在钢铁等行业，就当民营资本被严令喊停的时候，国有及国际资本则纷纷大踏步挺进。就在铁本事件发生的同时，宝钢与当时世界最大的钢铁公司阿塞勒、第二大公司新日本制铁三方合资，开建1800 毫米冷轧工程，此外，还与澳大利亚哈默斯利公司签署了每年购买700 万吨铁矿石的长期订购协议。公司总裁兼董事长谢企华宣布，宝钢打算在2010 年前斥资500 亿元到600 亿元，将产量从2000 万吨扩大到3000 万吨，增加50 ％的产能。这一新闻，震惊全球钢铁界。
随即，中国第四大钢铁企业武汉钢铁集团表示，武钢的几个大规模项目，已经通过国家发改委审批，总投资将超过200 亿元。其他的国有大型钢铁企业也纷纷启动新项目：本溪钢铁集团与浦项合作，启动了冷轧板项目；鞍山钢铁集团与欧洲第二大钢铁公司德国蒂森克虏伯共同投资1.8 亿美元，建设年产40 万吨的热镀锌板项目；唐山钢铁集团、马鞍山钢铁集团则与世界最大的矿产资源企业必何必拓公司分别签署了300 万吨铁矿石的订购协议。
跨国钢铁公司在中国的投资步伐似乎也没有停滞。就在戴国芳被拘押3 天后，在距常州仅105 公里的苏州工业园区，澳大利亚博思格钢铁公司投资2.8 亿澳元（约17 亿元人民币）的钢铁项目举办了热热闹闹的奠基仪式。公司总裁毛思民说：“一切顺利得出乎意料，不到1 个月我们就拿到了营业执照。”苏州工业园区则透露，博思格的项目从递交申请材料到颁发营业执照，前后只用了7 个工作日。
有媒体评论说，一个17 亿元的项目，7 天之内就搞定营业执照，这对于国内绝大多数地区的投资者来说简直是天方夜谭。因为按照国家现行规定，投资在5000 万元到2 亿元的项目须由国家发改委审批，2 亿元以上的项目报国务院审批，整个程序烦琐，没有一年半载不可能批得下来。况且，钢铁投资正是宏观调控的重中之重，铁本事件又近在眼前，博思格项目审批的神速实在让人惊叹。新华社记者徐寿松在《铁本调查》一书中十分感慨地写道：“同一产业，同一时间，同一省份，铁本和博思格，一土、一洋两家钢铁公司的命运何以相隔生死两重门？有人在门里轻歌曼舞，有人在门外长歌当哭。”
从全年度的行业数据来说，也能够让人们看到真实的一面。在铁本被严处之后的几个月里，全国的钢铁产量似乎得到了短暂的控制，可是从6 月起就逐月加速回升，7 月开始日产水平连创历史纪录，至10 月更是突破日产80 万吨，达到80.44 万吨。前10 个月，全国累计生产钢材2.72 亿吨，比上年同期增长24.12 ％。2005 年，钢产量继续在高速增长的轨道上前行，全国生产钢材3.71 亿吨，同比增长又达到24.1% 。更有意味的是，在2004 年，全国只有两家钢铁厂的钢材产量超过1000 万吨，而到2005 年则一下子猛增到了8 家，其中除了沙钢，均为国有大型企业。
从数据的意义上看，铁本的“杀鸡儆猴”效应并没有真正达到。由此案，有人因此将宏观调控戏称为“宏观过热，调控民企”。
即使是在被调控的民营企业中，命运也各有迥异。与铁本同时被勒令停产的宁波建龙就有另一番生死情景。
宁波建龙钢铁公司的启动始于2002 年4 月，几乎与铁本同时。浙江籍企业家郭广昌跟戴国芳一样看好未来的钢铁市场，他选址宁波北仑港，决意在此投资12 亿美元，建一个年产600 万吨的钢铁工厂。1967 年出生的郭广昌毕业于复旦大学哲学系，是国内民营企业中的少壮派人士。他于1992 年创办复星，最初的业务只是为上海的一家房地产公司做销售和市场推广代理，两年后复星推出了自己开发的房地产项目，在上海房地产的高温时代获得爆发性增长。其后，复星相继进入医药、金融、零售等领域，并在证券市场上翻云覆雨，构筑了中国股市上赫赫有名的“复星系”。在2002 年的《福布斯》中国富豪榜上，郭广昌名列第九。更让人瞩目的是，他的头上环绕着一大串的“光环”：第九届全国政协委员，第十届全国人大代表，全国工商联常委，“上海市十大杰出青年”，上海市浙商商会会长。
复星进入钢铁业的时间在2001 年。该年7 月，复星出资3.5 亿元收购了唐山建龙30% 的股份；两年后，又与老牌的民营钢铁企业南京钢铁集团联合组建南京钢铁联合有限公司，复星系实际控股60% ，并同时控股上市公司南钢股份(行情论坛)，这1 年，南钢股份实现净利润
4.89 亿元。正是在获利不凡的诱惑下，郭广昌下注宁波，建龙项目便是以南钢的身份进行投资建设的。2004 年2 月，国家发改委、银监会等组成联合调查组进驻建龙。5 月，在铁本事件后的1 个月，中央电视台曝光建龙事件，其违规行为主要有3 项：一、违规审批，将本应由国务院主管部门批准的项目变成了地方审批；二、未获环保部门批准，擅自开工；三、短贷长投，将银行7 亿元流动资金贷款转成固定资产投资。从这些情况看，建龙违规性质与铁本非常相似，因此，它被称为“铁本第二”。建龙被喊停的时候，其建设进度也与铁本差不多，炼铁高炉、热轧车间、码头等都基本建成，实际投入资金已达48 亿元。项目停建消息传出后，复星的股价应声大挫。当时，唐万新的“德隆系”刚刚开始崩塌，同样为民营资本运作高手的郭广昌颇受关注。7 月，有媒体披露“复星系”被有关银行列为“慎贷”黑名单，资金链随时面临断裂风险，复星一时间黑云压城。
与铁本不同的是，在事件发生后，尽管宁波市计委、国土资源局等6 名干部受到了处分，但是建龙和宁波方面均没有人员被拘押，项目的实际控制人郭广昌更是没有受到限制，他仍有自救空间。在被查处后的第一时间，复星股份发布公告称，公司和宁波建龙及股东没有任何关联。9 月，郭广昌在杭州的一次长三角论坛上又突然暗示，建龙还隐藏着一家“影子股东”， 那就是著名民营企业家、全国工商联副主席刘永好的新希望(行情论坛)集团。
郭广昌的暗示，无非为了不断测试上层对建龙事件的处理底线。从后来的事态发展看，真正让建龙项目峰回路转的是浙江一家大型国有钢铁企业的参与。
就在建龙项目开建的同时，杭州钢铁公司在宁波大榭岛也开始筹建一个占地5400 亩的钢铁项目。由于拆迁等问题上的纠缠，当建龙工程已经建设过半的时候，杭钢的大榭项目还没有正式动工。
建龙搁浅后，浙江省政府当即提出了整合建龙和杭钢的意向。对此，处于有利位置的杭钢董事长童云芳放言，“要么控股，要么不参与”。郭广昌当然也不甘心被吃掉，他在杭州的那次论坛上便明确表示，政府综合考虑杭钢与建龙的发展是对的，但整合必须要以改革的方式，而不是以老套套，必须以最优化、最有竞争力的市场方式来解决以谁为核心的问题。他对记者说：“国有企业参股可以，控股得让民营企业来。不要借宏观调控之名，让国有企业来控制民营企业。”《财经》在关于此事的评论中设问道：“在这场民营企业与国有企业和政府的谈判中，已被判定违规的前者显然居于弱势地位。但问题是，是否一定要让国有企业控股才可以放行？”
郭广昌的挣扎和传媒的设问被证明是无效的。2004 年8 月，一个消息已经传遍财经圈：杭钢与建龙初步达成重组协议，杭钢持股51 ％，郭广昌方面持股49 ％。关于建龙事件的处理意见也如期下达，国务院将宁波建龙钢铁违规项目的处理权限下放到浙江省政府。这意味着，重组后的建龙项目获得“合法准生”。
2006 年初，国家发改委以“发改工业〔2006 〕434 号”文核准了宁波建龙钢铁项目。根据批文，国家发改委同意杭州钢铁集团公司结合自身结构调整，对宁波建龙钢铁有限公司进行重组，由杭钢集团作为控股大股东，联合其他股东，将其重组为“宁波钢铁有限公司”。
郭广昌以牺牲控股权为代价，死里逃生。
最让人意外的公诉书
谁也没有料到，对铁本事件的后续处理，成了一件十分棘手的事情。
最开始的时候，外界认为，铁本项目这么轻易获得地方政府的支持，肯定又是一个官商结合的典型，但随着调查的深入，一直没有迹象显示这其中存在的腐败现象。除了钢铁，草根十足的戴国芳好像人情不通、政治不懂。
说铁本项目是低水平的重复建设，也很难立论。原冶金部部长、中国钢铁协会会长吴溪淳非常肯定地认为：“铁本不是低水平重复建设，铁本的问题不是技术问题。”曾多次考察过铁本项目的和君创业研究咨询公司董事长李肃告诉记者：“当年铁本项目从钢铁技术角度论证是‘国内最好的钢厂’，投入产出非常合理，就算其他钢厂出了问题，它都能赚钱。”在建龙项目得以复活的消息见报后，《经济观察报》记者采访钢铁规划研究院副院长李新创，请他谈谈对铁本事件的处理看法，这位参与起草全国钢铁产业政策的专家说：“当时怎样决定就怎么做，现在是要维护国家宏观调控政策的权威。”
2006 年3 月下旬，在被羁押两年之后，戴国芳案即将开庭审判，国内上百家媒体闻风而动。《商务周刊》记者钟加勇前往常州采访。
他先去了长江边的铁本工地。戴国芳被逮捕后，工地上的数千工人早已散了。为防止物资被盗，地方政府招聘了近50 名保安轮流值班，当地的魏村派出所还专门派出了10 名干警。记者绕着工地走了一圈，就足足花了2 个多小时。他看到的景象是：工地上蒿草疯长，四处是锈迹斑斑的钢材、各种已经褪色的施工材料以及凌乱散落的各种设备，破旧的工棚空无一人，已现雏形的炼钢高炉和基本建成的发电站均被废弃。在过去的两年多时间里，施工现场没有采取任何保护措施，一切都任凭风吹雨打，所有设备有的已经贬值，有的已经直接变成废铁。按照当地政府监管组的计算，每月损失就达到6000 多万元，简单地乘以两年时间，10 多个亿已经没了。戴国芳投下去的数十亿元，就跟它在狱中的主人一样，已经被轻易地遗弃。
