尤，在堪萨斯的周围邦纳斯普林斯和莱文沃思以及在达拉斯我们也如法炮
制。
这种渗透战略除了有利于分销和控制外，还有其他各种好处。从一开始，
我们就没有对广告花太多的财力，而渗透战略也们在小镇上开店，人们最初
只是驱车经过接着开始认得我们的商店，最后便成为我们的顾客。令我惊奇
的是这种策略十分有效。在佛罗里达州，我们结交了许多来自北方的新朋友，
他们冬天里到佛罗里达避寒，无意中成了沃马特的顾客，接着便迫不及待地
希望我们把店开到北部去。
信不信由你，我不时收到从北方寄来的信，要求我们前去开店，因为他
们回北方后仍非常想念我们。在里奥格兰德瓦利也同样。在南、北达科他州
以及明尼苏达州的农户都到那儿去避寒，于是认识了我们。所以当我们进入
这些新地区时，我们已经有了一些熟客了。我们不断地渗透发展，我们还须
作出很大的努力，才能在对我友好的这些地区里充分占领市场。
毫无疑问，要是我没有那架飞机，所有这些事是不可能做成功的。我买
第一架飞机，就是为了穿梭于各店铺之间，及时了解各分店里业务的进展。
一旦我们的分店越开越多之后，飞机变成了勘察新店开设地点的最好工具。
从空中勘察地势，我们大约比别的零售商早了十年，从中我们也找到了许多
理想、合适的地点。从空中我们可以看出交通流向，城市和乡镇发展趋向，
还可以评估不同地区的竞争情况。然后，根据这些搜集到的情况，我们再拟
定出自己的房地产开发策略。
我喜欢亲自勘察地形，让我的飞机飞得低低的，径直掠过一个镇子，接
着再飞下一个镇子。一旦找到一个合适地点，便着陆，查出地产主人，并马
上同他洽谈土地买卖事宜。这也是我不喜欢喷气机的原因，在那种飞机上，
你不能飞得很低去辨认地上的详细情况。我们最初的 100 多家分店的地址就
是由巴德和我经飞行勘察后选出来的。我为我们的驾机技术和得到的结果而
感到自豪。我可以担保，不会有很多的零售业主会像我一样驾机勘察可能的
发展格局，但这种方式对我们来说确实非常有效。前四、五百家分店的开设，
我们都保持了这一传统，即若不亲自架机勘察，决不轻易签下土地买卖的交
易。良好的地段和较低的地价，是开店成功的关键。在这一方面，我们的家
族成员总是直接参与的。吉姆负责过一段时间，罗布时至今日，还亲自参与
土地勘察和土地会议。
一旦我们找到了一个好地方，就立即买下来设店。我们经常亲自动手进
行装潢，直到现在，仍在做这方面的工作。我们有一个开店计划，召集人马
——通常是召集一些抽得出来的助理经理们——共同来筹备新店的开张。像
阿尔·迈尔斯至少做过 100家左右的新店筹备工作，参与过 300 多次新店开
设计划的拟定工作。我们必须组织好货源，陈列货架，筹划广告等，更不用
说雇佣和培训员工了。时至今日，仍有许多各种各样的事情留在我的记忆里。
记得有一次，我不准备为住汽车旅馆而浪费钱，于是我们就全部睡在一个朋
友家中的地板上，好在他的房子尚未配上家具。
费罗尔德·阿伦在早期的沃马特公司里卓尔不群，与我不同，他做事极
有条理，我总说这是由于他具有德国血统的缘故。
他是那样一种人，就是如果他有一系列事情要做，他会把它们一一记在
纸上，然后有条不紊地去做。他总爱杀回马枪，来反复检查自己交办过的事
是否落实。我则不按计划行事，总爱随心所欲。
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一旦准备就绪，我就得飞往下一个城市或商店，非得如此，我不愿浪费
时间去等其他的人，这可能就是我总不能真正地与飞行员相处良好的原因。
好像每当我准备出发的时候，他们总是还未准备好。但无论如何，我酷爱飞
行。在天空中摸索着前进，是一种挑战。判断天气变化，操作飞机上的各种
机械，独立做这一切事情。除此之外，我特别欣赏自己可以随心所欲，想去
哪儿就去哪儿，想什么时候动身，便立刻就走。再说，我也喜欢去看别人的
操作情况，而公司的驾驶员又总不能老是在天上飞。所以，我对公司里的飞
