他考虑了这个问题，而当他接受我的建议时，他的确是心口如一的。
也许，我们与零售职员工会，以及其他一些工会 （如我们建筑工地的建
筑工会，我们分销中心的司机、仓库工人、佣工兄弟会）的冲突确实迫使我
们加快考虑了这一问题。工会看来并不很喜欢我们公司，或许因为它们从来
没有得到过组织和驾驭我们的运气，它们试图让每个人都相信，它们是促使
我们为自己员工做任何好事的唯一原由。事实上，一旦我们开始尝试把员工
当作合伙人，我们很快就发现，它有助于我们进一步发挥在生意上的巨大潜
力。而且，员工们也很快发现，随着公司状况的改善，他们的收入也在提高。
我一直坚决主张，我们沃马特公司不需要工会。理论上我是理解工会所
提出的观点的，即工会的存在是因为员工们需要有人来作他们的代表，等等。
但从历史上看，随着工会在这个国家的发展，它基本上只是在制造不和与分
裂。它们使管理层和雇员相互对峙和敌视，自己则扮演中间人的角色，仰仗
着两大阵营的对立，几乎成了一个独立的机构。而对立则破坏了直接的沟通，
减弱了企业关照顾客、加强竞争和夺取市场份额的能力。我们在沃马特公司
中实行的合伙关系——包括利润分享、奖金、股票折买计划，以及真正让员
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工参与进来使我们团结成一个整体的措施——对我们双方来说，比有工会干
预的任何情况都好。我不是说我们比任何人付得都多，不过，我们的确在该
行业以及所在的地区中具有竞争力；如果想吸引和留住人才的话，我们就必
须这样。而从长远来看，由于信任公司并一直推动它沿着正确的方向发展，
我们的员工也从收入及其他方面获得了好处。双方的合作使我们的事业如日
中天。
另一方面，我得说：每当我们真正遇到麻烦，或工会极有可能插足公司
事务时，原因都在于管理层的失误，在于我们没有倾听员工们的心声，或者
亏待了他们。我认为每次公司雇员表示他们需要工会，都起因于管理层糟糕
的管理方式，以及与下属的矛盾。通常，这种情况的发生与一线管理人员的
工作有直接关系，诸如某些管理人员干了蠢事，或没有做应该做的好事。我
们在克林顿和梅西科镇就遇到这样的问题。我们的经理不虚心听取意见，对
下属缺乏应有的宽宏大量。他们不与员工沟通，不与他们共患难，结果我们
就有麻烦了。
我们用很传统的办法来对付这种情况。我们雇了一位名叫约翰·泰特的
劳工问题律师，多年来他打赢了许多场这类官司，后来他也加入了我们的公
司。他的忠告促使我更下决心要改变沃马特的劳资关系：要关心员工，善待
他们，让他们参与进来，那样你就不必把所有时间和金钱都花在雇用劳工问
题律师上以对付工会了。在发生了那些对抗后，约翰帮我们在密苏里的一个
旅游胜地组织了一次管理层的研讨会，之后不久我们便推出了一个名叫 “我
们关心”的计划，目的是使员工们明白，当他们遇到问题时，我们希望他们
来管理层，给我们一个解决他们问题的机会。我们要传达如下信息：“是的，
我们公司没有工会，但正因为如此，我们才变得更强大。而且，因为你是我
们的合伙人，所以我们的门为你敞开，我们愿意洗耳恭听，我们能一起解决
自己的问题。”当然，工会也可以我行我素地鼓动员工们说：“喂，我们能
让你们每小时增加 3美元工钱，为什么不罢工呢？”
关于我们为什么把雇员称为 “合伙人”，有许多争论，但每个人都很赞
许。我不知道，也许他们说得对。但在我的记忆里这很简单。首先，那时詹
姆斯·卡什·彭尼就曾把他的计时工资雇员称为 “合伙人”，而我的脑海中
似乎也一直有这个想法。而将其在沃马特公司付诸实践的念头则产生于在英
格兰的一次旅行中。
海伦·沃尔顿：
我们正在英格兰度假，我们到那儿是为了看温布尔登网球赛。一天，我
们正在伦敦的一条街上散步，而萨姆在一家商店门前停了下来——不管我们
到哪儿，他总要停下来看看商店。就在这次旅行中，我们在意大利丢失了不
少东西，因为当他在端详一家大型折价商店时，小偷摸进了我们的汽车。当
