秦池：一代“标王”的悲剧
至今，正营级退伍军人姬长孔还清晰地记得他到山东省潍坊市临驹县秦池酒厂报到那天的情形。几间低矮的平房，一地的大瓦缸，厂里的杂草长得有一人多高，全厂500多个工人有一半想往外走。这家1990年3月正式领到工商执照的酒厂，只是山东无数个不景气的小酒厂中的一个，每年白酒产量一万吨左右，产品从来没有跑出过潍坊地区。
到秦池报到数月后，姬长孔开始了他征服中国市场的壮烈之旅。悟性极好的姬长孔意识到，“在家靠父母，出门靠朋友”式的市场推广其实走不了多远，取得市场上的胜利还有待于市场化的手段和智慧。于是，他带着50万元现金支票，移师沈阳。
姬长孔日后回忆说，“如果沈阳打不下来，我也没脸回临驹了”。
在沈阳，姬长孔完成了一次极其漂亮的销售“战役”。他先是在当地电视台买断段位，密集投放广告；然后带着手下的推销员跑到在街上，沿街请市民免费品尝秦池白酒；最轰动的一招是，他租用了一艘大飞艇在沈阳闹市区的上空游弋，然后撒下数万张广告传单，一时间场面十分壮观而混乱。
20天不到，秦池酒在沈阳已开始为人熟知并热销。姬长孔迅速在媒体上发布“秦池白酒在沈阳脱销”的新闻。
仅仅一年时间，价位较低而宣传手段大胆的秦池酒在东北市场上蔓延开来，销售额节节上升。这段时间，姬长孔长期转战各地，他住十来块甚至几块钱一天的地下室，每天吃的主食是面条，他还指令从临驹开出的运货车里必须带上一大袋子青菜，他和他的手下就每天炝一锅葱放几株青菜了事。这期间的节俭与日后他在梅地亚中心的一掷亿金构成了鲜明的对照。
1994年，出掌中央电视台广告信息部的是一位叫谭希松的女强人。谭女士使出的绝招便是，把中央电视台的黄金段位拿出来，进行全国招标，她并且给投标金额最高的企业准备了一顶“金光四射”的桂冠：“标王”。
11月8日，北京城里开始起风沙的日子，穿着一件式样陈旧的西装的姬长孔第一次出现在中央电视台梅地亚中心。他可能还意识不到，这里将成为他的幸运和伤心地。一年之后，他成为这里最耀眼的人物，而再过三年，当他又一次企图进入那道玻璃旋转门的时候，却因为没有出入证而被拒之门外。 姬长孔的皮包里带来了3000万元。这几乎是去年一年秦池酒厂的所有利税之和，意味着三万吨的白酒，足以把豪华的梅地亚淹到半腰。此刻，金钱在梅地亚只是一个游戏筹码，你必须抛出连你自己都会兴奋的筹码，否则，怎么可能让别人多看你一眼？
姬长孔连夜与临驹方面联系，并得到了当地政府的竭力支持。经过紧急的密谋，一个新的标底终于浮出水面。 唱标结束，山东秦池酒厂以6666万元竞得“标王”，高出第二位将近300万元！
“谁是秦池？临驹县在哪里？”众人问。从当时的一张照片可以看出，在场的姬长孔还很不习惯镁光灯的聚焦及众多记者的簇拥，在拥挤的人群中，在火一样蹿升的热情中，他还笑得不太自然。但他显然知道，他终于来到了华山之巅。
1996年，根据秦池对外通报的数据，当年度企业实现销售收入9．8亿元，利税2．2亿元，增长五到六倍。
1996年11月8日，早已名满天下的姬长孔再次来到梅地亚。冲动的情绪如酵母般地在梅地亚会议中心传染，让每一个与会的英雄豪杰都嗅到了一丝“血腥”。竞标从一开始就如脱缰之马，让人无从驾驭： 广东爱多VCD一口气喊出8200万元，超出去年秦池1000多万元。随后，一家名不见经传的山东白酒金贵酒厂就如同一年前的秦池一样企图一鸣惊人，一声喊出2．0099亿元——中国广告报价自此首度突破2亿元。
这时，终于轮到秦池了。当主持人念到“秦池酒厂”的时候，已如沸水般狂腾的全场顿时鸦雀无声。主持人大声叫道：
“秦池酒，投标金额为3．212118亿元！”有记者问，“秦池的这个数字是怎么计算出来的？” 姬长孔回答：“这是我的手机号码。”以3．2亿元人民币的代价让一个外国记者记住一个人的电话号码。这样的对答，仿佛是一个让人哑然的黑色幽默。其实，像姬长孔这样的精明人不可能不明白，摆在他眼前的真实是：秦池太需要这个“标王”了。或者说，他已经无路可走了。
如果秦池不第二次中标，那么其销售量肯定会直线下降。前任“标王”孔府宴酒便是前车之鉴。对于一个富有挑战精神的企业家来说，这不仅意味着企业的死亡，实际上也意味着企业家生命的终结，这是绝对不可接受的。
暴风雨往往突然而来。1997年初的一则关于“秦池白酒是用川酒勾兑”的系列新闻报道，把秦池推进了无法自辩的大泥潭。 年前，就在秦池蝉联中央台“标王”的同时，北京《经济参考报》的四位记者便开始了对秦池的一次暗访调查。一个县级小酒厂，怎么能生产出15亿元销售额的白酒呢？
在邛崃县，记者找到当地一家叫“春泉”的白酒厂。据称，秦池的散酒主要是由这家企业在当地收购后提供的。
一个从未被公众知晓的事实终于尴尬地浮出了水面：秦池每年的原酒生产能力只有3000吨左右，他们从四川收购了大量的散酒，再加上本厂的原酒、酒精，勾兑成低度酒，然后以“秦池古酒”、“秦池特曲”等品牌销往全国市场。 《经济参考报》的报道刊出在1997年1月中上旬，它们迅速像滚雷一般地传播到了全国各地，几乎是在很短的时间里，这则报道被国内无数家报刊转载。还沉浸在喜悦之中的秦池遭遇到了最猝不及防的一击。
那些在“标王”制造运动中稳收其利的人们，此时也站到了秦池的对面，扮演起反思和评判者的角色。谭希松在接受访问谈到秦池时称，一家企业发生危机，不能仅从表现现象看，就像一个人脸上长了一个斑，有可能是内分泌失调造成的。
这就是1997年的秦池，它可能是全中国最不幸的企业。在它君临巅峰的时候，身边站满了弹铗高歌的人们；而当暴风雨来临的时候，甚至找不到一个可以哭泣的肩膀。如果说经济生态圈是一个很冷酷的天地，那么，这就是一个很极端的个例了。
当年度，秦池完成的销售额不是预期的15亿元，而是6．5亿元，再一年，更下滑到3亿元，从此一蹶不振，最终从传媒的视野中消逝了。
巨人集团的覆灭
1992年，一家知名媒体对北京、上海、广州等十大城市的万名青年进行了一次问卷调查，其中一个问题是，“写出你最崇拜的青年人物”。结果，第一名是比尔·盖茨，第二名则是史玉柱。
1989年7月，一位名叫史玉柱的安徽青年孤独地站在深圳宽敞而脏乱的大街上。
此时史玉柱的行囊中，只有东挪西借的4000元以及他耗费9个月心血研制的M－6401桌面排版印刷系统软件。史玉柱长得瘦高文弱，一眼望去便是一副南方书生的模样。可是他却有着超出寻常的惊人的豪赌天性，这种天性在他日后的创业历程中将一再展现。在初到深圳的那几天，他就作出了一生中的第一个豪赌决定。他给《计算机世界》打电话，提出要登一个8400元的广告“M－6401：历史性的突破”。惟一的要求是先发广告后付钱。“如果广告没有效果，我最多只付得出一半的广告费，然后只好逃之夭夭夭。”事后，他这样说。
13天后，他的银行账号里收到了三笔总共15820元的汇款。两个月后，他赚进了10万元。这是他经商生涯中的“第一桶金”，他把这笔钱又一股脑全部投进了广告。4个月后，他成了一个年轻的百万富翁。
1990年1月，史玉柱一头扎进深圳大学两间学生公寓里，除了每星期下一次楼买方便面，他在计算机前呆了整整150个日日夜夜。这次他拿出来的是M－6402文字处理软件系列产品。当他昏天黑地地走出那间脏乱的学生公寓的时候，他发现家里的所有家具都已不翼而飞，数月未见的妻子也不知去向。可是，他却站在了一个新的事业起点上。他从深圳来到珠海，给自己的新技术公司起了一个很响亮的名字———“巨人”。他宣布，巨人要成为中国的IBM。
就在“巨人”诞生不久，他的豪赌天性再次让他作出了一个让所有部下都反对的决定：全国各地的电脑销售商只要订购10块“巨人”汉卡，就可以免费来珠海参加“巨人”的销售会。一时间200多位经销商从天南地北齐聚珠海，史玉柱以数十万元的代价，闹腾腾地编织起了一张当时中国电脑行业最大的连锁销售网络。第二年，“巨人”的汉卡销量一跃而居全国同类产品之首，公司获纯利1000多万元。
从1992年开始，“巨人”已赫然成为了中国电脑行业的“领头羊”，史玉柱也被评为“中国十大改革风云人物”、“广东省十大优秀科技企业家”。
1992年，在事业之巅傲然临风的史玉柱决定建造巨人大厦。当时“巨人”的资产规模已经超过1亿元，流动资金约数百万元。最初的计划是盖38层，大部分自用，并没有搞房地产的设想。这年下半年，一位领导来“巨人”视察。当他被引到巨人大厦工地参观的时候，四周一盼顾，便兴致十分高昂地对史玉柱说，这座楼的位置很好，为什么不盖得更高一点？就是这句话，让史玉柱改变了主意。巨人大厦的设计从38层升到了54层，后来又定为70层。
巨人大厦是最早在香港市场上出售楼花的大陆楼盘之一。挟着巨人集团的赫赫名声及强有力的推销攻势，巨人大厦的楼花在香港卖得十分火，1平方米居然卖了1万多港币，加上在大陆的销售，史玉柱一下子圈进了1．2亿元。
1993年，在楼花销售中大尝甜头的史玉柱发现，做电脑实在太辛苦。迅猛成长中的国内市场有太多的暴利行业在诱惑着他。很快，具有商人特质的他选中了当时最为火爆的保健品行业。
从此，史玉柱走上了一条多线开战、俱荣俱损的大冒进之路。他亲自挂帅，成立了三大战役总指挥部，下设华东、华中、华南、华北、东北、西南、西北和海外八大方面军，其中30多家独立分公司改变为军、师，各级总经理都改为“方面军司令员”或“军长”、“师长”。
史玉柱想通过这样的“军事化”运作，从保健品市场上杀开一条血路。到了1995年5月18日，史玉柱下达“总攻令”。“巨人”以集束轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列30个新品的广告，减肥、健脑、强肾、醒目、开胃，几乎涵盖了所有的保健概念，摆出一副广种薄收的架式。这可能是中国企业史上广告密集度最高的一次产品推广活动。 一时间，暴风雨般的广告、新闻炸弹疯狂地倾泻而下，数千名年轻而狂热的营销人员分赴各大市场，“巨人”的系列产品在最短的时间内出现在全国50万家商场的柜台上。不到半年，巨人集团的子公司从38家发展到了创记录的228家，人员从200骤增到2000。据统计，在巅峰时期，为巨人集团加工、配套的工厂达到了150家。这时，史玉柱的豪赌个性和急功近利毕露无遗。正如他的一位部下所言，“这位年轻的知识才俊显然对民众智力极度蔑视而对广告攻势有着过度的自信”。日后人们才知道，当时一篇被巨人广为散发的为保健品“鲨鱼软骨”而作的宣传文案《鲨鱼不患癌》，其署名是美国加利福尼亚大学袁彬博士，而实际上却是出自一个对保健品一无所知的外语系学生之手。其他的保健品文案甚至病例等等，也大多由名牌高校新闻或中文系的才子才女们杜撰而成。更让人惊讶的是，巨人的保健品研制部经理竟是由一位广告公司经理兼任的。史玉柱想要“请人民作证”的保健品战役的中坚力量其实不是科研人员，而是一些靠想象力和文字功底吃饭的书生。
令史玉柱始料不及的是，此时国内保健品市场渐趋停滞，而巨人大厦则像一只永远张开着的大口每天都要靠大笔的资金填下去才能继续长起来，多线开战的恶果终于显露了出来。在迫不得已的情况下，史玉柱只好不断地抽调保健品公司的流动资金填补到巨人大厦的建设中，最终造成了各个战场的捉襟见肘、顾此失彼。
从1996年10月开始，位于珠海市香港工业区第九厂房的巨人集团总部越来越热闹起来，一些买了巨人大厦楼花的债权人开始依照当初的合同来向巨人集团要房子。可是他们看到的却是一片刚刚露出地表的工程，而且越来越多的迹象表明，巨人集团可能已经失去了继续建设大厦的能力。消息一传十、十传百，像台风一样地卷刮到并不太大的珠海市的每一个角落。那些用辛辛苦苦赚来的血汗钱买了大厦楼花、原本梦想着赚上一票的中小债主再也耐不住了。一拨一拨的人群拥进了巨人集团。
到了1997年1月12日，数十位债权人和一群闻讯赶来的媒体记者来到巨人集团总部，“巨人”在公众和媒体心目中的形象轰然倒塌，从此万劫不复。其实，当时巨人集团所面临的危机并没有到绝杀的地步。
尽管巨人的保健品推广大战宣告失败，可是在市场上并没有完全丧失品牌信誉。实际上，巨人大厦已经完成地下工程，只需1000万元资金就可动起来，按当时的房地产建筑进度，五天可以盖起一层，只要一层一层往上盖，兵临城下的债权人自可安心不少，诸多突发矛盾也可以化解。然而此时史玉柱毫无办法。 在财务危机被曝光三个月后，史玉柱终于向媒体提出了一个“巨人重组计划”，内容包括两个部分，一是以8000万元的价格出让巨人大厦80％的股权，二是合作组建脑黄金、巨不肥等产品的营销公司，重新启动市场。可是谈了十多家，最终一无所成。在这一过程中，庞大的“巨人军团”最终分崩瓦解。史玉柱从公众的视野中逐渐消逝了。
郑州“商界航母”的沉没
1988年的秋天，空军退役政工干部、32岁的王遂舟做出了人生最重要的一个抉择：下海出任一家正在筹建中的百货商场的总经理。
风华正茂、心比天高的王遂舟仅领了40万元开办费，便毅然上任。
1989年5月6日，营业面积达1．2万平方米的郑州亚细亚商场正式开业。据称王遂舟只用了198天就完成了整个筹备期，创下当时河南商场的历史记录。从开业的第一天起，亚细亚就以一种崭新而不凡的形象让人眼睛一亮。
走进亚细亚，人们仿佛进入了一个明亮、豪华的星级宾馆，四处是鲜花绿草，一切都那么的井井有条，那么的清新宽敞。王遂舟还把人工瀑布引到了营业大厅，清水叮咚，平添了无限乐趣。 商场里不但有营业员，还有闻所未闻的迎宾小姐、公关小姐和歌舞演员，中厅设置了琴台，每隔半小时就有乐手登台演出。最具创意的是，每天清晨，商场门口还有仪仗队升国旗，奏国歌，为围观的顾客做队列表演，这一场景一度成为郑州最著名的观赏景点。