记者还专门去了位于武进区东安镇渎南村的戴家探访。在村口，他碰到戴国芳的继母刚刚从菜地浇菜回家，戴父终年无语，“已经完全不跟人说话了”。戴家是一个天井很宽的农家小院，东边是两间平顶房，西边则是堆放杂物的几间低矮瓦房。与邻居家相比，这无论如何都看不出是亿万富翁的老家。小院旁边，就是戴国芳“钢铁梦想”起步的地方—— 三友轧辊厂。此时也已是一派荒凉，满目萧条。据称，戴国芳的家产被查封时只有8 万元钱，他的3 个子女原本都在常州国际学校就读，出事后就都转到普通中学就读，生活费和学费都靠一些过去的朋友接济。
3 月28 日，铁本案在常州市中级法院开庭。最高人民法院、江苏省高级人民法院、江苏省人民检察院都派出代表旁听，铁本方面则由17 位知名律师参与辩护，案卷多达290 本。
然而，常州市人民检察院的公诉书却让在场的所有媒体都大吃一惊。戴国芳等人被控的罪名只有一条：虚开抵扣税款发票罪。检察院指控称，2001 年至2003 年3 年间，铁本公司采取制作虚假的废钢铁屑过磅单、入库单，东安加工厂的收购码单等手段，通过李建华、季春梅，分别让武进物资再生有限公司、武进阳湖金属回收公司、常州拆船公司、常州金属回收再生资源有限公司、常州再生资源批发中心有限公司（均另案处理），为铁本虚开废钢、铁屑销售发票2373 份，金额超过16 亿元，抵扣税款1.6 亿元。
在这份公诉书中，两年前铁齿铜牙般地认定铁本的“五宗罪”竟无一被指控。
对铁本虚开抵扣税款发票罪的指控，控辩双方也展开了激烈的辩论。检察院出示的最有力的指控证据便是戴国芳为了“花钱消灾”而上递的自查报告。
辩方律师认为，国内的废铁回收行业有一个很特殊的背景：2001 年5 月1 日起，国家为鼓励资源的再生利用、变废为宝，对废旧物资回收行业实行免税政策，回收单位可办理税务登记手续，领取收购凭证和普通发票。根据《国家税务总局关于废旧物资回收经营业务有关税收问题的批复》：“鉴于此种经营方式是由目前废旧物资行业的经营特点决定的，且废旧物资经营单位在开具增值税专用发票时确实收取了同等金额的货款，并确有同等数量的货物销售，因此，废旧物资经营单位开具增值税专用发票的行为不违背有关税收规定，不应定性为虚开。”
这个法规性批复对废旧物资回收行业的规范化起到了积极的作用，不过由此开始，业内也出现了虚开收购凭证、虚做购进废旧物资以达到免税的现象。一位记者在报道中谈到：“这也能解释为什么全国各大钢厂门口都有这样的开票公司。”
铁本方面无法澄清自己没有这种行为。不过，戴国芳从经营角度否认了公诉人提出的数额，他认为铁本在2001—2003 年期间总销售额只有29 亿元，根本不可能虚开那么多废钢，否则“铁本不用铁矿砂也能炼出钢来”；同时，由于物资回收行业零散的收购点无法开发票的行业特殊原因，铁本需要集体开磅单，然后再找物资回收总公司开进项发票；按照有关规定，如果是向公司进废钢，可以抵扣17% 或13% 的增值税，铁本只抵扣了10% ，实际上“反而是多缴税了”。
很显然，戴国芳陷入了一个始料未及的法律陷阱。他所面对的指控与两年前拘押他的理由完全不同，但却同样可能让他无法自清。一位资深传媒人士在评论中认为：“铁本被起诉的理由，是钢铁行业内几乎所有企业都在一定程度上‘遵守’的潜规则—— 虚假开出废钢发票以获得免税。在这一点上，假设铁本不遵循这个潜规则，铁本的成本就比同行高，而一旦铁本遵守所谓的行规，‘法虽不责众，但中国的问题是可以选择性责罚’。事实正是这样，铁本虽然不是潜规则的最大获益者，铁本的税负率在法庭上被证明比同行要高，但铁本却是最‘倒霉’ 的。”
北京大学教授周其仁在铁本案初审结果公布后，撰写了专栏文章：
读报的第一反应是，铁本案怎么就成了一桩税收官司？两年前震动全国的铁本案，直接起因是“违规建设大型钢铁联合项目”。当时由发改委等九部委对铁本作了专项检查，查明“这是一起典型的地方政府及有关部门严重失职违规，企业涉嫌违法犯罪的重大案件”。其中，当地政府涉及违规立项、违规批地，铁本公司则涉嫌“通过提供虚假财务报表骗取银行信用和贷款，挪用银行流动资金贷款”和“大量偷税漏税”，而“有关金融机构严重违反国家固定资产贷款审贷和现金管理规定”。随后，国家税务总局宣布：“认定江苏铁本公司等3 家企业偷税
2.94 亿元。”以上信息，全部经新华社和中央电视台播发消息，国人皆知。现在，戴国芳等人被羁押两年之久以后，法庭公开审理的公诉罪名仅为“虚开发票，抵扣税款1.6 亿元”—— 这么大的一个变化，说明了什么？我认为最可议之处，是人们—— 尤其是地方官员和民营企业家们—— 都知道这次铁本绝不是因为抵扣税款才“犯事”的，但是轮到“办”的时候，却以涉税案为罪名。政府真要抓税案吗？普遍抓就是了。为什么差不多家家钢厂都有的“开税票”行为，平时没有事，别人也没有事，偏偏到了2004 年4 月被发现上了一个大规模钢铁联合企业的铁本头上，就是关乎身家性命的大事？
周其仁教授在文中耐人寻味地说：“回头看历史，戴国芳要庆幸我们国家正在向着法治国家的方向走才对。”
历史可以回头看，戴国芳却再也走不回去了。对于企业家来说，成功的结局会有很多种，而失败的下场则永远只有一个。戴国芳入狱，铁本死去，一个钢铁梦想在飘摇迷离的江南烟雨中化为一道浓烈而不无哀怨的雾气。
【铁本大事记】1996 年，戴国芳注册成立江苏铁本铸钢有限公司，注册资本200 万元。
2002 年5 月，戴国芳提出在长江边建钢铁厂的规划，总投资为10 亿元左右。
2003 年，在《新财富》杂志推出的“中国400 富人榜”上，戴国芳名列第376 位，估算资产为2.2 亿元。
2003 年，在常州市政府的推动下，铁本项目从200 多万吨级加码到840 万吨级，工程预算为106 亿元。戴国芳提出“3 年内超过宝钢，5 年内追上浦项”。
2004 年2 月，铁本项目因“毁田占地”被新华社记者写成内参上报中央。
2004 年3 月20 日，“铁本事件”的性质转为违规建设，常州市紧急下达了停工令。
2004 年4 月初，中央九部委组成专项检查组对铁本进行全面检查。19 日，戴国芳等人被拘捕，“涉嫌偷税漏税，且数目可能很巨大”。
2004 年4 月28 日，铁本事件被定性为“一起典型的地方政府及有关部门严重失职违规、企业涉嫌违法犯罪的重大案件”。第二天，新华社向全国播发通稿，列举铁本五大问题。《人民日报》专门发表了社论。铁本成为宏观调控的“第一案”，项目全面下马。
2006 年3 月，铁本案开庭审理，戴国芳被控“虚开抵扣税款发票罪”。【新新观察】中国企业家的“法罪错位”
30 年企业史，企业家落马无数，而喊冤申屈之声不绝于耳。细细品读这些案例，会发现一个很奇异而很少为人关注到的事实：一些被定罪的企业家往往犯事于东，却获罪于西，竟活生生有一个“法罪错位”的现象。
20 世纪90 年代中期的管金生一案，很让人印象深刻。
1995 年，中国最大的证券公司万国证券的总经理管金生一手导演了一场大灾难。当时，国债期货市场最大的一个悬念是1992 年发行的三年期国债券会不会加息。这期代号为“327” 的国债规模有240 亿元，将在当年6 月到期，它9.5 ％的票面利息加保值补贴率，每百元债券到期应兑付132 元，而此时在市场上的流通价为148 元上下。当时，银行的储蓄利率为
12.24 ％，市场普遍认为“327” 国债的回报太低了，因此有消息称，财政部可能要提高“327” 国债的利率。但是管金生不这么看。他认为目前的宏观局面是投资过热，中央不可能从国库中拿出额外的钱来补贴。于是，他下令万国做空“327” 国债。
然而，这次他竟赌错了。2 月23 日，财政部宣布提高利率，“327” 国债将以148.5 元兑付。
消息一经核实，“327” 国债的市价就开始一路上涨。管金生手中握有大笔“327” 国债期货合同，每上涨1 元，就意味着他将赔进10 多亿元。被逼到死角的管金生急红了眼。他下令，不惜一切代价必须把价格打回去，万国证券在市场上不断放单，多空双方发生惨烈的绞杀战，市场上一派血雨腥风。到收盘前的最后7 分钟，已经失去理智的管金生孤注一掷，共砸出2112 亿元的卖单，硬是把价位打落到147.4 元。
管金生的疯狂举动，终于让管理当局无法容忍。在这一天的攻防中，万国放出上千亿元的卖单，这至少需要100 亿元的保证金，它显然不可能有那么多的资本保证，毫无顾忌的违规操作几乎是铁板钉钉的事。当晚，上海证券交易所受命宣布，16 点22 分13 秒—— 也就是管金生用天单压盘的那一刻—— 之后的交易是异常的，此后的所有“327” 国债交易均无效。试图虎口夺食的管金生终于被老虎咬住了，当时的局势是，如果按147.4 元的收盘价计算，万国在“327” 国债期货交易中赢利10 多亿元，而按上海证券交易所后来的决定，万国证券则巨亏60 亿元。
5 月19 日，管金生被逮捕。他被判处有期徒刑17 年。有意思的是，全世界的人都知道他是因为“327” 国债事件而被捕的，但是对他的指控罪名却是受贿和挪用公款。法院的刑事判决书指控，管金生利用职权，先后3 次受贿29.4 万元，此外还挪用公款240 万元供他人进行赢利活动，“犯罪情节特别恶劣”。这位从江西小山村里走出来的股市枭雄功败垂成，无语向天。他没有委托辩护人，也拒绝法院为其指定辩护人。
