在整个过程中，一直有许多人在等着看我们倒闭或衰落——尤其是华尔
街的那些家伙。他们说，一旦我们的销售额达到 10 亿美元以后，我们就不
可能保持原来的经营方式。但我们还是老样子，而且一切运转正常。然后他
们又说当销售额达到 100亿美元时一切就会崩溃，因为你不可能凭南方小镇
的管理哲学管理那么大的一家公司。我们很快超越了那个目标，然后突破 200
亿和 300亿，下一个财政年度我们可能达到 530亿美元的销售额。两年以前，
我们的利润第一次达到 10亿美元，那比十年前仅有4100 万美元跨越了一大
步。下面这个图表，连我自己看了也颇为惊讶。
1960年 1970年 1980年 1990年
销售额 140万美元 3100万美元 12亿美元 260亿美元
利润 11.2万美元 120万美元 4100 万美元 10亿美元
商店数 9 家 32家 276家 1528家
现在我们已经成为全世界最大的零售商，而我们仍然像野草那样不断增
长。如果我的图表未能为你形象地描绘出我们公司有多大规模，这里还有一
些其他方法。每周，有大约 4000 万人在沃马特公司购物。去年，我们出售
了许多男女用内衣和袜子，足以让美国每个人都分到一双仍有余。我们卖出
了 1.35亿件男用内裤、1.36亿件女用衫裤以及 2.8 亿双袜子。我们出售了
全美四分之一的钓鱼线，大约有 60万英里长，足以绕地球 24 圈。我们卖了
----------------------- 页面 119-----------------------
5500万件运动服和 2700万条牛仔裤，全美国 20％的电话也是在这里出售的。
还有一件我很骄做的事情：去年一星期我们所出售的自创品牌老罗伊牌狗食
相当于 1980 年全年的数量。去年该牌子的销售额达到 2 亿美元，它已成为
全美第二大品牌的狗食，而且你要记住，只有沃马特公司才出售这种牌子。
此外，普罗克特一甘布尔公司卖给沃马特公司的产品要比卖给日本全国的还
多。
我可以一直这样讲下去，不过你已经有了一个概念。我们真的很大。然
而，那并非是我要强调的。我一直想要成为世界上最好的零售商，而不一定
是最大的。事实上，如同我在 30 多年前那篇文章中所说的那样，我总是有
点担心规模大可能妨碍工作的出色完成。当然，规模大也有一定的优势。在
我们的销售额达到 110亿美元之前，许多供应商和零售商只把我们看作是阿
肯色州偏僻地区的小店而未加重视。多年来，有些供应商甚至从未打电话给
我们。现在，当然我们已经大到无法忽视，但规模大也会招致危险。它曾经
毁掉了许多原本很好的公司——包括一些庞大的零售商——他们草创时颇为
强盛，但规模扩大以后就狂妄自大，对顾客的需求不是茫然无知就是反应太
慢。
关键之处在于：沃马待公司规模越大，我们所考虑的东西就越是基本。
因为这正是我们成为一家大公司的原因——即不能在行为上像是大公司。毕
竟我们是小镇出身的商人，我们从来不敢忘记——尤其是当我们挺起胸膛夸
耀我们庞大的销售额和利润时——这些成果是所有员工、商店经理以及分销
中心的工作人员努力工作、保持态度和蔼以及发扬团队精神所创造出来的。
如果我们因为是 500 亿美元销售额的大连锁店——而不是阿肯色州布莱斯维
尔、密西西比州麦库姆或者田纳西州橡树岭的商店——从而得意忘形，那么
你可以合上这本书。从我们在纽波特开办那家本·富兰克林商店开始，就从
没忘记看着顾客的眼睛，说声欢迎光临，礼貌地询问他需要什么。如果不是
这样，我们应当转向其他别的行业，因为我们不可能在此生存下去。
比尔·菲尔兹：
我想我们公司一直强调谦虚经营，这肯定与萨姆在纽波特经营商店时有
关，那时他是创业家，也是社区的领导人物。他知道创业精神的重要，因而
不希望我们失去它。他看到了本·富兰克林商店所发生的巨大变化，以及许
多其他公司因为规模扩大和注意力分散而丧失了这种精神，他决心不让这种
事情在我们这里发生。
