一下，杰克就是那个在我开发小石城购物中心失败后接手的，并取得成功的
家伙。迈克·史密斯驱车前来本顿维尔，我们当时还呆在广场的理发店和律
师事务所上面办公。我还记得迈克爬上楼梯的样子。他有很多独特的见解。
在我们那次谈话中，他在我心中种下了日后我们公司股票上市的种子。
迈克·史密斯，史蒂芬斯公司的工作人员：
我于 1969 年秋到本顿维尔去拜访沃尔顿先生，当时我确实野心勃勃。
我们只做过一次股票上市的操作，既然做过了一次，所以就自以为是个专家。
萨姆渴望了解股票上市的详细情况，因为他的负债几乎已经饱和。我从小石
城到本顿维尔的一路上，每次经过一家沃马特商店，我都停下来看看，了解
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了不少情况。一到萨姆的办公室，他所做的第一件事情就是叫我坐上他的飞
机，到奥克拉何马和密苏里的各家分店去看看。
打那不久，我和巴德到奥克拉何马的罗伯逊牧场打鹌鹑。成绩的确不错。
那几天的大部分时间都在谈我们如何抉择，我们希望扩大生意规模，但也意
识到，我们无法创造足够的利润，既可扩大生意规模，又可以还债。事实上，
由于资金短缺，我们已不得不放弃计划投资的五块地方。因此，是该采取行
动的时候了。在驱车回家的路上，我和巴德一致同意要认真考虑股票上市的
事情。这对我们是关键性的一步，我们很担心股票上市后会失去对公司的控
制。我长子罗布已于前年从哥伦比亚大学法律学院毕业，到塔尔萨最大的一
家法律事务所工作，我们沃尔顿家族就成了他执业后的第一个客户。作为我
们的律师，他的首要任务就是详细了解沃马特各店的合作伙伴之间的协议，
并研究各种我们可以有的选择。
对公司股票能否顺利上市我们仍旧没有把握。同时，手头紧，一些债主
向我们施压。我飞到达拉斯，试图向共和国银行再借些钱，他们的官员就对
我尚未结清的债务紧张起来，因此当场拒绝了我的要求，这样，我们就中断
了往来。那时，吉米·琼斯转到新奥尔良的第一商业银行工作，我就从达拉
斯直飞新奥尔良，去看看他是否能帮助我们。吉米给了我 150万美元的贷款，
这虽有助于我们摆脱暂时的困境，但并不能解决长远的问题。
由于各种各样的原因，包括纳税，罗布建议重新整理我们的债务，把分
散的贷款合并成一笔大的贷款。罗恩·迈耶和我听说谨慎保险公司向许多零
售商贷款，于是就飞到纽约准备与该公司的一位官员会谈。时至今日，我们
的确需要钱，于是就去了谨慎保险公司，去前我在便笺上记下了预计所需的
金额，确信他们一定会贷款给我们。我向负责贷款的官员介绍我的五年计划：
包括销售额，利润，分店的数量以及我们的发展策略，指出在一些小镇里既
无竞争，又大有商业潜力，正有待于我们去开发。他不吃这一套，并说像谨
慎保险那样的公司，是不敢冒那么大风险参与我们的赌博。这些计划我保存
了很久，而且后来的发展成果也要比当时预计的高出15％—20％。
我们和另一家名叫 “大众互利”（Mass Mutual）的保险公司也有来往，
所以就顺道拜访了一下。他们答应借给我 100万美元。作为回报，我们得接
受他们苛刻的条件，不但利息照付，而且当我们的股票上市时，他们有对各
种股票的认购权。显然，他们是乘人之危，但我别无选择，因为实在需要资
金。当我们的股票上市后，他们从中获益达上千万之多。
记得那时，我对欠熟人的钱感到厌烦，而向陌生人借钱使我更感厌恶。
因此决心让沃马特公司股票上市。我同时让迈克·史密斯和杰克·史蒂芬斯
知道我有意让股票上市，希望他们知道这里也存在着竞争，就像我总是让其
他人感受到我的竞争一样。我也放出风声，说我对小石城证券公司的兴趣不
大，而希望将股票上市事宜委托给一个华尔街的大承销商。这样做是对是错
我不知道，总之这使迈克和杰克均颇感不悦，接着我就跑到纽约去寻找适当
的承销商了。
迈克·史密斯：
显然，尽管我们想承揽股票的发行，但萨姆总是犹豫不决。我尚记得事