跟管金生案很类似的，还有另一位“股市教父”的断罪。
1997 年前后，正处在事业巅峰的深圳君安证券公司总裁张国庆开始考虑用MBO 的方式完成君安的股权改造。他既是公司的总裁，又是董事会主席，身兼经理人和资本代表两重角色，自然有制订规则、双手互套的便利。经过巧妙安排，以张国庆等若干高管持有大部分股权的职工持股会变成了君安证券的实际控股股东，持股比例达77% 。君安此举，在金融界引发了大震荡，管理当局对此颇为不满。经有关部门审计认定，张国庆涉嫌“侵吞国有资产，将国有资产变相转入私人名下”。然而，耐人寻味的是，在法庭最终的审判中，张国庆的罪名变成了“虚假注资”和“非法逃汇”，他因此获刑4 年。
在我搜集到的企业史资料中，有不少非常著名的“法罪错位”案例：
年广久案—— 这位因雇工争论而出名的“傻子”每到宏观紧缩就会大难临头。1989 年底，私营经济再成灰色名词，芜湖市突然对年广久立案侦查，罪状是他“贪污、挪用公款”。这个案件一直拖了两年。1991 年5 月，年广久的经济问题不成立，却因犯有流氓罪，被判处有期徒刑3 年。而更具黑色幽默意味的是，第二年初，邓小平南方谈话中第三次提及年广久，1 个月后他就被宣布无罪释放。
牟其中案—— 这位当代企业史上的“堂吉诃德”曾经“忽悠”过无数个让人热血沸腾、最终却没有任何着落的大项目。1997 年9 月，一本非法出版的杂志增刊突然从地下冒了出来，其书名为骇人听闻的《大陆首骗牟其中》。据称该书是由“3 个曾经投奔南德的高级打工仔冒着被追杀的生命危险”写作而成的。它把牟其中描述成一位“上骗中央、下骗地方”的中国第一大骗子，在书的封面上，赫然印上牟其中前任律师曾经说的话：牟其中不亡，天理不容。2000 年5 月，武汉中级人民法院以“信用证诈骗”判处牟其中无期徒刑。至今仍有不少法律专家认为，牟其中的言行颇有可议之处，然而对于骗开信用证的认定则大有可商榷的地方。
沈太福案——1992 年，长城机电技术开发公司的沈太福以开发出一种高效节能电动机的名义向全社会集资，其年利息高达24 ％。沈太福在全国设立了20 多个分公司和100 多个分支机构，雇用职员3000 多人，其中主要的业务就是登广告、炒新闻、集资，在不到半年的时间里，共集资１０多亿元人民币，投资者达10 万人。长城公司的集资风暴引起了中央政府的严重关注，中国人民银行下发“通报”予以制止，然而沈太福却状告中国人民银行，索赔1 亿元，并召开国内外记者招待会，造成舆论一片哗然。不久，沈太福被宣布逮捕。尽管所有人都知道他是因为高息集资扰乱了中央金融政策而被捕的，然而最后却以贪污和行贿罪名被起诉。北京市中级人民法院的诉状称，沈太福多次以借款的名义，从自己公司的集资部提取社会集资款，这构成了贪污罪；他还先后向国家科委副主任等多名国家工作人员行贿25 万余元，这构成了行贿罪，两罪并罚，决定执行死刑。
近年来，最典型的“法罪错位”案件应该算轰动一时的铁本事件。
任何一场改革都无先例可循。因而，在一个变革的年代，很多改革行为在一开始都是对现有体制的突破，因而“先天地”带有违法、违规的特质。这使得改革者必须冒绝大的风险。而当其变革行动受到质疑的时候，一些当政者往往不愿意正面回应。
事实上，在人类历史所有的大变革时期，“法罪错位”几乎都是一个普遍现象。在这个意义上，中国企业家的“原罪”亦是这个改革时代的“原罪”。【八方说词】从1978 年开始，中国经济就出现了每隔三五年发生一次大调整的规律，每当此时，必定有宏观调控政策出台，而每次宏观调控的重点对象必为民营资本。中国的民营企业便是在这种政策边缘化的状况下艰难地成长起来的。铁本事件正是这一“潜规则”中的典型案例。此案发生后，企业界及学界对此多有反思。
“一定要低估自己的能力”
荣海（西安海星集团董事长）：民营企业一定要清楚自己能做什么，不能做什么。每当宏观经济过热的时候，民营企业要取得银行贷款相对容易一些，这时最怕民营企业一时头脑过热，沉迷于产业整合、大幅扩张中，虽然这看上去很风光，可一旦宏观调控来临，国家收紧信贷政策，便无法再取得“短贷”资金，资金链就立刻断裂。在目前情况下，民营企业融资渠道普遍不畅，全是用短期资金来做长期项目，而国有企业有银行支持，甚至可以拿到长达10 年的贷款，是不会出现“短贷长投”问题的。因此，民营企业家一定要低估自己的能力。
李嘉（统一石化总经理。“统一”是汽车润滑油领域最大的民营企业，产量居全国第一。2006 年9 月，李嘉将企业卖给了壳牌集团）：我们是一个民营企业，没有强大的资源背景（基础油供应），无法支撑下去了。“统一”润滑油一直受中石油和中石化的原材料垄断所困。在中国，润滑油产业的最下游零售终端已经高度市场化，产业的最上游原料基础油，则被中石油、中石化控制。而去海外采购则可能使成本增加20% 左右。加入“壳牌”无疑可以成功突破国内两巨头的这种垄断，并且可以规避原材料价格波动带来的风险。
冯仑（万通集团董事长）：民营资本从来都是国有资本的附属或补充，因此，最好的自保之道是要么远离国有资本的垄断领域，偏安一隅，做点小买卖，积极行善，修路架桥；要么与国有资本合作或合资，形成混合经济的格局，在以自身的专业能力与严格管理为国有资本保值增值的同时，使民营资本获得社会主流价值观的认可，创造一个相对安全的发展环境。今后，随着和谐社会的建立和发展，民营资本将以数量多、规模小、就业广、人数多为特征，其生存空间将被局限在与国有资本绝无冲突或者国有资本主动让出的领域。面对国有资本，民营资本只有始终坚持合作而不竞争、补充而不替代、附属而不僭越的立场，才能进退自如，持续发展。
黄孟复（全国政协副主席、全国工商联主席）：要打破限制民营企业的“玻璃门”。比较突出的表现为：一是观念歧视仍然存在。主要是在一些政府部门中仍不同程度地存在“疑私”、“怕私”和“防私”观念。一些人办理个体、私营企业事务远不如像办理国有企业事务那样理直气壮、坦然从容，而是冷淡消极、缩手缩脚。二是市场准入限制多，政策不平等。一些行业和领域在准入政策上虽无公开限制，但实际进入条件则限制颇多，主要是对进入资格设置过高门槛。人们将这种“名义上开放、实际上限制”的现象称为“玻璃门”。看着是敞开的，实际上是进不去的，一进就碰壁。
戴国芳
铁本的工地
1978 年就打下了第一根桩的宝钢是新中国的骄傲，可戴国芳却想要超越这个骄傲
中央电视台“焦点访谈”栏目播出“铁本调查”
九部委联合调查后，铁本停滞的工程现场
比戴国芳幸运的郭广昌
被废弃的钢炉【第九章】托普：十年一觉TOP 梦宋如华的商业故事其实是由三个悬念构成的：
一、一个从来没有商业经验的大学教授投身商海，将以怎样的方式构筑他的商业梦想？
二、面对巨大的诱惑和凭空而降的机遇，大学教授与草莽出身的企业家是否将作出不同的抉择？
三、当公司濒临无药可救的绝境时，企业家该选择一种有尊严的失败还是自保其身？
跟无数热血的中国知识青年一样，宋如华在创业之时就将取得像比尔·盖茨般的成就视为自己的远大目标。
那个美国青年白手起家，靠一套软件系统打造出一个不可一世的商业帝国，并在将近30 年的时间里一直是地球上最富有的人。这样的“美国梦”曾经激励过无数中国青年。
宋如华在某些时刻，甚至已经逼近了这个目标。他被认为是中国式比尔·盖茨的代表之一。
然而，故事最终以崩塌结束。当灾难降临的时候，当公司的最后一张底牌被猛然揭开的那一刻，所有的关注者都突然哑然失笑。
蹬三轮： 大学教授敢下海
1992 年3 月，全中国的报纸都在无比兴奋地报道邓小平南方谈话的新闻，这位87 岁的老人再次吹响了加快改革开放的号角。便是在这种空前热烈的氛围中，30 岁的成都电子科技大学应用物理系副教授宋如华突然辞职经商去了。
在此之前的宋如华没有展现出任何商人的天赋。他出生于浙江绍兴县的一个小山村，家境贫寒，7 岁丧母，考上大学之前还没有看到过飞机的模样。在大学读书的时候，他给自己定过一个“八不原则”：一不出国，二不经商，三不抽烟，四不喝酒，五不唱歌，六不跳舞，七不看电影，八不逛公园。就凭着这股苦读劲，他因成绩优异毕业后留校任教。在那些年，他教的课是学生们最喜欢听的，后来创办了网易的丁磊曾经旁听过他的公开课。1991 年，他被破格晋升为副教授，并被授予全校唯一的“机电部青年教书育人特等奖”。就是这个看上去前途远大的青年教授，决定下海创业。
宋如华后来回忆说，让他痛下决心的一个细节是：这一年元旦他回家探亲，在火车上，一个手持“砖头式”大哥大的暴发户一人占了两个位子，宋如华客气地请他腾一个出来，那人瞟了他一眼，露出满脸的不屑。
对清贫命运的不甘和对火热的商业大时代的憧憬，让内秀而又个性倔犟的宋如华走出了校园。他和一个好友凑了5000 元钱，注册了一家名叫“托普电子科技发展公司”的企业，托普的英文是TOP，“顶峰，顶尖，卓越”的意思。宋如华对同伴说：“我们要做就做最顶尖的，我们的目标是比尔·盖茨。”
宋如华是学天文物理的，他所学的知识与商业有很大的距离。因此在一开始，一心想像比尔·盖茨一样的他只能靠倒卖电脑起家。那些日子，他整天骑着三轮车在成都城里跑来跑去，一边蹬一边给自己打气：“蹬一下一毛钱，蹬两下两毛钱，100 下就是10 块钱。”在当时的全国大学教授中，肯下海蹬三轮车的，除了宋如华还有几人？