对我们来说，谦虚是一种生活方式，它几乎已成为一种习惯。而且，我
想谦虚谨慎的经营态度是几乎任何企业都能靠它获利的一种方法。你的公司
发展得越大，你可能越是迫切地需要它。以我们今天的规模，若作为一家中
央管理的连锁商店来经营就会有许多组织和标准统一的压力，因为每件事情
都由高层作出决定再交由商店去执行。在这种制度内，完全没有创造力发挥
的余地，也没有像我早期有本·富兰克林商店那样给新人留出的位置，更谈
不上诞生创业家或推销商。我痛恨在这样的地方工作，而且我每天都担心沃
马特公司会变成那样。我每时每刻都盯着这里的人。当然，那些零售商和供
应商都希望看到我们变成那样，因为那肯定会使他们的工作变得更为轻松。
如果公司里有人认为我们沃马待公司不会发生什么大问题，我希望他最好马
上卷起铺盖辞职，因为我们总是小心提防任何事情。
----------------------- 页面 120-----------------------
数十年来，我们一直努力建立一家简单、高效率以及由基层把握方向的
公司。一家零售商要像我们这样迅速扩展到全国各地的确很不容易。但在扩
展的过程中，我们学到了一些有关谦虚经营的实际经验，并确立了若干对我
们公司的成功产生重大影响的原则。在你完全了解为什么我们能发展到今天
这种地步以前，必须先了解这些原则，然后你就能理解我们如何将这些原则
应用于公司的建设。如果你也面临同样的挑战，即既想扩展事业，又不想失
去与顾客的沟通，那么看看我们是如何做的会对你有所帮助。
我们的原则一点也不深奥。事实上，它们都是基本常识，其中绝大多数
都能在任何论述管理理论的书籍和文章中找到——我自己多年来常阅读和研
究这些书籍。但是我想，我将这些原则运用于沃马特公司的方式略有一点不
同。下面就是让沃马特公司保持谦虚经营的六种较重要的方法：
每次只考虑一家商店
那听上去非常容易，但它确是我们不断保持领先的要素。我们的销售额
和收入不断增加并不意味着我们比别人更聪明，也不是由于我们规模发展到
这么大才使这一切发生。它只是表明我们的顾客在不断地支持我们。如果他
们停止支持，我们的收入就会消失，我们就要面临失业。因此我们知道自己
应该怎么做：即不断降低价格、改善服务以及让那些在我们商店购物的人满
意。这些事情不是从主管办公室下命令就能全面做到的，必须逐个商店、逐
个部门、逐个顾客、逐个员工地进行。
例如，我们在佛罗里达州的巴拿马城有一家商店，而在 5 英里外的已拿
马城海滩另外又有一家商店，但是实际上这两家店 的零售商品组合以及顾
客来源都截然不同。它们是完全不同的两类商店。一家是为去海滩的游客而
开设，另一家则是较普通的沃马特商店，供居住在城内的居民购物之用。那
就是为什么我们尽可能在每家商店都安置一个零售商负责，并把其他一些零
售商培养成商店各部门的主管。只有让现场的零售商承担管理职责，零售商
品组合才会真正合乎需求，因为只有他们才是一年四季面对顾客的人。
那就要求管理层人员必须倾听外面店员的意见。我们在本顿维尔就有这
样的采购员——有 218 人——而且我们一直提醒他们，他们真正的工作是去
协助商店内的店员。否则，如果你拥有的是与每家特定商店的顾客脱节的总
部推动体制，结果巴拿马城海滩商店内就会有一大堆卖不出去的工作靴、工
作服和猎枪，而那里的顾客却需要水枪、钓鱼竿、提桶和沙铲；而市内的巴
拿马城商店则堆了许多因卖不出去而积满灰尘的海滩用品。
因此当我们在星期六早晨的会议坐下来讨论业务时，我们总喜欢集中于
一家商店，看它如何应付那个市场的竞争对手。我们讨论这家商店的做法，
哪些是对的和哪些是错的。
戴维·格拉斯：
我们相信必须对该公司的每个细节详加讨论和考察。我不知道其他大零
售商——如凯马特公司、西尔斯公司、彭尼公司——是否也在周未讨论某一
家店的销售情况，而不是只谈整个地区的销售状况。而我们则讨论每个单独
的商店。它就意味着我们可能讨论的是亚拉巴马州多森或伊利诺伊州哈里斯