开张前夕，王遂舟在郑州各报纸投放了数十万元的广告，这是当时所有郑州商场一年广告费的总和，一句“星期天到哪里去———亚细亚”（日后，王遂舟在中央电视台投放广告时又将之修改为“中原之行哪里去———郑州亚细亚”）传遍了大街小巷。 于是，几乎是一夜之间，亚细亚就获得了消费者极大的认同。商场开张当天，郑州城万人空巷，顾客如潮水涌来，保卫人员分批往里放人，共放了十几批。下午6点营业大厅提前关闭，90％以上柜台的货物一售而空。1990年，亚细亚的营业额达到1．86亿元，一跃而名列全国大型商场第35位，是上升速度最快的一匹黑马。此后三年，亚细亚的营业额每年均以30％以上的速度递增，稳居河南第一。
1992年10月，王遂舟当选为“第三届全国十大杰出青年”。稍后，王遂舟被选为第八届全国人大代表。1993年2月，河南省人民政府发布嘉奖令，对郑州亚细亚商场及王遂舟个人通令嘉奖。
也是到这时候，一些当时还不为人所察觉的危机已经开始萌芽了。
王遂舟在商场形象塑造及商业活动策划方面堪称高手，可是对于管理他却始终提不起兴趣。在华丽高贵的外衣下面，亚细亚的经营管理却显然颇无章法，缺乏监督约束机制。日后，亚细亚内部高层人士曾坦言：开业9年的亚细亚没有进行过一次全面彻底的审计。在这9年中，亚细亚先后换了4任老总，却没一次审计，没一次交接。商品部的经理更是走马灯似地换，也没审计，没交接。一件事便很有典型性，1993年，有人向亚细亚借了800万元，却只是跟王遂舟口头打了声招呼，既没有合同也没有借条，随后几年，他一点一点地最后只还了300万元，其余的就不了了之了。在鼎盛时期，亚细亚每年的营业额一个亿、一个亿地往上翻，可是企业的纯利润却从来没有突破过1000万元。王遂舟对场面热闹、宣传轰动乐此不疲，可是对每年到底能赚多少钱却看得很淡。一帆风顺时，有人说他这是“战略家风范”，不争蝇头之小利，可是到了穷途末路，这无疑成了最致命的缺陷。
1993年9月，王遂舟以郑州亚细亚商场为基础，扩股成立了“郑州亚细亚集团股份有限公司”。股东由两家扩大到五家（后增加至六家），新入伙股东均为此前在海南发迹的金融商及房地产商。他们几乎是簇拥着王遂舟，走上了“连锁经营”的不归路。
在不长的四年时间里，亚细亚先后开出了15家大型连锁百货分店，其中，省内六家，均以“亚细亚”命名，省外九家均以“仟村百货”命名。这家自有资本总额不过4000万元的企业却进行着一场投资将近20亿元的超级大扩张。随着北京店、上海店、广州店的相继开张，从表面上看亚细亚帝国版图的疆域似乎在一天一天地延伸着。
可是，没有一个人会料想到，王遂舟正在奔跑着的这条通往“中国零售连锁帝国”的康庄大道竟是一条失败之路。一个十分让人震惊的事实是，亚细亚所有的连锁分店，开业之日即亏损之时，惨状竟无一例外。
1996年6月14日，郑州亚细亚集团召开了有史以来最沉闷的一次董事会。王遂舟逐一介绍各地连锁店经营情况；北京一天只卖七八十万，上海只有三四十万；省内几个店每月亏损400万，北京、上海、广州每月的亏损达2000万。他检讨说，我们当时年轻，没有考虑到那么多困难。
当时，各个分店的货款其实都已极度缺乏，根本无法达到使供货商满意的程度。以上海“仟村百货”总经理的话说：“商厦总经理学会了骗钱，配货总经理学会了骗货。”上海分店开业半年，拖欠货款3800万元。“当时怎么想的－－先把货弄来再说！这些货的销售款大部分被我们自己花了，付款连45％都不能达到。”这种不算高明的骗术一旦被供货商识破，其后果肯定不会太好。一年后，上海“仟村百货”关门，总经理被厂家软禁数日，脱身后久未露面；一位留守的郑州籍干部，被愤怒的供货商围殴，打至吐血、昏迷不醒，上海的同事将他送到医院，正当输液时，另一拨供货商闻讯赶来，到病床前拔掉针头，将他架到黄浦江边，再打至半死，方才弃下，骂骂咧咧而去。
1996年末，暴风雨终于倾盆而至。这年11月，天津亚细亚商厦倒闭，商品被哄抢一空。
此时，亚细亚河南公司还依靠着强大的惯性运行着：各分店礼仪队员每天按时升旗、上操，经理们仍然每天在门口列队迎接第一批入场的顾客。郑州中心店每天都在闹市区的高音喇叭做广告：“亚细亚，河南人的骄傲！郑州人的荣光！”声调锵铿，异常刺耳。
10月26日，亚细亚五彩购物广场开业。当天的销售只有100多万元，以致购物广场不敢对外公布这个数字。王遂舟心情沉重地参加完“五彩”开业典礼后，离开郑州。当地传媒记载，他走的那天，天阴沉沉的，深秋的郑州，凄风苦雨，寒意袭人。
1997年3月5日，王遂舟召集亚细亚部分高层干部，正式向他们宣布了自己的辞职决定。他说：“我们遇到了一些暂时困难，但是为河南省乃至全国商业趟出了路，没有白干。我也得到了很多很多的教训——我们每个人都得到了经验和教训。” 王遂舟离职后，亚细亚先后有数位总经理上任企图挽救败局。然而败局已定，“亚细亚”这艘郑州的“商界航母”终于沉没了。
北京玫瑰园房产：冒险家折戟沉沙之地
北京玫瑰园有很显赫的背景：这是中国迄今面积最大的别墅开发区，是北京市第一个赴香港招商的房地产项目，它一度被誉为“首都第一别墅”。但这是一朵带刺的玫瑰，它曾经让几个心雄万夫的奇男子黯然神伤，败走麦城。
1992年12月5日，在当时还十分冷清偏僻的北京郊区沙河镇小蔡村，一块硕大的公司招牌挂出来了：京港合资飞达玫瑰园别墅有限公司。此刻，笑容满面地站在它边上的，是一个叫刘常明的中年男人。
这时，刘常明的身份是当时十分受宠的“港商”，然而他其实是一个地道的北京人。1984年前后，一位叫赵章光的温州人发明了一种中药成分的生发剂“章光101”，由于效果显著，很快在东亚和东南亚一带广受欢迎。当年就有不少人靠当“章光101”的代理商而一夜暴富，刘常明和后来买了中国第一辆法拉利跑车的李晓华等人便是其中的几位。他通过钻营结识了赵章光，并成为了日本市场的总代理商，在短短的一两年里，他就摇身进入当时在国内还属凤毛麟角的“百万富翁俱乐部”行列。
自此，刘常明频繁穿梭于京港之间，成为两地商务交易的大红人。就在飞达成立的这一年，北京市在香港举办第一届投资贸易洽谈会，刘常明自然充当了牵线接待的中间人，他在香港盛情款待京城要员，时任市政府秘书长后因受贿锒铛入狱的铁英便成为刘常明盛筵中的首席座上宾，他送给铁英的大量礼物中仅两块劳力士总统型手表便价值15．3万元，相当于当时铁英15年的工资。
刘常明出手之豪爽可见一斑，当然他也得到了铁英更为豪爽的回报。1992年前后，京城房地产业遽然升温。精明的刘常明当然不会放过这一发财机遇。很快，他击败众多竞争者，抢到了昌平县沙河镇的这块地。此地离北京仅半小时车程，地平天旷，风景宜人，非常适合建造高档别墅区。更吸引人的是，这里与明陵地脉相连，是一块众所周知的风水宝地。
飞达玫瑰园经北京市政府批准兴建，由刘常明的香港飞达公司跟昌平县房地产开发总公司合资开发。玫瑰园占地49．9万平方米，规划建设别墅800余套，每套售价300万元以上。这一项目宛如芙蓉出水，甫一开盘就被誉为“首都第一别墅”。刘常明由此成为新闻焦点人物。
刘常明其实从一开始就没有打算认认真真地造别墅，他无非是拿玫瑰园设了一个局，企图炒一把楼花圈一笔钱就溜之大吉。事实也似乎正是这样，玫瑰园自轰轰烈烈地开盘以后，便没有真正地破土动工过，刘常明雇美国规划师拿出了一套十分精致豪华的规划图和别墅设计图，然后频繁地刊登广告，四处招商。他像一个诡谲的猎人，把一块天大的馅饼挂在半空中，等着猎物自己撞上门来。 果然，猎物很快就来了。邓智仁是俊杰如云的香港楼市中的一个“神奇小子”。最初他借款1．2万港币，办起了包括他在内只有三个人的小小的利达行。到1990年，利达行一跃而成为香港最大的房地产代理公司，雇员超过500人。此时，小平南方视察的春风也刮到了香江，邓智仁顿时嗅到了巨大的商机。他俯瞰北京城，以那独特而高远的专家目光，一眼就瞄上了玫瑰园。
又是那么的巧合，玫瑰园的主人竟是他的香港客户，两位都梦想成为李嘉诚的男人就这样坐在了一起。邓智仁以香港利达行40％的股权作抵押，通过4家公司集资1亿港币，首期动用6000万港币，以投资的形式购买了北京玫瑰园2万多平方米的别墅，并借此成为该项目的销售总代理。
邓智仁推销玫瑰园的第一招是“围魏救赵”：先推销北京，再推销玫瑰园。他挟资1000万元，先后组团赴香港、美国、韩国推介北京，凭借其娴熟的营销技巧和人缘，玫瑰园一开盘就卖出了80套。
开局的第一碗开胃羹实在是太鲜美了。邓智仁认定这就是他苦觅已久的大金山，是他成为“李嘉诚第二”的开山之作。就在这时，发生了刘常明挪用首批购房款的大丑闻。邓智仁处心积虑，步步进逼，通过一连串的股权转让最终以8000万港币冲抵债务整体收购玫瑰园的开发权。刘常明空手套白狼，最终落得个身败名裂的下场。1994年初，欠下巨额债务、心态失衡的刘常明在家命归西天，有传是吸毒过量，有传是自杀身亡。
在法人、董事长的宝座上还没坐暖屁股，邓智仁就突然发现，刘常明提供给他的许多批文竟多处违规。也就是说，玫瑰园的合法地位尚有待重新确立。这显然是最让邓智仁大吃一惊的事，在北京没根没底的他很快掉进了跑批文、走关系的恼人漩涡中。
邓智仁大叹苦经：“接过来以后，很多烂事都落在我身上，跑批文，清烂账，搞得我焦头烂额，这些实在不是我的专长。”他处心积虑花8000万港币买来的可能是一张大“贼船”的船票。
一面要支付源源不断的工程建设款，一面要缴清巨额的土地出让金，深陷玫瑰园的邓智仁欲哭无泪。此时刘常明已魂归西天，他想要掐人的脖子都不知道该找谁了。
1994年底到1995年上半年，北京房地产市场滑入空前低谷。邓智仁纵有天大本事也无力回天，玫瑰园的销售陷入停顿。
1997年3月，在多方股权转让无果的情况下，精疲力竭的邓智仁终于下定决心从已经整整纠缠了他4年之久的玫瑰园噩梦中逃出。香港金时有限公司老板陆苍成为下一个玫瑰园主人。他入主条件之低简直让人不可思议：替邓智仁还清数百万港币欠款及送给邓智仁5套别墅。邓智仁将偌大一座玫瑰园及北京利达公司几乎白送给了陆苍，当然这里面也包括玫瑰园所欠下的“天文”债务：6．5亿元。
陆苍显然是另一个梦想在玫瑰园里攫到黄金的冒险家。在他看来，尽管玫瑰园债台高筑，但每平方米300元的土地出让成本，其潜在升值空间十分诱人。
实际上玫瑰园现房始终无法销售套现，陆苍整日徒呼奈何。北京媒体再次把聚光灯对准了玫瑰园，上百位购房港人实在忍无可忍，集体向法院提起诉讼。原本就资本不足的陆苍哪有资金对付众多的债主，结果十五六家法院的封条覆盖了玫瑰园的每一寸土地。陆苍一枕黄粱美梦。 1998年3月，受法院委托，北京市房地产价格评估事务所对利达玫瑰园进行评估，确定“玫瑰园别墅区”项目用地及地上物的市场价格为人民币5．99亿元。同期，北京市审计事务所对利达玫瑰园的所有账目进行审计后，玫瑰园资不抵债，总额1亿余元。
7月21日，法院公告：北京利达玫瑰园正式破产，由法院破产清算组接管，并择日拍卖。
脆弱的三株“帝国”
在中国企业群雄榜上，三株也是一个绕不过去的名字。
1994年8月，当吴炳新、吴思伟父子在山东济南祭起“三株口服液”大旗的时候，中国的保健品市场已经进入到了退潮期。在此前的七八年间，太阳神、娃哈哈、中华鳖精以及各种花粉、蜂蜜口服液构成了第一轮保健品销售浪潮。然后，“乐百氏”的生命核能、“巨人”的脑黄金以及东北的沈阳飞龙等也已经品味到了从鼎盛到衰落的跌宕。
就是在这样的大背景下，三株来了。在广告策略上，三株从来不吝啬广告的投放，与众不同的是它采用一种更为巧妙的组合。它在中央电视台及一些中心城市电视台购买了大量的非黄金时间的广告段位，用以播发拍得并不精美却充满了语言诱惑的三株系列形象片。其中最突出的一个主题便是，“三株争当中国第一纳税人”和振兴民族工业。 在广告传达上，三株也极为大胆和富有创造性地走出了一条“让专家说话，请患者见证”的道路。三株首创了专家义诊的行销模式。在中心城市，每到周末，三株就会聘用一些医院的医生走上街头开展义诊活动，而其主旨则依然是推销三株口服液。到后期，三株更把这股义诊风刮到了乡镇、农村。据不完全的统计，三株每年在全国各地起码要举办上万场这样的义诊咨询活动。 崇拜毛泽东“农村包围城市”思想的吴炳新显然更具战略家的能力，他利用中国低廉的人力成本优势，开展人海战略，聘用了数以十万计的大学生充实到县级、乡镇级的办事处和宣传站。同时，他还创造了一种“无成本广告模式”，即发给每个宣传站和村级宣传员一桶颜料和数张三株口服液的广告模板，要求他们把“三株口服液”刷在乡村每一个可以刷字的土墙、电线杆、道路护栏、牲口栏圈和茅厕上。以至于当时每一个来到乡村的人都会十分吃惊地发现，在中国大地的每一个有人烟的角落，都几乎可以看到三株的墙体广告。
吴炳新的努力得到了回报。来自三株的统计资料看，到1996年底，农村市场的销售额已经占到了三株总销售额的60％，这是一个了不起的营销业绩。在两年前，三株公司的销售额为1亿元，第二年达到了20亿元，在农村市场获得巨大成功的1996年，三株销售额一跃而达到了巅峰的80亿元。
以区区30万元，在短短三五年之内，便开创了资产达40多亿元的三株“帝国”基业，吴氏父子无疑有着超出一般企业家的抱负和理想，他们也是国内最早提出要把企业办成百年老店的企业家之一。