情的经过：萨姆趁去纽约采购之便，决定走一趟华尔街，听听那里人的意见。
他听说怀特·韦尔德公司曾替奥马哈一家叫帕米达 （Pamida）的零售连锁店
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上市过股票，于是就去拜访他们。他向该公司的接待员作了自我介绍，是沃
马特百货店的萨姆 ·沃尔顿——这是他习惯性的自我介绍方法——他说：“我
想找人谈谈有关公司股票上市的问题。”她说：“啊，是吗？你从哪儿来？”
当他说从阿肯色州的本顿雏尔来时，她说： “好吧，我们这儿有位雷梅尔先
生也是阿肯色州人，他也许能帮助你。”于是就把他介绍给来自小石城的巴
克·雷梅尔。
我不大记得我是怎样认识巴克的，迈克倒记得。我只记得向他作了自我
介绍，又问了他一个问题：“你们对承揽我公司股票上市事宜有多少兴趣？”
他说得研究一下。果然，他答应承揽。我至今仍认为怀特·韦尔德公司的承
揽是股票上市成功的一大关键，因为它是当时数一数二的投资银行。虽然不
是每一个在这儿的人都同意我的意见，但我坚持自己的观点。
迈克·史密斯：
恰好在那时，萨姆认定怀特·韦尔德公司比我们更熟悉股票上市的事，
所以就让他们接下了这笔生意。但又告诉他们 “希望史蒂芬斯的人也能承销
一部分股票，因为他们是老朋友”，怀特·韦尔德问我们是否想承销其中的
1/3，而他们做 2/3。为此我和杰克商量，他问我对沃马特的看法，我说应
该做，于是我们就承揽了 1/3。后来，在另一次承销中，我们与怀特·韦尔
德各分了 50％的生意。
于是，罗布开始着手于这项计划，将公司原来的所有合伙人全纳入公司
的名下，然后剩下的 20％股份公开上市。我们家大约拥有 75％股权，其中
巴德 15％左右，另一些亲戚拥有一小部份。查利·鲍姆、威拉德·沃克、
查利·凯特、克劳德·哈里斯各占了一些股份。这些早期的经理们都从我们
银行借钱去购买股票。威拉德是搞钱方面的行家，他结交了那些开银行的朋
友，所以贷款相当容易，因而他的回报相当可观，拥有比其他经理更多的股
份。
罗布·沃尔顿：
父亲有一张详细的表格，上面记着所有分店小额股东的名单。问题是应
根据什么基础来计算出他们最初投入的价值。我记得我们基本上是根据帐面
金额，而没有对每家分店做任何复杂的、相关的评估，即既考虑获利能力，
又考虑未来发展的潜力。
结果每个股东都爽快地在契约上签了名，就我所知，现在每个人都很高
兴当初明智的决定。
1970 年初一切准备妥当。罗恩·迈那和我费尽力气到各地去促销我们
即将上市的股票，包括洛杉矶、旧金山和芝加哥等地，告诉人们我们的公司
前途不可限量。但就在我们的股票发行前，股市跌落了。于是我们不得不推
迟发行计划。那些天，我们召开了不寻常的经理会议，我们一起去钓鱼，当
然醉翁之意不在酒，主要是专心讨论公事。一去就是四、五天，不带家眷。
记得其中有一次是到泰布尔罗克水坝，我不得不告诉大家，股票暂缓上市的
事。后来股市梢有恢复，所以在 1970年 10月 1 日，沃马特公司的股票正式
上市。我们在上市说明书上记载发行 30万股，每股 15美元，溢价发行每股
16.5 美元。虽然买的人不太多，但是市场反应良好。只有 800 名买者，其
中大多数是投资机构和我们的熟人。在那次公开发行中买进股票的人，或是
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原先有合伙股份并在那次上市时转换为股票的人，现在都发了。
众所周知，沃马特股票的表现以及它所创造的财富，本身就是一篇精彩
的故事。在15年前，沃马特公司的市场价值大约是 1.35亿美元，而现在的
价值已超过 500 亿美元。还有一个更简单的算法可说明两者的差别：假如在
原始发行中买了 100 股，共花了 1650 美元，再经过这些年来的九次一股配
一股，现在你已拥有 5.12万股。目前每股的市价大约是 60 美元，所以，股