他在这家英国零售商店门前驻足时，我记得他说道：“瞧那块招牌写得多棒。
我们也该这么做。”
那是 J ·M ·刘易斯合伙公司。它的招牌上列有所有员工的姓名，管理
者与这些员工之间有一种合伙关系。同我们的所有员工建立合伙关系，这一
想法的确令我激动不已。一回到家，我们便开始把商店员工称为 “合伙人”，
而不是雇员。在某些人眼里也许这没有什么可大惊小怪的。他们是对的，如
果我们不采取其他措施使之化为现实，那么这和商店的橱窗摆设就没什么两
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样，也就毫无意义了。我们当时的这个决策，即尽量给员工以更平等的对待，
毫无疑问是我们在沃马特公司所作的最明智的举动。
1971 年，我们采取了第一个大步骤：我们纠正了我以前的一个大错误，
开始实施一项所有员工参与的利润分享计划。由于诸多原因，我觉得这是自
己所作出的最引为自豪的举动。利润分享计划在很大程度上是保证沃马特公
司继续前进的诱因。每一个在我们公司呆了一年以上，以及每年至少工作
1000 小时的员工都有资格分享。运用一个与利润增长相关的公式，我们把
每个够格的员工工资的一个百分比归入他或她的计划，员工们离开公司时可
取走这个份额——或以现金方式，或以沃马特公司股票方式。这个计划并没
有什么特别之处，但它是我颇为自豪的杰作。在过去的 10 年中，公司平均
将工资的 6％归入这一计划。例如，去年沃马特公司的这一额度为 1.25 亿
美元。现在，利润分享计划的管理者——包括一个员工委员会——每年都选
择沃马特公司股票为该计划的主要投资对象，从而使该计划得到了令人难以
置信的发展，也使许多员工个人帐户的存款数额大增。现在，在我写这本书
时，利润分享数额已经约有 18亿美元——这些都是属于我们公司 “合伙人”
的权益。
鲍勃·克拉克，阿肯色州本顿维尔的沃马特商店卡车司机：
我 1972年开始为沃尔顿先生工作，当时他只有 16辆拖拉机。第一个月，
我去参加司机安全培训，而他总要去那儿看看。我们那儿约有 15 个人，而
我永远不会忘记他所说的话： “如果你跟我20 年，我保证你将从利润分享
计划中得到 10 万美元。这是笔好交易，鲍勃，你在生活中永远不会看到那
么多钱。”那时我一直担心自己到底能挣多少，上回我查了一下，我的利润
分享数额己达 70.7 万美元，而依我看它没有任何理由不再增长。这些年我
买进和卖出股票，用赚来的钱添置了家具，还买了许多其他东西。当别人询
问我对沃马特公司的看法时，我告诉他们，我为另一家众所周知的大公司开
了 13 年车，结果离开时只拿到 700 美元。然后，我告诉他们我的利润分享
计划并问他们： “你们认为我对沃马特公司会怎么看？”
乔治亚·桑德斯，俄克拉何马州克莱尔莫尔的沃马特 12号分店退休员工：
1968年 4 月，我开始担任照相器材、电子产品和小家电部门的负责人。
刚开始时，我每小时最低挣 1.65美元。当我 1989年退休时，我一小时能挣
8.25 美元。我离开公司时从利润分享计划中得到 20 万美元，并把这些钱作
了很好的投资。我们经常外出旅行，还买了辆新车，而剩下的钱仍比最初时
还多。我买进和卖出了一些沃马特公司的股票，股票还被拆股了好多次。我
用其中的一部分钱为母亲买了幢房子。我觉得为沃马特公司工作真是太棒
了。
乔伊斯·麦克默里，阿肯色州斯普林代尔的沃马特54 号分店地区教员：
我的生活全仗沃马特公司。萨姆总是给予员工那么多，我也想尽可能地
作出回报。15 年来他私下里一直对我很照顾。我把自己的大多数钱用来买
股票，也包括从公司以外买进一些。我的利润分享部分的增长是你难以想象
的。到今年我的利润分享数额为47.5 万美元。我原打算拿了我的钱退休的。
但我才40 岁，于是我决定再在这儿于一阵。我拿不定主意该怎么花这笔钱。