行员说，我想到了一个好主意。我说： “小伙子们，如果你们希望享受驾驶
飞机的乐趣，我建议你们在没有飞行任务的时候，多花点时间去查查我们的
百货商店里存货的情况。”我对这个主意颇为得意。他们需要学习一些商业
知识，这样他们的飞行便可为我分忧，他们自己在飞行中又能得到更多的乐
趣。我的建议维持了 3 个月左右，招来了各种非议。我听到了各种借口，比
如，起飞前要去核查天气情况，平时要注意飞机的维护和保养等等。最后，
我不得不作出让步，不再坚持随心所欲、任意起降的习惯。如今，我们的飞
行员花在飞机上的时间同别人呆在商店里的时间一样多。
杰克·休梅克：
我进入公司后，所开的第一家店是设在密苏里州的圣罗伯特的第 21 家
沃马特商店。那些参与设店的人必须在土木工程结束后，让开店的一切事项
就绪，然而常常事与愿违。有一次我们接管一家新店，停车场尚未完工，尚
未铺路面，也没有划分停车道，甚至没有停车区或其他各种标志。所以，我
和商店的经理加里·赖因博思商量，应尽力避免在商店开张时造成混乱的局
面。后来，当看到一家快餐店老板的送货车上装满了大油桶时，我们眼睛一
亮。经商议，我们以后以优惠价向他供应油品，但他在开幕当天将油桶借给
我们。我们用绳子和旗帜固定在桶上，拉出了一个临时停车场，那时我们就
这么干。萨姆要我们把事情做好，只要能做成事，用什么办法他都无所谓。
因此，我们思维活跃，做事迅速。
我还记得另一次新店开张的情况。经过努力，我们在阿肯色州靠近 40
号州际公路的莫里尔顿建了一家新店，以取代萨姆一直引以为荣的由原可口
可乐厂改建而成的老店。我的上司是费罗尔德·阿伦，他要我创一次新纪录，
在三周内将店开出来。我说，很好。但他出了个错，延误了一星期的时间，
我们于是只有两周的工作时间。我们拼命去做，可惜未能如愿。好不容易在
感恩节那天开张了，结果一塌糊涂。当萨姆驱车前来视察时，我站在店们口
恭候。他看到现场乱七八糟，但却没有露出不悦，因为他知道我们确实已经
尽力了，不忍打击我们的积极性。于是他只说： “伙计们，商店看上去还不
错。”说完开车走了。
很显然，我大部分的时间都用在视察和奔波上，了解我们的店是否在做
该做的事，我给我们所有的经理压上很重的担子，也要求他们亲自下商店检
查工作。我的工作方式是将商店的日常管理责任下放给他们，如早期的费罗
尔德·阿伦和罗恩·迈耶，后来的杰克·休梅克，最后是戴维·格拉斯和唐 ·索
德奎斯特。所以，我的任务是挑选优秀人才，然后便赋予其最大的权限和责
任。
曾经有人间我是不是一个大事小事都要参与的或爱伸手揽事的那种管理
者。我认为，作为管理者，我却更喜欢到处巡视，在巡视中我会关心大小事
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情。我让经理们自己决定事情，倘若他们有错，我也会提出批评和建议。我
对数字特别感兴趣，因此非常关心商店的经营报告，以及从各方面获得的信
息。我想，这种管理风格多半是由我们的特点和本能决定的，我既能充分施
展自己的长处，又能依靠别人来弥补我的不足。
如前所述，我很早就发现自己对记数有特别的天赋。我对人名或其他许
多事，就不如对数字那么敏感，任何数字几乎过目不忘。所以每周六早上两、
三点钟，我就来到公司，在开周六会前逐一阅读一个星期的各项统计数字。
从这些统计表上我可看出每家分店的经营情况。尽管很长时间不到那家分店
去了，只要略为提醒我一下，诸如经理是谁，我便可以记起他们本周的经营
状况和工资开销等等。我固定每周六早上阅读一家分店的统计资料， 一般
每次要读 3 小时左右，读完这些报表之后感觉精神特别好，有时好几天都很
愉快。
如果有人问我，是不是一个做事有条理的人，我会脱口而出 “不”，完
全不是。按部就班地做事会降低我的办事效率，对我毫无益处。我尽力去做
