理，但从一开始实行，我们的做法就引起了很大的震动，不断遭到来自人们
所说的 “制度”方面的干扰。在早期，百货商店就向供应商施加压力，阻止
他们把货卖给像我们这样的折价商，因为他们对我们的做法——向顾客提供
比他们低得多的价格——非常不满。在某些州，百货商店用所谓“公平交易”
法来阻扰折价商进入当地市场。
我们的供应商抱怨我们总是把价格压得很低。而一些制造商的代表——
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同时为几个不同的制造商服务，以赚取佣金为业的独立销售代理商——也对
我们的做法啧有烦言。我们不反对给中间商佣金，只要他们的服务确实提高
了整个采购效率。
但从我自己开着拖车到田纳西州寻找短裤和衬衫等货源起，我就不愿意
付佣金给巴特勒兄弟，其中的道理很简单，我们是顾客的代理商，因此我们
必须尽可能成为最有效率的供应商。有时候，这个目标可以通过直接从制造
商处进货达到。但有时直接购买行不通。在这种情况下，我们就需要中间商
来与小制造商打交道，以便提高效率。我们坚信，我们拥有作这种决策——
直接购买或通过代理商——的权利，它取决于何种方式能最好地服务于我们
的顾客。
另一个争执的焦点是，一些人认为他们有权分一杯羹，不管他们所作的
贡献是多么微不足道，也不管对顾客是否有意义。这个问题与关于小镇零售
商的争论一样。如果美国商业要繁荣，要富有竞争力，我们就必须适应下列
观念：商业环境正在变化，幸存者必须适应这种变化中的环境。商业是一种
竞争性活动，只有顾客满意，工作的安全性才有保障。谁也没有义务为别人
的生存负责。
要理解沃马特公司关于中间商的观点，以及我们与供应商的关系，就得
回溯到我们折价行业的开端。在该行业的早期，多数折价商的货源完全来自
中间商、批发商或分销商，他们对折价商说： “给我总量的15％，我们就
能让你的货架琳琅满目。”换句话说，批发商对于所提供的每项商品的价格
要提取 15％的佣金。那些不择手段，只要有钱赚就行的推销商进入了这个
行当，他们根本不必像零售商那样考虑许多。他们收下批发商的货物，提价
15％，然后以仍然大大低于百货商店的价格卖出货物。
但我曾经提到过，没人愿意开着卡车，特意行驶 60 或 70 英里来我们开
店的小镇送货。分销商和批发商完全不把我们放在眼里。正因为如此，我们
不得不建立自己的分销系统，并慢慢习惯于在价格上压倒所有人。有一段时
间，我们的商店拥有优质的商品，而我们获得商品的成本却是最低的——因
为那时我们完全没有利用任何分销商，而且因为我们已经习惯于一切事都自
己去办，自然不愿意再付钱给那些中间商。
克劳德·哈里斯：
强硬和令人憎恶有所不同。但每个采购员都必须强硬，因为这是工作。
我总是对采购员说：“你不是在为沃马特公司谈判，而是在为你的顾客谈判。
而顾客应当获得你所能得到的最好价格。不要为供应商感到抱歉。他清楚自
己的货应当卖什么价，而我们希望得到他的最低价。”
这是沃马特公司的一贯做法。我们总是对供应商说， “别把回扣算在里
面，因为我们不那么做。我们也不需要你们做广告或送货。我们的卡车会直
接到你们仓库装货。好了，现在你们的最优价是多少？”如果他们告诉我是
一美元，我会说， “好吧，我会考虑的，不过我还要去你们的竞争者那儿，
如果他开价 90 美分，那么这笔生意就归他了。因此你得再考虑一下，一美
元是否真是你的最优价。”如果他们不肯让步，我们也决不妥协。你得公平、
坦率、诚实，但你也必须争取达成最好的交易，因为你是在为千百万期望得
到最优价格的顾客做生意。如果你的进货价是 1.25 美元，你就是在浪费别
人的钱财。
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有几次我们曾经讨价还价得很厉害。你必须丝毫不让步。大家都不肯妥
协，因为他们要为自己的利益着想，而你得为顾客着想。我曾经威胁普罗克