托普的第一单大生意是从天上掉下来的。有一天，四川建设信托投资公司给电子科技大学打电话，希望有人替他们安装一个电子显示屏。接电话的恰好是宋如华的一个相识。于是，他顺口把这件事告诉了正四处瞎找业务的老朋友。宋如华其实对这个项目一无所知，而且委托方又要求15 天内完成安装调试，可是当他听说项目的合同金额为32 万元时，便一口应承了下来。接下来的日子里，宋如华每天只睡两个小时，从原料采购到印制板加工，再到安装调试，他竟只用了12 天就完工交货了。
真正让托普完成原始积累的项目也是从天上掉下来的。1994 年10 月，成都金牛区税务局想向托普买几台电脑。在交谈中，当局长得知宋如华是电子科技大学的教授时，便无意中问了一句：“你们能开发自动打印发票的计算机软件吗？”
当时正值经商热潮，税务系统整天为日日猛增的计税事务忙得焦头烂额。国家税务总局也专门下过文件，要求“在本世纪末，全国各税务局、所均要实现从申报、登记、开票、会计的计算机化”。然而，国内几乎没有一家计算机公司有成熟的产品提供。在税务局长提问之前，宋如华从来没有接触过软件开发业务，托普公司里也没有一个软件工程师，但是，“吃了上顿没下顿”的宋如华说：“当然能。”就跟做显示屏的那单生意一样，宋如华先是大胆地签下了合同。然后，他转身回母校招进3 个大学生，把他们关进一个小房间里日夜开发。3 个月后，托普计算机自动计税系统1.0 版诞生了，输入纳税人信息后，计算机就能自动打印出发票。金牛区税务局非常满意，托普的软件系统真是帮了他们一个大忙。很快，别的区得知了这个信息，也主动上门来找托普了。宋如华发现，一个大金矿突然袒露在他的面前。
托普以前做电脑销售，只能赚取那点可怜的代理费，而有了计税软件系统之后，硬件软件搭着卖，价格就是托普说了算了。宋如华计算了一下，全国的大小税务局有4 万多个，每个局、所投入10 万元，就是几十亿元的大市场。宋如华当即决定，放下手上的其他业务，专心一致主攻计税软件的市场开拓。在半年多时间里，他跑马圈地攻下了大半个四川省，同时组建营销网络，杀向西北和华东各省。到这一年底，托普的税务软件销售收入达到4000 多万元，其中最大的一个工程是西安市地税工程，合同金额达1500 万元。
那是一个充满了暴利气息的年代。市场对办公自动化的巨大渴求与这个领域的科技神秘性，营造出一个难以想象的牟利空间。宋如华凭着他惊人的商业直觉，抓住了这个百年一现的机遇。一个日后看来非常成功的策略是，在发现了市场机遇的时候，宋如华没有把主攻目标放在北京或上海等大中城市，而是在县市级税务系统四处出击。那是一个需求旺盛，而公关难度相对较低的市场。一位早年跟宋如华打天下的托普旧部回忆说：“托普的软件系统只要一演示，就八九离不了十，接下去的工作就是跟税务局长们喝酒。那个时候喝了多少酒啊，宋总一个人就可以喝一斤半白酒，整个公司都在喝。”
1995 年前后的中国计算机市场并不让人乐观，人民币的持续贬值造成进口零部件成本大大提高，而国际品牌电脑商大肆地冲击市场，更是让联想、长城等国内制造商们只有靠打价格战才能喘一口气。在这样的大背景下，毫无技术和制造优势可言的托普却成了少见的亮点，在当年，唯一可以与宋如华比肩的是深圳华为公司的任正非。跟税务系统一样，20 世纪90 年代中期的中国电信市场才复苏，随着程控技术的推广，全国电信网络面临一次全面的更新改造。刚刚自主开发出程控交换技术的华为公司抓住了这个机遇，同样在行业内毫无知名度的任正非跟宋如华如出一辙，依靠“农村包围城市”的策略，从一些偏远的城镇电信局突破，迅速抢去了一块大公司们还没有来得及发掘的大“蛋糕”。放卫星： 托普一夜暴大名造化总是在最不经意处弄人。当命运对宋如华绽开第一缕微笑之后，突然又猛地沉下脸来。
正当托普在计税软件市场上如鱼得水之际，北京中关村(行情论坛)的大公司们如梦方醒，偌大“蛋糕”岂容一个名不见经传的托普独享，他们只动用了小小的一招就让宋如华痛不欲生。1996 年春，国家税务总局出台政策，认定目前的计税软件标准不统一，因此，对各地税务局自行上马建设的计算机税务系统进行限制，必须由国家启动统一的“金税工程”。此令一出，托普顿时陷入困境。仅半年时间，托普公司的全国业务尽数萎缩，数百万元应收款无法收回，10 多个省级办事处分崩离析，经营骨干纷纷出走，技术人员离职过半，有几个不久前还在宋如华面前信誓旦旦的副总裁乘机出走，办起与托普抢市场的企业。宋如华在高层会议上发狠说：“你们哪个敢在背后捅我刀子，我就抱炸药和他同归于尽。”
就这样，毫无政府背景与资源可言的托普被灰溜溜地赶出了一个由他们率先启蒙的市场。
内心悲愤却又无处诉说的宋如华知道，当全国统一的“金税工程”启动的时候，像托普这样的地方小公司根本就没有任何插足的机会。他开始重新游猎。秋天，他参加了科技部组织的印度考察团，在“南亚硅谷”班加罗尔。他看到了大批软件公司的集群和崛起。他问一位同行者：“中国有没有可能也搞出一个班加罗尔？”被问的是一个东北企业家，他告诉宋如华，沈阳有一家叫东大阿尔派的企业好像在搞一个类似的项目。回国后，宋如华飞赴沈阳。当他回到托普的时候，他对同事们说：“我们要搞一个‘西部软件园’。”
宋如华的逻辑判断是：中国的计算机软件产业正处在喷发的前夜—— 托普搞了一个计税软件便吃得撑饱肚子—— 预计到2000 年前后，全国电子信息市场将达1 万亿元人民币，将有无数的软件企业诞生。借鉴印度的经验，完全有必要建设一个软件工业园区，以起到集约研发和孵化器的作用。当时，东大阿尔派已经在沈阳开办了一个类似的园区，受到政府的欢迎。
托普同人听宋如华巧舌如簧，却如坠云里雾里。公司一无背景，二无资金，三无技术，四无土地，只有一群找不到业务方向、人心渐散的热血青年，怎么去搞软件工业园？唯宋如华决心放手一搏。他跑到成都附近的郫县红光镇。此地在“大跃进”时闻名全国，是四川省第一个“亩产超千斤”的“放卫星公社”。1958 年3 月16 日，毛泽东曾亲临视察，一时成为全国学习的典型。1997 年3 月，宋如华在这里选中了一片100 亩大小的菜花田，竖起一块“西部软件园”的大木牌子。这样，在将近40 年后，“绍兴师爷”宋如华在红光镇又放出了一颗“大卫星”。
恐怕连宋如华自己也没有想到，他在菜花田里放出的这颗“卫星”居然如此光芒耀眼。就在托普开了一个小型的新闻发布会后，热烈的掌声就从四面八方汹涌而来。当时，全国各省市正掀起一个信息化建设的高潮，年初，四川省将信息产业列为重点发展的“第一产业”，然而各市县却罕有拿得出手的项目。宋如华的“西部软件园”甫一宣布，顿时就让人眼睛一亮—— 软件公司的集群、产业化的发展理念、“西部”概念的提升—— 哪里去找一个更让人兴奋的宏伟概念呢？地方政府一下子表现出前所未有的热情。就在宋如华把木牌竖在菜花田里两个月后，“西部软件园”就被列为全国四大“首批国家级火炬计划软件产业基地”之一。而当时，托普还拿不出任何像样一点的投资规划和建设蓝图。用宋如华的话说：“我们被政府追着往前跑，大胆透支，及时补证。”接着，托普成为四川省政府宣布的35 家重点扶植企业之一，宋如华本人则被评为当年度的“四川十大杰出青年”之一。
如果说计税软件的开发与经营是在地面飞奔的话，那么，“西部软件园”却让宋如华和他的企业飞了起来。几乎是在一夜之间，托普成为中国西部名头最响亮的高科技企业，各项扶持政策、税收优惠和社会荣誉接踵而至。一个尚在空中的“西部软件园”让宋如华醍醐灌顶。他突然发现，中国商业的游戏规则实在是非常神奇，有时候，你辛辛苦苦做好一个产品，不如在某个夜晚喊出一个新概念，财富的聚与散往往随着大势的摇摆而动。他意识到，财富钟摆已经摇到了自己的面前，此时若不及时伸手，将遗恨终生。他向同伴们引用《追求卓越》中的一句话说：“如果你不相信我们正在开启大时代，你一定是个白痴。”5 年的商海历练，让这个昔日纯真的大学副教授已经非常老练和功利，他决心借用软件产业和西部开发这两大含金量无限的概念重新规划他的“TOP 梦想”。
1997 年6 月，四川省省委书记和省长一起考察托普，当被问及有什么要求时，宋如华提出，希望有机会上市，实现直接融资。
在1997 年前后，上海、深圳两大股市的上市指标基本上都为国有企业所垄断，民营企业要想直接上市近乎天方夜谭。而另一个事实则是，很多上市的国有企业都是一些烂摊子，那些融到的资金仅仅被挥霍了一两年，就再度陷入困境，最终成了一批“壳资源”。宋如华对省委书记和省长描述说，托普上市，一方面可以用“新产业和新体制激活老的国有企业”，另一方面则支持了像托普这样的“新生事物”，正可以一举两得。很显然，宋如华又一次把“改革概念”送到了政府手上，省领导当场表示支持。在省长的亲自牵线下，一个“壳资源”很快被找到了，它是四川省自贡市的长征机床股份有限公司。这家老牌国有企业在1995 年上市后，仅1 年多后就报亏损，每股收益从上市时的0.26 元降为0.01 元，已经失去了在资本市场上圈钱的“配股资格”。
托普收购川长征，最终成为一幕高潮迭起、充满了血腥气息的资本大戏。宋如华自此彻底转型，从实业家变成了资本大玩家。