原先自己想要做的事，去自己想要去的地方，但我确实不大可能完全按照计
划行事。我的这种工作方式或多或少已让我的两个秘书洛雷塔·博斯和贝
基·埃利奥特吃尽了苦头，我做事总是毫无章法。
洛雷塔·博斯 （秘书，任职25年）：
他总爱这样，脑子转得比别人快十倍。我是说他行动迅速，想到什么就
去做什么——不论有无其他已计划好的事要等着做，他总是以自己想到的事
先做。但每个人都有预定的计划，结果往往发生冲突，每当发生这样的事，
萨姆只好召开会议进行协商。
在头几年，这引起了许多尴尬的局面。我给他安排好了要会见的人，到
时候他却完全抛在脑后。我们有两本台历，一本在他桌上，另一本在我这里，
但完全徒劳，于事无补。我安排好从达拉斯飞来的人与他会面，可当我早上
8 点来到公司接待他们时，竟发现萨姆已于 5 点钟就离开了公司，没人知道
他的去向。我只得对那些人说：“他走了。”如此几次后，我对萨姆说：“我
没办法再为你安排约会时间了。”他回答说： “最好不过。”于是乎由他自
己安排与别人见面的时间，但他总是约了又忘，还得由我来收拾残局。我为
他工作了 25年仍做不好这件事，我想别的什么人恐怕也难以办到。
除了周六早上的查阅统计报表和主持例会外，我没有其他更多的例行公
事。在旅行中我总是随身带一只小录音机，录下我和同事们谈话时产生的想
法。我通常也随身带着那本黄色笔记本，上面记着公司要做的 10至 15件事，
这些事常常使得我们公司的一些经理们大伤脑筋，但这一做法也是我对公司
做出贡献的一个重要方面。
戴维·格拉斯：
当萨姆一旦决定做某件事，就决不手软。他甚至会耗尽你的精力。他会
提出一个想法，我们大家讨论之后可能觉得这样做为时尚早——或者根本不
可能去做，好像事情已解决了。要是他确信自己的想法是对的，那么这个想
法他还会反复地提出来，让我们反复地讨论，一个星期接着一个星期，没完
没了，直到最后每个人都觉得与其和他争辩，还不如直接去做那件事要容易
得多了，于是大家只好同意。我认为这是一种耗尽你精力的管理方式。
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我的一种保持工作进度的方式是每天早上很早就到办公室，即便周六不
阅读报表的话也是如此。我经常凌晨4 点半就已在办公室了， “一天之际在
于晨”，在这段时间里，我可以在不受干扰的情况下进行思考和计划，也可
用这段时间为公司报纸 《沃马特世界》撰写文章。
A ·L ·约翰逊（沃马特副总裁）：
我想，萨姆的一个伟大力量在于他的独创性，他只属于他自己，独立思
考。因此，他从不是橡皮图章式的主管，也从不随声附和任何人或任何事。
回顾创业之初，我当商品部经理时，计算机还没有普及。六年来每个周
五早上，我都拿着帐本到萨姆办公室请他过目，每当我浏览这些帐目时，萨
姆就把它们草草地记在自己的本子上，亲自再核算一遍。我并不觉得是他不
相信我，他只是认为自己有责任把每件事都搞对。有时，我们算出来的数字
有出入，或为各自的结论争论，所有这一切都有助于我保持机敏。我知道，
就这样踏进他的办公室，把帐本往他面前一放，盼望他接受你交过去的一切，
这是不可能的。
萨姆以善于鼓动人心而著称，他也同样善于检查别人是否按他希望的那
样去做了。我们也许可以称他的管理风格为从背后来检查式的管理。
人们总问我，在我们发展的过程中，我是否知道下一步会是什么样子。
老实说，我不认为我知道，我只知道我们正在发展，而且取得了成功。我们
对已取得的成就感到满意，并认为可以沿着这条成功之路继续发展下去。我
们已经发现了顾客所喜闻乐见的观念。回顾当初，我总是说，如果我们一出
现失控的苗头，一些数字未能达到预定水准时，我们必须立即作出调整，以
维护已建成的事业。幸好，这种不幸的事似乎从未发生过。
费罗尔德·阿伦：
事实是，我们的策略正确。在竞争出现以前，在那些小城镇实行折价销
售的确容易。在早些时候，还没有人那样做，所以很少有人同我们竞争。折