然而很快，这些造就了三株神话的奇功异技，其内含的种种毒素也在渐渐地散发了出来。
1995年5月，广东省卫生厅专门发出了《关于吊销三株口服液药品广告批准文号的通知》。该通知称，“济南三株保健品厂在《珠江经济信息报》上刊登的药品广告，超越了《药品广告审批表》审批的内容。”应该说，这是一份在某种程度上等于宣判了三株口服液在广东省“死刑”的通知。尽管事后经过各方面的活动，三株口服液仍然得以在广东销售，此事也没有被媒体曝光放大。可是，即将来到的危机此时无疑已露出了狰狞的面目。 1996年，三株集团宣布完成销售额80亿元。自此之后，三株便患上了一种十分典型的“综合紊乱症”。在市场方面，由于十多万人、数千个大大小小的指挥部在前线作战，种种夸大功效、无中生有、诋毁对手的事件频频发生，总部到最后已疲于奔命而无可奈何。单在1997年上半年，三株公司就因“虚假广告”等原因而遭到起诉10余起。
三株所崇尚的高度集权的管理体制造成了种种类似“国企病”的症状，为了统一协调全国市场，总部设计了十多种报表，以便及时掌握各个环节的动态。但具体到一个基层办事处，哪来那么多变化需要填，上面要报，下面就造假。在一次总结会上，吴炳新气愤地说：“现在有一种恶劣现象，临时工哄执行经理，执行经理哄经理，经理哄地区经理，最后哄到总部来了，吴炳杰（注：吴炳新的弟弟）到农村去看了看，结果气得中风了，实际情况跟向他汇报的根本是两回事，他在电话中对我说，不得了，尽哄人呀。” 尽管吴氏父子为扭转不利局面而作了种种努力。可是到1997年年底，在中国企业圈，一个悬念已经幽灵般地浮出了水面，人们都好奇地想看到谜底：谁将是三株“帝国”的终结者？
没有一个人会想到，这位终结者竟会是湖南乡下的一个叫陈伯顺的老汉。
1996年6月3日，湖南常德汉寿县的退休老船工陈伯顺在三株“有病治病，无病保健”的广告承诺打动下，花428元买回了10瓶三株口服液。据陈家人介绍，患老年性尿频症的陈老汉服用了两瓶口服液后夜尿减少，饭量增多，但一停用又旧病复发，当服用到三到四瓶时，老汉出现遍体红肿、全身搔痒的症状，第八瓶服完，陈老汉全身溃烂，流脓流水。6月23日，老汉被送到县医院求诊，医院诊断为“三株药物高蛋白过敏症”。其后，陈老汉病情不断反复，于9月3日死亡。陈老汉死后，其妻子、儿女一纸诉状把三株告到了常德中级人民法院。
1998年3月31日，常德中级人民法院作出三株公司败诉的一审判决，要求三株向死者家属赔偿29．8万元。
到此时，由于各种原因，常德一案已引起了国内媒体的普遍关注。一审判决后，当即有20多家媒体进行了密集的报道，其标题均为“八瓶三株口服液喝死一条老汉”。
这条爆炸性新闻，对于已经处在风雨飘摇中的三株公司无异是毁灭性一击。
从当年4月下旬开始，三株的全国销售急剧下滑，月销售额从数亿元，一下子跌到不足1000万元，从4月到7月全部亏损，生产三株口服液的两个工厂全面停产，6000名员工放假回家，口服液的库存积压达2400万瓶，相当市场价值7亿元。5月，江湖上四处传言，三株已向有关方面申请破产，由于欠下巨额贷款，其申请最终未被批准……
一家年销售额曾经高达80亿元——迄今中国尚无一家食品饮料或保健品企业超过这一记录——累计上缴利税18亿元、拥有15万员工的庞大“帝国”就这样轰然倒塌，淡出舞台，竟听不到一声惋惜和同情。
“爱多VCD”：“青春期”的“错觉”
“爱多VCD”创始人胡志标农民出身。他没有读过几年书，很早就出来“跑码头”，他对家电有一种天然的爱好，从小就以组装半导体为乐，还又不知从哪里弄到一本松下幸之助的自传，竟梦想着要当“中国的松下”。
他知道自己在诸侯林立的学习机市场上已难有插足之地，要出头，必须找到一块别人还没有发现的空间。就有那么一天，在中山市东升镇上的一间小饭馆里，他突然听到了一个消息：有一种叫“数字压缩芯片”的技术正流入中国，用它生产出的播放机叫VCD，用来看盗版碟片比正流行的LD好过百倍。这个东西一定会卖疯。 就这几句话，在瞬间改变了胡志标的一生。1995年7月20日，胡志标26岁生日那天，新公司成立。那时张学友的《每天爱你多一点》刚刚登上流行歌曲的排行榜，爱唱卡拉OK的胡志标说，“就是它了，爱多。”10月，“真心实意，爱多VCD”的广告便在当地电视台上像模像样地播出来了。也是在这个月，胡志标把他千辛万苦贷到的几百万元钱留下一部分买原材料，剩下的都一股脑儿投进了中央电视台，买下体育新闻前的5秒标版，这也是中央台的第一条VCD广告。
6个月后，在广东市场刚刚找到一块立足之地，胡志标就买了张中国地图挂在墙上，他要把红旗插遍全中国。
第一批随胡志标出征的业务员可谓千奇百怪，其中有卖咸鱼的，有卖雪糕的，有卖假肢的，有卖水泥的，还有刚刚卖完三株口服液的，惟独没有卖过家电的。可是，也可能正是这一缺憾让他们百无禁忌，各出奇招。由于资金的极度缺乏，胡志标卖VCD走的是最“霸道”的一步棋，就是要求所有的经销商都“现款现货，款到发货”。
1996年夏天，胡志标攻下上海市场，完成了第一轮全国推广运动。这时，VCD的商品概念已越来越为消费者所接受。胡志标抬头一看，竟发现转瞬间华山之巅已遥遥在望。胡志标说要快速完成品牌战略的关键只有两个，一是找最有名的人拍广告，二是找最强势的媒体播出这条广告。
于是，爱多找到了成龙。成龙开价450万元，几乎是爱多全部利润，胡志标一咬牙，干了。很快，一条由成龙生龙活虎地表演的广告片拍出来了，广告词也十分简洁干脆：“爱多VCD，好功夫！”
揣着这条广告片和8000多万元经销商的集资款，这年的11月8日，胡志标走进了中央电视台梅地亚中心。
梅地亚当日，爱多以8200万元争得天气预报后的一个5秒标版，夺得电子类第一名，步步高以8012万元紧随其后。尽管当时爱多和步步高的光芒被疯狂了的秦池酒厂所掩盖，可是敏锐的人们还是预感到了一个新时代———VCD时代的到来。
1996年这一年，随着爱多的崛起，国内在一夜间冒出了上百家VCD制造工厂，纷纷扰扰地来分一杯羹，胡志标要将它们消灭在萌芽状态。于是，就在梅地亚中标后的一个月，爱多突然宣布大降价，将VCD的价格首次拉下2000元大关，定价为1997元，胡志标的新闻传播机器则将此与即将到来的新年和“香港回归”巧妙地联系起来进行炒作。
1997年，爱多的销售额从前一年的2亿元一跃而骤增至16亿元，赫然出现在中国电子50强的排行榜上。这年底，胡志标赴荷兰菲利浦公司总部考察，这电子业“巨人”以“私人飞机加红地毯”的最高规格接待了这位来自中国的年轻人。据称，菲利浦从来只对两类人给予这样的礼遇，一是国家元首，一是公司最重要的客户。当时海内外业界对胡志标的厚望由此可见一斑。
随着爱多的超常规成长，如何巩固已有的市场份额，寻找新的增长空间，成了一个摆在胡志标和他的青年精英们面前的大课题。于是，沿循着当初横砍猛杀打天下的思路，掺入从营销教材中抄袭的市场新理念，再加上妙笔生花般的文字渲染，一个庞大而激动人心的“阳光行动B计划”出笼了。
“B计划”经过爱多策划人和上百家传媒的竭力渲染，曾经轰动一时。然而，仅仅在南昌等个别城市开出“爱多增值连锁店”后，它便无疾而终。尽管爱多在此役实际仅投入了400多万元，然而士气却为之大挫。多年追踪爱多并写出长篇报告文学《风雨爱多》的《羊城晚报》记者孙玉红后来写道：“‘阳光行动B计划’是一个充满魅力的梦想，但由于缺乏操作性和财力支持，最终沦为空想。从‘B计划’开始，爱多开始走下坡路。”
作为一军统帅的胡志标，他最喜欢的事是与一班策划高手彻夜秉烛高谈阔沦，一旦有灵光闪现，冒出一个令人叫绝的好点子，他立即当夜部署，派出一彪人马甚至亲往实施。可是，作为一家销售额超过10亿元、员工多达3000余的大型企业如何进行中长远的战略规划，却始终没有被胡志标提到议事日程上。直到企业覆灭，爱多甚至连一个切合实际的两年规划都没有制订过。 不久，中国VCD行业又开始新一轮惨烈的降价大战。一股令人战栗的寒流已经在悄悄地逼近“爱多”人了。
1999年1月，全国各地的爱多经销大户和各传媒的知名经济记者都接到了一份发自广东中山的喜帖。
那是一场轰动的婚礼：138万响鞭炮，18辆车牌号码连在一起的白色奔驰花车，1000多位身份显赫的贵宾。胡志标和他的秘书、总裁助理林莹相亲相爱地依偎在一起。
两个月后，爱多危机总爆发。这一突发事件的直接导火线是4月7日发表在《羊城晚报》报眼的一则“律师声明”。发难者，竟是当年出资2000元与胡志标同占爱多45％股份（另外10％股份为爱多工厂所在地的东升镇益隆村所有），却始终没有参与爱多任何经营行为的儿时玩伴陈天南。
“律师声明”无疑是在中国企业界上空发射了一颗醒目的信号弹，爱多出事了。那些已经被爱多拖欠货款搞得心神不宁的经销商和供应商们像发了疯一样地奔往中山，各地传媒更是嗅到了猎物的血腥。
胡志标一向以爱多创始人和当家人自居，事实上以他对爱多的贡献之大确实也不应作第二人想。可是放到资本结构上来考量却不是这么回事了，他只占有爱多45％的股份，当陈天南与益隆村联合起来的时候，他除了愤怒便别无良策。艰苦谈判20天，胡志标被迫让出董事长和总经理的位子。
更令人伤心的是，一向以传媒策划自豪的胡志标万万没有料到，就是那些昨天还站在他面前高唱赞歌的人们，现在又是第一批朝他丢石子的人。那几天他最怕看报纸，他突然发现，爱多以数亿元血汗钱堆起来的“品牌丰碑”居然是用沙子做的，让人一脚就能踹塌了。那些原本被捂在抽屉里的官司也纷纷冒出了水面，一些讨债企业所在的地方法院纷纷赶来中山东升镇强制执行，珠海法院还一度把爱多的办公楼给查封了。
在此起彼伏的爆炸声中最为彷徨的，是那些追随胡志标多年东征西讨的战将们。这群以“中国第一代职业经理人”自诩的青年精英似乎没有与“主公”签过生死盟约。很快，营销副总走了，电器销售部部长走了，售后服务部部长走了……曾经让同业闻之肃然的爱多青年精英团队转眼间烟消云散。
对手
对手是什么？最简单地说，你是一匹赛马，那么对手就是逐鹿场上的另一匹赛马。有时，一个产品的开发，一个市场的拓展，正是由于对手的存在才得以实现的。对手之间的公平竞争和精彩对决，创造出令人目不暇接的商业神话，才使我们这个商业世界热闹非凡，市面繁荣，充满了勃勃生机。
因此，在某种意义上，永远不要试着去消灭你的对手，有时候更要乐于看到对手的强盛。
对一个产业和企业家而言，最具危机的，不是看到对手的日益强盛，而是目睹对手的衰落——在很大程度上，这预示着一个产业正走向夕阳，或市场竞争方式的老化。对手又是什么？如果说，你是一对拳击手套中的这一只，那么对手就是另一只。
因此一个相称的对手的选择过程，就是一个产品的市场定位过程。
在百事可乐最初的70年里，它一直是一种地方性的饮料品牌。直到本世纪初，它找准了一个对手——老牌的可口可乐，并相应制定出“年轻一代”的品牌策略。一个新的时代开始了。
于是这对伟大的对手，从彼此的身上找到了灵感和冲动，并造就了一场伟大的竞争。正如后来的经济学家所评论的：“百事可乐的最大的成功是找到了一个成功的对手。”
大败局II
跋
彼得·德鲁克说自己“在学术界不是很受人尊敬的原因”，是他跟大多数管理学家和理论家不一样，他认为管理首先是一种实践，而后者认为是“科学”。在为1983 年再版的《公司的概念》一书所作的跋中，这位商业世界中最著名的“旁观者”进一步阐述说，管理学其实是一门诊治型的学科，对于临床医学的检验不在于治疗方法是否“科学”，而在于病人是否康复。
当我在2001 年写作《大败局》的时候，一直拿德鲁克的这段话为自己打气。它被出版社定位为“迄今唯一一本关于中国企业失败的MBA 式教案”，不过，它的写作手法却似乎是非商学院式的。6 年后，中国企业的商业案例写作已颇为繁荣，蔚然成风，在几乎所有的大学商学院里，但凡涉及中国企业的失败案例教学，《大败局》都会成为最主要的推荐读本之一。这是我当年所始料未及的。
在创作《大败局Ⅱ》的时候，我已经无须再面对“专业上的质疑”，而更大的挑战来自于对案例本身的描述。在多年的企业调研和案例研究中，我深深知道，所有的商业故事其实都没有所谓的“正确答案”，任何一个商业故事都有可能出现多种结局，而最终实际出现的那个则往往充满了种种偶然性。因此，对于后来者而言，我们需要关心的是“什么才是正确的”，而并不是急于给出“科学的答案”。所以，写作者的责任是尽可能清晰而详尽地将内部发生的事实完整而不带情绪地记录下来。
为了尽到这份责任，我在写作过程中，曾赴广东、天津、新疆、四川、上海、江苏和浙江等省市实地调研，尽可能多地访谈有关的当事人或相关人士，查阅这些企业案例的相关资料。同时，我要感谢很多在新闻一线辛勤工作着的传媒业同人们，在很多重要的企业败局中，他们作为第一目击者记录了很多珍贵的现场资料并进行了深度的调研和思考，他们恪守了一种古老的职业道德，以富有独立精神的工作责任感留存了中国商业进步的第一手资料。在创作《大败局Ⅱ》的过程中，我参考了以下作者的图书：何志毛的《红黑科龙》、陈磊的《顾雏军调查》、李国华的《科龙变局》、段传敏的《科龙革命500 天》、唐立久的《解构德隆》、王云帆的《俘获者》、李德林的《德隆内幕》、赵龙的《德隆真相》、李建立的《战略德隆》、徐明天的《三九陷落》、何忠平与杨志宏的《托普检讨》、丁秀洪与林佑刚的《健力宝沉浮》、郑爱敏的《解读顺驰》、徐寿松的《铁本调查》。对本书中的败局案例有更深兴趣的读者，可以去购买上述图书，它们将提供更为详尽的内容。