这起收购案从一开始就很受市场瞩目，它被认定为中国民营科技企业“借壳上市”第一例，赫然是一个足金百分百的炒作题材。宋如华更不断提出新概念，一会儿是“托普将进入国家100 强企业之列、成为中国三大软件研发基地之一”，一会儿又宣布将把川长征做成“中国信息产业第一股”。于是，在股市庄家和传媒的推波助澜下，一家奄奄一息的机床工厂顿时被披上了一件金光灿灿的“高科技外衣”，让人不可逼视。
与此同时，宋如华适时地组建了证券部。它被设在托普公司总部的顶楼，一般员工均不得进入。宋如华甚至在总裁会议上要求，“希望个别高层领导要有风度，不要干扰操盘”。就在他的翻云覆雨之下，股价一日三涨，扶摇直上。在宣布收购的1997 年12 月，川长征的股价为每股6 元上下，到第二年的4 月13 日，股价已创下24.58 元的历史新高，涨幅达400 ％，市盈率近1900 倍。宋如华在高层会上宣布：“我们今年赚了2 个亿。”
托普收购川长征，按照公告内容，它需支付1 亿元左右的现金。然而当时，托普的全年销售额不过数千万元，宋如华手中除了“西部软件园”一块招牌之外，根本拿不出足够的钱—— 能动用的钱都被他砸到了公司顶楼的证券部里了。在这个过程中，这位“绍兴师爷” 旋的空手道才干。他时而宣布有广西一家上市公司将出资5000 万元购买“西部软件园”的品牌，暗示将在四川省外选择“壳资源”；时而召开记者招待会表示将单方面退出重组，过不久他又刊登“澄清声明”，宣布一切尚在商议中。
托普的“进退摇摆”让四川的官员们左右为难，此次收购从一开始就被高调地宣传为“民营高科技企业重组老牌国有企业的重大改革”，如果托普真的半途退出，无疑是让各级官员都百般难堪的事情。于是，尽管官员们对宋如华“师爷式的狡黠”非常愤怒，可是也只好陪他咬牙往前冲，四川省及自贡市两级主要领导人分头到中国证监会“做工作”，最终中国证监会同意豁免托普的“全面要约义务”。1998 年4 月6 日，收购案尘埃落定，托普受让川长征48.37％ 的国家股，需支付1.0996 亿元，其中7791 万元是川长征高价购买了托普的股份，其余近3000 万元，则是自贡市国资局“全部借于川长征用于未来发展之需”。也就是说，宋如华没有从口袋里掏出一分钱，就凭空得到了一家上市公司。
借壳“川长征”一役让宋如华在资本市场上暴得大名，其进退诡异，设计机巧，几乎是牵着官员们的鼻子走。多年后，他得意地回忆说：“我这叫掌握主动，步步为营，每走一步就钉下一个楔子，造成既成事实，叫对方没有退路。”不过，商业上的任何得失都有报应，宋如华在此役中所表现出来的处心积虑，让先前那些无比信任他的四川官员们颇为寒心。日后，托普陷入信用危机时，四川全境再无人肯出面为之缓颊解困，这些自然已是后话。软件园： 跑马全国成地主就某种意义而言，“西部软件园”其实是一个商业地产项目。
在商业理念上，这是一个十分值得尝试的模式：通过产业基地的打造，把众多高科技企业吸引到一起，以实现集约效益，体现高科技企业的孵化器效应。作为园区的投资商和管理者，托普的长远效益非常可期。印度的班加罗尔以及中国台湾的新竹科学园区都是可以借鉴的模式。1995 年，苏州与新加坡政府联合启动的苏州工业园区更是一个近在眼前的样板。托普之所以被资本市场追捧，其实也是看好它的模式优越。1997 年的宋如华其实有这样的机会：依靠政府的全力支持以及资本市场的信赖，把“西部软件园”这个项目落到实处，做到极致，真正地引进一些高科技公司，或许真有可能建成中国西部的一个“硅谷”。
在公开的运作上，宋如华似乎也在朝着人们的期望前行。在收购川长征后，他组建成都西部软件股份有限公司，将中国科学院软件研究所引入，让其以无形资产入股的方式成为第二大股东，宣称“将把‘西部软件园’建成国内最大的软件中心和工程中心，争取到2000 年实现产值50 亿元，2010 年达到500 亿元，在2050 年赶上国际一流的高科技园区，产值达到500 亿美元”。在红光镇的那块菜花田上，也盖起了软件工厂、别墅群、对外学术交流中心以及一间用于接待的高级宾馆。可是，他的宏大建设工程到此就止步了。接下来，他施展出一连串令人眼花缭乱的扩张行动。
对于已经在概念狂热和资本炒作中难以自拔的宋如华来说，将一家又一家科技企业引到园区中来，静下心来把“西部软件园”一砖一瓦地建设好，实在是一件太漫长的任务了。他想要把“软件园效应”数十倍、上百倍地放大，如果罗马城不能在一日之内建成，那么，他宁可另建“帝国”。
他的计划是，借着“西部软件园”的轰动性效应，把软件园模式“复制”到全中国去。很快，他又像数年前推销计税软件系统那样飞遍全国，忙碌而充满激情，此刻，他推销的是“软件园模式”。
宋如华在各地推销软件园的方式，是那么强势而让人难以拒绝：与地方政府洽谈，宣称将投入1 亿元以上的资金，在当地建设一个宏大的软件园，承诺在若干年内引进上百家软件公司，使之成为该省或该地区最大的高科技园区。
这样的合作条件，加上“西部软件园”的“成功经验”，几乎没有任何地方官员可以抵挡得住诱惑。宋如华的圈地之行称得上是无往而不利。
1999 年8 月，托普宣布投资1 亿元，在鞍山修建东北软件园；仅1 个月后，宋如华在自己的家乡浙江省绍兴市落下第二枚棋子；以后，在江苏常州、南京、无锡，浙江嘉兴、金华、台州，山东威海以及上海南汇等地，一个接一个的托普软件园相继开建。每到一地，当地政府最高首长必莅临开园仪式，众多媒体热烈报道，托普俨然成为点燃各地高科技产业热情的“火神”。
为了让自己宏大的软件园规划带有更强的国际化特征，宋如华甚至还在美国注册了一家托普国际，宣称“在宾夕法尼亚州立大学附近建立了基地，用于承载技术开发实验点和国际采购的功用”。2000 年9 月，宋如华富有想象力地向国家科技部火炬中心提出了构筑“千里软件产业带”的恢弘计划。该计划宣称，托普集团将在中国经济最发达的华东地区建设东部软件园，“通过托普在华东地区的几十家公司，形成上海、江苏、浙江、山东等多个战略支撑点和网络式的核心企业框架。软件园将在1 到3 年内初见成效，4 到6 年基本建成，6 到11 年全面完成，到2010 年末达到累计投资29 亿元，带动地方经济290 亿元，软件规模每年20 亿元，园区占地200 万平方米，园区人数3000 人”。这个乌托邦式的规划在递交的2 个月后，居然被正式批准为国家火炬计划项目。
托普的高调运作，加上国家部门的深度认可，使得宋如华的跑马圈地充满了大喜剧的轻快色彩。他成了各地市长们争抢的“香馍馍”和座上客。几乎所有的软件园项目都被列为市长的“一号工程”，政府对其用地更是给予了最优惠的出让价格，有些心情急迫的地方甚至是免费送给了托普。很显然，对一些地方官员来说，引入托普的软件园项目，是一个很可以自豪的政绩工程。正是在这种各怀心思的合力推动下，托普软件园的园区面积也是一个比一个大，从鞍山、绍兴的五六十亩起步，到嘉兴的台商信息产业园已经达到占地4500 亩的空前规模。宋如华的投资额也水涨船高，从一开始时的1 亿元到后来信口开河的100 亿元。宋如华也很能体会官员们这种好大喜功的心态，因此在园区定位和规划上，大打“形象牌”。在上海南汇建东部软件园时，他突发奇想地将之设计成一张“世界地图”：“五大洲”被设计为园区中的人工湖，房屋和道路都设计在“四大洋”上，东面垒起一个高坡，宛若虎头，西边一溜土堆，号称龙形，美其名曰“藏龙卧虎”。这种土洋结合的奇妙构思，自然博得前来参观的官员们的啧啧赞叹。
就这样，从1999 年到2002 年的4 年间，宋如华落子如飞，赫然成局，托普在全国数十个省市开建了27 个软件园，平均不到两个月新建一个，占用土地超过1.2 万亩。靠一个“软件园概念”，宋如华竟成为中国企业界最大的地主。
托普建软件园，动辄宣称投入数亿元乃至上百亿元。其实，它投入的资金并不大，靠的是“在当地挖潜，利用地方资金和资源滚动开发”。
“当地挖潜”的第一种，是获得当地银行的资金支持。托普的软件园项目几乎都伴随着一份与当地银行合作的信贷协议，托普低价甚至无偿获得用地后，当即通过抵押或担保等方式向银行套取资金。能不能获得银行贷款，成了建不建软件园的前提条件。宋如华曾明确指示部下：“一个软件园项目，在本地银行都融不到钱，那就证明各方面的工作都不到位，也就不要做下去了。”便是在这一过程中，托普在各地编织了一张旁人无法理清的、错综复杂的财务网络，在资本日渐膨胀的同时，也埋下了无穷的后患。
第二种是获得当地的软件改造项目。在鞍山东北软件园签约的同时，托普便利用与政府的热络关系，得到了鞍山体育场显示屏、市教育信息化改造的近2 亿元工程合约。在绍兴、金华、大庆等地建园时，托普都相继接下了当地政府委托的数千万元的软件开发合同。
第三种是获得垄断性资源。2000 年，托普在湖南宁乡建设软件园，宣称将在5 年内投资10 亿元，将之建成具备年生产、开发60 万套软件能力的“开放式软件基地”。这成为当年度湖南最大的高科技引资项目。作为“配套性项目”，托普向湖南省政府提出创办湖南托普信息技术教育学院，由此顺势进入了民营资本很难参与的高等教育领域。这种配套模式，后来在长沙、上海、成都和绍兴等地复制，托普相继建起了4 家信息技术院校，在校学生一度多达万人。
