例如，它会向你指出野兔在哪儿。但员工和顾客们却很乐意在商店里与它逗
乐；还有一次，我们把它的名字和画像印在狗食的标签上，结果竟十分畅销。
罗伊还有件不同寻常的事：它与网球有不解之缘。它会随我一起去网球场，
然后趴在那儿；一旦球出了球场，飞过篱笆，或不管到哪儿，它都会追上去
把球捡回来。
打猎中真正使我感兴趣的是与狗的协作以及对它们的训练。你得与它们
成为好伙伴，你必须奖励它们，它们当然也得好好干。
《南点》杂志，1990年 2 月：
“乔治！上我这儿来！子弹会打中你屁股的！”萨姆说。接着，他对同
伴说： “我觉得乔治挺不错的，它一直在追逐猎物。它伸出鼻子嗅着，不停
地来回跑。它似乎胸有成竹，至少看上去像那么回事儿。它成了别的狗的后
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盾，而那纯粹是出于本能。跟我在一起的狗必须有点儿本能。”
我为能训练自己的狗而自豪，我从来没有驯狗师，不像我的一些乡村朋
友那样都有驯狗师。我喜欢挑出普通的小猎犬，对它们加以训练——把它们
拉来拽去，纠正它们的动作，对它们高声叫喊，对它们保持耐心。它们得学
会寻找鸟儿，学会怎样约束自己，等待猎物上钩。有些狗我怎么训练也训练
不好，而罗布森先生却有帮我重新训练的妙法。他就喜欢把我不要的狗领去，
训练好了再还给我。
除了训练狗以外，我还喜欢在各种季节到户外去。当我置身于野外时，
我把沃马特公司或自己的一切事务都抛诸脑后，只想着下一拨鸟儿会在哪儿
出现。我的一些好朋友也喜欢打鹌鹑。或许这是我的极大偏见，但我觉得打
鹌鹑的人一般都是很好的运动爱好者，他们能在保护自然资源和猎取野生动
物之间取得平衡，而这一点当然也是我所重视的。
就像在本地打鹌鹑一样，几年前我和巴德也非常喜欢到得克萨斯州打鹌
鹑。我们在得克萨斯州南部各租了一个牧场，位于里奥格兰德山谷以北不远
处。我的牧场十分简朴，而巴德的就高档多了，他那儿还有个游泳池。
《南点》杂志：
萨姆将他狩猎的房子称之为坎普·查波特，那是一组样子破旧的拖车式
活动房屋，坐落在得克萨斯州南部中心地带。这不是南部贵族们的那种狩猎
方式——身着白色上衣的仆人，雕刻精美的比利时猎枪，以及套着银质挽具
的骡子与红褐色的狗车拴在一起。萨姆称其为 “南佐治亚猎鹌鹑小屋”，他
虽然如此称呼，但自己也感到有点不对劲。坎普·查波特可谓普通之极。在
这儿主人会递给你毛巾，指给你看拖车上的一个床位，并解释说： “如果听
见天花板上的嘈杂声，你不要担心，那不过是老鼠。”
巴德·沃尔顿：
萨姆和我曾应邀参加一次在南佐治亚州一个农场举行的奇特的猎鹌鹑活
动。他们告诉我们将在简易机场接我们。所以我们就飞到那儿，机场上一字
排开的全是这类公司的飞机。那个坐在奔弛车中的家伙把车停下来接我们。
当萨姆打开飞机的尾部，他的5 条狗蜂拥而出时，那家伙脸上的表情真是太
有意思了。
个彼此激烈竞争的派别。一个是忠于费罗尔德的老一派，包括许多商
店经理；而新一派中许多人的工作都是罗恩给予的。很快，每个人都表明立
场，或者站在罗恩一边，或者站在费罗尔德一边，而这两人却水火不相容。
我下一步所做的——这看上去与我的个性毫不符合——只不过是使问题复杂
了10倍。
在我们开始大规模扩展商店时，费罗尔德确实在公司的组织方面作出了
重大贡献，但由于我们所需的技术和复杂的系统，当时我的确感到罗恩对公
司的未来是绝对关键的。他不但有才干，而且很有抱负。他明确表示，他的
目标是管理一家公司，最好是沃马特，对此我深感敬佩。有一天他对我说，
如果他不能管理我们的公司，他会辞职，去另一家公司。为此我斟酌了数日，
我真的担心会失去罗恩。于是我对自己说： “我已经老了，而我们可以在一