价销售对小城镇的人来说还是一个闻所未闻的新概念。当然，顾客不聋，他
们佐在大城市的亲朋好友会跟他们说的，他们自己也去过折价销售的地方。
所以，当他们看见在自己居住的小城镇也搞起折价销售活动的时候，便趋之
若骛。
我想费罗尔德关于竞争的说法是对的——如果你只谈折价销售问题。但
这是一个似是而非的论点，以致使很多人长时间地感到困惑。回溯到 20 年
前的东部，他们总在说沃马特没有遇到过任何竞争，因此一旦竞争出现，我
们就会措手不及。他们也许忘了我们就是从杂货店商业中起家的，而且就是
来自美国地区性杂货连锁店的中心地带，并在美国各地建立了杂货连锁店。
在本·富兰克林的日子里，我们同斯特林商店和TG＆Y 商店和库恩的大K 连
锁商店，以及其他地区展开了全面竞争。所以，即便在那些小城镇，折价销
售不曾遇到任何竞争，但我们对竞争并不陌生。我们随时留心着吉布森等诸
店也会步我们的后尘，就是他们真的也变成了折价连锁店时，我们也知道该
怎么对付他们，那就是保持尽量低的成本，以维持尽可能低的价格。
对我个人而言，公司成长的那段时间是最令人兴奋的时期。说真的，在
零售业史上，还从未有过类似的事。零售业就好像是突然冒出来的，就如同
是俄克拉何马州和得克萨斯州的油井一般，源源不绝。我们找了很多能人来
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帮助扩展我们的业务，但我也必须亲自参与其中：如商品交易、房地产、建
筑、研究市场竞争、料理财务及帐目平衡等。我们一天工作不知多少小时，
对自己的事业取得长足的进步兴奋不已。我不知道，我们是否还有时间去了
解一下表格中的一些数字，这是我们在 70年代取得的发展速度：
年份 商店家数 销售额/美元
1970 32 3千 1百万
1972 51 7千 8 百万
1974 78 1亿 6千 8 百万
1976 125 3亿4 千万
1978 195 6亿 7千 8 百万
1980 276 12亿
在 70 年代早期，我们一些折价业的同行，大多是彼此无竞争关系的区
域性的连锁店，组成了一个合作研究群体。与他们交流了情况之后我才发现，
沃马特的成功实在令人叹为观止。他们只是惊异，乃至无法相信，我们能建
那么多的分店。其他同业兢兢业业，一年也只能开办三、四家，最多五、六
家商店，而我们一年却要开 50 家商店。这使他们困惑不解，老是询问我们：
“你们到底是怎样办到的呢？这怎么可能呢！”
然而我们确实做到了，我们已处于事业的顶峰。在销售量增长的同时，
利润也成倍增长，从 1970年的 120万美元增长到 1980年的 4100 万美元。
从理论上看，我们似乎不可能做到这一切，我们只是不断增加人手，并注意
最大限度地发挥人们的力量和才智。不过，请不要误解，我们也为自己的成
长付出了痛苦的代价。
费罗尔德·阿伦：
最大的问题是人力问题——挑选优秀人才，并在短期内将他们培养出
来。我们的机构相当精简，商店里绝无冗员，因此，要求他们把事做得又快
又好。回顾我在赫斯特德商店和纽贝里商店时，若想要成为培训部经理，没
有 10 年的工作经验根本不会加以考虑。在这里，萨姆也用没有实践经验的
人，给他们 6 个月时间在实践中进行训练，如果他认为谁表现良好；具有潜
力，善于经营商店和管理下属，那萨姆就会给他一次机会当经理助理。他会
派他们去协助开设新店，然后才有机会负责经营自己的分店。我在想，他们
中大多数人不大可能会当经理，但萨姆大胆启用新人，并证明了我的看法错
了，他最后使我相信，如果聘用一个缺乏经验和专门技能的人，只要他诚心
学习，努力工作，就能用完成任务来弥补缺陷。实践证明十次中有九次确是
这样，这也是我们能快速发展成长的另一个原因。
我们尽可能多地发展商品项目，并尽可能地给予各分店以必要的支援。
但在 70 年代初，沃马特的分店经理们尚须独当一面，自己促销商品，自己