特一甘布尔公司将不再买他们的产品，而他们说， “没有我们的产品你肯定
不行。”而我说， “瞧着吧，我会把你们的产品放在旁边柜台上，而把价格
便宜一点儿的科尔盖特公司的产品放在显眼的位置，你就等着瞧吧。”他们
很恼火，就去找萨姆，而他说， “不管克劳德是怎么说的，事实的确如此。”
现在，我们仍与普罗克特一甘布尔公司保持着良好的关系。这已成了一个众
所周知的事例。他们学会了尊重我们。他们知道不能像对待其他人那样恐吓
我们，当我们说要代表顾客的利益时，我们是十分严肃的。
那时，我们当然非常需要普罗克特一甘布尔公司的产品，而没有我们，
他们的生意也不会坏。如今，我们是他们最大的主顾。不过，这种情况直到
1987 年后才出现，从那时起我们把供应商与零售商间的一种根本的敌对关
系转变成双方——两家服务于同样顾客的大公司——均能获利的合伙关系，
我们想这或许将成为未来的一股潮流。你也许不相信，虽然我们那时规模已
经很大，但普罗克特一甘布尔公司的管理人员从来不到沃马特公司来谈订货
问题。我们让采购员直接与他们的销售员较量，然后双方接受讨价还价的结
果。
后来有一天，我在本顿维尔的密友和长期的网球搭档，乔治·比林斯利，
打电话给我，请我同他一起乘独木舟游斯普林河。他说他带来一位老朋友叫
卢·普里切特，当时是普罗克特一甘布尔公司的副总经理，他想跟我会会面，
谈谈与我们两家公司都有关的事情。我应邀前往，结果这次乘舟旅行成为我
与乔治同游中最富成效的一次。
卢·普里切特：
在游河途中，我们一致认为整个供应商和零售商的关系很值得探讨。双
方都把焦点放在最终用户——顾客——身上，但双方又都各行其是。双方信
息互不沟通，没有共同计划，没有系统协调。两大巨人各走各的路，对这种
过时体制导致的额外成本负担视而不见。事实上，我们当时的沟通，最多也
只不过是通过相互偷偷从门缝里塞纸条的方式来进行的。
结果，我们把两个公司的各 10 名最高层管理人员召集到本顿维尔，大
家在两天中推心置腹地进行沟通的交流。不出 3 个月，我们成立了一支由普
罗克特一甘布尔和沃马特两公司的人员组成的队伍，从而建立了一种全新的
供应商一零售商关系。我们以合伙方式来开展业务，其中最重要的成果之一
是，我们开始用计算机来分享信息。普罗克特一甘布尔公司可以监视沃马特
公司的销售和存货数据，然后利用该信息高效率地制定自己的生产和运输计
划。我们用信息技术来共同管理业务，而不仅仅是审核业务，由此开辟了新
的天地。
随着普罗克特一甘布尔公司和沃马特公司建立合伙关系，其他许多公司
也开始把供应商视为重要的合伙人。这种合伙关系也成为我们与其他许多供
应商关系的榜样。以今日的情况而言，我们不只注重产品的质量和价格，而
且由于我们规模庞大，我们的唯一办法是和我们的供应商坐下来，一起商量
成本和利润，并且共同计划所有事情，才有可能生存、进步。为此，我们要
让制造商得知我们整整一年，或六个月，甚至两年的需求。只要他们对我们
坦诚相待，继续生产顾客希望的产品，并尽量降低其成本，我们就可以继续
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与其合作。我们都是赢家，而更重要的是，顾客也是赢家。整个过程效率的
提高能使制造商减少其成本，从而使我们能降低价格。
有一件事是我们不愿做的，就是让我们与其他大公司间的复杂的策略性
问题——或者那些与小镇零售商和中间商的争端问题——影响到我们从顾客
角度考虑的观念，因为这正是我们所奉行的顾客第一策略的核心。
戴维·格拉斯：
最近我去了一家商店，碰到经理及其助理正同一位部门经理一起巡视她
的部门。他们问， “如果你是顾客，你怎么才能买到那件物品呢？”那儿很
挤，她把那件物品放到了顾客够不到的地方。他们又问， “如果你是顾客，
你还打算买哪些与之相关的东西呢？又怎么才能找到呢？”
我喜欢这种做法。在许多情况下我们把做生意搞得过于复杂，你可以制