起合作。我就让他当董事长和总裁吧，我该退居二线，放松一下自己了。当
然，我会继续视察商店的。”
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就这样，我成了执行委员会主席，罗恩成了公司董事长兼总裁，费罗尔
德成了总经理。我搬出了自己的办公室，坐到了他们戏称的 “管理座次”的
末尾。罗恩取代了我的位置，我则搬进了他的办公室。我决心不加干预，让
他独立经营公司，我告诉自己我的任务只是核查他的工作情况。我真的开始
让别人来处理公司的日常事务了，我想这么做效果会很好。
在 1974年，我 56 岁时，我真的准备退休了，就像日落月升一样顺理成
章。然而，我虽然退居幕后，用更多时间来休假，但我相信在罗恩·迈耶眼
里，我根本就没有放手过。事实是，退休是我所做的一件比以前尝试的任何
举措都更糟糕的事情。实际上，我知道自己在刚一辞去董事长职务时就犯了
错误。我试图对罗恩不加干涉。但问题是，我实际上在继续重复我以前一直
做的事情。我希望看到自己的想法继续在全公司得到贯彻，但我又希望罗恩
能成功地管理公司，建立良好的组织。不幸的是，这么做事实上无法使我摆
脱对公司的干预。这种状况使罗恩不胜负担，我想这对任何一个想管理自己
公司的40 岁的人来说都会如此。
同时，公司本身正在分裂成两大阵营。许多新来的年轻人站在罗恩一边，
而老的商店经理则支持费罗尔德。当我开始察觉到这种分歧有多么严重时，
我感到十分焦虑，我不得不更加留意每个人。
阿尔·迈尔斯，已退休的沃马特公司执行副总经理：
罗恩和费罗尔德之间出现了对立。我个人并没有过分卷入其中，因为当
时我在搞外勤。但即使远离本部，公司内两大阵营的对立却依然很明显。要
知道，你几乎不得不表明立场，是站在这一边还是那一边。我们开始在组织
中看到前所未有的松散现象，我们都不愿看到的事情开始不断发生。经营商
店和关心员工这一头等大事被抛在一旁。我们大多数地区经理在星期六早晨
聚到一起或互通电话，我们觉得情况越来越糟。我没有夸大其词，事情真的
是这样。同样，我记得萨姆开始在办公室里呆更长的时间，他显得非常紧张。
我一直希望问题会妥善解决。而我必须说：沃马特公司在整个这一时期
都表现得很出色。这决不是一个管理不当的问题。这不过是一些快要退休但
却不想离开的一些老经理、老功臣与一个拥有自己雄心勃勃主张的年轻人之
间的争执而已。
费罗尔德·阿伦：
我在该公司的整个生涯中，那是个唯一令我感到消极的时期，也是个十
分引人瞩目的时期。萨姆总觉得他的人必须相互竞争，因为他认为这样才能
获得出类拔萃者。在多数情况下的确如此。不过那时情况却并非如此。当他
袖手旁观时，所有人都感到情况很棘手。罗恩的人忠于他，而我的人则忠于
我。萨姆总是说， “我会最终裁决的。”但这么做的结果超出了他的意料。
所以当他发现事情正在变得多么糟糕时，他采取了对策。
我应当对自己酿成的这一糟糕状况负大部分责任。但我的确也认为罗恩
有些事情没有处理好。我对他手下人的处事技巧感到担忧，而且我感到派系
之争已经侵害到商店的经营管理，即我们独一无二的力量所在。而且我也对
一些所谓个人风格问题深感不快，虽然在多数公司中这些现象并不鲜见，但
他们毕竟不同于沃马特公司的一贯行事风格。
对这一切我忧心忡忡。我很少因为公司的问题而夜不成寐，但这次却失
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眠了。我不想让罗恩失望，不想失去他。但公司的确误入歧途了。因此，在
我放弃董事长之位 30 个月之后，1976年 6 月的一个星期六，我终于把他找
来，对他说， “罗恩，我以为我已经作好了撒手不管的准备，但看来其实还
没有。我的确管得太多了，让你觉得碍手碍脚。”我告诉他我打算重新担任
