美国集市。我们的超大型商场虽然还算不上是什么灾难，但也颇令人失望。
这两家商场只能做到勉强赢利，这就教会我们如何将食品杂货业和一般零售
业结合在一起，缩小其规模。于是一个称之为超级中心的构想出现了。但我
对超大型商场在这个国家所具有的潜力的预测则是完全错误的。
我们还进行了其他一些类似的但却鲜为人知的试验，它们同样并未达到
很好的效果。我们的折价药店发展到 25 家，后来我们发现不能产生盈利而
予以关闭。我们还在罗杰斯原来沃马特公司的大楼内成立了房屋维修中心，
称为 Save Mor，但是也没有成功。就像戴维·格拉斯所说的那样，一旦我
发现自己做错了一件事，就会赶紧去做其它的事。
但是一旦让我试验成功，那就有得瞧了。就拿萨姆俱乐部为例，我们 1983
年开办时它只是试验性质，现在9年过去了，它已成为销售额达 100亿美元
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的企业，拥有217 家分店和巨大的发展潜力。萨姆俱乐部都是一些仓库型的
大商场，瞄准的是一些小企业主和其他进行大众购买的顾客。客户只需支付
一笔会费就可在萨姆俱乐部购物，许多有品牌的高质量商品都以批发价出
售，从轮胎、照相机、手表、办公用品到鸡尾酒香肠和软饮料，应有尽有。
如果你是第一次进去，你会觉得在那里购物会很有趣，在那儿工作的人员也
非常卖力。就像以前的沃马特公司那样，只要顾客一开口，他们马上就去做
任何事。
同折价零售业一样，我很遗憾地说我们不能享有创造批发俱乐部这个构
想的荣誉。但是，如果你处在我们的地位，你就能了解为什么我们要从真正
创造这个构想的人们那里进行抄袭。那是在 80 年代初期，而我们从事折价
零售这一行已有将近 20 年了。只有高效率的经营商才能生存下来，因为价
格和利润一直在逐步下降。忽然，我们发现有一群新的次级折价商以低于我
们的价格出售商品，这些批发商的一般管理费用很低，因而利润可以压低至
5％至 7％，远远低于折价零售业的 22％水平。原来我们的 “每天最低价”
使我们得以发展到这个程度，但现在已不是了，所以我们必须进入该领域。
尤其是我们了解到折价零售业的创始人之一索尔·普赖斯也在实施这个构
想。他于 1976年创办了普赖斯批发俱乐部。
因此，1983 年的某天我到圣迭戈去拜访普赖斯。我以前曾和我儿子罗
布一起见过他。但这次是我和海伦到西海岸参加一个大宗贸易商的会议，于
是我们顺便拜访他，并与索尔和他妻子海伦一起在卢博克饭店共进晚餐。我
向他承认，上次我没有告诉他准备抄袭他的计划，但我已经那么做了。
回来之后，我跑到俄克拉何马市，以每平方英尺 90 美分 （也可能只有
75 美分）租下一幢旧建筑。我们将它进行重新装修，然后召集一批原来在
沃马特公司工作不是大有成绩的新人来进行管理。当时我们只有两三位买
主。我们匆匆进行了一番规划设计，然后就将整个计划付诸实施。我们于 1983
年开办了第一家批发俱乐部。其感觉混乱而又兴奋，就像沃马特公司早期的
情况一样。而且从一开始，我们特意将萨姆俱乐部的企业文化与沃马恃的企
业文化区分开来。我选择的人员中有一个是罗布·沃斯。他在沃马特公司并
未被当作优秀管理人才而看重，因为他总是离经叛道，有点喜欢煽动事端
罗布·沃斯，萨姆俱乐部杂货部首席经理：
我当面告诉萨姆，公司里有许多人自大得很，而他们必须了解我们准备
自行采购。因此，某个星期六早晨萨姆召开会议并告知大家——这里直接引
用他的话—— “萨姆批发俱乐部将自行采购商品。如果沃马特公司的任何采
购人员觉得可有所例外，并自认为是某一种类的采购员而应当为整个公司采
购，我建议你最好到我办公室来，我们单独谈谈，我会详细解释其中的原因。”
从那天起，我们就再没有遭到什么麻烦。
我们很快接着在堪萨斯市和达拉斯各开办一家萨姆俱乐部，然后又在休
斯敦开办了两家。其情况颇类似于沃马特公司，一旦我们让这五家立稳脚跟，