票总价值大约是 300 万美元。显然，我们的股票已让投资者兴高采烈，原因
既明确又简单。沃尔顿家族的财富就是这样创造出来的，它的盈利超出了我
们自己的想象。
下表说明了那 100股在这些年的增值过程：
股数 100％配股 配股日的市场价格
100
200 1971年 5 月 346/47场外交易市场
400 1972年 3 月 46/47场外交易
800 1975年8 月 23 纽约证券交易所
1600 1980年 11月 50 纽约证券交易所
3200 1982年 6 月 497/8 纽约证券交易所
6400 1983年 6 月 815/8 纽约证券交易所
12800 1985 年9 月 493/4 纽约证券交易所
25600 1987 年 6 月 665/8 纽约证券交易所
51200 1990年 6 月 621/2 纽约证券交易所
关于那次发行还有一个有趣的插曲。当罗恩和我正要离开纽约时，在机
场碰到一个在巴尔的摩市一家 T ·罗普赖斯信贷公司任职的人。我们那副自
信的样子，使他相信我们股票上市非常成功。于是他返回巴尔的摩之后，为
他的公司大量地买进了我们的股票。存放 10到 15年后，这些股票成了他们
的财星。我们不断配股，他们就有卖不完的股票。我也难以弄清他们在沃马
特股票上究竟赚了多少。
海伦·沃尔顿：
在我们的股票公开发行前，我曾反对过。如果萨姆有什么事让我不高兴
的话，那就是我不喜欢公司公开发行股票。没有什么事比股票上市对我影响
更大，以至于我下定决心在公司之外寻找新的兴趣。我就是不愿意将我们的
财政状况公开出去，让每个人都知道。当公司股份上市以后，人们有权过问
各种各样的问题，整个家庭的隐私全被破坏。实在让人无法接受，我恨这一
点。
当然，海伦对于公司股份化后产生的不利后果的估计是对的。它的确给
我们带来了许多我们并不想要的公众注意。那天从纽约回来，知道我们所有
的债务都已偿清，顿时觉得无限欣慰。从那天起，沃尔顿家族虽然只拥有61
％的沃马特公司股份，但我们已偿清了所有贷款，并从此以后，再也不必向
银行借钱来维持沃马特公司了。公司能自我发展并自己解决资金问题。公开
发行股票后，虽然公司发展速度减慢，但我心头的一块大石终于落了地。后
来又公开发行了一次，目的是为了增资及扩大流通的范围，使沃马特公司的
股票能在纽约股票交易所进行交易。但在这次增资发行中，作为一个家族我
们只卖出了一小部分股票。我认为出售家族的股票会造成家族的分裂，因为
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那些股票是沃尔顿家族财富的主要来源，所以我们一直保持着那些股票，不
轻易出售。也许有人会说，商场上竞争太过劳神，不想继续劳神下去，不如
坐收股利、安享天年，况且我总有一天要退休，不再过问公司的事，倒不如
干脆把股权卖给那些荷兰投资人、或者卖给凯马特、或者卖给联盟商店等其
他公司。但我天生乐于做我正在做的事情，乐于看到事业的发展，看到我们
合作者及合伙人的成就，我决不停止工作。
有件事很有趣，刚开始时除了在本公司工作的人以外，在阿肯色州西北
部很少有人对我们的股票感兴趣。我总有一种感觉，那就是这里的人，只记
得我拥有一家或几家商店、当过扶轮社社长、钱伯斯商会总裁的经历，他们
多少认为我们只是按原来的模式反复扩张，认为我的成功只是运气好而已，
但运气并不见得能持久。我认为，人家这么看我也不足为奇。这就是人性—
—当一个人成功以后，他周围的人往往是最不愿意接受这一事实的人。
像其他公司一样，我们也想保持股价的持续上涨，并且尽力吸引投资，
所以我们早期的所做所为往往也是非正统的。大多数股份公司每年都召开股
东大会，有些公司还专门为华尔街的股票分析专家们举行研讨会，会上还报
告公司的发展状况，试图赢得他们对公司股票的支持和信心。如我所言，迈