我要感谢北京大学管理案例研究中心主任何志毅教授。作为中国公司研究和企业管理案例库建设最重要的推动者，他一直对我的工作予以热情的支持。蒙他应允，本书中的部分案例曾在《北大商业评论》中率先刊出。
我在本书中引用了很多学者和企业家的观点。这些学者和企业家分别是吴敬琏教授、张维迎教授、周其仁教授、郎咸平教授、赵晓教授、胡舒立主编、牛文文主编、秦朔主编、鲁冠球先生、王石先生、荣海先生、郭广昌先生、王巍先生，等等，我要特别感谢他们。如引用曲解其意，责任全部由我承担。
感谢浙江人民出版社对本书的厚爱。一个不为人知的细节是，《大败局》的书名灵感就来自于浙江人民出版社的楼贤俊社长。感谢许智慧律师，从6 年前开始，他就一直在为我尽职“护航”。
最后，我当然要感谢我生命中最重要的两个人—— 妻子邵冰冰和女儿吴舒然。跟我所有的作品一样，邵冰冰是本书的第一个读者，她总是没有原则地认为我干得不错。而读小学四年级的吴舒然同学有一次问我：“你那么能写，为什么不去给周杰伦写歌词呢？”
吴晓波
2007 年4 月于杭州
自序：关于“中国式失败”的思考
“企业兴盛或衰落、股市繁荣或崩溃、战争与经济萧条，一切都周而复始，但它们似乎总是在人们措手不及的时候来临。” —— 彼得·伯恩斯坦《风险》
在《大败局》出版6 年之后，我决意写作《大败局Ⅱ》。在这个被英特尔公司的传奇拯救者安德鲁·格鲁夫称为“10 倍数变革”的数字化年代，6 年已足以让一个商业帝国崛起，而我只不过又写了9 个企业的兴衰史—— 我甚至还不能像6 年前那样写出10 个。
本书所记录的败局均发生在2000 年到2007 年之间，将它们与《大败局》中的失败案例合在一起来阅读，你将可以看到过去10 年里发生在中国商业界的众多兴衰往事。在任何一个商业社会中，成功永远是偶然和幸运的，而失败则无所不在。商业，就本质而言，是一个关于幸存者的游戏；对企业家来说，失败则是职业生涯的一部分。这是一件让人遗憾、但不可耻的事情，失败往往伴随着伟大的创新和冒险。从某种意义上而言，正是燃烧在企业家内心的那股不甘平庸的勃勃野心，在一次次地颠覆着陈旧的秩序，掀起并发动了商业上的巨浪与革命。
这些年来，我一直在探寻中国企业的失败基因。现在，我称之为“中国式失败”。
“中国式失败”的前提是，存在一个独特的中国式商业环境。在过去的30 年里，中国一直处在一个剧烈转型的时代，法制在建设和完善之中，冒险者往往需要穿越现行的某些法规才能成功，这造成很多企业不时运行于灰色的中间地带，企业家不可避免地遭遇商业之外的众多挑战。正如财经专栏作家覃里雯所描述的：“这是一片正在被驯服的莽林，光线正在透入，但是很多地方依然被高大的林木遮蔽，市场经济在很大程度上尚未完全脱离计划经济的子宫，政策的变化依然可以随时摧毁民营企业家脆弱的、积攒多年的心血与精力。”
与此同时，这还是一个有“资本身份”的环境。跟几乎所有发达的商业国家不同的是，我们拥有一个强大的国有资本集团，它们构成了这个国家最重要的资本支柱力量，对这部分资本的变革、壮大和保护是中国国有企业改革最主要的方针和使命之一。与其相伴随的是，国际资本在中国一直受到税收等多个方面的优待，而萌芽于民间的民营资本力量则在成长的过程中处于不利的地位。三大资本在中国经济舞台上的博弈，构成了所有经济现象的基本原因。很显然，对于处在竞争弱势地位的民营企业家来说，他们必须学着去警惕及防范纯商业思维之外的种种风险。这种环境分析能力及所需要的应对智慧，并不是西方管理学抑或欧美大牌商学院教授所能够传授的。
“中国式失败”之一：政商博弈的败局
如果说6 年前出版的《大败局》中讲述的大多是经营性败局的话，那么，在《大败局Ⅱ》中则有不少政商博弈的失败案例。在某种意义上，它具有更为鲜明和独特的中国式特征。
在本书中，我们至少可以看到三种政商博弈的景象：
—— 产权明晰化过程中的政商破裂。从1998 年起，中央开始实施“国退民进”战略，国有资本逐渐从完全竞争性领域中次第退出，大规模的企业产权变革由此开始。据国资委统计，从1998 年到2003 年，国有及国有控股企业户数从23．8 万户锐减到15 万户，减少了40 ％。这些企业要么消失，要么就改变了产权属性。在这个过程中，一些地方政府与企业家之间发生了产权明晰化思路上的分歧，最终，前者因种种原因选择了抛弃后者的策略。这种破裂直接导致了企业的快速衰败。科龙、健力宝两个案例堪称经典。这两家企业都是在创业型企业家和地方政府的共同艰苦努力下成长起来的，最终却因双方沟通破裂而酿成悲剧。
—— 宏观调控中的利益分野。在中国企业的发展历程中，宏观调控往往要作为一个半周期性的因素来加以考虑。从1981 年开始，中国经济每隔3 到5 年必有一次宏观调控，而每次整治的重点对象便是民营企业。近年来，随着国有资本在垄断性行业中的权重越来越大，其调控的行业性排斥特征也越来越明显。有些民营企业冒险突进上游重工行业或垄断性领域，其政策风险便往往大于任何经营上的风险。在2004 年春夏之际，中国经济进入了新一轮的宏观调控，在重点治理的行业中，便出现了很多著名的败局，如资金市场的德隆、房地产业的顺驰、钢铁行业的铁本等等，它们都因为对宏观形势的判断失误而马失前蹄。
—— 地方利益竞争格局中的牺牲者。香港的张五常教授认为，中国经济的发展整个儿就是区域激烈竞争的产物。这种状况直接导致了地方经济的快速发展，从而形成了一股自下而上的改革浪潮。同时，它也在客观上造成了资源的区域性分割，相互以邻为壑，楚汉分明，而那些试图通过全国性布局以形成整合优势的企业则很可能在无意间陷于这种利益之争中。在华晨案例中，我们即可看到中国汽车产业最富想象力的企业家仰融如何失陷于此。
诞生于市场竞争领域的民营企业在政商博弈中的弱势地位有目共睹，企业家为之付出的代价也可谓“血流成河”。企业家冯仑甚至认为：“面对国有资本，民营资本只有始终坚持合作而不竞争、补充而不替代、附属而不僭越的立场，才能进退自如，持续发展。”在今后相当长的时间里，如何有技巧地游刃于越来越错综复杂的政商博弈之中，将成为考验中国企业家的最大挑战。
在中国，企业家应当与政治保持怎样的距离，这是一个已经被谈论了将近30 年的话题。中国的经济成长越来越呈现出国家商业主义的特征。在未来的数年内，财富积累的重点将主要集中在两大领域：其一是以互联网和移动信息技术为中心，将会有大量的新兴行业和成长机会产生，很多传统行业将在这种变革中被急剧洗牌，利益将在新的交易平台上进行重新分配；其二是以垄断性资源为中心，将发生一系列的资本重组活动，拥有这些资源的政府将把大量的垄断机会以市场化方式出售，而在这一过程中，跨国公司以及民间资本者的政治博弈技巧便显得非常重要。往往，巧妙腾挪与弄巧成拙只有一线之隔，一朝得手与稳健拥有不可同日而语。
“中国式失败”之二：创业原罪的困扰
“原罪”是一个舶来的宗教名词，在企业界却是一个正宗的中国式拷问。
在过去的30 年里，中国企业家阶层经历了数次公众形象的变迁。改革开放最初期，他们是致富的能人和改革家，是一群勇于打破旧体制、改变自己命运的人。一度，他们甚至还被视为走共同富裕之路的带头人，是“国家的新英雄”。当时，对企业家的称颂日渐成为社会主流的声音，就跟20 世纪初期的美国社会一样，中国进入了一个对商业顶礼膜拜并深信技术进步将洗去一切贫困、不平和忧伤的时代，年轻的知识界也开始朗诵起亨利·卢斯的那句名言：“商人必须被当作最伟大的职业。”
而随着社会商业化程度的日益提高，特别是社会贫富差距的逐渐拉大，人们也与此同时开始质疑企业家财富聚集的正当性。在一个制度渐变的转型国家，任何商业上的突破和创新都意味着可能与现行法制发生冲突，因此便存在着无数的“灰色地带”，几乎所有的企业家在企业初创期的原始积累阶段都有过种种灰色行为。2003 年10 月，在云南弥勒举行的一次企业家论坛上，主持人请问在座的数百位企业家：“谁敢说你们没行过贿？没有行过贿的请举手！”据当时在场的万科董事长王石记录：“在座的老总就开始你看我，我看你，过了一会儿开始有人举手了，举手的姿势很缓慢，像做贼心虚似的，最后有五六位举手。我想在当时的氛围中，大家都默认：在多数新兴企业中，一定存在行贿，不行贿是不正常的。”很显然，对原罪的质疑，既是部分的事实，也是贫富差距拉大后公众心理失衡现象造成的。企业家身上的“改革者光环”已经日渐褪去，他们渐渐变成了一个独立的、高高在上的却始终被一层质疑的目光环绕着的“金色阶层”。
过去的这些年里，在所有关于中国企业的成长史描述中，都绕不开“原罪”，它仿佛成了悬在企业家头上的达摩克利斯之剑。对原罪的清算、否认或道德性批判都不能完全破解这个沉重的难题。透过《大败局》、《大败局Ⅱ》收录的19 个案例，我们发现了下述事实：
企业“原罪”是一个变革时代的必然现象。在一个转型时代，任何变革便意味着对现有体制的突破。因此，“天然”地带有违反现行法规的性质，这其实不是某些人的“原罪”，而可以说是一个时代的“原罪”。这一转型时代的特征使很多企业家始终无法完全地站立在阳光之下，也造成了很多貌似“偶然”的落马事件。
企业“原罪”是制度建设滞后的产物。中国企业改革的“自下而上”特征，决定了制度的变革往往会落后于企业的实践，使企业家自然养成了“绕道前行”的职业习惯。这也最终成为原罪滋生的缘由之一。有时候，“原罪”甚至是政商共谋的结果。在铁本案中，我们发现，为了促进钢铁项目的上马，地方政府曾主动为企业出谋划策，将项目分块切小，规避现有的申报制度。当企业最终遭到惩罚的时候，这一切便都成了“原罪”的证据。
企业“原罪”是“监管真空”所纵容出来的产物。在很多企业案例中，我们看到，企业家因自己的行为不被制度所容而铤而走险，但相关的政府监管部门却令人吃惊地没有恪守监管之责，以致违规行为日渐猖獗。于是，那些冒险者要么成就霸业，要么造成无比惨烈的悲剧。这一特征在资本市场上尤为明显，在吕梁的“中科系”案以及唐万新的德隆案中，其违规手法之大胆和明显都已到了路人皆知的地步，但在相当长的时间里却不见监管者的踪迹，以致其崩塌之际也造成了重大的社会恶果。
当今中国的商业界仍处于潜规则太多的时期。正如文学家余秋雨对中国历史所观察的那样，“我们的历史太长、权谋太深、兵法太多、黑箱太大、内幕太厚、口舌太贪、眼光太杂、预计太险，因此，对一切都‘构思过度’” 。我们至今缺少对一种简单而普适的商业逻辑的尊重，缺少对公平透明的游戏规则的遵守，缺少对符合人性的商业道德的敬畏。所有这一切都使得中国企业的神话或悲剧难以避免地蒙上了一层莫名的灰色。
这个时代，在许多人的眼里，没有对错之分，只有生生不息的成长。事实上，一个国家的商业法则的成熟与确立，往往同那一代企业家的实践和遭遇是分不开的。荣·切尔诺在《洛克菲勒传》中揭示了一个现象：“洛克菲勒和他那一代商业巨子，在经商中表现出来的无与伦比的才智和贪婪，直截了当地向美国提出了有关规模经济、财富分配、企业与政府之间应保持何种关系等一些十分棘手的问题。”这种互动最终推动美国的经济立法及商业精神趋向成熟。而关于原罪的讨论、反思及清算，也是中国商业环境日渐成熟的标志。
在这个意义上，“原罪”最终将是一个伟大世纪生成过程中让人尴尬却很难避免的“黑点”。
“中国式失败”之三：职业精神的缺失
在讨论“中国式失败”的时候，除了体制和制度问题之外，我们还得着眼于“中国式企业家性格”。
哈佛商学院的管理学教授克里斯·阿基里斯曾经写道：“许多具有专业知识及天分极高的人几乎总能做成他们要做的事，所以他们极少有失败的经验，而正因为他们极少失败，所以他们从来不曾学过如何在失败中汲取教训。”
出现在本书中的企业家，都是他们那一代人中的不世豪杰。跟《大败局》中的众多草莽人物相比，一个让人印象深刻的区别是，他们中的不少人拥有令人羡慕的高学历，他们中有教授（宋如华）、发明家（顾雏军）、博士（仰融）、军医（赵新先）、作家（吕梁）以及哈佛
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商学院总裁班学员（孙宏斌）等等。他们也并非对风险毫不在意，如托普的宋如华在创业之初就曾经专门拜访落难中的牟其中和史玉柱，向他们当面讨教失败教训。甚至在公司规范化经营及战略设计上，这些公司也与当年《大败局》中的企业不可同日而语。华晨、德隆、三九及健力宝等公司都曾经重金聘请全球最优秀的咨询公司为其服务，德隆的唐万新甚至还有一个拥有150 名研究员的战略研究部门。
然而，败局却如宿命般地一个个突然降临。在公众眼里，它们倾覆的表象与内因似乎总笼罩着一层莫名的迷雾。但是，当我们将它们进行一番梳理之后竟发现，尽管这些企业的规模已经远远大于当年的三株、秦池，而从失败的“技术含量”来说并没有提高的迹象。
它们仍然失陷于两个因素——
其一，违背了商业的基本逻辑。绝大多数的失败仍然与违背常识有关。在托普、顺驰等案例中我们都可以看到，当企业家冒险突进的时候，所有的业界领袖以及他本人都知道这将是一次无比凶险的大跃进，它不符合一家企业正常成长的逻辑，在现金流、团队及运营能力方面都无法保证常规的运作。所以，它们最后的倾覆变成了一个“理所当然”的败局。从这些败局中，我们可以得出这样的结论：绝大多数的失败都是忽视了经营管理最基本的原则，失去了对管理本质的把握。