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这笔钱当然是用于退休的，但我想还可以买架钢琴，或许有一天还可以造一
栋我们梦寐以求的房子。但目前我还得把这些股票藏很长一段时间。
琼·凯利，总部员工，负责处理货物索赔：
我在密苏里州梅西科镇的一家农场长大，20 岁时我进了当地的沃马特25
号分店工作。当我来到本顿维尔时，运输部门只有9个人，而现在我们有 61
个人。我哥哥一开始就试图说服我辞去工作，他说我在沃马特公司以外的任
何地方每小时都能挣更多的钱，然而，1981年我的利润分享数字是 8000 美
元，而 1991年这个数字是 22.8 万美元。我对哥哥说，如果他找到任何别的
能挣这么多钱的地方，我马上换工作。如果你忠于这家公司，你的忠诚所获
得的报酬将是惊人的。我很高兴自己能这么忠心耿耿。我挣的钱可以供女儿
阿什莉上大学。
这些都是我合伙人中的一部分，我们团结在一起度过了很长的一段岁
月。大约在利润分享计划开展的同时，我们实施了许多其他财务合作规划。
我们有一个雇员购股计划，它让员工通过工资扣除的方式，以低于市值 15
％的价格购买股票。今天，我们 80％以上的员工或借助利润分享计划，或
直接地拥有沃马特公司股票；据我个人统计，其他 20％的员工要么是还不
够资格参与利润分享，要么是进公司的时间尚不够长。这些年来，为使每个
员工都像合伙人那样参与公司业务，我们还推行了许多奖励和奖金计划。
最成功的奖金项目之一是我们的损耗奖励计划，除直接的利润分享之
外，它最好地体现了我们的合伙原则。你可能知道，损耗，或下落不明的存
货损失——换句话说就是偷窃——是零售业赢利的大敌之一。因此，1980
年我们作出决定，控制这一纸漏的最佳途径是与员工们共享公司因减少损耗
而获得的赢利。如果某家商店将损耗维持在公司的目标以内，该店每个员工
都可获得奖金，最多可达200 美元。这多少有点儿竞争的味道，但我可以告
诉你，我们的损耗率大约是该行业平均水平的一半。不仅如此，它还促使员
工们彼此之间增加了信任感。大多数人并不喜欢当梁上君子，即使在有机可
乘时会这么干的人也是如此，而多数员工也不愿意与有小偷小摸痹好的人共
事。所以在类似上述计划下，人们因诚实而直接获得报酬，便会产生真正的
动力去认真地防止顾客中发生顺手牵羊的事件，并防止任何同事落人这一陷
阱。商店里工作的所有员工齐心协力地阻止损耗发生，而成功的结果便是他
们以及他们所在的拥有股份的公司都得到好处。
听上去这再简单不过了，而这些理论也的确是最基本的。然而，除非管
理者懂得员工对于这整个过程的重要性，并在管理中不折不扣地加以实现，
任何理论都不能导致真正合伙关系的实现。口头许诺不能赢得真正的合作—
—甚至连分享利润也做不到。不少公司也提供各式各样的利润分享计划，但
它们绝对无法赢得员工的合作，因为它们并不真正相信员工们的重要性，也
不愿对后者加以引导。如今，我们这种行业中的管理者所面临的真正挑战，
是如何成为所谓雇员的领袖。一旦他们做到这一点，这支队伍——管理者及
其员工——便会无坚不摧。
许多人多年来一直预言，一旦面临真正的城市环境的严峻挑战，沃马特
公司的这一套就会行不通。据认为，在到处是被失败阴影笼罩的贫困者的街
区中，我们的方法是徒劳的。沃马特方式不适用于那些有偷盗前科，以及对
其生活缺乏信心的人。但我想告诉你几年前我视察达拉斯附近一家商店时的
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所见所闻：那是得克萨斯州欧文镇 880 号分店。该店的员工及顾客年纪都很
轻，各色人种都有，顾客的情况也一样。我们的经理对其下属和顾客简直糟
糕透顶。我想他大概是这么想的： “这些白人、黑人和墨西哥人既年轻又贫
困，他们随时都可能去偷，对此我无能为力。”所以他不是一个雇员的领袖，
绝对不是。
这是我在沃马特所见过的最差劲的商店之一。它是沃马特商店中损耗率
最高的，达到我们闻所未闻的 6％。该店每年损失 50 万美元以上，我想我