堡的商店，每个人都期望要对那家商店有所了解——如何衡量其绩效，增加
----------------------- 页面 121-----------------------
20％应该算好还是坏，工资状况如何，竞争对手是哪些人以及我们该如何应
付。我们经常以最小的营运单位为讨论对象，这样我们就能保持谦虚的态度。
没有其他公司会那样做。
集中于单独一家商店能够完成许多事情。首先，它能使我们真正改善那
家商店。但如果在此过程中，我们恰好掌握了巴拿马城海滩的沃马特商店以
某种优于竞争者的手法促销海滩浴中，那么我们会很快将此信息推广到全国
其他的海滩商店，检验它在其他地方是否适用。由此也引出了我们的第二条
原则。
沟通再沟通
如果你必须将沃马特体制浓缩成一个思想，那可能就是沟通，因为它是
我们成功的真正关键之一。我们以许多种方式进行沟通，从星期六早晨的会
议到极其简单的电话交谈，乃至卫星系统。在这样一家大公司实现良好沟通
的必要性，无论如何强调也是不过分的。如果你想出销售海滩浴中的好办法，
却不能告诉公司内的每个人，那又有什么用呢？如果佛罗里达州圣奥古斯丁
的商店店员到冬天还不能得到巴拿马城的信息，他们就会错失良机。而且如
果本顿维尔总部的采购员不知道今年夏天我们海滩浴中的销售量可望翻倍，
那些商店就会没任何东西可卖。
现在，我把有关信息共享方面的管理文章看作是公司力量的新的源泉。
当我们仅有几家商店时就已经这样做了。那时，我们认为商店经理应该知道
同其商店有关的每个数字，后来各部门主管也开始分享这些数据资料。我们
在扩展过程中始终坚持这么做。那也是为什么我们将数亿美元投资于计算机
和卫星系统——即尽可能快地将所有细节情况在整个公司内散播。这是非常
值得的投资。正因为有了信息技术，我们的商店经理才能真正清晰地了解大
多数时间内的经营状况。他们将各种信息通过卫星以极快的速度传送出去：
比如其每月的损益报表、能够说明他们商店内出售些什么东西的最新的销售
数据，以及大量他们 希望得到而我们却没办法发给他们的其他文件。
我并不是自称我们在沟通方面完美无缺。我们也有沟通失误的地方，就
像那次运送月亮馅饼到威斯康星州的商店一样，其实那里并不缺货，而且有
时态度与科技同样重要。例如，我们一直执行这样一项规定，我希望永远不
要将它废弃：即本顿维尔总部的采购员必须先回商店的电话，然后才能回供
应商或其他人的电话，而且一定要在接到电话当天的日落之前回电。
显然，我们的规模太庞大了，不可能让每家沃马特商店的每个部门主管
把大量时间花在本顿维尔的供应商身上，所以我们试图想出能达到同样效果
的方法。最近，我们为部门经理们开办研讨会。我们会挑选一个部门，如体
育用品或园艺用品部，然后从每个地区挑选一个部门主管——这些人是实际
经营商店内该商品部门的全日制员工。现在总共有 184人。我们将所有人集
中到本顿维尔，让他们告诉采购员该买什么和不该买什么。然后，他们会与
供应商见面，说明其产品有何优缺点。同时，所有人一起制订下个季节的计
划，然后这些部门主管带着他们从邻近商店的同僚那里学来的东西各自回自
己的地区。
虽然我经常去各家商店视察，也常常召集员工到本顿维尔来，但有时我
总感到辞不达意。如果那是一个我感到非讲不可的主题，我就会马上到某台
----------------------- 页面 122-----------------------
电视摄像机前，通过人造卫星向聚集在我们各家商店休息室的电视机前的所
有员工讲话。几年前，在圣诞节时我突然有一个构想要告诉大家，于是我走
到摄像机前同大家谈我们的销售状况以及我所追求的目标，并祝他们节日期
间一切顺利。然后我进入正题： “我想世界上其他任何零售商不可能做到我
向你们所建议的事情。这其实很简单，也并不花费什么。而我相信它能创造
奇迹，对我们的顾客绝对是一种奇迹，而且我们的销售额会直线上升，我想
一二年内我们就能超过凯马特公司，甚至可能超过西尔斯公司。我希望你们