其二，企业家内心欲望的膨胀。对于企业家来说，你很难分清楚“野心”与“梦想”到底有什么区别。拿破仑说过的那句名言“不想当元帅的士兵不是好士兵”被引用了无数遍，它似乎永远是适用的。这是一个不讲究出身与背景的竞技场，机会永远属于那种勇于追求的人。然而，商业终归是一场有节制的游戏，任何超出能力极限的欲望，都将引发可怕的后果。
在《大败局Ⅱ》中，我们更多地看到了一种“工程师+赌徒”的商业人格模式。他们往往有较好的专业素养，在某些领域有超人的直觉和运营天赋，同时更有着不可遏制的豪情赌性，敢于在机遇降临的那一刻，倾命一搏。这是企业家职业中最惊心动魄的一跳，成者上天堂，败者落地狱，其微妙控制完全取决于天时、地利与人和等因素。
在商业中没有什么是必然的。如果孙宏斌满足于在天津城里当地产大王，如果戴国芳不去长江边建他的大钢厂，如果宋如华专心经营一个软件园，如果顾雏军买进科龙后再不从事其他收购，如果唐万新就只专注于他的“三驾马车”，那么，也许所有的败局都不会发生。但是，这样的假设又是不成立的，因为，他们崛起于一个狂热的商业世纪，这个时代给予身处其中的人们太多的诱惑与想象空间，它让每个人都梦想自己在一夜之间成为一个超越平凡的人。所以，最好的与最坏的结局往往一体两面。这并不是说所有的悲剧都是必然会发生的，相反，如果说跨越式的成长是中国企业勇于选择的道路的话，那么，如何在这样的过程中尽可能地规避及消解所有的危机，则是一个十分迫切而必要的命题。
《大败局》、《大败局Ⅱ》所提供的19 个案例，正是在这方面给出了反面的教材。我们看到，绝大多数的失败都是忽视了经营管理最基本的原则，从而在相当程度上导致了经营的惨败和自信心的丧失。在写作这些案例的时候，我不由得会想起宋代理学家朱熹的那句被咒骂了数百年的格言——“ 存天理，灭人欲”。对于企业家来说，“存商理，灭人欲”也许是一个值得记取的生存理念。
在苦难中学习成长
这是一个还没有老去的时代，你听到的每一个商业故事都是那么鲜活，你见到的每一个创业者都充满了无限的野心。所有我们从苦难中学到的东西，都不会没有价值。所有的牺牲、失败，对于未来而言都是值得的。美国前总统西奥多·罗斯福在很多年前曾经说道：“我们多么幸运。我们不时遇到麻烦和灾难，我们不能期望逃离生命中的灰暗时期—— 因为以辉煌或金色为落日的生命不是常有的。”
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生命如此，国家如此，企业当然也如此。
对于一段不算太短的商业历史来说，失败并不可怕，甚至还值得期待。在今天的商业世界中，企业失败率最高的地方是美国硅谷，而那里正是全球商业创新的心脏。
就跟6 年前我在《大败局》的序言中所表述过的那样，我仍然要说，我们应该为悲剧鼓掌。苦难从来是成熟者的影子。一位青年问俄罗斯天才电影导演谢尔盖·帕拉杰诺夫：“要成为一个伟大的导演，我还缺少什么？”后者认真地对他说：“你缺少一场牢狱之灾。”事实上，对于所有的中国企业家而言，他们都正在经历着一场从智慧到命运的“牢狱历练”。
我最后要强调一点的是，本书所描述的失败都发生在一场史无前例的伟大试验之中。
哈佛大学的商学史教授理查德·泰德罗在一本关于美国企业家的著作《影响历史的商业七巨头》中，开宗明义地写道：“本书介绍了美国人最擅长的活动—— 成立和创建新的企业。” 这是一种多么自信而让人羡慕的描述方式。我也是同样渴望用这样的语言来讲述中国企业家们的传奇。在过去的30 年里，一个伟大的“中国梦想”正在变成现实。在商业精神层面，它跟20 世纪初期的那个“美国梦”有时候竟是那么的相似。一群没有任何资本背景、没有经受过任何商业训练的人们创造了一个又一个的商业神话。正如泰德罗描述的他那个国家的企业家们一样：“这些冲破旧规则束缚、创立新规则的人们，他们创立了一个个新世界(行情论坛)， 他们决心要掌握控制权，而不再受他人的控制，他们利用同时代人还不太了解的技术和工具为市场服务，而在一些情况下，他们还必须自己创造市场。”
因为要努力冲破和创造，他们可能旦夕成功，也可能瞬间失败。当我在《大败局》、《大败局Ⅱ》中一一记录下这些滴血故事的时候，内心常常有着难以言表的感慨。这都是有尊严的失败—— 尽管有时候，他们会漠视道德的底线和破坏他们自己参与建立的商业准则，但在更多的时候，他们投身于这个时代最伟大的实验，同时也承受着转型社会注定难以避免的阵痛、煎熬和苦难。他们以自己的失败为代价，记录了一个时代所有的光荣、梦想与悲哀。
当你正准备阅读所有败局之前，我真的很想用泰德罗式的语气开始自己的叙述——
本书介绍了中国人正在学习的活动—— 成立和创建新的企业，他们可能成功，也可能失败，不过，他们现在已经越来越擅长。
吴晓波2007 年4 月
【第一章】健力宝：“东方魔水”是如何变味的
实业家们被无情地阻挡在他们开创的事业殿堂之外，
所谓的资本掮客们则得以轻易地从小门从容进出。
在与这些娴熟的资本庄家的过招中，
地方政府表现得过于轻信和不善博弈。
从中，我们看到了中国国有企业改革中最令人哭笑不得的一幕。
这也许是中国企业史上最悲情的一张照片。
年过六旬的健力宝创办人李经纬坐在会场的一角，身边是既熟悉又形同陌路的地方官员，四周是闪烁不止的闪光灯。他的企业被仓促地出售了，而他开出同等的价格却遭严拒。这是一个人人都承认其创业功绩，却已不再被信任的企业家。
他仰面朝天，泪光闪烁，难掩无限落寞。
对于李经纬来说，最大的悲哀正是，他创立的、曾经显赫一时的公司在数年之后将无人提及，而他留给这段企业史的，则是一张仰天含泪的定格照片。
“东方魔水”：一个橙黄的传说
在相当长时间里，健力宝一直是中国市场上知名度最高的饮料品牌。
1984 年，被称为是中国公司的元年。在这一年里，后来成为“中国标杆性企业”的联想、海尔、万科等公司相继创立。在璀璨群星之中，诞生于广东三水县的健力宝是最耀眼的一个。
这年3 月，三水县三水酒厂厂长李经纬突然把眼光瞄准了8 月即将在美国洛杉矶举办的第23 届奥运会。他得到讯息，国家体委将在6 月份开会决定中国代表团的指定饮料是什么。而此刻，他手上有一种还没有投放市场，甚至连用什么来包装和商标是什么都还没有确定下来的新饮料。
这时的李经纬是个45 岁的中年人。他童年丧父，少年亡母，自幼在孤儿院里长大，成年后他当上了三水县体委的副主任。1973 年，受人排挤的他被发配到县里的酒厂当厂长。那是一个只有几口米酒缸的作坊工厂，李经纬去后苦心经营，竟被他开发出一条啤酒生产线，生产出的强力啤酒在当地渐渐站稳了脚跟。1983 年，李经纬去广州出差，在街边买了一听易拉罐装的可口可乐。这是他平生第一次喝到这个饮料。也就是在这时，他突然萌发了让企业生产饮料的念头。那时，随着可口可乐在中国中心城市的日渐风靡，一些小型的饮料工厂已经在各地冒了出来，有些甚至直接冠上了“可乐”的名号：出现在四川成都的天府可乐是第一个国产可乐饮料，随后河南出现了少林可乐，杭州出现了西湖可乐。据资料显示，当时国内的各类饮料工厂已经超过2000 家。体委干部出身的李经纬很“天才”地想到了运动型饮料。一个偶然的机会，他听说广东体育科学研究所的研究员欧阳孝研发出了一种“能让运动员迅速恢复体力，而普通人也能喝”的饮料，便找上门去要求合作。在欧阳孝的主持下，一种橙黄色的饮料被开发了出来，它有一个很拗口的名称——“ 促超量恢复合剂运动饮料”。实际上，它是一种含碱电解质的饮料。
当年的三水酒厂，一年利润不过几万元，李经纬敢于把目光直接投向奥运会，实在是胆识过人。1984 年4 月，亚洲足联将在广州开一个会，李经纬想把饮料带到这个会上去，这样就有机会接触到国家体委的人。而这时，连饮料的品牌叫什么、商标是怎样的、到底采用何种包装，都还没有一个影子。那时厂里已经有了一个叫“肆江”的品牌，但是李经纬却不满意，他苦思冥想出了一个新的名字——“ 健力宝”，听上去朗朗上口，还含有“健康、活力” 的保健暗示。参与产品开发的陈新金医生则自告奋勇设计商标，请自己喜爱书法的哥哥将“健力宝”三个字写在一张宣纸上，李经纬又请县里的广告公司设计出一个由中国书法与英文字母相结合的商标图形。这个新商标的诞生在1984 年的商品大潮中可谓石破天惊：“J” 字顶头的点像个球体，是球类运动的象征，下半部由三条曲线并列组成，像三条跑道，是田径运动的象征。从整体来看，那个字的形状又如一个做着屈体收腹姿势的体操或跳水运动员。整个商标体现了健力宝与体育运动的血脉关系。它在当时陈旧、雷同的中国商品商标中简直算得上是鹤立鸡群。
李经纬另一个大胆的举措是提出用易拉罐包装健力宝。在当时的消费者眼中，易拉罐无疑是高档饮料的代名词。那时国内尚无一家易拉罐生产企业，三水酒厂更不可能有这样的罐装生产线。李经纬四处奔波，最后竟说动深圳的百事可乐公司为他代工生产健力宝。就这样，在一番手忙脚乱之后，200 箱光鲜亮丽的健力宝准时出现在了亚足联的广州会议上，引起了众人的惊叹。当年6 月，健力宝毫无争议地成为中国奥运代表团的首选饮料。跟所有的参评饮料相比，它是唯一的罐装品，品牌形象与体育运动天然有关，而且口感、色泽和质量均无可挑剔。
1984 年8 月，洛杉矶奥运会开幕，它是当时有史以来规模最大的奥运会，也是第一次由民间举办并有了赢利的奥运会。中国奥运代表团在此次运动会上凭借许海峰的射击实现了金牌“零的突破”，并最终夺得15 枚金牌，金牌数仅次于美国、罗马尼亚、联邦德国，位居第四。奥运会上的成功，极大地激发了全民的热情和民族自豪感，而作为中国奥运代表团的首选饮料，健力宝也获得了不可想象的关注。
在8 月7 日的女排决赛场上，已经成为民族英雄的中国女排姑娘们以勇不可当之势，直落三局，击败东道主美国队，实现了“三连冠”的鸿鹄伟业，这在当年曾是一件举国沸腾的盛事。在11 日的《东京新闻》上，记者有贺发表了一篇花边新闻稿《靠“魔水”快速进击？》， 他好奇地发现中国女排运动员比赛间歇在喝一种从没有看到过的饮料—— 事实上，健力宝在当时除了供给中国奥运代表团以外，在国内市场上几乎没有任何销量—— 于是便猜测“中国运动员取得了15 块奥运金牌，可能是喝了某种具有神奇功效的新型运动饮品—— 健力宝的缘故”。很显然，这是一篇信手写来的、没有经过任何采访与核实的新闻稿。中国运动员成绩的大幅度提升在国际上曾引起过很多猜测，这无非是其中还算友好的一种。没有想到，一位随团采访的《羊城晚报》记者看到了这篇新闻，他将之妙手改写成了《“中国魔水”风靡洛杉矶》。当这条“出口转内销式”的新闻在晚报上刊出后，居然被迅速广泛转载。“中国魔水” 与“东方魔女”（对中国女排的昵称）的交相辉映，在早已沸腾的奥运热上再添了一份充满神秘气息的骄傲，它实在非常吻合一个刚刚回到国际舞台的东方民族的心理满足。从此，健力宝一夜而为天下知。
李经纬就这样交上了好运。1984 年，健力宝的年销售额为345 万元，第二年就飞蹿到1650 万元，再下一年达到1.3 亿元。在此后的15 年里，它一直是“民族饮料第一品牌”。在最紧俏的时候，三水县到处是全国各地前来拉货的大卡车，一车皮健力宝的批条被炒到了2 万元。
李经纬第二次让人眼前一亮，则是在1987 年。
1987 年11 月，在广州举办的全国第6 届运动会上，第一次出现了中国企业与国外跨国企业同场竞争的场面。两年多前在洛杉矶奥运会上出足了风头的健力宝此时风头正劲。为了得到“六运会指定饮料”的名号，当时已是全国最大饮料企业的健力宝公司与可口可乐公司展开了竞争，后者愿意出资100 万元，而李经纬则一口气把价码抬高到250 万元，并外加赠送10 万元饮料。结果当然是健力宝如愿以偿，而可口可乐只得到了“可乐型”饮料的指定权。这个细节被当时的媒体记者津津乐道了很久。赛会期间，在新建成的广州天河体育中心，大到墙壁，小至痰盂、垃圾桶，都铺天盖地地印上了健力宝的广告。最夸张的景象出现在闭幕式上，在当日会场的入口处，200 多名工作人员均被要求穿上清一色印有健力宝标志的运动服装，他们还向入场的8 万名观众每人赠饮一听健力宝饮料。放眼环形运动场，星星点点全部是健力宝的饮料罐，简直成了一个橙红色的海洋。
“六运会”一过，李经纬趁热打铁召开了全国经销商订货会，短短两个小时，订货额就达2 亿元。第二年实现销售额2.7 亿元。健力宝的广告也第一次出现在中央电视台上，李经纬亲自拟定的广告词非常实在也很朗朗上口：“您想身体好，请喝健力宝。”
乱世纷战：清新一枝不坠泥
健力宝的崛起，意味着中国饮料市场春天的到来。它极大地激发了人们的想象力，一群极富野心的创业家纷纷涌入了饮料食品领域。在珠江三角洲一带相继冒出大大小小的饮料厂和食品、保健品厂，“珠江水”和“广东粮”“ 北伐”中国的时代开始了。
就在李经纬大闹“六运会”的同时，在广东东莞的黄江镇，怀汉新创办了太阳神保健品厂，他的创业传奇几乎是李经纬式的翻版。跟李经纬的经历有点类似的是，怀汉新也是体育系统出身。他在广州市体委当过司机，健力宝的神奇故事让他陡然萌生了创业的冲动。他的岳父在广东省体育医院工作，当时为广东省体工大队研制出了一种将鸡与蛇的提取液进行混合、用于治疗厌食和失眠的滋补液，在试用之后效果很是不错。怀汉新便带着这个配方和5 万元，跑到黄江镇办起了一个小工厂。