我就知道可以继续发展，而我们确实那样做了。我不愿意提这点，但我想它
几乎让我回到了童年——不管怎样它对我是第二次挑战。我有机会重新建立
一家公司，我努力做到亲自过问每件事情，当然戴维·格拉斯从一开始就出
力甚多。
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罗恩·洛夫莱斯，沃马特公司已退休的高级副总经理：
我从沃马特公司调来帮助开办萨姆批发俱乐部。由于我们是照抄普赖斯
俱乐部的模式，因而有时我们只知照抄照搬而不知其所以然。我们将一个西
海岸的构想引进中西部，但不知道它是否会被接受。我记得有一种做法没有
很好地照搬过来。普赖斯俱乐部的商店门前有许多葡萄酒摆着，我们在中西
部的商店门口摆上同样数量的葡萄酒，后来发现中西部人不大爱喝酒。
汤姆·库格林，萨姆俱乐部高级副总裁：
这一行业非常有趣。它非常基本和直接。我们从不做广告，我们的整个
业务立足于推销那个构想。经营小生意的业主每年缴纳 25 美元的会费，他
们就有一个及时交货的仓库，而且所享有的价格优惠同大公司一样，就像沃
马特公司一样，我们的顾客逐渐了解并喜欢我们的企业文化。他们知道仓库
里没有不必要的装演，而开着铲车为他们卸货物的人可能就是经理。他们就
喜欢这样。
有时，批发俱乐部业的竞争会变得相当激烈。有一次我在圣迭戈马里诺
大街一家很大的普赖斯俱乐部内，像以往一样，我随身带着小录音机并对价
格和商品零售的构想进行记录。一个高大的家伙走过来对我说， “对不起，
我必须拿走你的录音机并把你所录的内容抹掉。我们规定不能在店内使用录
音机。”当然，我们也有同样的规定，而且我知道我被发现了。因此我回答
道， “我尊重你们的规定。但这盘录音带里还有我在其他商店收集的情报，
我不想将它抹掉，让我写张条子给罗伯特·普赖斯”——他是索尔的儿子。
于是我在上面写道： “罗伯特，你的员工太出色了。我用录音机录下了一些
你们这里商品的情况以及我对你们商店的一些印象，结果他发现了我。我交
出录音带，如果你想听，你当然有此权力，但我希望上面的一些其它材料能
还给我。”大约4 天后，我从罗伯特那里收到一张措词亲切的便条以及那盘
录音带，里面的内容完好无损。他对我真是太好了。
萨姆俱乐部的开设反映了我另一方面的管理风格，它不仅适用于竞争对
手，也能用于我们自己的员工。我喜欢一直让大家去猜测。我不希望我的竞
争对手能轻易地预测出我们将要做些什么，同样我也不希望自己的管理人员
有此感觉。我一直强烈地觉得不断变动是有必要的，要让人们捉摸不定。
1984 年时，处于我这种位置的许多人可能会对当时情况感到心满意足。
当时，我们的 640 家沃马特商店每年销售额达到 45 亿美元，盈利将近 2 亿
美元，而我们仍像燎原的野火一样迅速扩展，而且我们正在发展萨姆俱乐部。
但我觉得我们必须有所改变。于是我们打电话给杰克·休梅克，那时他是我
们的总经理和经营主管，问他是否介意同财务主管戴维·格拉斯调换职位。
我想，大多数公司的董事长不会有这样的要求。我仔细评估过他们两人的才
能，我也有理由看看如此调换可能会有什么结果。杰克聪明自信，富于进取
心，但有时对下属较严，因而我想看看在戴维比较温和的作风下其他人会如
何工作。
杰克说他已知道他不想在沃马特公司一直待到年老退休，因此经过一番
讨论以后，我们谈妥了这次职位调换。戴维担任总经理，而杰克继续留在沃
马特公司3 年担当财务主管，他的工作非常出色。现在，他从事国际咨询方
面的工作。而且他仍然是沃马特公司一名有价值的董事。当然，戴维则变成
一位出色的总经理，5 年前我将最高主管的头衔让给他。那时，杰克也退休
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了。
在我们经营的过程中，虽然还算顺当，但也时常遇到困难，在这种时候