克·史密斯是一个外来的极富想象力和别出心裁的家伙，在我们进入股市之
后，迈克向我建议应把召开年会炒成一桩轰轰烈烈的大事。这个建议被采纳
了。
大多数股东会议是在大城市的一些宾馆舞厅里举行的，会一般开得迅
速，正式的程序是宣读会议记录，通过股东的提案。有许多公司，故意将股
东会议选在像特拉华州的威尔明顿这类地方召开，一则是公司所在地在那
里，名正言顺；二来地处偏远，不会有太多股东出席。我们的做法正好相反，
为了鼓励股东参加，我们一般选在周末开会，并尽量邀请各地股东参加，不
管是远在纽约、芝加哥或其他什么地方，虽然来回费用自理，但我们总给他
们留下足够的时间。
迈克·史密斯：
我确实提出要把股东大会开得轰轰烈烈的建议，但萨姆从来不肯说明愿
意这么做的真正原因。我将永世忘不了沃马特公司上市后的第一次股东大
会。为帮助做好开会的准备工作，我提前一天到达，但萨姆的一个来自纽波
特的朋友弗莱德·皮肯斯记错了开会的日期，也提前一天到达。所以萨姆决
定就在他的办公室先为弗莱德先生单独召开一次股东会。第二天，就在仓库
附近的一家咖啡厅里，我们六人围在桌旁，正式的股东大会就这样开始了。
第二年，我说： “萨姆先生，我们现在是股东公司了，得开一个真正像
样的年会，并尽量多邀请一些人参加。让我们在小石城开会吧，那是阿肯色
州的首府，你又来自阿肯色州。人们到那里去开会比到本顿维尔容易得多
了。”他虽然不太喜欢这个建议，但还是同意了。于是，我们在小石城的马
车夫旅馆召开了第二次年会，但被邀请的人一个也没来参加。萨姆对我说：
“迈克，这就是你的建议。”当时我失望极了。后来又产生了在周末请他们
到贝亚维斯塔来的想法，那是在本顿维尔以北的一个已开发的山区，有许多
高尔夫球场、网球场及湖泊。当我提出这个建议时，萨姆说： “看来要破费
了。”但他还是决定试一试。
这的确被证明是个好主意，果然有很多人来参加会议。届时我选派公司
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里的经理去机场迎接，并安排了周末的活动。我们希望这些来自不同城市的
投资者，其中包括许多给我们提供贷款的银行家们，亲眼看看我们所做的一
切以及怎样做到目前这个地步的第一手资料。我们希望他们能结识我们各部
门的经理和了解我们公司的经营原则。换言之，我们希望他们到本顿维尔来
了解我们，了解我们的诚实、奉献和工作道德。正是这些使我们战胜了竞争
对手，而在纽约，他们不可能了解到所有这些。我们与大多零售商的做法大
异其趣，我们只是让他们自己来观察。股东大会安排在星期五，晚上则举行
盛大的营火野餐。记得那天一位太太穿着件睡衣赴宴，举座皆惊。星期六一
早，我们就举行情况通报会议，听取我们关于商品、财政和分配情况的报告，
以及当时公司的运转情况。
在刚开始时，股东会议根本不像现在这样的规模空前，热闹非凡。两者
没法相比。那时，星期六会议结束后，我们总是举行一些特别的活动。有一
年是高尔夫球赛，还有一年是去布尔肖尔斯湖钓鱼，又有一次我们让大家泛
舟舒格河上。我记得，最糟糕的一次活动是在舒格河岸边的帐篷中野营过夜。
那真是一次大失败。现在回想起来，他们中有一群来自大城市的投资分析家
们，当野狼在深夜哀嚎，猫头鹰咕咕低鸣时，有半数左右的人整夜困守在篝
火旁，根本不敢入睡。我们后来认识到，露营不是一个好主意，因为很多人
不习惯于在岩石上野营、在睡袋中睡觉。
迈克·史密斯：
这些聚会性质的股东大会竟然十分成功。沃马特公司的人整夜忙着烧
烤，而证券分析师及其他大股东们都做起了 “帮手”。这样的会开过几次之
后，萨姆觉得玩得有点过火了。一些北方佬喝得酩酊大醉，还跟着大伙泛舟，
差点溺水淹死。不少人酒后失态。虽然萨姆不是请教徒，也不是禁酒主义者，
但他就是不能容忍别人酒后失态。所以，以后再开股东大会，他便取消了酒
类供应，当然，从那以后，股东们开会时再也没有纵过酒。