作电脑报告、资金周转报告，及其他任何种类的报告，甚至用电脑程序设计
商品的摆设。但是如果你从顾客的角度考虑，你就会把商品陈列和花色品种
的搭配放在首位。这并不是件容易的事。要从顾客的角度考虑，你必须想到
许多细节问题。有人说 “零售就是细节”，这话太对了。而从另一方面看，
这又十分简单。如果顾客是老板，你所做的一切就是让他们满意。
我非常同意戴维的意见。自从沃马特公司创立以来，我们所做的每件事
都围绕着一个核心观念，即顾客是我们的老板。这一观念给我们带来的麻烦
和争端令我吃惊，但这些都不难对付，因为我们从不怀疑我们的经营哲学—
—顾客第一。
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13 面对竞争
萨姆打电话告诉我，他准备开办一个批发俱乐部。这并不令人感到意外。他擅长于
观察其他人在做些什么，从中汲取益处，并使之更加完美。
——索尔·普赖斯，联
合百货商店和普赖
斯俱乐部的创建人
我不知道，如果我们一直保持低姿态而从未挑起竞争，沃马特公司会有
什么样的结果。我猜想，我们可能仍然只是一个地区性的经营商。最终，我
想我们可能不得不将公司卖给那些寻求在中心地带市场迅速扩展的全国性连
锁商店。也许街面上暂时会有 100至 150家沃马特公司的商店，但后来它们
可能都挂上了凯马特或塔吉特公司的招牌，而我则将一事无成。
我们不知道结果会如何，因为我们选择了另一条道路。我们决定，与其
回避竞争，或者等他们找上门来，倒不如面对面地迎接挑战。这是我们所作
出的最明智的战略决策之一。事实上，如果我们的故事没能证明有关自由市
场制度的其他什么东西，那么它肯定消除了人们关于剧烈竞争对商业有益这
种想法的任何疑虑——不仅是那些客户，而且还有那些不得不相互展开竞争
的公司也是如此。我们的竞争者使我们得到磨练，从而让我们具备了一种不
可或缺的优势。要是没有凯马特公司，我们不会像今天这样出色，而且我想
他们也会承认，正是我们使他们成为一个更优秀的零售商。西尔斯公司远远
落在我们的后面，其原因之一就是，他们长期以来一直不承认沃马特和凯马
特公司是他们真正的竞争对手。他们忽视了我们两家，而我们恰巧把他们甩
到了后面。
巴德·沃尔顿：
竞争的确造就了沃马特公司——从一开始就是。在整个美国，还没有一
个人比萨姆·沃尔顿经营更多的零售商店——各种类型的零售商店，而不仅
仅是折价商店。他在全世界都这么做。在澳大利亚、南美、欧洲、亚洲和南
非，他都经营着许多商店。当他的注意力转向这一行时，他的头脑里就充满
了好奇。而且他最喜欢做的事情就是跑到竞争对手的商店里，看看从中能学
到点什么。
起初，我们只是冲击一些其他的地区性折价销售商，比如吉布森商店和
斯特林商店的马吉克市场折价部。我们没有直接与凯马特公司竞争。为了对
事情有恰当的认识，我们可以比较一下开张 10 年后的凯马特公司和沃马特
公司。沃马特公司的 50 多家商店和 11 家杂货店每年的销售额大约为 8000
万美元，而凯马特公司的 500 多家商店每年销售额则是 30 亿美元。但是，
自从凯马特公司的第一家商店于 1962 年开张以来，它就一直吸引着我。我
经常呆在他们的商店里，因为他们那里就是我的实验室，而且他们要比我们
更为出色。我花了大量时间在他们的商店里闲逛，与他们的员工交谈，并且
尝试找出他们处理事务的方式。
有很长一段时间，我心里一直痒痒地想要试着与他们对抗，到 1972年，
我们终于在阿肯色州的温泉城找到了一个绝好的机会——这个城市的市场比
我们惯常打入的市场要大得多，但仍然接近我们的大本营，而且都是我们熟
悉的那些顾客。我们看到凯马特公司在那里独自经营，确实随心所欲地主宰
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市场。他们没有什么竞争，而且其价格和利润都非常高，以至于他们几乎从