我并不会假装若无其事，因为那对每个人都有作用。这是一个高度竞争的行
业，而我们的公司更是竞争激烈。它自然吸引了许多怀有雄心壮志的人加入
我们。从小时候玩足球开始，我就相信各种各样的竞争都是有益的。正如我
所说的，我希望员工们能相互竞争，但我痛恨把竞争变成为个人之间的私事，
因为那样员工们将不会互相协助。
竞争实际上正是我如此喜爱零售业的原因。沃马特公司的故事是竞争历
史中的又一章——注意，是很重要的一章——而它也是这个行业进步的全部
动力。永远会有挑战者冒出来。也许现在街上就有人在计划取而代之。若要
保持领先于挑战对手的地位，我们必须不断进行变革，并且要经常看看追赶
者以确定领先的计划。那也是几年前我们买下麦克莱恩公司 （McLane）的原
因之一。它是一家供应杂货店的庞大分销商，它应当为我们进入该市场打下
良好的基础，我们已感觉到那个市场的顾客们可接受我们做生意的方式。
现在我看到许多来自海外的新竞争者加入，他们都有非常精细的计划。
有些来自荷兰、德国和法国的竞争对手应当仔细留意。我想不久就会有日本
零售业构想蜂拥而来的浪潮。我不知道沃马特公司若仅是留在本国能否真正
保持领先的地位。我想我们在不远的将来会成为一家较具国际性的公司。我
们在公司内建立了一个国际部门，并与一家称为CIFRA 的墨西哥公司成立合
资企业以筹建奥雷拉俱乐部 （Club Aurrera），那也是一种批发俱乐部的构
想。我们已经开办了两家，并计划在短期内开更多家。将不同文化的人员迅
速而平稳地吸收进沃马特公司将成为我们未来的一种真正挑战——但我们的
员工肯定能做到。
在国内，折价零售业的竞争最近几年已有了很大的改善。我们的竞争对
手对顾客的服务更为周到，结帐速度更快，而且商店内布置整洁、陈列得当。
他们使我们的工作更为困难。然而迄今为止，还没有竞争对手能够以我们这
样的效率来经营如此大数量的商品。他们无法使成本结构降低到我们的水
准，他们也不能使员工提供额外的服务，比如问候，微笑，协助和感谢，而
我们的员工对此已养成习惯，而且他们在运输和库存管理方面也不如我们有
效率。
如果有人能在这些方面比我们做得出色，我们就真的会担心。不过目前，
尚没有人能做到。
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14 扩大范围
沃马特公司在分销和运输方面获得很大成功，因为高层管理人士把公司的这部分看
作是一种竞争优势。而且他们以大量资本投资作为其后盾。有许多公司并不愿意在分销
上花费金钱，除非他们迫不得已才那样做。而我们则花费大量金钱，因为我们不断证明
它能降低我们的成本。对于了解沃马特公司来说，这是一个十分重要的战略要点。
——乔·哈丁，主管后勤和
人事的执行副总裁
我们这里有些人感到有趣的是，我在确立沃马待公司作为零售和分销技
术的一家世界领先企业的声誉方面颇受人们的称道。这并非因为我们处境乐
观。其实我们情势危急。他们感到有趣的是，正如我已经告诉你的那样，自
从我于 1966 年进入 IBM 公司开办的学校以后，每当有人想要为这为那购买
什么新的系统时，我总要与他们争论一番。我希望他们在找我之前，对于是
否值得花这笔钱要仔细考虑一番。
然而，毫无疑问，我们能够将这家公司不断向全国拓展的主要原因之一
在于，像戴维·格拉斯以及早先的杰克·休梅克和罗恩·迈那不断对我施加
压力，要我在技术方面大量投资。的确，我曾经与他们争辩并加以阻止，但
我最终还是签了那些支票。这样，我们在通讯和分销方面都得以领先于整个
行业。在 70 年代末期，凯马特公司强烈抵制任何变革，他们的抵制也包括
对零售系统方面的投资。与此同时，我们的人员则完全确信，计算机对于维
持增长和降低我们的成本结构来说是必不可少的。现在，他们的决策当然证
明是完全正确的，以至于他们看起来就像是天才。事实上，我甚至可以说，