跟着我宣誓，我要你们保证，无论何时，当你与顾客的距离在 10 英尺之内
时，你必须看着他的眼睛，问候他并询问他需要什么。我知道你们有些人只
是天生害羞，或许不愿意去打扰他人。但如果你照我的话去做，我肯定它能
帮助你成为一个领导者。它会帮助你的人格得以发展，你就能变得更加外向，
过一段时间你就可能成为该商店的经理，部门经理或地区经理，或者是本公
司内任何你想要的职位。这会给你带来奇迹，我保证。现在，我要你们举起
右手——而且要记住，在沃马特公司我们从来说话算话——跟着我念：从今
天起，我庄严宣誓并做到，每当顾客与我相距 10 英尺以内时，我必定笑脸
相迎，看着他的眼睛并问候他。萨姆帮助我。”
现在，我还无法知道这么一点的沟通会对我们的员工或顾客产生什么样
的效果。但我感到确实有必要通过卫星来提醒大家做到这点，而且我说全国
没有其他的零售商能够做到也是真心话。我知道许多员工已开始照我所建议
的去做，而我确信许多顾客对此也颇为欣赏。我们运用大众传媒来传播这个
构想，但这是一个很小的构想，针对的是第一线的员工，他们才是使顾客满
意并让他们不断光临的责任承担者。我不敢说我这番鼓舞士气的讲话同公司
发展有多么密切的联系，但是从那年圣诞节算起，我们的销售额超过凯马特
公司和西尔斯公司所花的时间比华尔街最乐观的分析家所估计的还要早两
年。
倾听最基层的声音
作为沃马特公司的董事长，我们在技术方面的投资支出当然由我本人完
全负责，而这种投资对我们的成功至为关键。但是坦率而言，我从未将计算
机看作必需的管理费用。一台计算机无法——而且绝不可能——替代到商店
巡视和学习的功效。换句话说，一台计算机能够告诉你已经售出了多少，但
它绝不能告诉你将可以售出多少。
那也是为什么沃马特公司始终坚持我们的经理和采购员必须离开本顿维
尔这里的办公室，到各商店内巡视的原因。在阿肯色州罗杰斯机场的飞机库
里，我们有 12 架飞机——我可以很自豪他说，其中只有一架是喷气机。我
们经常在空中飞来飞去，以便能倾听基层的声音。我们的整个出差制度实际
上就是 1960 年我说不想再继续扩展时管理那九家商店所采用方式的发展结
果。当时你知道，我总是乘那架旧飞机，每周去那些商店了解哪些商品卖得
好，哪些商品卖得不好，有什么样的竞争对手，经理的工作表现如何，商店
的面貌如何以及顾客们心中有何想法。当然，自此以后我对商店的巡视几乎
从不间断，它也是我最喜爱而且觉得自己作出了最大贡献的工作，但现在我
们已拥有将近两千家商店，许多同事须为我分担这项工作。
今天，我们的构想几乎完全一样。地区经理所做的工作与我 1960 年所
----------------------- 页面 123-----------------------
做的完全相同——真正亲自处理店内的一切事务。然而，我们有 18 名地区
经理，他们都以本顿维尔作为基地。每个星期一早晨，他们蜂拥进入飞机，
前往他们分管的地区视察商店，这是聘用的条件。他们外出三至四天，通常
会在星期四回来。我们已经在他们的脑子里灌输了这样的信念，他们必须至
少带回一个能算是不虚此行的构想。然后他们与公司的高级管理人员——这
些人早些时候也视察过一些商店，如果他们想问一些明智的问题或者想知道
第一手材料——聚集在一起召开星期五的业务会议。
当然，除了实地调查以外，会议中还会有计算机的打印输出结果，它能
告诉我们哪些商品卖得出去，哪些卖不出去。然而会议中真正有价值的情报
还是每个人从商店里带回来的信息。如果他们工作得出色，他们就会知道为
什么那些商品会畅销或滞销，以及随后我们应当出售什么商品或是将它从货
架上撤除。如果他们到巴拿马城海滩的商店看到那里防晒油的展示效果不
错，就可以将此方法告诉其他地区的海滩商店。如果他们到里奥格兰德瓦利
的大型商店，发现那里女装的销售遭到竞争对手的挫败，因为对方的品种搭
配更适合该地区的特定品味，那么我们就能进行调整。会议结束以后，这些