们应该把它关闭了。但我们有一位名叫埃德·纳吉的地区经理，是个真正的
离经叛道者。他是个总爱得罪人或破坏规矩的家伙。他麻烦不断，而且喜爱
尝试新事物，但我得承认，他提醒了我自己也是个年轻人。他来到那家商店，
与经理谈了一次，然后他开始重新训练各部门的头头，为这些人设立了一些
现实的目标。他在谈话中不断鼓励他们，解释我们公司与众不同之处，指出
其他公司不成功的原因在于没有让员工参与进来。
接着他发现，该店员工偷盗成风，而且对顾客的顺手牵羊行为也视而不
见，因为没人制定任何规章制度。顾客退货没人检查，分期付款也无人清查，
甚至没人检查收银机。如果你想偷东西，你知道自己肯定不会被逮住。于是，
他们开始加强对上述事务的管理，开始谈论团结一致，以及怎样提高销售额。
不过一年半，这家商店就焕然一新了。损耗率降到2％，商店开始扭亏为盈。
当我到那几时，我感到这是我40 年来视察过的近 2000 家商店中最令我骄傲
的商店之一。糟糕透顶的状况由于一位处事果断、想法得当者的积极干预而
得以改观 “，这真令人不可思议。
然而，为什么局面会改观呢？一方面，纳吉作为地区经理，把各部门经
理们带离那家商店，带离那种失败的环境，让他们与他管区内取得成功的商
店经理们并肩工作。他们每个周未都召开会议，讨论各自部门的状况，纳吉
让这些人也参加会议。然后，他让他们设置自己的目标。也许，就在他们与
其他商店的胜利者共进午餐时，他们也开始设想和斟酌如何改进自己部门的
一团糟状况。他和其他商店的经理们与这些人谈论定量指标，并向他们显示
其工作和决策与这些数字的相关性，从而使他们关心自己的销售额是否上
升，不再敷衍了事地对待本职工作。他们开始学习真正的商品交易。
另一方面——这才是最重要的——他们加强了管理监督，以杜绝偷窃行
为。他们开始检查每个出商店后门的空盒子。有一天，他们发现了一只装婴
儿车的大箱子，里面藏着价值400 美元的磁带，他们抓住了偷窃者。于是，
第二天早上他们开了个会，经理表扬了发现盒子和抓住小偷的女职员，她成
了一位英雄。每个人都对她报以热烈鼓掌。在短短的一段时期内，整个风气
都扭转过来了。我在早先经营杂货店时就领悟到这一点：你必须给予同仁责
任，信任他们，然后才是检查他们。
的确，我们的方法在城市里会面临更多困难。我们会遇到更多麻烦，因
为我们将同那些想到我们这一行业来工作的更有教养的人打交道，同那些品
行端正和正直的人打交道。住在衣阿华州和密西西比州小镇的人，可能比休
斯敦、达拉斯或圣路易斯人更愿意为我们所支付的薪水工作。他们也可能比
大城市的人更容易接受我们的想法。但是，一个善于鼓励他人的聪明才智的
好经理，在和任何地方的人打交道时都能有效地运用局外人所称的 “沃马特
魔法”。这也许要费更多时间。你或许得仔细研究更多的人，或许必须更娴
熟地运用雇用技巧。但有一点我深信不疑，任何地方的人最终都不会对我们
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使用的激励技巧无动于衷——如果他们被正确对待，并得到适当的培训机
会。如果你对别人友善、公正而又严格，他们最终会视你为自己人。
此外，沃马特公司之所以大获成功，不仅仅是因为我们是从乡村——那
儿的人们天性纯朴友好，可以成为很好的零售店雇员——成长起来的。我们
的确有许多来自乡村的好雇员，但他们也必须进入我们的文化，像其他任何
人一样学习零售业务，而我们花了许多时间教他们中的不少人克服他们天生
的羞怯，学会大声说话和帮助顾客。所以，我想也许一些局外人过于强调城
市工人的所谓低素质，而多少忽略了某些经理未能正确引导员工这一事实。
多少年前，如果我们没能干得这么出色，一些人也许会说，你永远不可能在
美国的小城镇建立一个零售王国，因为你没能把一支复杂的劳动者队伍吸引
住。
最早构成沃马特合伙关系的另一个重要内容是，我们非常愿意与所有员