解决运货的问题。托马斯。
杰斐逊 （沃马特早期的地区经理，曾受雇于斯特林商店，现任执行经理）：
大多数商店一年中总要举行几次在大街上设摊促销商品的活动。在那些
日子里，我们于周未在大街上卖出商品的营业额同平时在店里卖出的一样
多。众所周知，我们把部分停车场圈了出来，请来一个乐团助兴，进行促销
活动。我们把店里有卖的一种橡皮艇放在锯木架上，在每条艇中放上同类商
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品。我们还挂起 “橡皮艇销售”的招牌，进行趣味促销。如今人们也在大街
上进行促销，但都不如我们从前干的那么好。
在 70 年代初期，费罗尔德·阿伦、罗恩·迈那、鲍勃·桑顿和我自己
都费了很大力气，设法解决向那些新增分店配给商品的问题。这些问题过去
常常令我头痛。在本顿维尔，每当经过仓库时我常会问： “这货要运到哪家
分店？” “谁订的货？”“我们是否进得太多了？”而与此同时，仓库的伙
计也为货物无法及时运来而急得直喊，而我们这边却一无所知。尽管在决定
购买自己的货车时，我很担心，但还是买了两辆拖车和四个货柜车。仓库的
伙计们认为需要四辆拖车和六个货柜车，我认为那太过头了。所以，每当我
要去仓库时，消息便先传开了，然后他们就把闲置着的拖车和货柜车藏起来，
生怕我看到了会不高兴。
托马斯·杰斐逊：
我们发展得越快，在某些方面就越落在后面。最突出的问题便是分销。
我们兴建仓库的速度远跟不上分店增设的需要。现在，我们的分销中心数量
倒是够了，但在那时，如何将货物及时送到分店，却让经理们操够了心，所
以不得不租用外面那些昂贵的仓库，而且还常常满足不了需要。有时在那些
仓库的周围，会有 500 个货柜同时集中在那里，处理起来很费时间，结果有
很多货运不出去。第二天又运来了 60 卡车的新货，我们还得忙着卸货。分
店里虽急着要货，但非得等上一个多星期才能领到预订的货。
这是困扰我的一个大问题，这就是为什么我们在 70 年代发展中要聘用
戴维·格拉斯 （他当时在密苏里从事折价药材的业务）和唐，索德奎斯特（当
时正在经营本·富兰克林店）。我把他们两位召来为我们工作，我深知这两
位的才干，我也深知我们需要各方面的帮助——特别在我们的一些薄弱环节
上，如分销系统。如前所说，罗恩·迈那在分销系统方面成绩斐然，为我们
引进了许多新概念，诸如商品组合、双向装卸及转运等。但公司的分销制度
真正走上轨道，是在戴维·格拉斯 1976 年进了董事会后才完成的。在建立
我们今天仍在使用的高效、复杂的分销系统上他比其他人更为操心。
在 70 年代中期，戴维加入公司之前，除了罗恩和费罗尔德帮我经营这
家公司之外，杰克·休梅克也是我的得力助手，他对开设新店方面功勋卓著。
他一度是 “克罗格超市”的经理，经营方式与我们今天的所谓超市不同，他
们把杂货和一般商品结合起来。作为零售业商人，在我雇用他时，他尚不够
老练，但有很大的可塑性。他是我雇用的第一批大学生中的一名，作为佐治
亚技术学院的毕业生，作为一个工程师，他对系统及组织十分热爱，这正是
我所迫切需要的。直到现在，我的身边聚集着许多人才，各有所长，可以补
我的不足。由于他们的努力，公司已经开始的增长势头才得以保持。如果没
有他们的鼎力相助，也许我们早在 70 年代就被市场淘汰了，根本无法在 80
年代取得如此辉煌的发展成果。尽早建立制度为分销中心的发展打下基础，
并成立店铺资料处理系统，这将会为未来的成功铺平道路。
杰克·休梅克：
一天，萨姆和费罗尔德打电话给我，说： “我们知道你车写政策指南方
面颇有经验。”的确，我曾在明尼阿波利斯市为克罗格和大陆五金商店执过
笔。所以他们希望我能到沃马特公司上班，为公司制订一些政策和程序。我