在产品还没有批量生产成功的时候，怀汉新就学上了李经纬当初的招数。1988 年1 月，国家体委在广州召开第24 届奥运会中国代表团专用运动饮料营养补剂评选会议，怀汉新带着他尚未面市的“生物健”四处公关。评选结果颁布，生物健口服液一举荣获奥运会中国代表团专用运动补剂和中国运动营养金奖。便是带着这样的光环，怀汉新开始了他征服中国市场的旅程。为了让自己的企业更具有现代气息，怀汉新在获奖后，将厂名、商品名和商标都统一注册为“太阳神”，他拿着健力宝的易拉罐对设计人员说：“这是中国最好的饮料，你就按它的样子来设计。”
而此时，在杭州城东的一个街道里，比李经纬小6 岁的宗庆后开始筹建娃哈哈儿童保健品厂。这位日后中国最大饮料公司的创办人回忆说，他推出娃哈哈儿童营养液时，广告词“喝了娃哈哈，吃饭就是香”，灵感整个儿是从健力宝“偷”去的。
一个很奇特的事实是，尽管在20 世纪90 年代初期，太阳神和娃哈哈都取得了令人惊叹的业绩，不过它们却从来没有跟健力宝发生过正面的产品竞争。特别是娃哈哈，它后来从鱼龙混杂的保健品市场全线退出，转而进入到了饮料领域，可是它却没有主推果汁类的汽水饮料，也没有做易拉罐类产品。究其原因有如下几条：一、它的主力市场都在二、三线的城镇市场，易拉罐的成本较高，不适合低价位、大批量的产品类型；二、健力宝的“东方魔水” 品牌效应实在太过强势，使得后来者几乎没有插足和抗衡的空间；三、由于价位及饮用习惯等因素，果汁汽水及运动型饮料的城镇市场容量无法获得几何级的爆发。
这些原因造成了健力宝的独步天下，在一个特殊时代因特别机缘而形成的品牌效应如一轮神秘的光环，始终笼罩在这罐橙黄色的饮料身上。此外，李经纬为健力宝设计的游走在饮料与保健品之间的产品定位，在产品区分尚不清晰的城镇市场十分奏效。
魔水效应、售价较高、无人竞争，这些因素形成的综合结果是：在10 多年的时间里，健力宝一直是中国销售效益最好、持续销量最稳定的饮料品种之一，国内几乎所有的饮料经销商都靠健力宝赚到了大钱。这也是为什么在它日后溃不成军的时候，仍然有很多经销商愿意自掏腰包出手拯救它的原因。
健力宝的竞争对手始终是它自己。在它创业的前10 年，几乎看不到任何危机存在的迹象。
1989 年，健力宝的广告投放值高达1000 万元，这在当年中国的消费品企业中名列第一，其产值接近5 亿元。
1991 年，李经纬异想天开地策划出一个“拉环有奖”的促销创意，凡是购买健力宝的消费者只要拉到印有特别图案的拉环就可以得到5 万元的奖金。李经纬宣称每年投入数百万元的奖金—— 从一开始的200 万元，后来递增到1994 年的800 万元。这个活动在中国城乡获得了意外的成功。尤其让人惊奇的是，“健力宝拉环”竟成为很多乡村骗子的道具。他们坐在长途汽车上，突然惊呼自己拉到了一罐有5 万元巨奖的健力宝，然后将之转卖给那些贪小便宜的无辜乘客。这种诈骗游戏一直到2000 年前后，还在全国各地的城乡无比愚蠢却又惊险地上演着。
就靠拉环有奖的促销刺激以及品牌的持续影响力，健力宝的销量水涨船高，一骑绝尘。1994 年，健力宝隆重庆祝创业10 周年，李经纬包下广州市所有的五星级宾馆大宴宾客，并把彩旗从广州一路插到了70 里外的三水县。这时候的健力宝年销售额超过18 亿元，举目国内，无人可及。
然而，便是在这一派喜庆景象中，健力宝正经受着创业以来最艰难的一次煎熬和最惊险的一次考验。
1994 年前后，中国的食品市场发生了一场剧烈的膨胀和震荡运动。在过去的4 年里，全中国最有野心的企业家们都无比亢奋地拥挤在处于井喷期的保健品和饮料市场上。全国保健品生产企业从近百家增至3000 余家，增长了30 多倍，品种多达2.8 万种，年销售额高达惊人的300 亿元，比4 年前增长12 倍。保健品产业成为全国发展最快、最引人注目的“黄金之地”，而其营销理念和市场辐射对饮料市场产生了巨大的冲击。作为国内第一饮料品牌，健力宝的定位是游走在保健品与饮料之间，冲击可想而知。在国内市场上，健力宝正四处受敌：后起3 年的太阳神也把营业额做到了13 亿元，利润高达3 亿元，其前卫、新锐的品牌形象已隐隐有超越健力宝之势。在主要城市市场，跨国公司和品牌形象甚好的太阳神及广州乐百氏掠去了大块市场份额；在城镇市场，由儿童营养液转入饮料业的杭州娃哈哈凭借其强大的渠道能力让健力宝在竞争中颇感吃力；而它一向自恃不败的保健概念却被更为大胆的沈阳飞龙和山东三株抢去了风头。
李经纬曾很认真地研究过飞龙和三株的营销策略，如果说他及怀汉新们是靠智谋巧战的话，那么这两家北方企业则纯粹靠势大力沉的“三板斧”取胜。沈阳飞龙推出的产品是延生护宝液，据称对男女肾虚有治疗效果。它不像广东企业那样讲究营销技巧和品牌形象，而是一味地以广告轰炸为唯一手段，其广告不投则已，一投便是整版套红，并且连续数日，同时跟进电视、电台广告，密集度之高，前所未见。这种毫无投放技巧和艺术效果可言的密集型广告轰炸，能够营造出一种让人窒息的炙热氛围，在感性气质很重的城镇市场上居然非常奏效。这家企业的当家人姜伟不盖厂房、不置资产，连办公大楼也不改建，坚持“广告—市场—效益”的营销循环战略。从1991 年起，飞龙广告费投入120 万元，实现利润400 万元；第二年，广告费投入1000 万元，利润飙升到6000 万元；到1994 年，广告费投入过亿元，是健力宝的1 倍多，利润达到2 亿元。
三株则是一个更夸张的企业。它以毛泽东“农村包围城市”的思想为战略依据，向农村和城镇市场强力渗透。其创办人吴炳新精心设计了农村市场的四级营销体系，即地级子公司、县级办事处、乡镇级宣传站、村级宣传员，采用层层渗透的方式保证三株口服液得以广泛铺货。为了达到促销目的，三株营销人员无所不用其极，他们任意夸大产品的功能，将三株口服液宣传成了一个无病不可医治的神药。同时，他们还极为大胆和富有创造性地推行“让专家说话，请患者见证”的模式。一方面，肆意编造消费者实证；另一方面则首创了“专家义诊” 的推销方式，每年在各地举办许多场所谓的“义诊咨询活动”，其目的就是“断定患者有病，并且必须服用三株口服液”。这些让人匪夷所思的营销手法，在当年的中国市场上居然屡试不爽。在1994 年，创业不久的三株销售额就超过了1 亿元，第二年竟冲到了20 亿元，赶上了如日中天的健力宝。
在当时，这些北方企业所取得的市场业绩实在太炫目了，以致让前些年获得成功的企业家们又眼热又不安，“中国饮料大王”李经纬无疑就是被搅得最心烦意乱的一位。在三株和飞龙咄咄逼人的广告攻势下，就连一向自信的健力宝人也变得有点失去了方寸，它的市场人员开始杜撰三株式的广告文案。1993 年秋季旺销时期，健力宝营销部策划了一个实证广告，它宣称收到了消费者的“感谢信”，一些常年卧床不起的老人在喝了健力宝后，居然“神奇” 地痊愈了。营销人员还将饮料送到广东省人民医院进行临床观察，得出的结论是：“服用健力宝之后可改善体内环境，恢复精神，消除疲劳，改善胃口，促进体内电解质平衡，对增强精力、体力、消化力、宫缩力有明显的好处。”就这样，以体育营销而取胜的“东方魔水”变成了一罐包治百病的“江湖药水”。
值得庆幸的是，健力宝在这条路上并没有走得太远，李经纬很快发现了这类广告的危险性。在那段时间里，他的市场经理们一再地向他抱怨说：“如果我们不这么干，就没有经销商愿意卖健力宝了。”他们甚至蛊惑李经纬：“健力宝的保健概念十分充足，品牌形象又非常之好，现在让飞龙、三株独美于先，大把大把地抢钱，实在太可惜了，现在只要跟着它们走，就一定能让销量得到一次大增长。”
但是，李经纬最终还是严令中止这一类的广告传播。
后来的事实是，在这场长达七八年的营销乱世中，健力宝并没有深陷其间。它没有跟着太阳神大打广告战，其广告投放一直很有节制，并始终以体育运动为投放主轴，以小投入、大效应的新闻公关策划为特色；它也没有跟着飞龙、三株走上任意夸大功能、欺骗消费者的歧路，所以到1997 年前后，全国保健品市场信用总崩塌的时候，健力宝并没有受到太大的波及。它甚至没有走上多元化扩张的道路，健力宝的产品线一直非常单纯，现金状况极好，资本运作始终在力所能及的范畴内进行。
20 世纪90 年代中后期的中国保健品、饮料市场，是一个没有道德底线的行业乱世。这里充满了诱惑，到处流行着“劣币驱逐良币”的商业游戏，对秩序和品牌的坚守往往意味着被攻击、低效益甚至遭到淘汰。然而，乱波横渡之中，李经纬展现出了卓越的定力和善良的秉质。在这个乱世中，最后只有两位幸存者：一是娃哈哈的宗庆后，他在1995 年前后急流勇退，全面撤出被谎言和激情淹没的保健品市场，转而在稍稍“干净”一点的饮料领域大展雄心；另一个就是拒绝了诱惑的李经纬。致命一问：健力宝是谁人的？
在健力宝的成长史上，有一个让人十分好奇的问题：为什么李经纬能够控制自己的欲望，没有让企业走上迅速扩张的道路？
在中国饮料行业，1996 年是一个分水岭。在此之前，这个行业里豪杰寥寥，可口可乐等跨国公司在中心城市精心经营，尚没有完成全国性的布局。在大城市之外，则只有健力宝等极少数全国性品牌和数不胜数的地方小企业。而在这一年之后，纯净水市场突然苏醒，先前在保健品领域完成了原始积累的娃哈哈、乐百氏及养生堂等公司纷纷大举进入，一时间商战爆发，角斗连连。与此同时，康师傅开始主推茶饮料，统一集团推出低浓度的果汁饮料。在广告和舆论的哄炒下，饮料市场被陡然撑大。
然而让人疑惑的便是，在这种无比火热的行业爆发时期，有“中国第一饮料品牌”之称的健力宝却始终置身度外，没有给出强有力的响应。尽管公司也曾跟风式地推出了“天浪”牌纯净水、“超得能”功能饮料等，但都没有成为主推的品种，其主打产品仍然是“含碱电解质的饮料”。饮料市场是一个靠流行来驱动的概念型市场，当行业内的若干家大企业开始齐力主推一个概念的时候，大部分经销商和消费者就会被诱导过去。在这个过程中，没有参与或追上这股潮流的企业，则很有可能被遗忘，或无法获取“流行概念”所创造的利润。作为行业领袖的李经纬对饮料流行的大势视而不见，甚至在其他企业的销售规模将要超越健力宝的时候，也没有采取重大对策，实在耐人寻味。
可以解释的理由大抵只有两条：
第一，可口可乐式的自信。李经纬认为，一罐健力宝已经足以打遍天下无敌手。他曾经在很多场合表现出对可口可乐的景仰，这家公司靠一个百年不变的神秘配方成就了全球第一饮料品牌的霸业。健力宝有“东方魔水”的美号，自然也可以重演神话。因此，与其跟竞争对手打得头破血流，倒不如坚守不可竞争的“魔水优势”，稳健而行，逐步成长。
也是从这个考虑出发，李经纬多年来对健力宝品牌一直非常爱惜，从不涉险做对品牌可能带来伤害的事情。同时，他还花了很大的力气开拓海外市场。早在1991 年，李经纬就在美国注册成立了分公司，并试着在全美超市出售健力宝。第二年的圣诞节前后，他甚至还策划了可能的美国第一夫人与第二夫人一起畅饮健力宝的新闻事件。当时，美国总统大选正如火如荼，总统候选人克林顿的夫人希拉里和副总统候选人戈尔的夫人在纽约做助选活动，健力宝为助选大会提供了全部饮料，摄影师乘机拍下两位夫人一起喝健力宝的照片。这张照片先是在《纽约商报》上登了出来，旋即“返销”国内，顿时跟当年的“东方魔水”新闻一样，引起了不小的轰动。1993 年底，健力宝还被摆上了联合国安理会的圆形会议桌，之后自然又是一轮新闻热炒。
1994 年，就在创业10 周年之际，李经纬宣布健力宝进军可口可乐的老家—— 美国市场。健力宝在纽约开设了自己的办事处，还花了500 万美元在著名的帝国大厦买下了一层办公楼。李经纬踌躇满志地对美国记者宣称，健力宝在中国的销量是可口可乐与百事可乐的总和。现在，他将要用这罐“东方魔水”来征服美国的消费者。
李经纬的这些豪言壮语并没有成为事实，健力宝从来没有真正打入过美国的主流市场，多年以来它只出现在唐人街的一些华人小超市里，对企业的经营贡献微不足道。然而，那一波接一波让人眼花缭乱的、高档次的新闻炒作，却让健力宝的名声一天比一天的响，产生了难以评估其价值的品牌传播效应。它是那么强烈地迎合了国人日渐高涨的民族自豪感，以致健力宝在很多消费者心目中成了民族品牌的象征。在这方面，善于新闻公关策划的李经纬获得了令人称羡的成功。10 年后，李经纬与地方政府决裂，健力宝被几个资本玩家再三蹂躏，几乎到了难以续产的地步，可是全国经销商仍然对之痴心不改、情有独钟，每年依然能够产生10 多亿元的销售额，其奇特的品牌魅力便是在这时种下的。
李经纬之所以在饮料大战中谨慎避战，另一条可以解释的理由，则要隐蔽和敏感得多了。
事实上，早在1994 年前后，李经纬就已经在考虑企业的产权归属问题。健力宝名义上是三水的地方国有企业，而其实却是李经纬独力做大的事业，“没有李经纬，就没有健力宝”，这是一个铁板钉钉的事实。可是在产权上，这家公司却与他没有任何关系。三水是华南一个偏远而土地贫瘠的小县，在健力宝成名之前几乎不为外省人所知，在相当多的年份里，健力宝上交的利税一直是三水地方财政的支柱，极盛之时占到八成的比例。当地曾有文人写过一副对联：“三水流三水，盛产水稻水泥与魔水；龙人传龙人，迭出人类人萃侪强人。”①这当中的“魔水”和“强人”，便分别指的就是健力宝和李经纬了。在创业的前10 年，李经纬是三水民众心中的英雄、地方政府眼中的财神爷，官员们对健力宝的支持也不遗余力，在企业用地划拨及各项优惠政策上都予以倾斜。有记者回忆说：“在很多地方活动的仪式上，县委书记、县长坐中间，旁边接着坐的是李经纬，再下去才轮到政府的其他官员。”