工共同掌握公司的业务指标。这是让他们最大限度地干好其工作的唯一途径
——了解其业务进行的状况。如果说我对分享利润的重要性的认识尚有些迟
钝的话，那么我们将业务运转完全公开，授予员工参与权的点子是全行业中
最早实行的，而且至今仍远远领先于几乎所有同行。我总是告诉商店员工业
务指标的情况。但在我们决定实行合伙关系后，我们把分享信息的做法更推
进了一步。
分享信息和分担责任是任何合伙关系的核心。它使人产生责任感和参与
感，而随着公司规模的扩大，我们不得不承认，与员工共同掌握许多指标是
烙守我们经营原则的结果。每件关于我们的事都被公开。在各个商店里，我
们公布该店的利润、进货、销售和减价情况。我们定期这么做，并且不只是
向经理及其助理们公布，而且向每个商店的员工、计时工和兼职雇员公布各
种信息。显然，部分信息也会流传到公司外面。但我相信与员工分享信息的
好处远大于信息泄露给外人可能带来的副作用。至少到目前为止，它看来并
没有对我们构成损害。而事实上我最近获悉，我们的一贯做法成为当今企业
界最流行的趋势之一：分享信息，而不是隐藏信息。
当我视察一家商店，看到某个部门经理自豪地向我汇报她的各个指标情
况，并告诉我她位居公司第五名，并打算在下一年度夺取第一名时，没有什
么比这更令我欣慰了。我喜欢与商店经理们会面。当他们指给我看货架上堆
满的炭笔、婴儿润肤油或午餐盒，告诉我之所以选择这些品种是因为它们有
很高的利润率，并进而夸耀说这些品种的销量有多么大时，我简直无法掩饰
自己为他们感到的骄傲。这是我的心里话，它是我最感到骄傲的 事。如果
我们管理者真正致力于把买卖商品并获得利润的激情灌输给每一位员工和合
伙人，那么我们就拥有势不可当的力量。
伯尼·马库斯，家用品总站公司董事长和共同创始人：
由于萨姆和沃马特公司的待人方式，我们与之关系特别密切。他能给人
带来巨大的精神鼓舞，当然，物质刺激也起了相当大的作用。模仿萨姆的做
法，我们制定了自己的雇员股份计划，其效果也相当不错。
我们参观了他拥有近 40 万员工的公司，不管你走到哪儿，他们都面带
微笑。他证明人是可以被激励的，他是第一个攀上顶峰的人。
但如果你问萨姆经营状况如何，他却从不感到满意。他说： “伯尼，情
况真的很糟。我们收银机前排的队伍太长，我们的人对顾客的帮助还不够。
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我不知道该怎样进一步激励他们。”而如果你询问某些濒临倒闭的零售组织
的总裁时，他们却会向你吹牛说生意有多兴隆。真会打肿脸充胖子！但萨姆
却绝不会这样，他是个脚踏实地、头脑清醒的人。
一句话，萨姆无疑是最优秀的商人之一。
为激励员工们不断取得最佳的工作实绩，我们这些年来在沃马特公司设
想出许多不同的计划和方法。但如果离开了最简单却又是最核心的一条——
感激之情——所有这些都将是徒劳的。我们所有人都喜欢赞扬。因此，我们
就在公司中寻找一切可以被赞扬的事，寻找出色的东西。当我们的员工有杰
出表现时，我们要让他们知道，让他们了解自己对公司的重要性。
你不能赞扬做得不好的事，你不能不诚实。你必须追究事情出继漏的缘
由。如果某人工作没有做好，除了诚实地向他指出以外，你没有别的选择。
纠正错误使我们所有人都得益——如果我们是以积极的方式来纠正错误的
话。但没有什么比让某人知道你多么感激他的工作能更好地促使他以正确的
方法行事了。如果你做到了这最简单的一条，人类的天性就会表现出积极的
一面。
安迪·西姆斯，阿肯色州罗杰斯的沃马特 1号分店经理：
当我刚开始在得克萨斯州西部的沃马特商店干事时，我们期盼董事长来
商店参观时的感觉，就像等待一位伟大的运动员、电影明星或州政府首脑一
样。但他一走进商店，我们原先那种敬畏的心情立即就被一种亲密感所取代。
他以自己的平易近人把笼罩在他身上的那种传奇和神秘色彩一扫而光。有多
少政府首脑会以 “你在想什么”或“你最关心什么”作为其谈话的开端呢？