正是凭借着这些胆大无比的空手道技巧，深谙中国政商之道的宋如华一次次获得了成功。他的商业心态也渐渐地浮现出难以掩饰的暴戾之气。有一回，他对友人说：“以托普现在的名气，我只需要在软件园开发中心招聘100 个毕业生，带银行行长看一看，就可以贷款了。” 还有一次，他更是大言不惭地向人传授经验道：“软件公司很像皮包公司，除了人没有别的东西，如果你只有半层楼几间屋，你搞软件的信用度就不够，客户觉得你寒酸；你有了园区，那是实力的象征，客户会觉得自己寒酸。”
在说这段话的时候，那位本分诚信、立下过“八不原则”的大学教授和他的书生意气已荡然无存了。
“托普系”： 生产“概念”的公司
“西部软件园”的意外成功，让宋如华的商业生涯拐入了一个莫测的峡谷。
在此之前，无论是做电脑显示屏还是推销计税软件系统，他一直走的是实业型的道路。在一次记者访谈中，他说：“企业不要去从事自己不熟悉或没有优势的行业。世界上很多知名企业都有这样一条经验，我们托普就绝不去搞证券、房地产，这在我们的公司典章里有明文规定。托普希望成为中国最大的软件商和工程中心。”
可是，1997 年之后的他已经彻底地改变了观点。收购川长征之后，他一度也想花精力把它搞活，在1 年时间里，他曾经70 多次去自贡现场办公。可是，要整治一家积重难返的老国有企业谈何容易？因为治理无度，工厂数度发生罢工事件。他被工人“绑架”批斗，有一次还差点出车祸丧生。这段经历让宋如华伤透了心，终而对实业丧失了信心。
企业尽管重振无术，可是在资本市场上，重组效应却“立竿见影”。1998 年，已经更名为托普软件的上市公司宣布实现主营业务收入2.21 亿元，比上年增长232 ％，实现利润增长近5467 ％，净利润增长率和主营业务收入增长率居高科技软件行业第1 位。2000 年5 月，公司获得了增发资格。宋如华宣布将实施“软件国际化及倍增计划”，先后投入10 个重大的高科技项目。借着这些令人浮想联翩的宣示，托普软件一举募资9.5 亿元。在炒作行情的推涌下，公司股价高涨至每股48 元，成为深圳股市绩优高成长股票的代表，公司连年入选“中国最具发展潜力上市公司榜”。
自此，囊中丰裕的宋如华更是痴迷于资本经营，对实业经营再无兴趣可言。他终于发现，要在产业实务上搞好一家企业是多么困难，可是要在资本概念上“重组”它，却是多么容易。
随着软件园工程在全国的遍地开花，托普公司的名声如日中天。这一切都让宋如华感叹“好风凭借力，送君上青天”。他开始潜心构筑自己的“托普系”。头顶着高科技企业的光环，一些老牌的国有企业成了这位资本玩家手中的玩物，“始乱之，终弃之”。
托普集团旗下的第二家上市公司便是又一则资本重组的绝妙案例。
世纪之交，互联网热浪席卷全球，向来对新事物颇为好奇的宋如华自然不会旁观。就当他在软件园项目中屡有斩获的同时，他的一位名叫丁磊的晚辈校友却靠创办网易公司而获得了比他更大的财富和声誉。他曾不无酸意地对人说：“我在电子科技大学教书的时候，丁磊还可能听过我的课呢。”1999 年初，宋如华在美国注册了一家公司，然后以12 万美元的代价从一位朋友手中买到了m 的域名。
很显然，这是一个TOP 级的域名，谁都掂量得出其中潜藏着的商业可能性。2000 年7 月，托普宣布投资6 亿元建设面向全球华人的“炎黄在线”。宋如华决心狠砸广告，把名气一下子打响。一时间，全国的各类报纸上都刊出了“炎黄在线”的“红色风暴”，广告词只有很醒目的一句：“让我们一起搞大。”这一次，宋如华是实实在在地烧了钱。根据全球最大的传媒监测公司AC 尼尔森的数据显示，“炎黄在线”在2000 年共投放广告3691.6 万元，也就是每天烧掉10 万元，在中国互联网公司中，仅次于他的晚辈校友丁磊的网易公司。
可是，投了那么多的钱，宋如华始终没有搞明白，“炎黄在线”到底该“搞大”什么。一开始，网站被定位于“横跨全世界五大洲的华人聚集社区”，不久后，宋如华意识到这是一个无法实现的目标。他迅速将之转型为“全球华人商业网站”。直觉告诉他，互联网将对传统商业模式进行全面的颠覆。他曾经描述说：“成都每年都搞全国糖酒交易会，那么多人坐飞机、坐火车赶到成都来，吃吃喝喝弄一天就走了，最多签了一些合同，如果在网上签，不知道会省下多少成本。”在当时国内，跟他说过同一番话的还有一个人，那就是正在杭州用50 万元积蓄苦苦创办阿里巴巴网站的马云。两人的区别是：一个手握上亿元资金的人只看到了方向，另一个“穷光蛋”却找到了方法。
商业网站的路径找不到，宋如华又提出要进入资讯产品通路领域，把“炎黄在线”打造成一个“零售行业的解决方案专家”。几番折腾之后，网站始终没有起色。不过，尽管宋如华在互联网产业上毫无灵感，可是在资本市场上，长袖善舞的他却狠狠地赢回了一票。
就在常州投资软件园的时候，他瞄上了当地的一个“壳资源”。2000 年9 月，在深圳证券交易所上市的金狮股份发布公告，向托普集团转让26.83 ％的股权，后者成为第一大股东，股票随之更名为“炎黄在线”，成为中国股市上第一家以网站名称命名的上市公司。金狮股份是常州一家自行车制造工厂，上市两年后企业效益急剧滑坡。并购之前，宋如华一行到工厂考察，看到的是齐腰高的荒草，一派破败景象。随行人员开玩笑地说：“今后的金狮股份会有两高，一是股价高，一是茅草高。”果不其然，并购重组后的当年，“炎黄在线”声称成功开发了“网络化通用物资采购招标管理系统”及“网络化办公自动化系统”，年底的财务报表更是让人惊喜：实现主营业务收入同比增长318％， 利润同比增长139.16 ％。股价由此持续攀升，从最初的不到10 元一直涨至33.18 元的高位。
在互联网领域中失去的巨额广告费和商业自尊，宋如华从资本市场上一把抢回来了。
如果不是通过这种抽丝剥茧似的描述，对中国商业潜规则缺乏了解的人们，自然很难识破那些被光环笼罩着的神话。在2000 年前后的商界，托普成了一家最耀眼、也是最神秘的“高科技概念企业”。
尽管年年凯歌高奏，可是没有人搞得清楚，托普到底是做什么的，在靠什么产业赢利。
一位商业观察人士写道：“托普从1999 年开始生产电脑，但至今在全国各大IT 市场鲜见其名；托普的手机，尽管在距离北京机场不远的高速公路上就可以看到其醒目的广告，但在市场上似乎也尊容难见；曾经热闹一时的炎黄在线，业务到底是在网上还是网下，就连成都本地的记者们都说不明白。”曾出任托普集团公共关系部总监的杨志宏在《托普检讨》一书中记录了一个“真实的笑话”：在向银行申请贷款时，某行长笑问：“市场上很少看到托普的产品，你们报表里的销售收入到底是哪里来的？”托普的经办人半开玩笑半认真地说：“我们有一个子公司，专门做走私的。”行长大笑作罢，不再深究。
《成都商报》的一位记者在报道中描述了一个他目睹的细节：在一次企业家论坛上，华为公司的任正非问坐在旁边的宋如华：“托普到底是做什么的？”宋如华想了半天也答不上来。到后期，连宋如华自己也不得不有点无奈地承认：“说到托普软件，股民都知道，炒起来很有搞头，但托普软件到底是什么东西，哪些方面知名，很多人还不知道。要达到这个目标，还需要未来3 至5 年甚至更长的时间，任务还相当艰巨。” 大招聘： 那最后一根稻草2002 年前后，宋如华的“TOP 梦想”似乎即将实现。
他在全国各地的27 家软件园相继开工，由150 家子公司组成的托普集团俨然成为中国最庞大的高科技公司集群，集团的总资产号称突破100 亿元，他本人早在两年前就被《福布斯》的“中国富豪榜”列入前50 位。更让人垂涎三尺的是，在软件园工程中，他以难以想象的低廉成本，在数十个省市的最佳商业地段敛聚了1.2 万亩的优质土地，在土地成本日渐高涨的年代，这庞大的土地储备足以给他带来无限可能的财富暴增……
2002 年7 月，托普创业10 周年大庆。一向喜欢热闹的宋如华把它操办得红红火火，庆典共历时12 天，耗资上千万元，活动遍及全国十几个省市，参与不下10 万人次。宋如华还租赁了两架小型商务专机，供公司高层辗转各地使用。这些天里，位于成都苏坡乡的托普集团总部大楼落成，上海东部软件园开园，占地4500 亩的嘉善台商信息产业园庆典，中国农业银行授予托普“最佳诚信客户”称号，并在北京人民大会堂北京厅与托普集团签订银企全面合作协议……
一切都好像是盛世景象。然而谁也没有料到，压垮托普的最后一根“稻草”就在此刻落了下来。
这根“稻草”是宋如华自己扔下来的。他宣布“向社会招聘5000 名软件工程师”。
很多年后，托普的研究者一直弄不懂宋如华为什么要在这时实施这个夸张的举措。一位托普的资深副总裁曾对友人推测说：“宋老板的大招聘是做给银行看的。”这应该是最接近事实的一种可能性。当时，托普的园区不断开建，可是入驻的公司却非常之少，而集团的现金则入不敷出，宋如华想通过这种轰动性行为吸引企业和金融机构的注意力，以此得到银行贷款和推动园区的招商工作。
事实上，这次史无前例的大招聘在公司决策层从来没有被认真讨论过。2002 年6 月14 日，在10 周年庆典的最后一次高层动员会上，宋如华发表了题为“托普、托普哲学以及未来10 年的构架与运作体系”的报告。在演讲的最后，情绪高涨的他说：“我们今年准备招5000 人，这里面可能有人要走，走了没关系，但是构架要先搭起来，4 年之内要招2 万人，可能进进出出就10 万人，这些人将来会与我们建立很直接的真正的客户关系与合作伙伴关系。”