董事长和总裁，让他担任副董事长和财务总管。
我的提议令罗恩不快，我当然知道这是为什么。他希望管理公司，当他
无法实现这一愿望时他决定离去。当时没人相信这一点。但是，虽然我对罗
恩任董事长时所发生的一些事感到不快——真的不快——但我仍竭力说服他
留下，即使他不能再担任董事长和总裁。我说， “罗恩，我们会想念你，我
们需要你，而且我认为没有你我们会损失很多。”我尽一切力量挽留他，但
他觉得是该走的时候了。
罗恩十分失望，也非常不快，但他对我说， “萨姆，我知道你会认为事
情变得很糟糕，许多人也会有同感。但你拥有如此强大的组织、商店的员工
和经理们，顾客们又那么忠实于你，公司又有如此正确的经营思想作指导，
我认为你会沿着正确的路走下 去的。”我感谢他对我们所表示的信心。我
知道他不是信口开河，我永远不会忘记他的话。
在公司的传闻中，该事件被称为 “周六夜的屠杀”。随后发生的事被称
为 “大出走”。罗恩——我们的财务总管、数据处理经理、分销中心负责人
——队伍中的一群高级经理都随之挂冠而去。你可以想象华尔街对此有何感
想。许多人立即得出结论，我们大势已去。他们认为，就像他们多年来一直
认为的那样，我们的管理层是一盘散沙。
他们一直把罗恩·迈耶一帮人看成是我们取得成功的原因，但他们偏偏
忽略了我们的基础，即我们公司的基本原则：降低成本，教导员工关心我们
的顾客，还有，坦率他说，清除我们队伍中的差劲者。
在整个骚乱过程中，杰克·休梅克，我们聪明和活跃的年轻天才之一，
对公司作出了重大贡献，我想他正是把我们公司拉回正道的合适人选。但是，
当我任命他为经营、人事和商品部执行副总经理——越过了一些更年长和资
格更老的人——时，更多的经理递交了辞呈。这的确是一股大规模的离职风，
当这股风潮结束时，我估计高级管理层中走了三分之一的人。我们很久没有
遇到如此糟糕的局面了。我得承认，当时我对我们是否还能保持以前的状况
毫无把握。
就像在我们失去纽波特的第一个租约时我说过的，多数挫折可以转化为
机会。果然，眼下的这一挫折也给我们带来了公司历史上最伟大的机会之一。
自从我与戴维·格拉斯在阿肯色州哈里森的那次糟糕的沃马特分店开张典礼
上相遇后，我一直试图说服他为我们工作。他在斯普林菲尔德的折价杂货连
锁店中是一个风云人物，我相信他是我遇见的最好的零售业天才之一。我曾
经要罗恩·迈耶雇用戴维，但他不愿意。所以，当罗恩离开后，戴维成为我
想见的第一个人。最后，我终于说服他加入了沃马特公司。我并不是说有了
戴维和杰克·休梅克——前者管理财务和分销，后者管理经营和商品——公
司内的两派之争就不存在了。但正像其他公司所面临的情况一样，我们既拥
有零售业中的佼佼者，也有只会惹麻烦的人。
这两个人个性完全不同，但他们都才智过人。在面临困境的情况下，所
有人都必须齐心协力。事实再一次证明，人们的担心是多余的，沃马特公司
很快又恢复了以前的生机。戴维几乎立即使我们公司兴旺起来。罗恩·迈耶
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可称为我们原来的分销系统的设计师，但坦率地说，戴维·格拉斯在分销方
面比罗恩要干得出色得多，而这正是我原来担心会丧失的专长领域之一。戴
维在调整和改进我们的会计制度方面也表现得异常出色。他和杰克都是使我
们今天能保持良好运转和成长的高技术的大力宣扬者。而且，他不仅是个了
不起的财务总管，还是个相当不错的人际关系专家。他的新队伍比原来的那
支显得更有才干，对手头的工作更得心应手。
在我们最需要的时候，拥有合适的人干着合适的工作，这一直是沃马特
历史的标志。直接来自校园的惠特克帮助我们创业；费罗尔德·阿伦，一位