参观结束后，商店中的每个人都清楚，他对我们所作的贡献怀有感激之
情，不管它多么微不足道。每个员工都似乎感到了自身的重要性。这几乎就
像老朋友来看你一样。他从不让我们失望。
关于真正的合伙关系，还有一点值得提及：那些远离其员工，出了问题
也不愿不耻下问的经理人员永远也不可能成为员工真正的合伙人。管理过程
中的一些问题常常令人感到精疲力竭和沮丧，就像那些整天在货架旁整理货
物或推着装满商品的手推车来回在仓库和商店之间的员工感到疲惫和沮丧一
样。他们有时得为一些他们无法置之不理的问题冥思苦想、需要找到一个愿
意听听他们的倾诉，并能帮其解决难题的人。因此，尽管沃马特公司规模庞
大，我们仍坚持开放政策。
戴维·格拉斯：
如果你在沃马特公司呆上一段时间，你会对下述事情毫不感到奇怪：某
人会在一时冲动之下，驾车从费城或密西西比州来到本顿维尔，然后坐在门
厅里耐心地等着见董事长。事实上，有多少 500 亿美元身价的公司董事长会
百分之百地接见所有上门求见的员工？我知道许多大公司里的人从未见过他
们的董事长，更不用说与他交谈了。
这并不意味着他们总爱听我的话。我并非总能解决他们的问题，而且也
并不仅仅因为他们把情况告诉我而总是站在他们一边。但如果员工们是正确
的，就必须否定其管理者或给他们造成麻烦的人的立场，否则开放政策对任
何人都无意义。员工们很快将会发现，我们不过是在做表面文章，并不真的
把它当回事。如果我打算告知全国各地的商店员工，他们是我的合伙人，那
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么我至少应做到在他们遇到麻烦时听他们把话讲完。
迪安·桑德斯，沃马特公司业务执行副总经理：
我总是感到，对萨姆来说，商店的经理和员工就是皇帝。他热爱他们，
他们也的确感到他的心扉是敞开的。他会去视察商店，而回来后给我打电话
说： “让这个小伙子去管一家商店吧，他能胜任。”我会对此人的经验等表
示出一些疑虑，而他会说： “给他一家商店吧，让我们瞧瞧他怎么做。”当
然，另一方面他也绝对不能容忍经理虐待其商店员工。当他发现有这种现象
发生时，他会立即召集我们加以解决。
可见，当我们谈及沃马特公司的合伙关系时，我们的确相信它的存在。
合伙关系中包含金钱——这是任何商业关系的关键——但它也考虑到了人类
的基本规范，如尊重一个由 40 万人组成的拥有真正合伙关系的团体，在极
大程度上能够将整体的利益置于个人需要之上，在这方面沃马特公司为我们
展现了一个引人注目的例子。
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10 退居幕后
“来呀，马吉！”萨姆在他的卡车驾驶室里高声嚷道，“到我这儿来！”车顶上，
萨姆的朋友，得克萨斯州杰克逊维尔的一家百货商店店主罗伊斯·比尔忍不住暗自好笑。
“你听听，萨姆就爱嚷嚷，”他说，“这当然没什么坏处，但他整天都会这样大呼小叫。”
—— 《南点》杂志，1990年 2 月
直到 1974 年底，我得承认我们对所取得的成就很满意。我们建立了一
个大规模的地区性折价商店联号，在 8个州有近 100家沃马特商店开张。我
们的销售额近 1.7亿美元，其中利润有 600 多万美元。股票被拆股了两次，
并已在纽约证券交易所上市。现在，每个人都分享到利润，整个公司的发展
跃上了新台阶。华尔街花钱打探我们的经营秘诀，尽管那儿也有人对我持有
异议，但他们似乎都对罗恩·迈耶和我们其他称职的管理人员予以高度评价。
在 56 岁时，我还清了所有的债务。我的净资产额远远超过我刚在零售业起
步时的想象。我们的孩子已经大学毕业，开始了他们自己的生活。我真的想
象不出自己还能从生活中企盼到什么更多的东西。
如果我给你们的印象是沃马特公司这些年来占据了我绝大部分的精力，
那么这是不完全准确的。我始终没有放弃自己的其他爱好，主要是打鹌鹑和
打网球——而且我还时常参加竞赛。许多商人喜爱打高尔夫球，但我总觉得