来不打折扣。我们把菲尔·格林派到那里开办了第 52 家分店，也许你还记
得，他在那里用世界上最大的汰渍产品陈列和各种大胆的促销计划引起过一
阵骚动。他把价格削减至最低限度，并从凯马特公司那里偷偷拉来了一大批
顾客。
凑巧的是，当时哈里·坎宁安恰好从凯马特公司总裁的位置退下来。他
曾在担任克雷斯吉公司的董事长时创建了凯马特公司。这对我们来说真是极
大的运气。哈里在这 10 年里确实是一个人物，他使折价销售行业合法化，
并让凯马特公司成为我们大家的典范——尽管我的好友约翰·盖塞也是一个
领先于时代的开拓者，他曾帮助创建了塔吉特和文图里商店。
哈里·坎宁安：
从有人最初注意到萨姆起，很明显他采纳了几乎所有原来属于凯马特公
司的设想。我总是很钦佩他实现这些设想——以及后来加以发挥——的方
式。很久以后，当我退休但仍是凯马特公司的董事会成员时，我试图提醒公
司的管理层，他对我们是一个极大的威胁。然而直到最近，他们方才重视起
来。
我猜想我们实际上是在蚍蜉撼大树，而大树并没有马上作出反应。也许
哈里是对的。或许他们直到最近才对我们有所重视。但我总认为我们在温泉
城的做法令他们震怒。几年以后，大约在 1976年和 1977年，我们确切地得
到了这样的信息，即拥有 1000 家商店的凯马特公司认为，沃马特公司——
只有 150家商店——过于自信了。他们突然对我们的后院进行直接攻击，在
我们销售最好的四个城市——密苏里州的杰斐逊城和波普勒布拉夫，以及阿
肯色州的费耶特维尔和罗杰斯开设了分店。当时，他们在整个美国都这样大
肆扩张，所有的地区性折价商都为此忧心忡忡。1976 年，我们在菲尼克斯
召开了一个折价商贸易集团会议，会上许多人都在谈论如何避免与凯马特公
司直接展开竞争的方法。我感到有些生气，于是告诉大家应该站出来与他们
对抗。我清楚地阐明了我们就准备那样做。
赫布·费希尔，詹姆斯韦公司的创建人、董事长和总裁：
凯马特公司开设了那么多的商店，以至于它被认为是折价零售业的成吉
思汗。萨姆总是态度鲜明： “与他们面对面对抗。只有竞争才会使我们成为
一家更加出色的公司。”
他就是这样对待每个人。就我个人看，他是一个非常优雅、谦逊和恬静
的绅士。但他总是从你的头脑中汲取思想，他随身总会带着一个笔记本或是
录音机。他会学到你所知道的每样东西，但他也直率地让你分享他所知道的
信息作为回报。
当然，现在他是詹姆斯韦公司的一个竞争对手。但他决不会为此表示道
歉。他认为这能使我们更为出色。他是对的。
1976 年末又发生了其他一些事情，那的确帮助我们进一步做好了竞争
的准备。由我们这些地区性折价商——当时我们大家在各自的区域内并不互
相竞争——创立的一家研究团体育次在本顿维尔召开会议。像詹姆斯韦公司
的赫布·费希尔、埃姆斯公司 （AMES）的赫布·吉尔曼以及弗雷德·迈那公
司的戴尔·沃曼这些人物都来到这里，参观我们的商店，发表他们对其经营
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状况的观感。噢，他们不得不说出来的意见真让我们大吃一惊。
尼克·怀特，沃马特公司执行副总经理：
比尔·菲尔兹经营罗杰斯的分店，而迪安·桑德斯和我们分别掌管赛洛
姆斯普林斯和斯普林代尔的分店——这些都离本顿维尔很近——因此我们都
随同参观。这些家伙——所有那些公司的总经理们——只是责骂我们的商
店，他们不断告诉我们每件事做得如何糟糕。 “招牌糟透了。”“你们这件
商品的定价太高。” “这件物品连标价也没有。”“这些东西的存货太多，
而那些又太少。”我的意思是，他们真是吹毛求疵。
实际上，那是我们商店经营的一个转折点。我们倾听了他们所说的每件
事，并且根据他们的批评作出了重大的调整。它帮助我们加紧准备应付各种
竞争，尤其是凯马特公司，它对我们的攻击也许是沃马特公司历史上单独的
外部事件中一件最好的事情。我们将自己的人员聚拢起来，并对如何作出反