井井有条、勤奋肯干的德国人，把我们组织起来；罗恩·迈耶，出色的电脑
专家，使我们的系统运转自如；杰克·休梅克，一位具有商店经理之才的优
秀而大胆的管理者，使我们摆脱陈规旧习，吸收了新思维；还有戴维·格拉
斯，受命于危难之际，却沉着冷静，终于使我们这个庞大而难以调控的公司
恢复了正常秩序。
从第一天起，我们就不断地寻找具有我和巴德都不具备的素质的人才。
戴维·格拉斯就是在这个时候进来的。但有时这却是件很不容易的事。我几
乎花了20 年时间来说服唐·索德奎斯特离开本·富兰克林公司来到沃马特。
我甚至一度许诺他当 总经理，然而他还是拒绝了。但后来他终于在我们最
需要的时候加盟了沃马特公司，在戴维手下担任业务总管，而且干得非常出
色。
在任何公司内，有些人即使作出了重大贡献，但仍有需要离开的时候。
有时别人指责我挑起他人之间的争斗，但我并不以为然。我总是要手下人相
互交流，让他们在公司中担任不同的职位，这么做不时会伤害一些自尊心很
强的人。但我认为每个人都应尽可能接触公司的各个领域，而最好的管理人
员正是那些接触过所有基础部门，对公司具有良好的整体概念的人。我不愿
意看到公司内的竞争演变成个人恩怨，看到我的人不再齐心协力地一起工
作。我们常常达观地说，收起你的雄心，帮助公司内任何你能帮助的人。我
们应当拧成一股绳。
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11 创造一种文化
萨姆在整个公司中所建立的沃尔顿文化是一切成功的关键，是无与伦比的。他是本
世纪最伟大的商人。
——哈里·坎宁安，
任克雷斯吉公
司总裁时建立
了凯马特商店
在周六早晨 7：30 聚集几百个管理人员、经理和员工来讨论业务，这么
做的公司不太多。以董事长带头呼叫鼓劲的口号来开始会议的公司就更罕见
了。但那是我最喜欢用的叫醒别人的方式之一：在星期六一清早，当做起阿
肯色州大学的拉拉队的队操时，口号声此起彼伏，你或许得身临其境才能感
受到那种气氛及效果。口号的内容如下：
嗬、嗬、嗬，起来吧，猪猡们！
嗬、嗬、嗬??！
你或许不信，但我是提高喉咙喊的。在巡视商店时，我喊的是另一种口
号：我们自己的沃马特口号。不久前，当布什总统夫妇来到本顿维尔时，员
工们呼喊口号向其致意，从他们的表情上可以看出，他们还不习惯这种表示
热情的方式。口号是这样的：
一个沃！
一个马！
一个特！
那是什么？
沃马特！
谁是上帝？
顾客！
我知道多数公司没有口号，即使有，多数董事长也不会带头呼喊。而且，
多数公司也没有像迈克· “鼹鼠”·约翰逊那么有趣的人。在他担任安全主
任时，在一个星期六早上他组织了一场无任何规则的吐柿籽娱乐比赛，我们
公司的总顾问罗伯特·罗兹成了游戏中的目标。多数公司也没有称为 “卡车
司机合唱团”的福音乐团，以及称为 “吉米·沃克和会计师”的管理人员合
唱团。
我觉得，正因为工作非常辛苦，我们不必整天绷着脸，一副表情严肃、
心事重重的样子。在沃马特公司，如果你有重要的业务问题，你可以在星期
五早上的商品会议，或者在星期六早上的会议中公开提出来，以便大家集思
广益，一起来解决。但我们在开这样的会议时，气氛是轻松愉快的。这就是
所谓 “工作时吹口哨”的哲学，这么做不仅本身令人愉快，而且我们的工作
也因此干得更好。我们创造活力和激情。我们之所以能牢牢吸引同仁们的注
意力和兴趣，正是因为他们从不知道接着将发生什么事。我们打破障碍，使
彼此的交流更加融洽。我们使大家感到自己是一个大家庭的一部分，在这儿
没有谁高人一等，或者因为有带头喊口号的权利而自鸣得意，或者是被嘲笑
的对象——或者成为吐柿籽比赛中的目标。
我们并不想以企业文化的发明者自居，我们清楚许多人早就走在我们前
头。在 IBM 公司早期，汤姆·沃森所采用的口号和实施的群体活动，与我们