这项运动过于休闲和费时，而且又不像网球那样富有对抗性。
海伦·沃尔顿：
我们初次相遇时，萨姆在玩高尔夫球，但他一出错就会非常沮丧。在军
队服役期间，有一次他与几个军官外出打球，我想那天他们的上校也去了。
萨姆把球打进了树林里。他气疯了，把球棒朝树上砸去，结果球棒折断了。
回家后他把球棒扔了，说： “我受够了高尔夫球。”从此以后，大多数时间
他只打网球。
不管我飞到哪儿，我总带上我的球拍，每到一个城镇，我都要与朋友们
打网球。由于某些原因，我喜欢在中午——太阳晒得最凶的时候——打网球，
而且我总是攻势咄咄逼人。自从我们来到本顿维尔后，我总是定期打网球，
直到两年以前我的腿跑不动为止。
乔治·比林斯利，网球伙伴：
大约有 10 年时间，萨姆和我一直在正午打网球——通常在他家中的球
场上。我想他之所以选择午餐时间打网球，是因为他不希望任何员工为了打
球而离开工作岗位。在球场上，他是最捧的运动员。他悉心研究对手的比赛，
了解我们和他自己的长处和弱点。如果你给萨姆一个飞手球，他就会以一记
斜线扣杀得分。
他喜欢这项运动。他从不轻易给你得分的机会，也从不认输，但他是公
正的。对他来说，网球规则、商业规则，乃至人生的规则都是相同的，他遵
循这些规则。他虽然争强好胜，但是个好网球手，输赢都不失风度。如果输
了，他会说： “我今天输了，你打得太棒了。”
洛雷塔·博斯·帕克，人们爱将她称之为网球副总经理：
如果沃尔顿先生外出旅行，为了安排打网球，他一下飞机就会给我们的
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航空部门打无线电话，让他们立刻打电话给我。我会在 11 点接到电话，给
他找一个对手，然后他中午就能打网球了。
因此，网球成了我组织体育比赛的内容之一。但在沃马特公司之外，我
的更大爱好一直是打鸟。我承认这也许是一项最令我痴迷的活动。我实在太
喜欢了，以至在早期把它作为促进生意的方法之一，我原先并不常打鹌鹑，
直到我遇见海伦的父亲，一个酷爱这项活动的人。每次去克莱尔莫尔，我都
喜欢同罗布森先生，或海伦的弟弟弗兰克和尼克一起到郊外去打猎。她父亲
和我的枪法都比别人好得多，我们每次都会好好较量一番。
正如我所说的，本顿维尔之所以吸引我是因为那儿四季都可以打鹌鹑。
在狩猎季节，我几乎每天下午三四点钟左右就放自己的假，外出打猎几小时。
我把自己的狗牵进我打猎专用的旧车，然后出发到某个我去打猎的农场或牧
场。我早就知道，让主人邀请你再次光临的最好办法，是去征求他的允许，
送给他一盒商店的巧克力樱桃；或者，如果他喜欢，就给他点儿你的猎物。
我已经踏遍了这儿所有的山丘和谷地。
约翰·沃尔顿：
即使我父亲已 65 岁多了，我还得拼命追赶父亲的步伐。我觉得自己的
身体很结实，但我喜欢轻松自如地慢慢走，享受野外的风光。但当我抬头看
时，父亲早已无影无踪了。他打猎就像谢尔曼进军佐治亚州一样。
当我请求别人允许我打猎时，我总是介绍自己是本顿维尔广场的沃尔顿
杂货店的萨姆·沃尔顿，而我发现这对我的生意大有裨益。当这些农民到镇
上来买东西时，他们自然愿意和到他们土地上去打猎并带给他们糖果的人做
生意。我至今还会碰到一些人，他们会告诉我说，他们的父亲常常回想起我
到他们土地上去打猎的那些日子。随着公司的不断扩张，我乘飞机的机会更
多了，我便把狗也带到飞机上，在视察各地商店的间隙去打猎。
我和那些狗一起在路途上有过不少美妙的经历。我通常让它们躺在汽车
行李箱中。但如果是罗伊就不同了，与其说它是猎犬，还不如说是我的宠儿，
我会让它在我房里跟我睡在一起——恐怕这是任何假日饭店的人闻所未闻
的。有时它会和臭鼬打架，而我一想到下一个租我车的人一定会猜到这儿曾
发生的一切时就不免害臊。我抓住臭鼬的后腿来到湖边，把它按到水里，想
让湖水把它冲走，但却发现想把它与狗分开并不那么容易。
罗伊可能是历史上最名不副实的捕鸟猎犬。它根本算不上一条好猎犬。