应设计了一个庞大的计划———项促销计划、一项人员计划和一项零售计
划。由于我们在温泉城对凯马特公司的反击已经证明是有效的，于是我们对
自己能够参与竞争感到自信。
托马斯·杰斐逊：
凯马特公司大约于 1977 年开始向我们进攻，我尤其记得在小石城的情
况。他们在小石城北部发动攻击，那里的 7 号商店是我们最好的商店之一。
他们咄咄逼人，而我们也作出反击。我曾命令那里的经理， “不管发生什么
情况，决不要让他们以低于我们的价格出售商品。”我记得某个星期六晚上
他打电话告诉我，“你看，现在我们的克里斯特牌牙膏已跌到了每枝 6美分。”
于是我说道， “好吧，就让价格保持那个水平，看看他们会做些什么。”他
们不再降低售价，于是我们大家都仅维持在 6 美分的水平。最后，他们退让
了。我一直认为这次较量使他们对我们有所了解——即我们决不会轻易屈服
——因为在其他地方他们从未以那样的降价幅度来对付我们。
我们日益变得更加出色，其速度之快令人难以置信。在那些我们自己的
小城镇，我们完全超过了凯马特公司。几乎从一开始，他们就没能成功地在
杰夫城和波普勒布拉夫夺走我们的顾客。自从凯马特公司到来后，我们更加
努力取悦于顾客，他们也并没有转向凯马特公司。这激发起我们对自己的极
大信心。
但要记住，当时我们的销售额只有凯马特公司的大约 5％。而且自罗
恩·迈那离职以后，我们近来一直遭受着大量经理人员离走的困苦。因此我
们花了好多时间才说服华尔街支持我们。有许多人认为我们不可能经受住真
正的竞争。某位分析家，米切尔·哈钦斯有限公司（Mitchell Hutchins Inc.）
的玛戈·亚历山大，在她关于沃马特公司的报告中确实对人员离职表示担忧。
她怀疑这一事件会进一步阻拦其他高级主管人员进入董事会。她说他们可能
看到与 “这位绝不会对其他人经营‘他的’公司感到满意的企业家”——换
言之，也就是指我——不可避免会发生矛盾。她还同样质问，已经退休过一
次的我是否能像以前一样致力于经营这家企业。
下面是她于 1977年 1月对我们公司所写报道的若干内容：
沃马特公司成功的关键因素之一是因为在其狭小的地方市场内缺乏竞
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争??显然在这种情况下经营要比处于竞争状况下容易得多：定价不必那么
精明，而商品品种也较少受人批评，这只是因为顾客们别无其他选择??虽
然沃马特公司声称其商店可与凯马特公司有效地竞争，然而该公司会尽可能
回避凯马特公司。尽管我们预料克雷斯吉公司不会发起对沃马特公司现有领
地的大规模入侵，但克雷斯吉公司能够采取合乎情理的行动以遏制沃马特公
司的地理扩张??假定克雷斯吉公司一方采取了某些遏制政策，在今后几年
内沃马特公司就会陷入严重的困境。
我们非常愿意推荐购买该公司的股票??然而不幸的是，该公司的未来
看起来是不确定的，而且我们认为沃马特公司是那种会遭受倾覆危险的草创
公司之一。
像这样的报告对我们帮助不大，但事实是她对当时局势的分析并不像今
天看起来那样荒谬。所有那些事情都可能成为现实。然而她漏掉了一些关键
点。她最大的错误是自罗恩·迈耶走后她对管理层队伍感到的不稳定性。正
如我前面所说，董事会的高级职位上有了戴维·格拉斯和杰克·休梅克两人
以后，我们就在同一天地内拥有比任何一家零售商可能希望得到的更多内
行。近年来，我一直颇为这样的事实感到自豪，即我们最快的扩展时期——
公司零售史上增长率最高的时期——实际上正是在每个人都认为我们的计划
遭到挫败并且可能被来自底特律的凯马特公司的家伙们吃掉的时候。
玛戈·亚历山大和其他人漏掉的另一点则是，在竞争前线发生了一件对
我们来说极其幸运的事情：凯马特公司自己出现了问题。到 1976 年底，他
们从破产的格兰特连锁商店手中买下了他们留下的 200 多个商店场所，而且
他们正为努力使之重新运转而忙得不可开交。不仅如此，他们当时似乎抱着
