任正非》 奋进篇 加班文化(1)
第八章研发立国
知识是力量，但要把知识转化为力量则需要高额的投入。乞丐要想富过龙王，就必须学会自己寻宝。
摈弃杂念，执着本业，巨大的技术差距逼出来的研发最终决定了华为始终站在行业潮头，一洗中国企业的短视与安居下游形象。
加班文化
华为加班是出了名的。公司大多数的项目都面临着时间紧任务重的压力，夜幕下华为的办公室经常是灯火辉煌，研发人员把自己铸在电脑旁，没有休息日，没有私人时间，无休止地加班，人们对“熬夜”、“通宵”、“连续工作”已经习以为常。很多人因此与社会脱节，周围连一个喝酒聊天的朋友都没有。华为给外界“魔鬼”般的印象就是来自于华为研发人员的工作方式。虽然拿着高工资，华为的研发人员大多不会打扮自己，不会花钱也没时间花钱，和女朋友逛街时的表情如同乡巴佬进城，在潜移默化中也培养了华为员工的简朴作风。
对于不需要守在电脑边的市场人员来说，其实也一样需要加班，只是地点不同。虽然他们看上去西装革履，满面春风，每天陪客户吃喝玩乐，但是同样面临极大压力，工作辛苦，压力大，生活没有规律，影响家庭。非洲与深圳总部时差七八个小时，很多驻非洲的市场人员白天见客户，夜里给总部打电话汇报，一天睡几个小时是常事。
尽管没有公开鼓励员工加班，但是华为却一直在为员工加班创造条件，在长期绩效考核中会以加班时间作为部门考核的指标。员工在公司加班到晚上八点半之后可以领到免费夜宵，加班到夜里十点半之后可以报销打车回家，任正非早年经常亲自与大师傅一起为加班员工送夜宵。由于华为员工以单身年轻人居多，平时也没有什么娱乐活动，所以很多人都会自动加班到晚上八点半后回家。
对于加班，华为正式员工不享受加班费待遇，而是按照小时计算，往往按照一比一点五的比例来计算加班时间，多出来的加班工时可以作为调休，但是大部分人基本上用不到休。一般情况下，当员工要结算加班工时工资的时候，也就是本人离开华为的时候。
《军人总裁任正非》 奋进篇 加班文化(2)
很多华为人在办公室里放有睡觉的床垫，被来此参观的外人当成华为人拼命加班工作的证据，也即华为的“床垫文化”。其实床垫的确是早期加班的必备用品，新员工报到后首先要做的就是去公司的小卖部买床垫，这一行为在华为十分盛行。但是随着江山初定，床垫早已经变成人们睡午觉的工具了。因此，公司里最安静的时候除了晚上就是中午。
由于员工的过度加班加点，身患疾病甚至过劳死的情况也不断出现。任正非对员工以办公室为家的情况也很了解，早在1996年他就曾指出：“要逐步减少加班，使员工的身体健康得到保障。有健康的身体，才有利思想上艰苦奋斗。我们要对早期参加工作，消磨了健康的员工，有卓越贡献而损害了健康的员工，对担子过重而健康不佳的高中级干部提供更好的疗养条件，使他们恢复健康。百年树人，不能因一时的干旱，毁坏了我们宝贵的中坚力量。”但是，一直在巨大内外压力驱动下拼搏的员工却很难避免这种情况。走在坂田街头，那些没精打采、蓬头垢面的华为人，往往都是加班之后的研发人员。
2006年5月，年仅25岁的华为员工胡新宇因连续加班一个月，天天熬夜做研发，患病毒性脑炎而死亡。此事立即引起了外界和华为员工的广泛关注，讨论和责难之声不绝于耳。很多人认为正是长期超负荷的工作导致了胡的死亡。还有人自称多年熬夜加班的强度和难度要远远大于胡新宇，曾经连续4天3夜只睡2小时，除了吃饭和上厕所就是全力赶活。更有人提出如果华为什么时候不靠加班来赢得技术、市场，就是一家值得尊重的企业了。
事后华为制定了限制加班的规定，员工需要加班必须得到批准，晚上进入公司加班必须登记。在哀悼之余，任正非写下一篇题为《天道酬勤》的文章，阐述了“床垫文化”对公司成长的意义，强调要继续发扬艰苦奋斗的精神做强做大华为。他一直反复强调：华为所处的行业方向选择太多而且还处在巨大变化之中，华为一直存在生存危机也一直生存在危机中，华为的衰退和倒闭一定会到来，而只有时时警醒华为自己，华为才能进步，才能延迟或避免衰退和倒闭的到来。因此他认为华为人仍然需要清醒面对华为所处的产品过剩时代，除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗。
近年来，随着华为的管理日益规范和严格，除了突发事件外员工已经越来越可以不加班了。生产和办公已经完全流程化和自动化，大多日常工作已经例行化，华为人均劳动生产率也低于国外巨头，按理说已经不需要像从前那样忙了，可仍有很多人习惯性地加班。当然其中原因就复杂了，学习或开会，干私活，纯粹的惯性等等。有些主管喜欢自己的下属每天都加班给上级领导看，让领导感到自己的团队敬业。
艰苦奋斗，永远是企业文化的内涵。特别是在IT行业，当时间与效率成为行业生存铁律，企业处在生死攸关之际，那些担负重大科研课题的研发人员就不得不要豁出命来拼死一博。但是对一家企业而言，更重要的是它在文化上能否以勇气与智慧的统一来发动员工将艰苦奋斗进行到底。华为人通过加班推动了业绩增长，但更需要寻求一种不加班而实现增长的现实途径。
《军人总裁任正非》 奋进篇 军事化与人性化(1)
第九章任氏管理
没有此人就没有华为，没有谁像他一贯引人关注而又一贯低调。霹雳手段，菩萨心肠。那么多老板，谁的讲话像他的一样广受关注，被同行认真学习？
习惯于游击习气的队伍不可能壮大，只有正规化才是唯一出路。不惜巨资，完成脱胎换骨，实现干部能上能下。来来去去，谁是接班人？
军事化与人性化
一切战争的本质，是保存自己消灭敌人。改革开放中期，出现了一个形象的比喻：商场如战场。我国的企业一出生就面对一个资源稀缺的市场，争夺进行到白热化阶段，则必须以“消灭”对手为代价而获得自己生存下来的机会，这时商场就演变成战场，企业之间甚至员工之间的敌对状态是必然的。我国大多数民营企业的文化都带有强烈的战争色彩，如“市场只有第一、没有第二”、“不是生存就是死亡”、“快鱼吃慢鱼”等说法。华为也不例外，把市场竞争当成战场，集中力量与强敌周旋直至逐步予以蚕食消灭。
华为做的是高科技，面对的是挑剔的客户和强大的对手，只有充分练兵、精心准备才有出奇制胜的可能。早年华为的市场攻略、竞争策略以及内部管理都深深打上了斗争哲学的烙印，华为在每次重要变革前，都要展开思想运动或进行领导训话，重大的“战斗”前还要召开誓师大会，以此鼓舞士气。与此类似，很多企业也都召开誓师大会，以此来提高员工的士气，员工的士气往往能直接决定企业的竞争力。

返回书籍页