我们的分销系统中所实现的效率和经济规模，恰恰就是我们最大的竞争优势
之一。
有许多人多年来一直为此作出贡献，但戴维·格拉斯对于我们今天所获
得的分销声誉则出力最多。戴维想象出了自动化分销中心——由计算机将我
们的商店和供应商联系起来——而且他于 1978 年在阿肯色州的瑟西着手建
立了一个这样的系统。
戴维·格拉斯：
在瑟西建立电脑分销中心的时间也许比我们所需的要晚大约两年，因此
我们一直存在很大压力，要尽快将它成立并使之运转起来。我们沃马特商店
当时的问题是不能够扩张到离本顿维尔的分销中心350 英里以外的地方去。
由于后勤方面的问题，一些对我们持怀疑态度的人就声言，我们将永远只是
一家局限于本地区的地方性中小零售商。我努力争取建立瑟西中心，以此作
为解决问题的途径。那确实是一个雄心勃勃的计划：我们的第一家远距离机
械化分销中心。不幸的是，我们过于急功近利，以至于不得不匆匆将它投入
营业，而我们面临的困境则把它变成一场灾难——那也是我的灾难。它就像
萨姆在哈里森所筹划的开张一样糟糕，而且甚至更为严重。
在建筑物还没有封顶时，我们就把货物往那里运，而且没有任何东西按
照预期的那样运转——甚至连厕所也是如此。像我们的数据处理主管格伦 ·哈
伯恩，还有保罗·卡特这样的人都在那里开铲车——直到哈伯恩撞倒一个货
物搁架，并把 Lister-ine 牌漱口水泼得满地都是为止。那里的工作条件极
其糟糕，而你紧接着听到的事就是工会正在组建起来。
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那真像是一场恶梦，以致萨姆开始怀疑起这套分销系统来，他确实拿不
准它究竟是否会起作用。所幸的是，就在那时他从本·富兰克林公司雇来了
唐·索德奎斯特，而唐来了以后成为我们所尝试事业的极大支持者。他一直
相信机械化分销，而且从 1980 年起他逐渐从我手中接管了分销。他继续花
大力气进行扩张，并且帮助引进了许多革新，包括一项迫切需要的新的存货
管理系统。
幸运的是，我们扭转了瑟西分店的局面并使之得以运转，因为我们在盘
下库恩公司的所有商店以后，瑟西这个分销点终于免遭灭顶之灾。我们不得
不想出如何给他们供应商品的办法，而我们与一家第三方分销商订立的协议
则成为一种灾难。因此我们在瑟西又建立了一家附属商店以满足他们的需
要，这样就解决了问题。瑟西——我们今天绩效最为出色的分销中心之一—
—的确是打开我们整个销售体系的钥匙。一旦我们证明它能够起作用，我们
就可以在任何地方重复这种模式，而这就是我们所做的一切。
我认为可以这样说，我们现在的分销体系不仅是本行业所有人的骄傲，
而且也使其他许多人称羡不已。现在我们拥有 20 个分销中心，它们被战略
性地安置在我们全国的各个销售区域——其中绝大多数离它们所服务的商店
仍然只有一天的路程，或者是大约 350 英里范围之内。合起来算，它们占有
1800 万平方英尺以上的销售空间。我们的商店备有 8 万种以上的商品，而
且其中有 85％的货都是由我们的仓库直接供应的，相比之下我们的竞争者
只能达到 50％至 60％的水平。其结果是，我们的零售商从在计算机上开出
订单到得到添货的时间问隔平均只有两天左右。而我们的许多竞争者则大约
需要五天以上，他们无法通过自己的销售网络运送足够多的商品。
时间节约和灵活性固然颇为出色，但光是成本节约一项就足以证明值得
进行这笔投资。我们将商品运往商店的成本只有不到 3％，而我们的竞争者
相应则需要 4.5％至 5％。这里的算术非常简单：如果我们以同样的价格出
售同样的商品，那么我们就能比竞争者多挣 2.5％的额外利润。
乔·哈丁：
当你能拥有并且管理自己的销售和后勤渠道时，你就比那些依赖第三方
供应商的公司具有一种巨大的竞争优势。它能自动缩短你的交货时间，而且
你还能不断寻找办法来改善经营和努力变得更有效率。你从来不必依赖其他