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现在所做的并没有太大区别。正如我所说的，如果遇见任何好主意，我们当
然会加以采纳。在我和海伦 1975 年去韩国和日本的旅途中，我们就学了几
个点子。那里的人所做的许多事很容易应用在我们的生意中。从文化角度看，
很多事情颇不相同——像坐在地板上吃黄鳝和蜗牛——但人总是人，能激励
某个群体的东西一般也能激励另一个群体。
海伦·沃尔顿：
萨姆带我去看了那家位于汉城以东的网球厂。我猜想，这家公司大概和
沃马特有生意往来，因此他们对我们款待得很周到。那是我一生中所见过的
最脏的地方，但萨姆却表现出浓厚的兴趣。在那儿他第一次看见一群工人们
呼喊公司的口号。他喜欢大家一清早一起做健身操的主意。他急不可耐地想
回去，在商店和星期六早晨的会议中推行这一做法。
1984 年，局外人就已开始发现，我们沃马特的人与众不同。那年我打
赌输给了戴维·格拉斯，按照打赌规定，我得穿上草裙在华尔街上跳草裙舞。
我原料想在我跳舞的时候，戴维准会在一旁拍下录像，然后在星期六早晨的
会议上向所有人证明我没有食言。但当我们到那儿时，却发现戴维雇来了一
卡车真的草裙舞演员和四弦琴演奏者，而且他还通知了报界和电视网。我们
遇到了麻烦，因为警察不许我们在街上跳舞，而舞蹈者工会也不允许那些演
员在没有取暖装置的环境下跳舞，因为天气太冷。最后，我们获得美林证券
公司老板的允许，在他公司的台阶上跳舞。我穿着草裙和夏威夷衫，戴着花
环，跳起了自认为还不算太蹩脚的草裙舞。这幅画面——来自阿肯色州的一
位疯疯癫癫的董事长穿着一身滑稽的装束——太奇特了，它一夜之间便传遍
各地。有好几次，公司的这类宣传噱头令我感到十分尴尬。但在沃马特公司，
当你打像我这样的赌时——认为我们不可能获得 8％以上的税前利润——你
总是输家。不过与同狗熊摔跤相比，跳草裙舞根本算不了什么，曾任得克萨
斯州帕勒斯坦的仓库经理鲍勃·施奈德就被迫这么做过，因为他与同事打赌，
说他们不可能打破生产纪录，结果却输了。
多数人也许会认为，我们有一个行事癫狂的董事长，喜欢玩弄一些粗俗
的宣传噱头。但是他们不知道，这类事在沃马特公司是寻常得很。它是我们
文化的一部分，它融人我们身边的一切事物中。不管是星期六早晨的会议，
或股东大会，或商店开业典礼，或平常的日子，我们总是尽量使生活变得意
趣盎然，使沃马特公司成为快乐之地。我们经常做出些异想天开的事，以吸
引大家的注意力，并引导他们自己突发奇想。我们希望看到他们在商店中想
出既取悦于顾客，又让员工们高兴的点子。如果你坚信沃马特公司的合伙关
系及其核心价值，那么这种文化就会鼓励你想出各种新点子来打破陈规陋习
和千篇一律。
我知道我们的古怪行为——我们公司的口号、歌曲或草裙舞——有时可
能显得相当粗俗或矫揉造作。但我们毫不在乎。的确，如果一位副总经理穿
着粉红色紧身衣，戴着长长的棕色假发，骑着一匹白马绕本顿维尔镇广场奔
跑，那是有点儿滑稽，而查利·塞尔夫 1987 年就曾这么做过，因为他在一
次星期六早晨会议中与人打赌，认为 12月份的销售额不会超过 13亿美元，
结果却输了。另一件奇特的事是，早已退休的前管理人员罗恩·洛夫莱斯每
年都会出席公司的年终会议，并递交他的年度洛夫莱斯经济指标报告，该报
告根据路边所发现的可食用的死鸡数目推测次年的经济状况，还附有图表和
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详细的统计资料。 （经济越不景气，在路边所发现的死鸡数目就越少。）
以一头猪作为礼物送给你的总经理会把他吓一大跳，可那正是萨姆俱乐