这种一时无二的尊崇和厚爱，固然让李经纬非常感激与得意，但是并没有解开他内心的那个产权之结。30 年来，中国企业的成长从来伴随着企业家产权意识的苏醒，这一点在李经纬身上展露无遗。他早已意识到国有体制不可能让健力宝在激烈的市场竞争中保持持续的生命力。地方政府对企业的倾斜毋庸置疑，可是各种限制也同样严重。比如说为了完成就业率，三水县明确规定健力宝的员工必须保证三水人占到45 ％的比例，各种裙带关系的输入更是月月发生。在一次接受记者采访中，谈及健力宝的管理体制，李经纬曾拍着自己的办公桌，神情激动地打比喻说：“健力宝好比这张桌子，始终有一条腿是行政上级，另一条腿是军心不定、行事涣散的中层，这两条腿很容易垮，我的这点老本也很容易吃光的。”
正是这种深层次的焦虑，使得李经纬在创业10 年之后开始重新思考企业的成长路径。在20 世纪90 年代的中后期，随着一些国有企业在市场竞争中显现出“体力不支”，政府开始尝试“国退民进”的政策，国有资本将从竞争性领域逐渐退出，经营者被允许以各种方式购买企业的资产。在李经纬看来，饮料行业无疑是百分之百的竞争性领域，将健力宝的产权明晰化是完全符合中央政策的。在当时的华南，一些著名企业已经开始了各种形式的实验。就在1996 年底，知名家电企业TCL 的创办人李东生与惠州市政府签订了放权经营协议。根据约定，李东生团队每年确保国有资产增值10 ％，政府则承诺经营层可以按一定的比例购买增值部分的企业股权。而在三水附近的顺德市北窖镇，生产小家电的美的集团则被整体出售给了它的创办人何享健及其团队。
这些讯息无疑让李经纬非常兴奋。在他设计的蓝图中，健力宝将谋求在香港的联合证券交易所上市，在这个过程中，一次性地解决经营团队的股权问题。同时，他决定投资10 亿元在广州建造健力宝大厦，然后把公司的总部从偏远而关系复杂的三水迁出。
于是，“股票上市，大厦落地”，成了健力宝最重要的两大战略任务。在这两个目标达成之前，李经纬显然不愿意让企业的规模突然膨胀。他深知，如果健力宝的规模越大、效益越好，那么，他和他的团队购买这家企业的成本就越高，甚至，可能性就越低。
这是一个合理的推论：李经纬控制健力宝的成长速度，是在一个重大谋划下的有意为之。
呵护李宁：小李比老李幸运
现在，让我们且按下李经纬的产权悲剧不表，先说一个幸运者的故事。这是一个从健力宝大树上长出来的旁枝，最终却因经营者的先觉和李经纬的呵护，而修成了正果。
20 世纪80 年代，李宁是中国最著名的体育运动员。在1982 年第6 届世界杯体操赛上，这位年方19 岁、出生于广西柳州的中国小伙一人独得男子体操全部7 枚金牌中的6 枚，创造了世界体操史上的神话，被誉为体操王子。1984 年，在第23 届洛杉矶奥运会上，李宁共获3 金2 银1 铜，接近中国奥运代表团奖牌总数的1/5 ，成为该届奥运会中获奖牌最多的运动员。1986 年，他获第7 届世界杯体操赛男子个人全能、自由体操、鞍马3 项冠军…… 在李宁18 年的运动员生涯中，共获得国内外重大体操比赛金牌106 枚。
李经纬与李宁相识，是在给他们两人都带来好运气的洛杉矶奥运会上。李经纬性情豪爽、精于谋略，李宁则个性纯朴、心机灵敏，因为气味相投，这对年龄相差24 岁的男人很快成了忘年交。
在1988 年汉城举办的奥运会上，李宁突然从偶像之巅上跌落。在关键的吊环比赛中，他意外失手摔了下来，金牌擦肩而过。这成为中国奥运代表团最让人失望的事件。从汉城回到北京，失掉金牌的李宁不再成为媒体簇拥和追逐的对象。他黯然神伤，孤单地从机场的一条偏僻通道悄悄出关……
在灯光暗淡、寂寥空旷的通道尽头，只站着一个高个子的男人，微笑地捧着一把鲜花在等候他。
那个人，就是李经纬。
尝尽世态炎凉的李宁宣布退役。1988 年12 月16 日，在健力宝的赞助下，李宁在深圳体育馆举行了盛大的告别晚会。晚会高潮处，李经纬上台送给他一副纯金的护手，两人对拥，泪流满面。当时的李宁面对多个出路，广西省体委邀请他担任广西省体委副主任，多个国家聘请他为国家队教练，甚至演艺界也邀请李宁加盟，李宁自己则想在深圳创办一所体操学校。李经纬对他说，你搞体育不能光靠别人赞助，为什么不可以自己做出一个体育企业来？
加盟健力宝几个月后，李宁向李经纬提出，想办一家体育服装厂。在创办资金上，此时已财大气粗的健力宝本可以以投资者身份出现，然而李经纬却十分委婉地建议：“如果能够引入外来资金，就不要全部用健力宝的钱。”也许，在这时，他已经隐隐感觉到了产权不清的后遗症。他陪着李宁出外游说，寻找投资。或许因为健力宝和体操王子的双重名人效应，一家新加坡公司很快同意出资。就这样，1990 年，由三方共同投入的中新（加坡）合资健力宝运动服装公司挂牌成立，其中健力宝出资1600 万元，由李宁出任总经理，其服装品牌则被命名为“李宁牌”。
李宁对李经纬的传奇创业经历早已耳熟能详。因此，他的第一次市场出击居然也如法炮制。当时，第11 届亚运会即将在北京举行，李宁以250 万元拿下亚运会火炬接力传递活动的承办权。整个亚运圣火的传递过程，有2 亿人直接参与，25 亿中外观众从新闻媒体知道了健力宝和“李宁牌”。1990 年8 月，在世界屋脊青藏高原，李宁作为运动员代表，身穿雪白的“李宁牌”运动服，从藏族姑娘达娃央宗手里接过了亚运圣火火种。从这一刻开始，“李宁牌”真正诞生了。
健力宝运动服装公司发展得很顺利，每年的营业额都以100 ％的速度增长。1994 年初，李宁遇到北京的股份制改造专家刘纪鹏。刘纪鹏在为公司做诊断时指出，这家公司的产权不清将对今后的发展带来致命的负面效应。因此，他极力鼓动李宁脱离健力宝。
在李宁心中，李经纬对他有再造之恩。因此，对于刘纪鹏的建议，李宁问得最多的一句话是：“如果脱离健力宝，别人会不会说我忘恩负义？”刘纪鹏则反复对李宁阐明产权不清的利害关系，劝他说：“你只是脱离健力宝，并不是脱离李经纬，况且，健力宝并不完全等于李经纬。” 最后，性情爽直的刘纪鹏甚至拉开椅子站起来，对李宁说：“如果你拉不下面子，我去跟李经纬谈，跟三水市政府谈。”
正是在刘纪鹏的强烈建议下，李宁遂下定决心与李经纬以及三水市政府摊牌分家。出乎李宁意料的是，原本以为会反应强烈的李经纬对此竟相当大度，完全支持他自立门户。因为这家服装公司是健力宝旗下子企业，所以李经纬有完全的决定权。1994 年底，健力宝运动服装公司从健力宝的母体上顺利脱身，集团历次投入的1600 万元，李宁分3 次用现金进行了偿还，李经纬甚至没有提出补偿增值部分的要求。1996 年初，李宁将公司总部从广东迁到北京，并更名为李宁运动服装公司，彻底告别了健力宝。
就这样，李经纬“扶上马、送一程”，把心爱的后辈朋友李宁带上了一条比他自己要顺畅得多的商业大道。
2004 年6 月28 日，已经是中国最知名、规模最大的国产体育用品公司的李宁集团在香港联合证券交易所上市。开盘当日，开盘价即上涨了8% ，在香港公开发售的认购数量为暂定发售股份总数的132.2 倍，国际配售也出现了约11 倍的超额认购。李宁家族控制着46.29% 的公司股票，其身价高达16 亿元。站在众多的媒体面前，两鬓已略泛白的李宁淡淡地说：“我是一个有着10 多年企业经营史的企业家，请不要再把我看作一个明星偶像。”
当他说这番话的时候，16 年前在首都机场捧花等候他的李经纬却正孤单而屈辱地躺在广州一家医院的病房里。
政商交恶：偏不卖给创业人
1997 年，38 层高的广州健力宝大厦落成，李经纬按计划把公司总部迁到了广州。这时的健力宝达到了历史的高峰，1996 年集团的销售额突破了50 亿元大关；4 月，国家工商行政管理总局评定第一批“中国驰名商标”，健力宝赫然在榜；8 月，中国饮料协会公布行业数据，健力宝在产量、总产值、销售收入和税利4 项上均排名第一；它还被媒体评选为“90 年代中国公众心目中的十大知名品牌”之一。
可是，不为人所知的是，李经纬与三水市政府的关系已经到了严重恶化的境地。
李经纬在产权上的如意算盘在很大程度上是一厢情愿。在三水市政府官员们看来，他的所有举动都无异于叛离。作为地方最大的财政收入来源，健力宝的离心行动越来越让他们坐立不安。据称，健力宝大厦的建造并没有通过三水市政府的批准，而其造价之高更是有转移资产的嫌疑；当总部搬到广州之后，是否意味着这棵摇钱树最终将从自己的土地上“迁走”？这些怀疑如病毒一样在三水市政府官员圈内繁殖和扩散，有人甚至质疑健力宝的海外战略也是一个“圈套”。因为，“上千万美元的钱被投入到美国市场，可是在那里的超市并看不到健力宝的产品”。这些怀疑最终变成了一个坚定的共识，那就是，李经纬已经不跟三水人一条心了。从此，他的所有行动都被打上了可疑的标志。
1997 年秋天，在李经纬的精心策划下，健力宝在香港联合交易所上市的方案行将通过，在此方案中，包括了经营层的股权分配。然而，三水市政府以李经纬团队“没有香港暂居证，因而不得购买H 股原始股票”为理由，拒绝批准这个方案。李经纬一怒之下，放弃上市。从此，矛盾变得公开化。
从1998 年开始，三水市政府加大了对健力宝资金的掌控。集团每开发一种新产品都必须通过市政府审批，经过市政府的财政预算，然后划拨经费。知情者解释说，这是因为“三水非常警惕李经纬借开发新产品之名转移资产，因此几乎每一个新的招商引资项目，政府都要亲自审批，资金卡得紧，还主动要求替健力宝寻找合作对象”。
当怀疑像魔鬼一样地横亘在合作伙伴之间的时候，任何理性或善意的判断都会被扭曲和误解。。在将近6 年的时间里，个性豪爽而耿直的李经纬始终没有放下身段，与政府部门沟通以缓和关系，这也许是他最大的失误。
1999 年，三水市政府大换届，一些与李经纬有交情的老官员退休或换岗，一层因历史渊源而形成的温情脉脉的薄纱也最终被揭开了，他的处境更趋艰险。便在这一时刻，健力宝集团提出在公司内部实行员工股份合作制的方案，由管理层自筹资金买下三水市政府所持有的股份，李经纬开出的价格是4.5 亿元，将在3 年内分期付清。三水市政府断然拒绝，理由据称是“风险很大，有用健力宝资金来买健力宝之嫌”。之后，深圳一家咨询公司又设计出一套新的方案，李经纬团队持股75 ％，三水市政府再给李经纬个人5％的股权奖励。这个方案也遭到三水市政府的否决，理由依然是“担心经营层的钱来历不明”。
在这一时期，出售健力宝已成为许多人的共识。一方面，三水自1998 年开始的国有企业改制已经完成80 ％，健力宝成为最后一个待改制的大型国有企业，而地方财政的状况也不是很好。据新上任的市长后来承认，在那些年的某些月份里，“公务员工资都欠发，日子非常难过”。另一方面，健力宝的经营业绩也在大踏步地下滑。自1997 年创造了54 亿元的骄人纪录后，销售额逐年大幅降低，到2001 年跌到31 亿元，相当于1994 年时的水平，上交政府的利税也从1 亿元降到2000 万元左右。因此，尽快将健力宝出手，已经成了一个明摆着的现实，其需要研究的问题仅仅是，把这个正在由“香饽饽”变成“烫手山芋”的企业卖给谁。
一次关键性的会议在2001 年7 月召开。三水市政府为健力宝召开了转制工作联席会议，市委、市政府领导悉数到齐，每个与会的政府官员都被要求依次当场表态。结果，90% 的人主张卖掉健力宝，但是不能卖给李经纬团队。
健力宝和李经纬的命运在这一刻被强悍地决定了下来。
当健力宝即将出售的消息被释放出来之后，一群来自四面八方的“鲨鱼”闻腥而动，悄悄向三水围拢。它们均不在阳光下游行，而尖锐的利齿已经凶猛地露出。张海登台：命运三耍李经纬最初，新加坡第一食品(行情论坛)公司险些成为健力宝的新主人。在那次关键的联席会议后的第三个月，李经纬被通知去参加一个晚宴。就在宴席上，一个名叫魏成辉的新加坡商人被介绍给了李经纬，市长开宗明义地说，市政府已选中魏先生的公司来购买健力宝。
李经纬闻言，如惊雷轰顶。他的愤懑之情可以想见。第二天，在公司内部的工作餐上，他突然失去控制地说了粗话：“他妈的，市里要卖股，我一点都不知道，就只通知我一起吃个饭。”
11 月20 日，新加坡第一食品公司与三水市政府草签协议，三水市政府作价3.8 亿元，将健力宝100 ％的股份全数售出，在这个协议—— 以及日后所有协议中，显赫无比的健力宝品牌
的评估价格均为零。这一决定让李经纬难以接受，他无法理解为什么市政府宁可把企业售给素不相识的外国公司，也不卖给一手将企业创建起来、为此呕心沥血了一辈子而且还愿意出更高价格的自己。在他的幕后策划下，国内媒体闻风而动，一时间“健力宝被无情贱卖”、“中国第一民族品牌旗帜被砍”等等舆论铺天盖地，其间夹杂的高昂情绪显然让三水市政府难以招架。而健力宝则一方面向外宣称，愿以4.5 亿元的价格替健力宝“赎身”；另一方面则对试图进入公司审核查账的新加坡人全面抵制，拒不交出相关的商业资料。①
李经纬的对抗姿态和汹涌而来的舆论攻势，把本来就缺少公关应对能力的三水市政府逼到了一个万分尴尬的墙角。一位三水市政府官员后来颇为光火地说：“媒体的提前介入打乱了我们的计划，使我们完全陷入被动的地步。”新加坡方案很快就流产了，但是，三水市政府与健力宝双方已到了势同水火、无法调和的对立局面。三水市政府必须在最短的时间里找到一个“国内买家”，这样才能“合理合法”地阻止李经纬团队的MBO 方案。