我认为他们确实玩得太过分了，即使没有什么其他成果，我们的会议也
的确成了华尔街证券商们的话题，虽然意见未必都好，但是那些留心的人都
可以看到，我们是可以长期合作的，是认认真真的实干家，我们有严格的财
务原则，并且日趋成熟。他们也知道了我们情趣浓厚，虽然有些人会认为我
们有些疯野。
这些会议仅仅是一个例子，说明了我们在上市初期就比其他公司更加努
力地设法让华尔街来认识我们，理解我们。或许是因为我的经营方式与他人
不同，也可能是因为我们与纽约太隔离了，总之，那里的许多人好像认为你
要做生意，就要找像我们一样的大厂商才行。我在华尔街游说时，曾遇到过
各种人，有些分析家诚心诚意祝福我们、赞美我们；而另一些人则一直认为
我们的公司是建在沙滩上的，随时都可能会垮掉。
我们的一个最忠诚的伙伴是玛吉·吉利姆，她是“波士顿第一证券公司”
（First Boston）的分析师，她为客户投资大笔资金在我们的股票上，不是
投机炒作，而是由于信任而长期支持，并使她的客户获益匪浅。这里摘录一
节她为客户写的报告中的片断，内容如下：
波士顿第一证券公司，玛格丽特·吉利姆：
沃马特是我们所了解过的经营得最好的公司。我认为它应是全美国经营
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管理得最好的公司，我们的一个投资客户甚至认为它是全世界经营管理得最
好的公司。在我们一生中，恐怕再也难以找到另一家比沃马特公司更具投资
潜力的??
另外，我记得 70 年代中期，另一位分析师来到这里，她的来访我没齿
难忘。那时，我刚从外面打猎回来，衣服都没换，就与她一块去吃饭，作陪
的还有我的儿子吉姆，他当时担任房地产部门的经理。他也是个不修边幅的
人，总是相当邋遢。我们带她出去，彼此坦诚相见。我们对她说了当时公司
的弱点以及面临的问题，但也向她解释了我们的经营思想，希望她能了解我
们公司的发展潜力。她回去之后写了一篇我所见到过的最为暗淡的报告，给
人的印象是：如果你还有没抛掉的沃马特公司的股票，现在也许已太迟了。
在过去的十多年里，大多数支持我们的分析师们，尽管暂时由于某些原
因会变更投资，但绝大部分是坚定不移地支持我们的，或多或少总是站在我
们一边的。
我不赞同过深地去研究投资理论，我除了投资沃马特公司以外，没有投
资任何其他事业，这使大多数人甚感意外。我相信那些长期支持沃马特股票
的人，一定是研究了公司状况及其历史的人，他们深知我们的实力和管理方
法，而且和我一样，决心对沃马特作长期投资。
我们有一批来自苏格兰的长期投资者，他们坚持对我公司的投资胜过任
何其他人。回顾我们创业之初，史蒂芬斯公司的人曾带我们到伦敦促销公司
股票，在那儿我们的公司引起了他们的兴趣，他们说，他们相信长期投资。
只要他们对公司的基本情况感觉良好，对公司的管理充满信心，他们就不会
像一些投资基金会那样买卖公司股票。这些人真是我的知音。几年后，我们
去爱丁堡拜访了他们，果然他们把资金投入了我们的公司。我们在加州也有
一个类似这样的股东。
我们在法国也有一个投资者——皮埃尔，他也是我公司忠实的支持者。
那年在舒格河泛舟时也差点淹死，我真怕失掉这样好的一位投资人。但自此
之后，皮埃尔就开始购买我们的股票，并极力向他的法国的基金会同业推荐。
他大约连续十五年保持沃马特的股票，并从中获益颇丰。
我们的长期投资者个个笑逐颜开，因为我们是全美股票投资回报率最高
的企业之一。从 1977 年到 1987 年，股东平均每年投资回报率达 46％，即
使在 1991年经济不景气时期，我们的回报率也达 32％之多。
我认为，对任何一位想致力于经营一家如此规模的大公司的总经理而
言，最感困惑的问题是有些融资公司的经理们老是故意犒乱投资人的意向。
比如，沃马特的股价升到40 美元或42 美元，他们就会放风劝大家趁高卖出，
说什么已经涨到不合情理的价位了等等。我觉得那种说法毫无道理。只要我