地区经理应当立刻打电话给分区经理，再由他们告知各商店经理，商店经理
会要求部门经理马上采取行动。
戴维·格拉斯：
我们星期五的业务会议对零售业来说是极其独特的。我们在这里聚集了
所有的地区经理，他们已经进行了一周的实地调查——他们是直接指挥商店
经营的管理人员。然后，你召开所有在本顿维尔的采购员——他们为那些商
店进行采购。在零售业，经营人员和采购人员总会存在一种传统上的直接对
抗。你知道，经营人员会说， “有谁会来买这种东西？它根本没有用，我们
不会出售的。”然后采购人员会反驳说， “那件商品并没有什么不好。只要
你们好好陈列和促销，它就会供不应求。”到处都是这样的情况，包括沃马
特公司。所以我们每星期五要请他们一起坐下来好好讨论。
我们也会碰到一些棘手的事情。但我们有一条准则，我们从不让某一事
项悬而不决。即使是错误的，我们在会议中也要作出一种决策，而且有时确
是这样。当每个人走出会议室时，你对这件事情谁赞成谁反对会有一个明确
的印象。一旦我们在星期五作出了决策，我们希望所有商店在星期六就予以
执行。在这里，我们不让人们说这样的话， “让我们考虑一下。”我们作出
决策，然后马上付诸行动。
一旦这些地区经理星期四回来以后，我们就会让飞机载上一些采购人
员，将他们送出去拜访个别的商店。随着我们日益壮大，我们想出了各种方
法以使采购人员保持对商店需求的供货反应。现在，我们拥有称为地区采购
员的员工，他们协助商店经理针对各自商店的需要进行采购。我最喜爱的一
项采购计划称为 “吃吃自己做的菜”。每个季度，每个采购员都必须去一家
不同的商店，并在他们所采购商品的部门担任几天的经理。我敢保证，一旦
他们吃过几次自己做的菜，就不会把许多月亮馅饼运往威斯康星州或者把海
滩浴中送到堪萨斯州的海厄瓦萨。
将责任和职权下授
----------------------- 页面 124-----------------------
我们这家公司发展得越大，就越有必要将责任和职权下授给第一线的工
作人员，尤其是清理货架和与顾客交谈的部门经理们。当公司规模还较小时，
我可能没那么快想到授权这个问题。但作为管理理论的勤奋学习者，我在 70
年代时开始阅读 W ·爱德华兹·戴明的著作，他是一位著名的统计学家，他
教了日本人许多有关提高生产率和竞争能力的知识。后来，海伦和我去日本
和韩国旅行，那使我想出一套不同的做法来改进我们公司的经营。那可能是
我第一次想到可以用某些方法来加强我们的团队精神以及将更多的权责授给
商店里的员工们。
我们做到这点的著名方法实际上是教科书中关于谦虚经营的范例。我们
将它称为 “店中有店”（Store Within a Store），它其实非常简单。许多
大零售公司的部门经理，通常只是一些按时打卡上班，然后打开纸箱将商品
放上货架的雇员而已。但是我们让这些部门经理们有机会在竞赛的早期阶段
就能成为真正的商人。即使他们还没有上过大学或是没接受过正式的商业训
练，他们仍然可以拥有权责，只要他们真正想要获得，而且努力专心工作和
培养做生意的技巧。我们有很多这样的例子，许多人因工作经验而激起雄心
壮志，他们半工半读完成大学学业，随后又在公司内逐渐升任要职，我希望
有更多的人能够这样。
同样，我们以前早就决定将各种信息在公司同事内分享，而不是将每件
事都当作机密，只有这样授权才能起作用。 “店中有店”的方法是让我们的
部门经理管理他们自己的业务，有时其营业额实际上比我们最初的沃马特商
店还要大。所有的资料，如货物的成本、运输成本和利润都是公开的。我们
让他们知道，他们的商店在公司排名情况如何，并且提供刺激手段，鼓励他
们去争取好成绩。
我们一直尝试在自治和控制之间实现最佳的平衡。同任何大零售商一
样，沃马特公司当然有某些规定是要求各家商店都必须遵守的，有些商品也
是每家商店都要销售的。但我们还是逐步保证各家商店拥有一定的自治权