一种回避任何变革的管理哲学，它在零售业这行已经行不通了。我能肯定地
说，对沃马特公司的担心已经从他们的优先表中降了下来，我有时回想起来，
觉得我们在那个时期没有遇上哈里·坎宁安——或者凯马特公司现在的管理
层队伍——实在是太幸运了。
不管凯马特公司究竟发生了什么，到 70 年代末期我们在本顿维尔所拥
有的这个管理队伍使我们能更好地应付随后的增长年代。大约与此同时，折
价零售业的许多颇为兴旺发达的推销商开始不得不挣扎求生。美国经济在 70
年代中期不景气，而零售商之间的剧烈竞争逐渐将企图轻易赚钱的那类商人
赶出了零售业。凯马特公司、塔吉特公司、沃马特公司、以及一些地方性零
售商经营得越有效率，我们之间的竞争也就越剧烈，我们也就越能降低价格。
本行业的毛利率已经从 60年代初的大约 35％逐步降至现在的仅22％。
这一切几乎都代表着为那些光临折价商店购物的顾客们增加价值和节省开
销。因此，那些经营不善的家伙，那些负债累累而又生活优裕、不关心下属
员工的家伙，那些不努力争取最好的交易并把它们传给顾客的家伙，这些人
都会陷入困境。
当我们看到凯马特公司于 1976年和 1977年领先于我们的时候，我们决
定通过收购一些勉强维持的折价商店来加快我们的扩张速度。
由于沃马特公司一直是立足本地进行经营，因此整个这个时期我们的办
公室里充斥着各种关于经营哲学的争论，而且坦率地说，我经常改变立场，
以至于使得参与的每个人都相当心神不定。对于我们第一次真正的收购行
动，我根本没有遇到太多麻烦，那是发生在 1977年。我的兄弟巴德和戴维 ·格
拉斯谈妥了一桩交易，购买伊利诺伊州上面的称为莫尔价值 （Mohr Value）
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的小型折价连锁店。他们的每家商店年销售额平均为300万至 500 万美元，
这似乎是将立足点伸向一些新的领域的一种好办法。我们关闭了其中 5 家商
店，并将其余的 16 家改造成沃马特商店，这对我们的整个体系并无多大震
动。
它肯定一点也没有让我们放慢脚步，因为两年后，在 1979 年我们已拥
有约 230 家街面商店，这时我们的销售额首次达到 10 亿美元。在我们曾达
到的许多里程碑中，那可能是令我印象最为深刻的一个。我必须承认，我对
于沃马特公司变成了一家 10 亿美元的公司感到颇为惊讶。但我看不出有任
何理由可以就此停步不前，而就在此时另一个收购机会出现在我们面前。
这次的收购引起了很大的争议，但它能帮助我们实现地域上的突破，这
对我们的扩张非常重要。有许多东部人不太了解沃马特公司，甚至到现在仍
把我们看作是一家 “南部的”折价零售商。也许这是因为我们总部设在阿肯
色州，许多人认为该州属于南部的州，尽管实际上我们是较偏重于中西部的。
或者也许是因为我们的南方人形象。然而事实是，直到 1981 年为止，我们
在密西西比州东面已没有什么商店了。我们的商店主要集中于阿肯色州、路
易斯安那州、密西西比州和得克萨斯州，但在田纳西州、亚拉巴马州、佐治
亚州或南北卡罗来纳州则没有多少商店。我们在南部根本算不上是一个竞争
对手。
另一方面，库恩公司的大K 连锁店已成为南部的一家相当大的经营商。
这家以田纳西州纳什维尔为基地的公司在 1920 年前后只是一家杂货店·杰
克·库恩和他的兄弟格斯已将这家公司转变为一个折价零售商店，并进行了
一二次收购，使之成为一个拥有 112家商店的连锁系列，以田纳西州为中心，
但仍然在肯塔基州、亚拉巴马州、佐治亚州和南卡罗来纳州开展业务——而
我们认为在所有这些州我们也能做得很好。我们的规模比他们略大一些，但
我们都非常密切地注视着对方。那就像是以前的杂货店时代，当时像 TG＆Y
这样的连锁店不能进入另一家连锁店 （如赫斯特德）的领地。我们知道我们
必须以某种方式进军南部，于是我们跨越密西西比河，在田纳西州的杰克逊