们善于经营，关心职员和客户，打好基础，就成功在握了。当然，只有观察
敏锐的人才能判断好这些基本要素。如果我是沃马特的股东，或打算投资沃
马特公司，我会走进十家沃马特的商店，问问店员： “你觉得要不要投资沃
马特？公司给你的待遇如何？”他们的回答一定是极有价值的参考标准。
就这同一问题，我也经常被问及，如果要使股票热门，是否会被迫改变
经营方式，比较重视短期效益而忽略了长期的战略打算。我们的回答是对两
者同样重视。当你每年要开 150家新商店时，不少规划必然会带有短期性。
但是，为了保持这样一种增长速度，我们必然还要考虑五年以后的长期规划。
股市的压力迫使我们重视长期规划，考虑经营的连贯性，一年又一年，不仅
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指利润，也指销售额、毛利及其他事宜。
我从不为那些事而过分烦恼，过去我们的股票也有过剧烈的波动，有时
零售业成为投资热点，于是股价急骤上升；有时一些人写文章说，沃马特的
经营策略有误，于是股价又突然下跌。1981 年，当我们买下库恩的大 K 连
销店时——我们首次跨入密西西比河东部地区——一些报告说我们的扩张已
超出了我们的能力范围，还说我们没办法扩展到亚特兰大或新奥尔良。另外
还有报告预测，如果我们扩展到圣路易斯或到别的什么地方，只要一碰到真
正的竞争对手，届时就不再可能像现在那样创造利润。
自从进入股市以来，就有人预言过我们将要垮台。只要有一个大机构投
资人看中了任何一篇那样的报道，并且信以为真，于是抛售 100 万股或 50
万股，自然就会造成股价的波动。
就在几年以前，一些零售业分析师担心我们公司规模越来越大，将不能
保持每年 20％的增长率。我说，我会为每年20％的增长率高兴得不得了呢。
如果我们每年的销售额为 250 亿美元，20％就是 50 亿美元，它大大超过了
别的零售商。但是，这些人却认为 50 亿美元的年增长率对我们公司来说是
个灾难。此外，再看看零售业的总体情况，你就会发现如果能维持两位数的
增长，那就算是英雄好汉了。而我们却做到了。如果我们做到了每年 20％
的增长率，那将会是全国的头条新闻，那将是一个了不起的经济指标。问题
是，尽管那些分析家都有自己的一套分析逻辑，并推论 20％的增长率对我
们公司来说是个灾难。但他们没有看到，在经济衰退之际，在别人都受到了
不小打击的情况下，沃马特凭藉其雄厚基础，保持着稳定的增长，这可是一
项了不起的成就。
当公司规模越来越大，随着投资者的增多，坐飞机去底特律、芝加哥或
纽约，游说那些银行家和股东，这种感觉并不像想的那么美。好在我们的股
票在开始时就上升，于是我觉得把更多时间用在好好管理公司内部事务上，
而不必卑躬屈膝地向外促销求售公司的股票。我不认为在纽约或波士顿的什
么公共关系专家或演讲解说会对股价的上升起长期的作用，真正起作用的是
你经营的业绩。当然我们还是愿意让华尔街了解我们公司的动向和情况的。
事实上，在最近几年里，考虑到我们对股东们的认真负责，美国股东协会评
选我们为美国头号上市公司。
这几年来，真正使我担心的不是股票的价格，而是我们将来有一天可能
会满足不了顾客的要求，或是我们的经理不能激发自己，不能照顾好同仁的
权益。我同样也担心公司成长后我们会丢掉团队精神及家庭手足的观念。这
些担心也是挑战，比起某些说我们走错了路的评论和报告来讲，这些挑战显
得更为真实、更为危险。
作为商业机构的领导者，我绝不满足于那些零售业分析师或纽约的财务
机构为我们设下的各种目标。如果我们那样做了，我们就有眼无珠。如果我
们能在每天、每周、每月的销售收入中作出示范，使我们的利润有良好表现，
那我们的股票在市场上也会攀升，我们就能实现我们所追求的发展。我们的
同仁及顾客——很多也是股东——将得到更好的服务。如果我们在未来十年