人。当我们需要客户来订货时，通常我们对情况有所了解，这样我们就能作
出安排和计划，以便在恰当的时间将货物运往商店。那就使我们的存货状况
得以最大化，而这是至关重要的。除非你能在客户需要时正好拥有产品，否
则你是无法创造出销售额来的。
我们不仅将大量货物储存在我们自己的分销中心，而且还依靠自己的卡
车运输队，其程度远远超过我们的竞争对手。我们自己的车队是全国最大的
车队之一，甚至可能是最大的。去年，戴维要求主管运输的副总经理李·斯
科特试着在一天里找到车队的每辆卡车和拖车，只是为了证明我们能够做到
这一点。当然他确实做到了，而且数到最后，李说我们拥有超过 2000 辆的
公路长途运输卡车和 11000 辆以上的拖车。与凯马特公司和塔吉特公司不
同，他们总是要求第三方将大量货物从其分销中心运送出去，而我们始终感
到需要有自己的车队。
为了具有我们所需要的那种灵活性——即以超出我们要求那些局外人为
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我们所做到的那样进行反应的能力——我们就需要许多成为我们队伍中一分
子的司机，需要那些像商店里的职员一样献身于为客户服务的司机。不错，
我们确实有这样的员工。当你外出在高速公路上越过一辆沃马特公司的卡车
时，你可以把所有的钱拿出来打赌说，那个坐在方向盘后的家伙是个真正的
行家。他并非仅仅是在驾驶一辆卡车。他正致力于为那些商店服务，而且他
知道自己就是沃马特公司以及我们所代表的一切的使者。我可以这样说：我
们拥有美国最出色的卡车司机，而且他们的忠诚和勤奋态度深深地影响了这
家公司。
李·斯科特：
我们的司机的确忠实于他们的使命，那就是为商店服务。他们不断地向
沃马特公司汇报诸如看上去尚好的商品被扔在商店后面，商店里的态度和品
行问题等诸如这类的事情。长期以来，萨姆通常总会在凌晨4 点时带上一大
包炸面包圈出现在司机休息室，并且坐在那里与他们聊上几个小时。
他总是盘问他们。 “你在商店里看到些什么？”“你最近有没有去过那
家商店？” “那里的人于得怎样？”“它是不是越来越兴旺？”等等。这很
有意义。司机们每周总要比公司的其他人接触更多的商店。而且我认为萨姆
喜欢他们的地方恰在于他们绝不像许多经理，他们并不在乎你是谁，他们总
会告诉你他们的真实想法。
当然，使整个销售体系运转如此出色的唯一原因就在于所有参与人员的
贡献。技术和硬件只是工具而已。就像商店里的职员一样，销售体系中的人
员坚信他们的主要工作就是照顾好顾客，只不过他们要供应的顾客就是沃马
特商店或萨姆俱乐部。
有了那种观念作为一切事情的基础，我们培养出一种按要求调整以满足
商店需要的独特能力。例如，直到最近，我们仍可夸口说，我们每天向 97
％的分销店运送货物。随后，我们发现那对所有的商店来说并非一定是最好
的，尤其是那些较小的商店。因此，现在我们采取了一种根据客户要求的送
货计划，这样商店可以从四种不同的运送计划中任选其一。每隔 6 个月，每
家商店决定它所偏爱的计划。此外，我们还有一种称为加急运送的计划，用
于那些离某个分销中心有一定距离的商店。根据该计划，一家商店可以在星
期一晚上订购货，到星期二晚上就可以收到。在本行业中，没有谁能与我们
相比。
当这些分销中心开始作业时，那真是一番值得一看的景象。不去亲自看
一看，就连我自己也难以相信所有这一切。但我会试着向你描述其中某个分
销中心的作业情况。首先，这是一个大约 110万平方英尺的建筑物，其面积
相当于 23 个美式足球场那么大，占地 150 英亩。从地面到屋顶堆满了你所
能想象出来的各种商品，从牙膏到电视机，从卫生纸到玩具，从自行车到烧
烤架，应有尽有。这里的每样商品都有条形码，有一台计算机负责追踪每箱
商品的位置和移动情况，从它的储存直到运送出去。大约有600 到800 名员
工在那里供职，他们每天二十四小时一刻不停地工作。这个建筑物的一头是