开设一家分店，我猜这可能惹恼了他们。他们就以在阿肯色州的西海伦娜和
布莱斯维尔开设分店作为报复。事实是，我们正在不断逼近库恩公司，而且
我们的确干得比他们出色。实际上，他们已开始摇摇欲坠。他们举债建造了
一幢高级豪华的总部大楼。而且他们已显示出一定程度的亏损。
我花了大量时间才下决心该做些什么。我希望在凯马特公司或其他人明
白过来以前，抢先一步进入那个地区。它似乎是需要采取的一项重大的竞争
行动。但我们以前还从未吃掉过类似这种规模的公司，因而我们不知道试着
去消化它会有什么结果。我们对此反复考虑，来来回回斟酌了约两年时间。
最后，某天早晨执行委员会坐下来对此事进行表决，而结果是支持和反对的
人数各占一半。这个结果是合理的，因为它让我有机会承担该决策的最终责
任。整个事情实际上一直不很明朗，还伴有大量的争议。最后，我投票予以
支持。我们不知道如何着手将库恩公司纳入沃马特的体系，但我们安排保
罗·卡特负责此事，有很长一段时期他一直来回穿梭于纳什维尔和本顿维尔。
保罗·卡特，沃马特公司执行副总经理和财务总管：
我们很少看到董事长运用他的投票权，并说， “我们就那样去做。”它
对沃马特公司来说是一种新的事业。起初我们以为能够从纳什维尔经营一切
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事务，即把它当作一个独立的分部。后来我们改变了想法，并决定关闭那里
所有的办公室，一切均由沃马特来管理。它是我们曾经从地理上到达的最远
地区，而且现在回想起来，我猜想从这里进行经营的决定对于我们今后如何
经营这家公司具有巨大的影响，有利于所有的地区经理都立足于本顿维尔。
我去大K 连锁店时体重有 190磅，而回来时只有 165磅。它对我们所有
的参与人员来说都是一种斗争，而对整个公司则是经营范围的拓展。但我没
法肯定那种发展对公司来说会是一件坏事。杰克·休梅克将这种局势当作是
在向外拓展情况下学会和实现沟通的一个机会。尽管这相当艰难，但大K 连
锁店的事情的确对这家公司有益。它就像是一个毛虫变成了美丽的蝴蝶。作
为一家公司，自从我们从那次收购中走出来以后，我们实际上就已经准备展
翅飞翔了。
我们关掉了库恩公司的一些亏损商店，而且我们第一次试图利用外面的
公司，即第三方分销商来供应我们的商店，而以前我们从来不这样做。然而
一旦我们了解如何操纵管理，那次收购就使我们得到极大的发展。正如你从
数字中所能看到的，自此以后我们开始迅速膨胀，每年几乎总要开设 100家
新的商店，有些年份甚至超过 150家。我认为购买库恩公司的交易使我们具
有一种新的信心，即我们能征服任何事物。
我不知道我们这里执行委员会办公室的人员是如何看我的，但我知道他
们对于我让每个人来回奔走以应付冒出来的那么多问题的方式会感到灰心丧
气。而我却认为自己要比他们中大多数人更能把握住机会。在诸如购买库恩
公司的决策这类事情上，我尝试用数字玩一种 “假设一结果”的游戏——如
果结果有利，我就会支持；反之，我就会退出。
当然，有时这也会将我引向错误。比如在 80 年代早期，我游览了整个
世界，考察零售业的全球竞争情况。我到过德国、法国、意大利、南非、英
国、澳大利亚以及南美，并发现了一些吸引我的构想。我对巴西那家巨大的
广场 （Carrefours）商店印象颇深，它促使我开始在家乡推行一种称为超大
型商场的构想——即在同一建筑内拥有杂货店和一般零售商店的巨型商店。
我去欧洲时对此进行了验证，回来以后就积极推行这个构想。我争辩说，美
国以外的每个商家都成功地发展了这个构想，而我们也应当像发起人一样进
行参与。我确信这可能是下一个竞争的战场。
最后，我们在达拉斯一沃思堡地区开设了两家超大型商场，一家在托皮
卡，另一家在堪萨斯城。迄今为止，我们已经在本行业赢得了充分的尊重，
因此凯马特公司紧跟在我们后面发展了自己的超大型商场构想，他们称之为