正是在这样的让人热血沸腾的蓝图描述中，宋如华被自己打动了，他相信“伟大的预言都将自我实现”。于是，“招聘5000 人”成了10 周年庆典的一项献礼工程，而到最后，它就衍变成了“招聘5000 个软件工程师”。7 月，正当庆典时分，一则“托普：从风雨中走来，诚聘5000 软件工程师共创辉煌”的广告铺天盖地般出现在全国各大媒体。宋如华还特别指示，要把北京到广州的东南沿海各条高速公路都“包下来”，竖大型的招聘灯箱广告牌。
宋如华企望中的轰动效应即刻迸发，在招聘广告刊发后，中国IT 业如同遭遇了一场龙卷风，所有的公司都岌岌可危，生怕自己的人才被托普席卷了去。
可是，也就在这时，这则招聘启事的荒唐性也显露无遗。微软公司中国区的一位人士在接受采访时算了一笔账：按照国内软件业的管理现状，一支5000 人的软件工程师团队每月至少应为公司创造出1 亿元的产值，加上托普公司对全国27 个软件园的巨额投入，托普软件一年至少需要完成100 亿元的销售才能收支平衡，但上一年全国软件业的总产值才300 多亿元。况且，整个托普集团只有1500 个技术人员，一次性招进5000 个软件工程师，根本无法管理控制。
在大招聘广告发布的1 个月后，8 月19 日，《21 世纪经济报道》刊发长篇调查报道《托普泡沫》，记者杨瑞法和茅以宁对大招聘提出了质疑。同时，他们还实地走访了几个托普软件园，其目睹的事实让人颇感意外。在常州软件园，记者看到除了一幢办公楼和宾馆有人走动外，其余的楼房均空空荡荡；在宣传得最为神奇的南汇软件园，已建成的63 幢楼房中，只有托普自己的一家合资公司进驻；在绍兴的软件园里，培训中心被承包成了旅馆，园里的小河段被当地农民搞成了养鱼塘。此外，记者还对托普旗下的一些公司提出了业绩质疑，一家名叫长征网络的公司主营业务只有3227 万元，净利润却高达2069 万元；一个被托普宣传得神乎其神的顶尖软件M++Builder ，在全国软件业中居然无人知晓它是什么产品。
这一系列的质疑，把托普推到了舆论的风口浪尖之上。让人疑惑的是，一向善辩的宋如华此次竟选择了沉默。在接下来的3 个月里，他一直在闹“失踪”，跟媒体玩捉迷藏。可是，财经记者们的追踪报道一浪接一浪地席卷而来，托普又相继被曝出担保丑闻、产业空心危机、拖欠民工工资、现金链断裂等负面新闻。到11 月，宋如华不得不出来面对公众，可是他仍然没有对哪怕一项指控进行澄清。他的答竟复是如此轻描淡写：“我现在银行存款有18 个亿，我还有上市公司股权，我有那么多园区建设，1 万多亩地、100 多万平方米的房子，就算都是空的，对银行来讲都无所谓；我还有10 多个亿的其他资产，桌子、椅子、板凳、电脑、系统，还有5 个亿的应收账款…… 说托普资产100 个亿，是不是有点吹牛？我跟你讲，我在四川的存款就有12 个亿，所以我为什么要紧张？我为什么要怕？”
当一家拥有数家上市公司的集团公司董事长用这种口吻回答媒体疑问的时候，谁都听得出其中的虚弱和惊恐了。当这番答记者问如实刊登在报纸上的时候，宋如华的企业家信用其实已经破产了。
两元钱： 了结一场TOP 梦
接下来的1 年多时间，对宋如华而言如同煎熬。
5000 人大招聘变成了一场噩梦般的闹剧。2000 多个青年被托普录用，在短暂的试用后又被相继裁员。宋如华自嘲：“现在起码有100 万人都讨厌宋如华。”托普的股票在证券市场上一再上演跳水惨剧，一家又一家银行向托普急急地追债，很多债权公司纷纷向法院提起诉讼，原本让他感觉自豪的150 多家子公司现在成了150 多个“烫手山芋”。前些年视他如财神的各地官员也嗅出了异常，各地软件园情况也开始不妙，政府开始以开发不力等理由收回先前协议中的土地，而园区招商工作更是寸步难行。
在招聘事件后的将近两年时间里，面对重大危机的宋如华自始至终显得茫然无策。其实，当时托普名下仍有不少优质资产，特别是各地的软件园土地价值已经飞涨数倍—— 托普危机爆发的时候，正当中国房地产井喷的疯狂时刻，天津顺驰的孙宏斌正四处高价买地，如果运作得当，大可以选择若干块有操作空间的土地割肉止血，渡过难关。而其旗下的3 家上市公司也很有出售融资或寻求合作的空间。可是，宋如华却表现得非常迟滞，好像还一直在祈求有奇迹再次发生。
在2003 年的很多时候，他试图通过内部整治渡过危机。他先后完成了40 个基本管理制度的起草和制定，对全国各家子公司的管理职权进行了重新界定，并确定了“物流服务”、“在线培训”和“健康护理”三大业务方向。这些决议，日后都被证明是纸上战略，从来没有认真地执行过。
回天乏术的他继续游走全国各地，寻猎机会。在浙江慈溪，他宣布将打造一个全新的“数字慈溪”；两周后，他又出现在四川彭山县，与当地政府合作开发彭祖山；再数日后，他又现身成都，成立了一家“华侨健康产业股份有限公司”。他在演讲中宣称：“IT 业已经不景气了，我驰骋商场多年，始终认为教育和保健这两大产业前景最为可观。”他的这些举措，一次又一次向人们表明，托普的核心业务链已分崩离析。
也是在这段时间，宋如华又被媒体发现有转移资产的嫌疑。在再三宣称“决不放弃托普”的同时，他不动声色地对集团的资产、债务及应收款项进行了一个大清理，此外还进行了很多让外人看不懂的投资活动。《21 世纪经济报道》在一篇调查中评论说：“有理由怀疑这是托普在四处撒网、既得利益却甚少的情况下，玩的一招‘金蝉脱壳’的游戏，利用股权关系，将托普的资产通过其他途径转移……”
面对这些质疑，宋如华仍然不予任何回应。时间最后让所有人失去了信心，到2003 年年底，公众眼中的托普已经是人心涣散，一地荒凉，剩下的最后一个悬念无非是：宋如华将以怎样的背影离去。
到2004 年年初，银根开始紧缩，宏观形势趋紧，宋如华丧失了一切自救机会。3 月18 日，托普软件发布公告，身兼公司法人代表、董事长兼总裁的宋如华因病辞去所有职务；第二天，再度发布公告称，宋如华将自己所持有的1800 万股股权，分别以1 元的价格转让给两位同乡虞新友和夏育新。
这样，宋如华以2 元钱抽身托普，留下的是跨越10 省12 城市的12 家银行间的巨额债权债务，仅上市公司托普软件一家，就通过信用担保及关联转贷骗取贷款22 亿元，此外还违规担保累计金额21 亿元。四川省银监局称，托普在四川一省造成的银行贷款损失就达20 亿元左右。而直到3 年后，有关部门仍称：“银行至今还无法弄清楚托普在全国到底办了多少家子公司，有多少关联企业。”
唯一弄得清楚的宋如华早已于2004 年3 月初飞赴美国，从此一去不返。他没有如之前对部属们承诺的那样，“如果垮了，一起再去蹬三轮车”。年底，那个曾经给宋如华带来无限辉煌的“西部软件园”被人承包，改造为一家休闲娱乐中心。
2005 年5 月，中国证监会宣布对宋如华实施“永久性市场禁入”。
一些后续性的报道显示，宋如华在大洋彼岸仍然做着“自己喜欢的事情”：他用Harrison Song 的名字办了一个网上书城和网上茶馆，在洛杉矶办了几家名叫“书原广场”的华人书店，还成立了一个文化传播促进会，办了一份《炎黄文化半月刊》。一些相熟的四川籍企业家赴美，想与他谋面叙旧，他总以事务太忙一一地婉拒。
2003 年7 月，正在危机中苦熬的宋如华飞到东海普陀山烧香拜观音，一次捐出20 万元香火钱，和尚送他一幅《金刚经》中的偈语：“一切有为法，如梦幻泡影，如露亦如电，当作如是观。”宋如华默念一遍，无语转身离去。回成都后，他在全国各地的托普软件园搞了一次“树碑运动”，把各园的建设过程和托普业绩刻在大型的花岗岩上，以期“名与石俱在，流芳过百年”。刻在他家乡绍兴托普信息技术学院的铭文是这样写的：“托普集团之创始人宋如华先生，绍兴县平水人氏。年少贫而好学，尽磨难而不屈。少小离家，求学蓉城。始从师教，后举实业，敬业笃学，功垂名成。”2007 年1 月，我为写作此案，专程到这家学院实地调研，发现校名已改，而花岗岩碑则无处可寻。
1998 年，刚刚借壳上市的托普出资10 万元赞助在成都举办的世界“女飞人”挑战赛，主持人把风华正茂的宋如华介绍给短跑名将“女飞人”马里奥·琼斯。当主持人用英语说：“这位是中国的比尔·盖茨”时，琼斯闻言当即瞪大了眼睛，投来钦慕的神情。36 岁的宋如华谦逊而略带羞涩地笑了，露出一排洁白的牙齿。
10 年一觉TOP 梦，悄悄地生成，淡淡地退去。【托普大事记】1992 年3 月，成都电子科技大学副教授宋如华和好友凑了5000 元钱，创办了托普电子科技发展公司。
1995 年1 月，成功开发托普计算机自动计税系统1.0 版。到年底，托普税务软件实现销售收入4000 多万元。
1996 年春，国家税务总局启动统一的“金税工程”，托普业务陷入绝境。
1997 年3 月，受印度班加罗尔模式的启发，宋如华在成都郫县红光镇选中一片100 亩大小的菜花田，宣布建设“西部软件园”。两个月后，“西部软件园”就被列为全国四大“首批国家级火炬计划软件产业基地”之一。托普成为四川省政府宣布的35 家重点扶植企业之一，宋如华本人则被评为当年度的“四川十大杰出青年”之一。
1998 年4 月，托普受让川长征48.37 ％的国家股，借壳上市。
从1999 年到2002 年，托普在全国数十个省市开建了27 个软件园，平均不到两个月新建一个，占用土地超过1.2 万亩。