限。订购商品的权责归部门经理，促销商品的权责则归商店经理。我们的采
购人员也比其他公司的人员拥有更大的决定权。我们严格管束他们，因为不
能让他们过分自大，以为自己无所不能。然而，事实是我们的采购人员——
就像商店内的员工们一样——在承担职责方面处于零售业的领先地位。
促使员工提出各种想法
这与将权责下授是相一致的。我们总是在寻求新的方法，以鼓励我们商
店里的那些员工能够通过整个制度将他们的想法提上来。我们经常在星期六
早晨的会议上这样做。我们会邀请一些有真正能改进其商店经营的想法的—
—如某项特别商品或特殊的展示——员工来和大家分享他们的心得。
“创数量商品” （Volume Producing ltem）比赛就是我们如何将它付
诸实施的一个绝好的例子。每个部门经理级别的同事都能选择一项他们愿意
促销的商品——并带有大幅的展示招牌或其它什么，然后我们看哪项商品创
造最高的销售数量。我一直认为， “创数量商品”竞赛不仅只是刺激销售的
方法，而且还是教导同事们如何成为好零售商的方法，让他们知道如何去挑
选一项可供应的商品，并想出创造性的办法去促销或采购它们。这也使他们
有机会去做我们以前曾做过的事。他们可以做任何疯狂的事情，比如可在商
----------------------- 页面 125-----------------------
店中央装饰起一棵树，上面除挂满玩具长毛猴外，还可将你要促销的商品也
挂上去；或者将一辆货运小卡车开进小胡同并在上面装满洗车用的海绵进行
促销。
我们并非只是从员工们那里寻找零售构想。我们最近的努力是一项称为
“是的萨姆，我们能够”的计划——顺便说一句，我还不知道该如何给它命
名。同样，我们仍邀请那些想出节省金钱办法的员工们来参加我们的星期六
早晨会议。迄今为止，我们估计从这些构想中每年可以节省大约800万美元。
而且其中绝大多数想法都是普通常识，只是大家都认为我们已非常庞大就没
有必要再那么做了。它们都是一些由谦虚经营而产生的想法。其中我最喜爱
的一条建议来自我们运输部门的一位员工，她对于拥有全美国最大私人卡车
车队的沃马特公司却要由运输公司来将我们采购的所有物品运进货栈感到大
惑不解。她找到一种用我们自己的卡车运回这些东西的办法，并为我们一下
子节省了 50 多万美元。因此我们把她叫来，认可了她的出色构想，并给予
她现金奖励。当你想到我们有 40 万名员工时，显然还有更多的好想法等待
着我们去采纳。
汤姆·库格林：
让我来告诉你沃马特公司是如何拥有迎宾员的。那是在 1980 年，沃尔
顿先生和我走进路易斯安那州克罗利的一家沃马特商店。我们推开门首先看
到的就是站在那里的这位年长绅士。那人不认识我，也没看到萨姆，但他对
我们说道： “嗨！你们好！很高兴你们能光临本店。如果你想知道关于我们
商店的情况，请告诉我。”
萨姆和我都从未遇到这类事情，于是我们开始同他交谈。当然，一旦他
知道同他说话的人是公司董事长，他解释说他这样做有两重目的：一是让人
们进门能有好印象，二是防止人们不付钱就带着商品出门。
事实证明，这家商店在店内物品失窃方面确有麻烦，而该店经理丹·麦
卡利斯特是一位老资格的商人，他知道该如何来照看他的存货。他并不想在
门口安置一名警卫，那样会吓走诚实的顾客，但他希望留下明确的信息，即
如果你进店行窃，会有人在那里看到。
萨姆认方那是他听到过的最好主意。他径直回本顿维尔，并告诉每个人
我们应当在每家商店门口安排迎宾员。当时有许多人认为他简直发疯了。
我们的人觉得在门口安排人员是浪费金钱。他们只是未能看到萨姆和
丹·麦卡利斯特所看到的——即迎宾员会为诚实的顾客们送去一个温暖、亲
切的问候，但对小偷则能起到一种警告作用。他们对此一直表示反对。有些
人努力说服萨姆放弃它，有些人则试图忽略它。
萨姆只是不断推行该想法。每个星期，每次会议，他都会谈到迎宾员。
每次当他走进一家商店而找不到一个迎宾员耐，他就会发火。渐渐地，他说