中始终如一地这样做的话，不管增长率是15％、20％还是25％都无关紧要。
如果我们做不到那些人为我们设定的应该做什么的目标，我并不在意。
虽然这会给我们股票的市场行情一点小小的打击，但从长远来看，并无太大
影响。我们根本不在乎市场对我们的预测和需求，如果我们对这些意见全部
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言听计从，我想我们最初也就不可能踏进折价业了。
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8 闯出新路
1970 年，萨姆聘我当地区经理，让我负责几家新店的开张事宜。他当时拥有 18 家
沃马特店和一些杂货铺，每年营业额约 3100 万美元。我搬了家，当搬场车把家具运到新
居的时候，公司办公室打来电话，问我， “你能去密苏里州帮忙么？”我妻子要照顾三
个孩子，还要照应搬场车，她勿匆忙忙帮我找了几件衣服后，我就走了。这一去就是两
个星期。接着又要开经理会议，又是两个星期。我可以说，在那些日子里，我们每天起
码工作 16个小时。
——杰克·休梅克，
沃马特公司总裁
现在我们已不欠债了，可以正正经经地实施我们的战略计划了。那就是
在别人忽略的小城镇开设大型的折价 店在。在那个时代，凯马特百货是不
会到5万人口以下的小镇去开店的，就是吉布森百货开店的标准也要有 10000
到 12000 人口以上的城镇。而我们的信条是，即便是少于 5000 人的小镇我
们也照开不误，因此扩展的机会很多。如果人们想用几句话归纳我们成功的
秘诀，他们常常会这样说： “哦，他们总是在无人知晓之前便捷足先登小镇
市场。”很久以前，当我们开始被注意时，很多零售业的同行都把我们描绘
成一群偶发奇想而进军小镇的乡巴佬。
或许，这确是个偶然，但若不是我们的方式掌握适当，这个计划也不一
定能实现。我们的方式是先向外抢占据点，再向内填满，最后全面占领市场。
在折价售货刚兴起的年头，有很多具有分销系统的全国性的大公司——如凯
马特——都是以建立全国性的连锁网络而屹立于市场，当然，我们没有能力
那么干。
当这些零售业的大公司从一个大城市发展到另一个大城市时，他们变得
太过于分散，并且陷入了不动产、分区规划和地方政治的漩涡之中，反而把
大城市以外的大好机会拱手让给了我们。我们的发展战略就这样应运而生，
但我们确实很早就认识到这一点。我们沃马特开店的原则是必须有分销中
心，或叫仓库，可以照顾到有关的分店，而总公司也要确实能掌握每家分店
的运转情况。我们希望每家分店都在地区经理以及总公司的控制之下，这样
我们随时都可以到那里去向他们提供必要的照料和支援。每家分店与仓库之
间的距离不能超过一天的车程，这样商品的供应和补充才不会发生问题。我
们就是这样，以州为单位，一县接一县地去填满，直到整个州的市场饱和之
后才向另外一个州继续发展。
我们在阿肯色州西部的市场饱和后，便转向了俄克拉何马州，然后再是
密苏里州。我们一个地区一个地区地依次开发。有时我们也会跳跃式地开发，
例如，当我们在路易斯安那州的拉斯顿开设了第 23 家分店时，发现在本顿
维尔与拉斯顿之间的南阿肯色尚无分店，于是就回过头来在南阿肯色设了
点。在那些日子里，我们还顾不上考虑未来，只知道这种扩张方式还是顶有
效的，于是就一直坚持下去，从阿肯色州、田纳西州，一路扩展到堪萨斯州
和内布拉斯加州——一直扩张到任何我们想去的地方。但要扩展到大城市
去，我们的确要经过缜密的考虑。我们并不打算真正往大城市里发展，我们
的做法是在大城市周围一定距离内先发展分店，静候城市向外发展。这个策
略在实际使用中被证明十分管用。最早在塔尔萨施行，我们先在布罗肯阿罗
和桑德斯普林斯设点。接着，在密苏里边上的沃伦斯堡、贝尔顿、格兰德维
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