2000 年9 月，受让金狮股份的股权，更名为“炎黄在线”，成为国内第一家以网站命名的上市公司；2004 年6 月，“炎黄在线”董事会成员遭中国证监会公开谴责。
2000 年前后，托普注资《商务早报》、《蜀报》和《四川文化报》，后相继退出，亏损4300 万元。
2001 年2 月，托普科技在香港创业板上市，开创了第一家A 股上市民营企业分拆赴香港挂牌的先河；2004 年4 月，因重大违规遭停牌。
2002 年7 月，托普10 周年庆典，同时高调宣布“招聘5000 名软件工程师”。
2002 年8 月，报纸发表《托普泡沫》，公开质疑托普的招聘行为及软件园经营不善等问题；11 月，宋如华回应：“我现在有银行存款18 个亿。”
2003 年，大招聘以闹剧收场；银行追债，客户诉讼，股价大跌，各地政府收回软件园部分土地，托普危机全面爆发。
2004 年3 月，托普软件发布两则公告，宋如华辞去董事长、总裁职务，将所持1800 万股股权以2 元钱转让他人，赴美不归。
2005 年5 月，中国证监会宣布对宋如华实施“永久性市场禁入”。【档案存底】2002 年8 月的招聘风波后，宋如华在年终的董事局会议上对托普10 年进行了反思，其中多为争辩打气之辞，但也不乏检讨的内容。以下文字为摘编部分。标题为著者所加。
“我不是一个合格的CEO”
在这里，我要检讨我自己。
应该说，10 年来，我认为自己很宽容，现在我发现其实不尽然。我经常说，不要发牢骚，不要发怨气，但是我还是经常在讲话中发一些牢骚。特别是最近出了些事情之后，我希望自己经常保持一个良好的心态。但事实上，我发现自己还是一个比较普通的人，是一个很一般的人，也可以说是一个“小人物”，而不是一个“大人物”，没有肚子里能撑船的宰相度量。有时甚至为了赌一口气，与大家关系搞得很紧张，当时还觉得自己很英雄，现在看来完全没有必要。一般人也就是为了养家糊口，保个饭碗，而托普的管理者们却应该为了创立一番事业而工作。如果逞一时之勇，能成什么大事呢？包括我宋如华。我们现在这么多麻烦就是这样一点一点积累起来的，是我宋如华带头的，我们高层领导积累起来的。
托普从3 个人、5000 块钱起家，现在有6000 名员工、100 亿元资产，这两句话概括了托普的成长，但我们老是提，就害了托普。现在的问题是托普内部之间、内部与外部之间的状态和状况非常差，5000 元变成100 亿元，是怎么来的？不说清楚，问题也就出来了。
托普这班人，原是穷书生，有了8 亿元、10 亿元，就会想入非非。当然，成功的投资也不少，问题就在于精打细算考虑得太少，加之心态有问题，以为这些钱都可以用，实际上这些钱是股东的钱，不能随便动…… 我们这几年太急躁，太冒进。
对托普这一段时间发生的这些事情，我应该做迅速、全面、深刻的检讨：
1. 我不是一个合格的CEO 。我领导的也不是一个真正意义上的大公司，是一群小的公司的集合。从这个意义上来说，我也不是一个真正的CEO ，只是一群小企业联合会的会长。我们的企业之所以难以做大，关键就在于企业领导人缺乏大胸襟、大智慧、大视野。2. 在公司内没有起到核心带头作用。3. 愧对员工们对我的深深理解与各方面的支持。在中国正处于改革开放初创阶段时发展事业，需要我们付出更多的辛劳。在我这个位置，对自己的要求就应该更高，处在这个位置的人做任何事情一定要非常全面，一定要出于公心，一定要富于进取心，非常有智慧、有头脑、有知识。大家也要出自内心地去反思，处在不同的位置，每个人的责任也是不一样的。4. 没有履行好社会赋予我们这一代人的责任。5. 没有以一个“托普人”严格要求自己。【新新观察】大学教授出身的宋如华并非对失败毫无警觉。1997 年，他专程去看望危机中的巨人集团史玉柱和南德牟其中，试图从他们那里汲取教训；他还专门研究过三株吴炳新的败局案例，认为“巨人和三株之败都是因为不懂资本经营”。然而，在托普的经营中，他在超速扩张和创造概念等方面比史玉柱、牟其中、吴炳新等人有过之而无不及，而其危机处理能力的羸弱也堪有一比。
托普的衰亡，在很大程度上是一个失去控制的案例。宋如华有惊人的创造概念、攫取资源的天赋，可是他却始终没有能够将手中的资源转化为企业的核心竞争力和抗风险力，企业也一直处在外延式的疯狂扩张中。因此，当危机突然降临的时候，庞大而缺乏整合的“商业帝国”—— 如他自己所说的“一群小的公司的集合”—— 便会可怕地摇晃，并最终失去了控制。
“我无法控制哥伦比亚”
1959 年，哈罗德·杰林被聘用为ITT 公司的总裁。在第一次董事见面会上，这位乐观而倔犟的经营奇才便向董事们承诺，他有办法让ITT 成为全世界最大的联合企业。
杰林的办法就是收购，收购，再收购。在他的领导下，ITT 购买公司就像伊梅尔达买鞋一样上瘾。在以后的10 年时间里，杰林一口气在70 个国家买下了400 家公司，平均每年要买40 家，ITT 真的在杰林的手里变成了当时世界上最大的、令人畏惧的巨无霸企业。
如何管理好这样的巨型企业，对几乎所有的企业家来说，都是不可思议的，然而在杰林看来却未必。他以旺盛的精力和热情管理着它们，像一只尽职的老母鸡管理一大群嗷嗷待哺的小鸡。在一份年度报告中，他这样描述自己的工作：“每天办公超过10 个小时，一年超过200 天投身于全世界不同管理层面的管理会议，这些在纽约、布鲁塞尔、香港、布宜诺斯艾利斯召开的会议，决策基于推理而产生—— 商业推理影响决策的制订，而因为所有决策必须依赖的事实都是存在的，所以作出的决策几乎都是必然的。计划和会议的作用是把推理硬性地推到前面，使它的价值和需要被大家所认同。”
正是依靠这种近乎疯狂的工作热情和以直觉、经验判断为主的“推理式决策”，ITT 取得了令人瞠目的成长。公司销售额从杰林上任初始的7 亿美元剧增到280 亿美元，赢利从2900 万美元增长到5.62 亿美元，在华尔街股市上，ITT 股票的每股赢利从1 美元增加到4.20 美元。哈罗德·杰林成为全美最具传奇色彩的企业家。《商业周刊》在一篇对他的专访中，直截了当地以“巨大的神话”为标题，称颂他是一个“伟大的传奇综合体”。
1979 年，68 岁的杰林在一次凯旋式的聚会中辞去董事长职务。然而，可怕的事情很快就在杰林尚未淡远的身影后面发生了。杰林辞职的第二年，ITT 惊报巨额亏损，他的继任者显然无法承受像他一样疯狂的工作方式，ITT 大厦发出了吓人的呀呀声响。在以后的10 多年里，老杰林无可奈何地目睹这座由他亲手打造并投注终身精力和智慧的帝国是如何江河日下的。1997 年，一代商界枭雄哈罗德·杰林在一间酒店里落寞去世。同年，昔日四处侵吞、不可一世的ITT 被兼并。
杰林的悲剧，是一个关于控制的故事。任何企业决策都可以被还原为控制，而不同的控制技巧和理念则会产生不同的经营风格。
可口可乐是全球专业化做得最成功的公司之一。它的一位总裁曾经夸过海口：哪怕某一天，可口可乐在全世界的工厂被一夜烧毁，但就凭可口可乐这个品牌，它第二天就能重新站立起来。
说这句话的，是一个叫罗伯特·戈伊祖塔的古巴人。在20 世纪80 年代到90 年代的16 年间，正是在他的领导下，可口可乐成功地实现了全球化营销，公司市值从40 亿美元增加到1500 亿美元—— 在同时代的企业家中，其创造的增长奇迹或许唯有GE 的CEO 杰克·韦尔奇可与其媲美。而杰克·韦尔奇还比他多花了4 年时间。
在戈伊祖塔上任伊始，他就向董事会承诺：“要积极扩展到那些我们现在还没有进入的产业部门去，只有具有国内增长力的市场才有吸引力。”在再三斟酌之后，戈伊祖塔斥巨资收购了著名的哥伦比亚影业公司。然而，在5 年之后，他突然宣布把哥伦比亚影业公司卖给日本索尼公司。
他的这个决定引起了轩然大波。其实，当时哥伦比亚影业公司并没有发生什么危机，它每年出品的影片都还算卖座，而且还向可口可乐贡献可观的利润。但是，戈伊祖塔却有了异于他人的感觉。他在向董事会解释这次出售行为时说，放弃的原因是，“我无法控制哥伦比亚”。
他说，影业公司达不到我们所要求的“每个季度必须有可预见与可靠的稳定收入”，然而，并非娱乐业的利润就不能做到“可预见与可靠”，而是因为一个不懂它的人在经营。不懂，就没有控制感，而没有控制感的经营注定会失败，其区别仅仅是时间的早晚而已。
企业决策，特别是资本活动，在很多状态下是很难进行量化判断的，企业家的决策在相当程度上取决于他对市场、公司走向的判断；另外一个很重要的考量依据就是，你对自己的经营行为有没有足够的“控制感”。在这个意义上，我们再来解读ITT 的案例便可以有新的认识。哈罗德·杰林之所以是天才，是因为他确乎能控制住一个由数百家公司组成的大怪物，而他的继任者则不能。
近10 多年来，中国商界风云诡谲，每隔一两年便有一些庞大而知名的企业轰然倒地。在《大败局》的众多案例中，那些曾经不可一世的企业家们缺乏现实的控制感和控制艺术大概是最为致命的弱项—— 仰融无法控制华晨、唐万新无法控制德隆、顾雏军无法控制科龙、宋如华无法控制托普、李经纬和赵新先无法控制他们一手创办的健力宝和三九，等等，一切悲剧都潜伏着惊人一致的逻辑。1981 年，当有点口吃的杰克·韦尔奇被任命为GE 新总裁后，他跑到洛杉矶附近的一个小城市去拜访当世最伟大的管理学家彼得·德鲁克，他问的第一个问题就是：“我怎么控制GE 下面的上千家公司？”
一切伟大的治理都是从学习控制开始的。