服了每个人接受他的做法。我说那可能要花上一年半时间，因为他们的确表
示反对。但萨姆坚持己见。
我猜他的这一想法到 1989 年变得更为坚定，当时他走进伊利诺伊州的
一家凯马特商店，发现人们在店门口也安排了迎宾员。
如果说迎宾员是多年来我从员工那里汲取的唯一好想法，那么我仍然要
说的是，访问商店和倾听员工的意见可能是我作为总裁对时间的最有价值的
利用。但是事实上，我们最好的想法通常的确来自于商店内的员工。但是，
----------------------- 页面 126-----------------------
我应该说明迎宾员的想法却是一个例外，因为我一般并不倾向于那些要求增
加人员和费用的想法。
保持精简，反对官僚
任何时候，一家公司若要像沃马特公司那样迅速增长，它就会产生许多
重复的机构，而且会有可能我们不再需要的商业领域。没有一个老板或雇员
会真正喜欢这类事情，这是人类的天性，没人希望裁掉自己的工作或者裁掉
自己员工的工作。但是公司最高管理层绝对有职责随时考虑此问题，以确保
整个公司有一个稳定的未来。
我处理这个问题的某种方法是，坚持遵循当我们只拥有五家商店时所采
用的相同原则。那时，我试图以 2％的一般管理费用结构来进行经营。换句
话说，用 2％的销售额就足以支付我们的采购费用、一般管理成本、我的工
资和巴德的工资——以及我们开始增加地区经理或任何其他公司职员后所增
的工资。不管你相信与否，从五家商店发展到两千家商店，我们从未更改过
那条原则。实际上，我们今天经营的一般管理费用百分比要比 30 年前低得
多，而且那还包括计算机支持和分销中心维持所需的大量费用——尽管它不
是分销中心运营的实际成本。的确，它包括了我们从中心为各家商店提供供
应支持的每项费用。
有些零售业的人士曾询问我从何得出 2％的原则，事实上我是凭空想出
来的。在早期，大多数公司支出其销售额的 5％来进行一般管理。但我们总
是力求精简。我们用较少的人员经营，而且我们的人干得比其他公司员工要
多。我想我们大家都起早摸黑地干。那一直是我们的传统——也是我们的痹
好，即我们要比竞争对手更具生产力、效率更高。而且我们已实现了该目标。
许多第一次来访的客人都会对我们经理人员的办公室感到惊讶。大多数
人说，我和沃马特公司所有其他经理人员的办公室就像是在卡车终点站所能
找到的那种司机休息室。我们都在一幢单层的、办公室兼货仓的建筑物内工
作。办公室绝对不算大，四周墙壁是廉价的护墙板。我们从来没有豪华家具
或者厚厚的地毯，也没有专为经理人员设置的酒吧套间。但我同大家一样都
很喜欢这些办公室。我们肯定得不到什么室内装演奖，但它们就是我们所需
的一切，而且人们照样子得不错。只要问问我们的股东就知道了。
戴维·格拉斯：
如果你不是经常精简你的人员，你很自然就会培养起层层的机构。你绝
不会准备增加机构，但它们仍会不知不觉地形成。因此你必须始终努力削减
它们。你知道，当汤姆·沃森爵士在经营国际商用机器公司 （IBM）时，他
决定从董事长到公司的最低层不应超过四个层次。那可能就是国际商用机器
公司得以成功的最大原因之一。
其中的许多道理可追溯至戴明先生多年前教导日本人的话：从一开始就
做对。当你在一家公司遇到问题时，最自然的倾向是找出解决它的办法。经
常情况是，那个解决办法无非就是增加另一个层次的机构。你所做的应该是
到问题的源头去解决它，有时那就需要解雇失职者。
我来告诉你一个例子，它使萨姆一直想方设法敦促我们对此加以改进。
当零售商品到达某家商店的后门时，它应该标有准确的价格或者当场准确地
----------------------- 页面 127-----------------------
标上价格。但由于这项工作经常不能很好地完成，于是我们创建了称为测试
扫描员的岗位，让这些带着手持扫描仪的人员在商店内巡视以确保每样商品
都标上准确的价格。这就是那些商店里的另外一个层次，而萨姆巡访各家商