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说： “哦，那好，但那并不是我真正想要做的。我想要做一个生意人。”萨
姆说：“没问题，但我们还是想先让你写那东西。你写那东西要花时多久？”
凭我的经验，要花半年到一年。但我说： “90 天内完成。”萨姆的回答是：
“给你60 天时间。”他从不愿等待，缺乏耐心，急于行动，正好与我相反，
也许两人可以互补。不管怎么说，我们在 59天内出版了这本 360页的书。
就像你以后看到的，杰克可能是我们公司高级领导层中最有争议的人
物，但他在建立公司制度方面成效突出，同时也是一位成功的商人。
托马斯·杰斐逊：
在从迈耶时代到休梅克早期，我们真正看到，公司制度和计算机系统进
入了商店，店铺开始电脑化。以前，我们所有商店都使用老式的 5 号收银机，
需要手工操作，工作效率很低。罗恩说服萨姆为各店购买胜家收银机，这是
个好建议。要长期从事商业活动，没这玩意是不可想象的。唯一的问题是，
该收银机经常出差错。当时只有阿尔·迈尔斯是唯一知道如何操作这种收银
机的经理。所以说，迈耶的想法是好的，只是选错了机器。
至于商店使用计算机，得全归功于休梅克。我们几乎从没想到要将店铺
电脑化，是休梅克研究了所有材料，并说服了萨姆，值得称道。所以我们好
像每年都花些钱买些新的小机器来完善自己。我想，这些小机器的运转是沃
马特通讯系统的开端。但是，我们大多忙于商业活动，而无暇考虑这个问题。
进入 70 年代后，我们已成为一个真正的有效益的零售实体，并为日后
的腾飞打下了扎实的基础。奇怪的是，我们的竞争对手竟没能赶上来，也没
能设法制止我们的飞速发展。不论什么时候，我们在一个城镇里设一家沃马
特商店，顾客们就会从其他商店蜂拥而至。对手们很快就会明白，如果要同
沃马特抗衡，就得研究和学习沃马特的经营方式。终于，他们大多也都转换
成折价销售的形式。库恩的大K 连锁店成了折价连锁店；斯特林也改成了马
吉克市场折价连锁店；达克沃尔店也开始折价了。
结果，这些折价连锁店的分销中心和经营系统大多已经就位，而我们还
在纸上谈兵。所以，从表面上看我们并没有成功的把握。但是，他们的问题
是事实上他们并没有真的折价，他们很难抛弃过去自己的经营模式，他们已
习惯了45％的利润，决不会轻易改变。要他们把一件卖8 美元的罩衫卖到 5
美元是很困难的，那只有 30％的利润。由于我们的低成本、低费用结构和
低价格，我们终于打下了一片江山，结束了杂货店的时代。
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9 建立合伙关系
这里所创立的是比共产主义、社会主义，甚至比资本主义更好的东西。我喜欢称之
为 “开明的消费者主义”，在这儿所有人都在群体中一起工作，而顾客最终又成为上帝。
——保罗·哈维，广
播评论员和沃
马特公司年终
会议的嘉宾
我们非常津津乐道于导致沃马特公司成功的所有因素——交易、分销、
技术、市场饱和策略、房地产战略——但事实上这些都不是我们取得令人难
以置信的繁荣的真正秘密。公司飞速发展的真正源泉在于我们管理者同我们
员工的良好关系，所谓员工是指那些在商店和分销中心做事，以及从事运输
的外部雇员，他们通常要付出艰辛的劳动，并按时计酬。我们与这些员工的
关系是真正意义上的合伙关系。这是我们公司能够不断在竞争中获胜，甚至
获得自己意料之外的成果的唯一原因。
这种合伙关系是我创业之初整体计划的一部分。作为一个年轻人，我当
时就希望建立一家大零售公司，其所有雇员都应享有公司的股份。我让他们
有机会参与决定公司赢利能力的许多 决策。我也很希望从一开始我们付给
自己雇员的薪金，能比其他同行都高，对他们能平等相待。我很想对你们这
么说，但不幸的是，这并非事实。
当初，我对雇员支付薪水的确是很吝啬的。经理们当然不在此列。从我
们大量扩展分支商店开始，我们与商店经理们一直是很合作的。这些家伙我