部成员在一次销售竞赛会议上对戴维所做的事。他们告诉他，打算给他一张
猪皮，但结果却决定，为什么不干脆给他一头猪呢？此外，有多少资产达 500
亿美元的公司会让他们的总经理穿上工装裤，戴上草帽，骑着驴在停车场上
兜风呢？但我们却让戴维在哈里森商店接受 《幸福》杂志采访时这么做了，
他对记者讲述了该商店 1964 年开张时到处是驴子和西瓜的混乱状况。当我
们的竞争者拿到 《折价商店新闻》，一眼在封页上瞧见我们的总经理骑在公
驴上时，天知道他们会作何感想！
该文化的一部分源于我们在小镇上创业之时。当初，我们确实试图在我
们的商店中创造一种欢娱的气氛。我们那时在小镇中，生活相当乏味，缺少
娱乐，难得能找到比去沃马特更有趣的事。正如我所说的，我们举行户外大
拍卖，在停车场雇来乐队和马戏团，吸引人们的光顾。我们设计出异想天开
的赠奖活动，把各种奖项名称写在纸片上，从商店屋顶撤下来，同时还放彩
球助兴。我们举行 “月光疯狂大拍卖”，通常在正式营业结束之后开始，并
持续到午夜，期间每隔几分钟就会有新交易达成。
我们推出购物手推车博彩游戏——每辆购物手推车有一个号码，如果喊
到你的号码，那么你的手推车中的任何东西部可得到折扣。在商店开业时，
我们站在服务台前，把盒装饼干送给从最远赶来的顾客。只要是有趣的事，
我们就会尝试。不过偶尔也有砸锅的时候。
有一年，在乔治·华盛顿的诞辰纪念日 （2 月 22 日）时，菲尔·格林
（还记得世界上最大的汰渍洗衣粉陈列广告吗？）登了一则广告，说他的费
那特维尔商店将出售一台 22 美分的电视机。唯一的条件是，在购买该电视
机前，你必须先找到它。菲尔把它藏在店内某处，谁先找到，谁就拥有它。
当菲尔那天早晨来到商店时，发现商店前人山人海，连店门也看不到。我猜
想大概所有费那特维尔的人都来了，其中许多人已经等了一个通宵。我们的
人只能从后门进去。当前门最终打开时，那个乱哄哄的场面真令你难以置信：
五六百人为了寻找那台 22 美分的电视机，把商店翻了个底朝天。菲尔那天
的生意好得惊人，但整个商店实在混乱不堪，因此他不得不承认这种捉迷藏
式的购物法的确太可怕了。
随着事业的发展，我们已不再采用那些马戏把式了，但我们始终坚持让
商店保持轻松愉快的气氛。我们希望员工和管理层团结一致，亲如一家，即
使他们不直接参与销售或推销商品。下面是我们所做的一些希奇古怪的事：
——内布拉斯加州的费尔怕里商店有一支 “标准购物手推车操列队”，参加
当地的花车游行。所有队员均穿戴沃马特公司的制服，推着手推车按固定的
程式不时地变换队形。——佐治亚州的锡达敦商店为给慈善事业捐资举行了
一次吻猪比赛。他们摆出许多贴有各个经理名字的坛子，获得捐赠最多的坛
子的经理必须吻一头猪。——路易斯安那的新艾比利亚商店组织了一支称为
短缺克星的拉拉队。他们的口号主要内容是针对克服货物短缺： “遇到货物
短缺怎么办？消灭它！消灭它！”在我们的一次年会上，拉拉队的口号吸引
了人们的注意力： “加州的柑橘，得州的仙人掌，凯马特该小心了！”——
佐治亚州的菲茨杰拉德商店的 7 位员工，装扮成生长在佐治亚州南部的水果
和蔬菜，乘彩车参加了欧文县的 “甜土豆游行”，并赢得了头奖。在他们经
过裁判席时，这些本地的 “水果和蔬菜”呼喊起沃马特店的口号。——密苏
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里州欧扎克商店的经理，为了给慈善事业募捐，穿着粉红色短裙，乘在平板
卡车的尾部，在星期五晚上巡回于市政广场，而此时正是年轻人逛街的高峰
时间。
你可以看到，我们的繁荣得益于许多美国小城镇的传统，尤其是带行进
乐队的游行、带头呼口号、操列队和彩车。我们多数人都是在这种环境下成
长起来的，而且我们发现，当你成年并开始工作后，反而会觉得这些活动更