一个带有装卸门的运输码头，那里同时可为三十辆卡车装货——通常总是三
十辆同时装货。另一头则是收货码头，可能有 135个供卸货用的车位。
这些货物在仓库里大约8.5 英里长的激光引导传送带上运入和运出，这
意味着由激光器读出货箱上的条形码，并把它们引向当晚为其供货的任何一
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辆运货卡车上去。在某个繁忙的日子，这些传送带可能要运送大约 20 万箱
货物。当一切以全速运转时，那只是在这些传送带上来回翻飞的一些盒子和
条框的影子，红色的激光到处闪耀，把这个箱子引向那辆卡车，或者把那箱
引向这辆。在外面的停车场，沃马特公司的卡车车队整天轰隆隆地进进出出。
只要到这些销售中心去，与那里的职员交谈，与他们以及卡车司机一起喝咖
啡，我总是感到特别激动。令我惊奇的是，他们总有许多改进系统的想法。
如果你觉得我对于我们在销售方面所能做到的一切感到特别自豪，你算说对
了。
但是，若要了解公司的整个景象，重要的是应当认识到在另外 19 个几
乎完全相同的分销中心每天都在发生同样的事情。我们不仅是在不断推广我
们处理事情的方式，而且我们还必须经常规划兴建新仓库、培训新的仓库管
理人员。这对乔·哈丁和他的部下来说绝不是轻而易举的小任务。也许在今
后几年里我们需要 30 个这样的分销中心投入运转。它们已经处于草图设计
阶段。
从戴维·格拉斯 1976 年进入董事会以后，他就一直敦促我对该系统进
行投资，幸好他总是很有说服力。与此同时，他与杰克·休梅克还极力主张
对更多、更好的计算机系统进行大量投资，这样我们就能够对整个公司的销
售、商品和存货情况进行追踪——尤其是那些店内的交易。当杰克 1978 年
担任公司的总经理和经营主管时，他总是努力让我投资于条形码和SKU 项目
控制，后者是一个计算机化的单位存货控制系统。杰克还积极参与卫星系统
的建立，它后来成为我们的另一项重要竞争优势。
杰克·休梅克：
格伦·哈伯恩是我们的数据处理主管，他和我都梦想建立一个交互式的
通讯系统，凭借该系统你就能在所有的商店、分销中心和公司总部之间来回
进行通讯。萨姆想出了使用卫星的主意，而我则说， “不要告诉其他人，让
我们先于起来。”然后我们就达到了准备提出一项建议的程度，于是我们告
知了萨姆。他只是听着。他并没有一定拦阻我，但他也没有鼓励我。萨姆对
任何系统从来不会过于热衷。
在 80 年代初期，对一家零售商来说实际上还不存在这样的技术。但我
们与麦科姆一休斯公司 （Macom＆Hughes）进行了联系，并拟订了一份合同，
最后我们以 2400万美元建立了一个这样的系统。我们于 1983年启动该系统，
在最初两年里，萨姆真恨不得把我给宰了。它并没有带来立即的成功。但我
们总算让它运转起来，现在当然每一家公司都已拥有一个这样的系统。
卫星后来证明是绝对必需的，因为一旦我们在商店里有了那些扫描仪，
我们就能让所有这些数据通过电话线路送回本顿维尔总部。这些线路只有有
限的能力，因此当我们开设越来越多的商店时，我们就的确存在着让职员从
工作场所赶回总部的障碍。你知道，我总是喜欢尽快得到那些数据。我们越
快得到那些信息，我们就能越快据此采取行动。这个系统已经成为我们的一
个重要工具，而我们的技术人员则出色地完成了让我们能得以最大限度地利
用该系统的工作。
不过杰克对此的评价完全正确。我很少热衷于那些系统。几年以前，我
们在公司总部大楼旁边建造了这幢庞大的建筑物——大约占地 13.5 万平方
英尺——只是为了容纳那些计算机，而当时每个人都告诉我，我们必需建造
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许多房间。我是说在二三年前那里实际上还是空的。当然，现在那里已经装