早就介绍给你们了，如威拉德·沃克、查利·鲍姆和查利·凯特，他们都从
一开始就能分享其商店的利润。但对员工们我们的确不够大方，只按时付给
他们工资，而我猜想这点儿工钱在当时仅够我们勉强糊口而已。不过我得为
自己说句公道话，那个时代零售业就是这么个样子，尤其是独立的杂货店。
查利·鲍姆：
当我 1955 年 5 月接管费耶特维尔的商店时，萨姆仅付给女员工们每小
时 50 美分。支付完这第一笔薪水之后，我考虑了一下，觉得 “这实在太荒
唐了”。于是，第二个星期我把工资提高到每小时 75 美分，随后我便接到
了萨姆打来的电话。他说： “查利，我们不能每小时增加25 美分，只能增
加 5 美分。”但我没有把数额减下来，我仍让那些女员工拿 75 美分，因为
她们所挣的的确值那么多。那些日子里我们的销售额非常高，赚了许多钱。
我不记得自己曾经那么抠，但我想查利说的八九不离十。我们付的是很
少。我并非故意那么冷酷，我是希望每个人都为自己好好干。在我事业的早
期岁月中，我只不过是竞争欲望太强烈，太想把事情做好了，以致对最基本
的事实——实际上就是后来导致沃马特成功的基本原则——视而不见。要知
道，不管你把工资置于零售业中什么地位，它在一般管理费用中总是最重要
的部分之一，而一般管理费用的控制是保持利润率的要害之一。那 ?时如此，
现在也仍然如此。然而，当时我实在太醉心于获得 6％或者更高的利润率，
以致忽视了我的员工的一些基本需求，为此我感到非常过意不去。
我没有意识到的一个更大的事实，从表面上看似乎也是矛盾的——就像
折价零售商所信奉的索价越低、赚的就越多的原则一样。这就是：你越与员
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工共享利润——不管是以工资，奖金，红利，或股票折让方式——源源不断
流进公司的利润就越多。为什么呢？因为员工们会不折不扣地以管理层对待
他们的方式来对待顾客。而如果员工们能够善待顾客，顾客们就会不断地去
而复返，而这正是该行业利润的真正源泉。仅靠把新顾客拉进商店，做一笔
生意算一笔，或不惜工本大做广告是达不到这种效果的。顾客称心满意，反
复光临，是沃马特公司惊人的利润率的关键，而那些顾客之所以对我们忠诚，
是因为我们的员工比其他商店的售货员待他们更好。所以，在沃马特公司的
整体规划中，建立商店员工与顾客的良好关系被视为最为重要的部分。
我曾在很长一段时间内都没有意识到这个问题。事实上，我整个事业中
的最大缺憾就是，当 1970 年我们的公司公开发行股票时，我们最初的利润
分享计划只包括经理人员，而没有扩大到所有员工。但在那些日子里，我们
周围也没有人向我宣传这种观点，而我大概是太担心自己的负债状况，也太
急于让公司迅速扩展了。今天，我们公司的一些评论家试图让所有人相信，
我们实行利润分享计划及其他措施只是为了抵御工会组织。对所发生的事的
一种传统说法是，当我们在密苏里州克林顿的第 20 家商店以及在梅西科的
第 25 家商店开张时，零售职员工会分别组织了两次针对我们的罢工，正是
为了对付这些麻烦，我们开始实施这些计划来排斥工会。
这种说法只反映了部分事实。我们的确在这两家商店中遇到了劳工问
题，我们也的确与工会发生了对抗——合法的和公开的——而且我们赢得了
这场斗争。实际上，我们在工会组织的竞选中从未输过。但是，分享利润和
其他利益的想法甚至在我们公司公开发行股票以前就产生了，但这不是我，
而是海伦想出来的。
海伦·沃尔顿：
在一次开车旅行途中，我们谈论起萨姆的高额薪水，以及他为留住自己
公司的高级管理人员而付出的金钱和其他代价。他解释说，商店的员工与这
些好处毫不相干，而我则第一次意识到公司为他们做的实在是太少了。我向
他建议说，对这些人应当一视同仁，否则高级管理人员也不太可能长久留下。
这件事我记得很清楚，因为他那时并不完全同意我的观点。后来，我敢断定