有趣了。我们喜爱各种类型的比赛，我们可以为一切事情，从诗歌到漂亮的
婴儿，成天举行比赛。我们也喜欢各种传统节日，那时商店中的每个人都会
穿起戏装。有一天，俄克拉何马的何德莫尔商店在店前堆起干草，在其中藏
入了 36 美元的硬币，并让孩子们钻进去找。也许你不信，我们的更多商店
常举行女性时装表演，但却以又老又丑的男人作模特儿。我们的一些接待员
——在顾客进门时负责接待的员工——也常会做一些有趣的事。例如，阿肯
色州亨茨维尔商店的阿蒂·霍珀，每逢假日就会穿起不同的戏装，来取悦顾
客。
此外，我们还举行月亮馅饼竞吃世界锦标赛。
我曾经告诉过你，有一年我是如何把月亮馅饼作为一个大品种来推销，
并且卖出了 600 万美元的馅饼。月亮馅饼比赛始于 1985 年。当时，亚拉巴
马州奥尼昂塔商店的经理助理约翰·洛夫，偶然地订购了比他原来打算订购
的多四五倍的月亮馅饼，他发现自己陷入了馅饼的包围之中。绝望之余，约
翰突然灵机一动：何不举行一次月亮馅饼竟吃大赛，以免这些馅饼白白放着
变霉。谁会想到这也会流行起来？现在，这已经成了一年一度的活动，每年
秋季——10 月的第二个星期六——在奥尼昂塔商店的停车场举行。它吸引
了来自许多州的观众，还登了报，上了电视，并传播到全球各地。顺便说一
句，截至笔者写作此书时为止，月亮馅饼竞吃的世界纪录是 10 分钟内吃 16
个双层馅饼，该纪录是 1990 年一位名为莫特·赫斯特的男子创造的，他自
称为 “饕餮戈德齐拉”。
粗俗！还有比这更粗俗的事吗？但是，当人们聚在一起干这类蠢事时，
它对于鼓舞他们士气的作用的确匪夷所思。我们没有理由不让自己快乐起
来，让那些妄自尊大、自命不凡的人见鬼去吧，他们那是自作自受。
以我们星期六早晨的会议为例。如果没有那些娱乐和出人意料的事，我
们怎么可能让那几百个人——我们本顿维尔总部的大多数经理和部分员工—
—每个星期六早晨起来，笑容满面地来参加会议呢？如果他们得知，会上将
有人单调冗长地报一些比较数据，然后是一个关于业务问题的严肃的讲话，
我们还能使会议气氛活跃吗？决不可能。不管我觉得该会议有多么重要，但
大家都会觉得讨厌，即使召开了也毫无益处。事实上，星期六早晨的会议正
是沃马特文化的核心。
别误解我的意思。我们并不只是为了找乐才一大早起来赶到那儿。星期
六早晨的会议是与业务密切相关的。其目的是让每个人知道公司的其他人在
干什么。我们在商店员工中寻找英雄，并把他们召到本顿维尔来，在会上公
开表扬他们。每个人都喜欢得到表扬，我们尽可能寻找一切机会这么做。但
我不喜欢在会议上只听到好的一面。我想听听我们的弱点何在，我们还有哪
些方面达不到要求，原因是什么。我喜欢大家提出问题，然后集思广益，想
出纠正的办法。如果我们的确发现了存在的问题，而解决办法又很明显，那
么我们在周末就可采取更改措施，而此时其他零售业的人士却在休息。
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星期六早晨的会议是我们探讨和辩论我们的经营思想和管理战略的地
方：这是我们所有努力和行动的焦点。这也是我们吸收各方面建议的地方。
有时我喜欢读一些业务管理方面的文章，虽然这不是会议中令人激动的一部
分。我的两位管理人员，韦斯利·赖特和科隆·沃什伯恩，喜欢读一切有关
管理的文献，而且常常把一些有用的文章或书籍拿给我看。在会上，我们也
谈论竞争对手，个别的或一般的都有。例如，我们会花 10 分钟讨论沃马特
公司该如何去击败那些实力不凡的特色品零售商。这里常常是我们决定尝试
那些似乎不可能达到的计划的最早场所。我们不是一哄而起地把计划否定
掉，而是设法找出其可行性。我正是在一次星期六早晨的会议中打了赌，结