满了各种计算机设备。当我追想起来，那已经不是什么奇迹了。我们花费了
大约 7 亿美元才建成了我们目前拥有的计算机和卫星系统。据说这是世界上
最大的一种民用数据库——甚至比美国电话电报公司的还要大。
这些对我都无关紧要。我所喜欢的是我们能够一眼就从中获取的信息—
—即所有那些数字。从某方面来说，我们保存了储存在沃马特公司或萨姆商
店的每个单项商品 65 周以来的周转历史。那意味着我能拿起任何一样东西，
比如我在此地办公室所用的电视机一盒式录像机组合，就可告诉你过去 16
个月里我们购进以及售出多少商品的准确数字。不仅有整体的情况，还有每
个地区、每个区域以及每个商店的情况。若是让一家零售商比我们知道更多
有关他的产品在我们的商店里表现如何的情况，那就大好了。我猜想我们总
是知道那些信息会赋予你一定的力量，但我们能在计算机内取出这些数据的
程度会使我们具有强大的竞争优势。
我能够步行进入那间卫星设备室，我们的技术人员在那里坐在计算机屏
幕面前拿着电话与任何一家系统可能发生问题的商店交谈，只要从他们的身
后看上一二分钟，我就能知道当天进展的许多情况。从屏幕上，我能看到当
天银行信用卡销售的累计发生总额。我能看到我们当天回收了多少张失窃的
信用卡。我能知道我们的七秒信用卡认可体系是否像它应该的那样运转，并
监督那天我们做成的交易数目。如果我们真有什么重要或紧急的事情需要与
商店和分销中心交流——某些重要到必须进行一次个人访问的事情——我或
者沃马特公司的其他经理，都会走回我们的电视演播室并打开卫星传输设
备，把消息传到那里。而且，正如我已经告诉你的那样，每个星期六早晨我
都能进入那个房间，察看那些打印结果，并准确地了解本周所发生的情况。
因此你看到，技术和分销就是沃马特公司得以发展壮大和维持控制的重
要构成因素，就像你多年来可能听到或读到的那样。但是当你看到我们大楼
外的碟形卫星天线，或者听说大楼里面的所有那些计算机，或者观看我们的
激光引导的分销中心的某盘录像带时，不要让任何人愚弄了你。要是没有合
适的管理人员，以及为整个系统尽心尽职的员工和卡车司机，所有那些东西
都是完全没有价值的。
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15 谦虚经营
好吧，萨姆，你到底要让这家公司发展到多大规模？你的计划是什么？
——费罗尔德·阿伦，刚进
沃马特公司不久
费罗尔德，能够多大就发展到多大，如果我们能用自己的钱发展壮大，我们还可以
多开一二家商店。
——萨姆·沃尔顿
不久前，有人让我看了一篇 1960 年刊登于当地杂志的文章。其题目为
“本年度的成功故事”，它描述了我们如何建立起一个9 家杂货店王国的故
事。然后该文章引用了我的话，说我们可能不会继续发展，因为我相信需要
亲自监管这9 家商店，而且我认为倘若不增加另外的经理，更多的商店可能
管理起来有所 “不便”。那么究竟是怎么一回事呢？凭着这样一种管理哲学
我们怎么会发展成世界上最大的零售商呢？
我的确相信当时我所说的话，而且现在我仍然相信。但是我们找到了一
种成长的方法，并且能保持盈利，因而就没有停止的理由。我管理企业一般
总是保持个人亲自监督的方式——通常是定期乘飞机四处巡视我们的商店。
但是从一开始，即使是从大学里我读书时起，我也一直擅长于授权，总是试
图雇用最好的人员来管理我们的商店。这种情况一直可以追溯至纽波特时
期。
自 1945 年我们买下纽波特的那家很小的前街商店时，我们已经历了许
多大风大浪，但是我们所学会的每件事情，我们在将那家商店建设成一个令
人尊敬的企业的过程中所采用的每条原则，它们都仍然适用于我们现在的公
司。在过去 30 多年里，我们一直维持可观的增长，而没有遇到任何重大的
财务危机或利润下降。这对其他公司是难以想象的。在那段时期，我们的生
意以每年 30％的速度增长，有些年份甚至达到惊人的70％。