最有可能购买健力宝的当然是饮料业同行。当时在国内，与健力宝齐名的饮料公司有广州的乐百氏和杭州的娃哈哈。其中，乐百氏已被法国达能公司收入囊中，不能再谈，娃哈哈成了最后的选择。宗庆后是浙商的典范，为人精明，出手谨慎。他对健力宝自然十分动心，可是却苦于不了解公司的实际家底，也对其强势的企业文化颇有忌惮。与此同时，李经纬则通过各种渠道对宗庆后软硬兼施，力图说服他高抬贵手。于是，三水市政府与娃哈哈的谈判或明或暗，纠缠前行。
这时候的三水局势，已处在一个无比微妙的时刻。三水市政府把出售的时间表卡定在2002 年1 月底前，因为，“春节前一个月是饮料订货的旺季，一切的变数要在旺季前发生掉”。可是，跟杭州方面的谈判却始终没有着落，宗庆后显然在做着两手准备，要么给足李经纬面子，要么在最后的时刻狠砍一刀。
2002 年1 月9 日，三水市政府与健力宝团队再次开会对话。此时的李经纬在击退新加坡人、劝止宗庆后，而且在舆论上颇占上风，他认定命运不可能第三次从他手中抢走健力宝了。于是，他以质询的口吻斥问市长，为什么完全抛开健力宝创业团队，一意要将健力宝对外出售，“为什么不让我们买回来？”市长当即表态：“要买可以，我给你们一个星期的时间。”
双方商定，李经纬团队一次性拿出4.5 亿元买走全部的健力宝股份，从此大路朝天，各走两边。对桌人马话不投机，条款拟定，即冷冷地一拍两散。
眼看着峰回路转，柳暗花明，可是，命运却在这个时刻无比残忍地第三次耍弄了李经纬。
此时，年仅28 岁的张海登场了。
张海是近30 年中国企业史上最神秘的人物之一。1974 年，他出生于河南开封一个小学教师家庭。他的一位小学老师评价他说，“仗着小聪明，喜欢撒谎，而且撒谎从来不脸红”。上初中时，张海突然开了“天眼”，成了一个有特异功能的神奇少年，有人亲眼看到他“把一片大的冬青叶子含在嘴里，过一会儿树叶会自动变小，而且轮廓保持不变，甚是奇妙”。1992 年5 月，刚满18 岁的张海在湖北荆门创办了一个藏密健身中心。半年之后，河南省社会科学院设立了藏密瑜伽文化研究所，张海出任所长。有宣传报道称：6 岁时他就在班禅喇嘛安排下到青海，拜在密宗夏琼寺夏日东活佛的座下，后入西藏受到红、白、花教上师们的衣钵真传。这些神乎其神的传说将开封少年张海包装成了一个拥有神秘背景的神童，在他的左右开始聚集起一群虔诚的信徒，他们中的不少人后来都成了他的商业伙伴。
从1995 年起，张海南下涉足商海。他入主了一家名叫凯地投资公司的企业，然后在1998 年以关联交易的方式进入上市公司中国高科(行情论坛)。他后来曾颇为得意地说：“我25 岁时担任了中国高科董事长，当时是国内最年轻的上市公司董事长，我们很多董事都是大学的校长。”其后，他又先后染指深南光，炒作银鸽投资(行情论坛)，进入方正科技(行情论坛)、深天马、飞亚达A、深大通等上市公司。短短几年内，其在灰色而惊险的中国资本市场上构筑起了一个威名赫赫的“凯地系”，与唐氏兄弟的“德隆系”、吕梁的“中科系”等成为当时最著名的几大股市庄家。
张海进入健力宝并不是一个预谋中的事件。2001 年12 月下旬，他从广州到上海办事，在飞机上无聊地翻阅报纸时，突然看到健力宝股权即将转让的报道。飞机一降落上海，他当即买了一张回程机票，匆匆赶往三水市。
张海的出现，让心有不甘的三水市政府如遇旷世知音，尽管所有的人都对他的年轻难以置信，可是他所代表的“凯地系”和中国高科却是如雷贯耳。他给出的名片上更有一个接一个的显赫头衔：东方时代投资公司董事长、中国高科董事长、方正科技董事、香港康达控股董事长、香港慧德基金董事局主席、深圳亿众和投资公司法人代表…… 淳厚而心急的三水市政府官员们实在分不清楚眼前这个年轻的神秘人物到底哪句话是真的，哪句话是假的。不过，他的背景和开出的条件是让人满意的，张海承诺按李经纬的出价收购，而出面的公司将是浙江国际信托投资公司，一家纯种的国有企业。于是谈判在一切都“看上去很美”的氛围中，以惊人的速度推进着。2002 年1 月14 日，在三水市政府承诺“一周内筹足钱就卖给经营团队”的第六天，正在四处筹措资金的李经纬突然被紧急召到市政府。他的屁股还没有坐到椅子上，市长就开口告知他：“这事已经定了，我们现在决定把健力宝卖给浙江国投。”
1 月15 日，在三水的健力宝山庄，一场仓促筹备的签约仪式在众目睽睽下举行了。三水市政府向浙江国投转让健力宝75 ％的股份，作价3.38 亿元。在仪式上，功败垂成的李经纬如一匹被弃的老战驹，默默地坐在会场一角，难掩一脸的落寞神情。第二天，他“含泪仰天，不发一语”的照片被刊登在国内所有的新闻网站和财经媒体上，观者无不为之动容。
这也成为李经纬的最后一次悲怆亮相。从此，这位个性开朗、很喜欢跟年轻记者交朋友的老者再没有在公开的媒体上说过一句话。
“法师”当家：步步臭棋毁天物
李经纬的厄运还没有到头。在签约仪式举行后的第九天，他在家中突发脑溢血，亲属急拨“120” 送他到广州空军医院急救，医生立即为李经纬施行脑内血肿碎吸排空术，当天就把脑内的积血全部抽出。自此，他再也没有离开过病房。举国之内，对他的同情之声大起。2002 年10 月中旬，病榻上的李经纬收到一纸通知，广东省第九届人大常委会第三十七次会议通过决定，以涉嫌贪污犯罪为罪名罢免了他的全国人民代表大会代表职务。检察院的立案案由是：“身为受国家机关委托管理、经营国有财产的人员，无视国家法律，伙同他人利用职务之便，以购买人寿保险的形式，侵吞国有财产331.88 万元。”李经纬团队中的4 位副总裁，
其中3 人相继被双规、拘捕，一人“出逃”国外。
至此，扑朔迷离、一波三折的健力宝产权交易事件，以李经纬的涉嫌犯罪而尘埃落定。无论如何，没有人愿意去同情一个贪污犯。然而，让人难解的是，一直到5 年后的2007 年初，检察院都一直未对李经纬正式提起诉讼。
李经纬的彻底出局，似乎让很多人大大地出了一口气。三水市政府官员认定张海是最最合适的收购者，市长助理在接受《南方日报》采访时说：“不卖给张海们还能卖给谁？在可选择的买家范围内，他们是最好的买家。”而市长则颇有点轻松地说：“政府目前已全部退出健力宝，健力宝以后的行为均是企业行为，和政府没有关系。”
现在轮到年轻的张海来操盘健力宝了。需要交待的是，尽管这位神奇的“法师”身绕无穷的光环，可是他却没有钱。浙江国投是他控制的方正科技旗下的一个机构，自身已是烂债缠身，难以自保，根本不可能拿出那笔收购资金。不过他好像一点也不畏惧，在资本市场上翻云覆雨的时候，他曾经有过一句名言：“全天下的钱都是我的钱，你说我的资本有多雄厚。”根据他跟三水市政府签订的协议，3.38 亿元可以分3 次付清，第一次的出资是1 亿元。为了这个1 亿元，张海找来了一个名叫祝维沙的商人。此人曾创办裕兴电脑，在香港上市时融到一笔钱，后来公司业务萧条，信仰佛教的他追随张海成了一个资本炒家。在一次对张海的评价中，他认为张海“是全中国最聪明的10 个人之一”，他则自称是“全中国最善良的人”。在祝维沙的协助下，他们质押一笔国债获得了1 亿元的短期融资，而这笔钱的拆借期仅仅只有一个月的时间。据知情者后来透露，当张海拿到健力宝的资产调查数据时，仰天大笑说：“3 个亿就是单买下一座健力宝大厦也值得呀！”—— 况且，他仅凭着一笔只有一个月的短期拆借款，就一口吃下了庞然大物般的健力宝，其以空博大的豪胆实在令人惊叹。
饮料是一个现金流很好的行业，健力宝此时是“瘦死的骆驼比马大”，每年仍然有30 亿元的销售额，也就是说每月起码有超过2 亿元的现金进账。所以，就财务而言，擅长资本运作的张海不费吹灰之力就可以把1 亿元的首付款给“消化”掉。而从日后的事态发展来看，从来没有实业运作经验的张海团队绝没有长久经营健力宝的打算，谁都看得出来健力宝是一个被人为纠纷折腾到谷底的优质公司，只要能让其在市场上重振雄风，就一定可以卖出一个惊天好价格来。所以，张海后来的所有举措都是以此为逻辑起点的。可惜，他对品牌经营和实业运作实在太没有经验了，以至随意挥霍，暴殄了天物。
“法师”张海在健力宝的所有经营决策，都可以一言以蔽之：步步臭棋毁天物。
他走的第一步臭棋是唾弃健力宝品牌。他嫌这个品牌太“老土”，原有的城镇市场没有价值，所以他生造出一个时尚而新锐的“第五季”，要中心开花，主打北京、上海等大城市的青年人群。殊不知广袤的城镇市场却是最肥的一块肉，健力宝多年屹立不倒靠的正是在这个天地里的“魔水效应”。而在那几个中心城市，却拥挤着众多的跨国品牌，竞争空前激烈。在过去的10 多年里，中国饮料公司鲜有成功的先例，以宗庆后这样的营销奇才也只是几进几出，了无战绩—— 一直到2004 年之后，蒙牛、伊利等纯奶公司靠垄断的奶源优势才稍稍站住了脚跟。张海以一个闻所未闻的新品牌，像愣头青一样扎进这片光鲜而又惨烈的“红海”，又能有什么好的结局？他走的第二步臭棋是唾弃健力宝现有的营销团队。在李经纬治内，由于积陈多年，整个营销团队确有老化和涣散之虞，舞弊、吃回扣之风蔓延，但是整支队伍还是能征善战，颇为齐整。
张海上任后，认定这群人都已“废掉”了，于是一刀砍下去，辞去八成老营销员，同时大量招聘年轻大学生。他更认为，健力宝原有的市场理念是“坐商”，现在应该学习可口可乐的模式，对渠道和市场进行精细化管理。这样，营销队伍一下子从原来的500 多人扩充到6000 多人，营销成本陡增数倍。许多新手像蜜蜂一样地奔赴全国市场，除了卖力地张贴海报、安装凉篷之外，百无一用。
他走的第三步臭棋是迷信广告，追求轰动效应。他花上千万元拍摄精美的广告片，聘请日本广告公司代理广告业务，在媒体投放上一掷千金。一次在《广州日报》上投放广告，张海在短短5 天内就做了16 个整版，密度之大令人咋舌；2002 年4 月，中央电视台进行世界杯广告的招标，喜爱足球的张海以3100 万元拿下了标王，引起轰动。在郑州的“第五季”新品推介会上，他放言：“今年至少投入1.5 个亿的广告，要在全国撒下天罗地网。”有广告业人士戏称：“李经纬办健力宝，明明是政府的钱，他还省着不肯打广告战；轮到张海了，明明是他口袋里的钱，却花得比谁都不知道心疼。”2002 年8 月28 日，他包下亚洲最豪华的邮轮“处女号”，邀请全国300 多家经销商和数十家媒体记者游历新加坡和马来西亚，张海在鲜花和掌声中，亲手拉响了起航的汽笛。“8·28 起航”极尽奢华，一次活动耗资就超过300 万元。为了让“第五季”一炮走红，他一次性采购了500 台送货车和5 万台电冰箱，还在订货会现场准备了奔驰轿车和别克商务轿车作为抽奖的奖品。这些促销行动看上去轰轰烈烈，但在具体的铺货、理货及经销政策的制定上却没有一项做到了实处，最终导致虽然广告攻势凶猛无比，一时间无人不知“第五季”，可是在店铺里却看不到产品。在北京市场，当健力宝的3100 万元世界杯广告播出一个月后，有人向广东要货，得到的回答居然是“北京地区的销售体系还没有建好，还要再等几天”。
他走的第四步臭棋是多品种齐上，没有主打重点。“第五季”系列走的是多元化之路，凡是当时饮料市场上流行的概念，从茶饮料、纯净水、矿泉水，到果汁、碳酸饮料无所不包，品种多达30 多个。在“第五季”首战未捷的时候，他又突发灵感地推出了“爆果汽”，试图一下子把市场打透。这种没有重点主推的营销方式，让所有的广告都绽放成了绚丽而没有着落的烟花。一年市场打下来，上亿元广告费花出去，却没有人说得清楚“第五季”到底是一种怎样的饮料。
他走的第五步臭棋是邯郸学步，沉迷足球营销。张海酷爱足球，健力宝亦有赞助足球的传统，这倒是一拍即合。2002 年底，健力宝集团宣布正式入主深圳足球俱乐部，张海亲自出任董事长，之后足球队的每一场比赛他逢赛必到，从不缺席。2004 年6 月，亚洲杯足球赛开踢，张海从4 月份开始就不管经营事务，一场不落地看球，因而被其他董事讥笑为“玩球丧志”。他还十分热衷于参与足球界的各种口水风波，宣布要发动一场与中国足协相抗衡的“足球革命”，以涤清足球圈内的不正之风。在他任内，健力宝在足球上共花了5000 万元。他的这些“足球营销”尽管也在各类媒体的体育和娱乐版面上出尽了风头，可是对产品销售却毫无助益，与当年李经纬的大手笔相比更是有云泥之判。
他走的第六步臭棋是借建基地之名，再操重组旧业。资本运作出身的张海很快发现，健力宝要扩大产能就必须在各地建罐装基地，而这正成了他操作资本重组游戏的最好筹码。从2003 年开始，他相继与湖北的双环科技、甘肃的西北化工、江西的华意压缩(行情论坛)等上市公司洽谈收购事宜，无一例外的是，上述企业都是经营陷入困境的“空壳公司”，而张海的收购条件均是承诺在当地建造一个投资不低于1 亿元的“健力宝健康产业园”。这些项目耗去了张海无数精力，但最终均无功而返。
这6 步臭棋仅仅是一种粗线条的归纳。中国饮料市场本来就高手如云，竞争十分激烈，出招稍有不慎，就有可能被机警的对手抓住机会，一击而溃。而像张海这样挺胸蛮行、不避箭镞的“豪杰”却已是多年不遇。
“第五季”在2002 年度成为饮料行业最大的笑料。之后两年里，健力宝的销量一直徘徊在30 亿元上下，可是运营成本却远远高于李经纬时代，其品牌力的丧失和人心之涣散更是一个让人后怕的事实。那些跟着“法师”张海入局健力宝，梦想着靠出售健力宝大赚一票的炒家们眼看着这个“全中国最聪明的人”实在不中用，开始了新的谋划。
盛宴散场：闹剧何日有竟时
2004 年7 月，正是饮料的销售旺季，然而健力宝只完成了区区1 亿元的销售额，离计划中的3 亿元相去甚远。
8 月23 日下午，就在健力宝20 周年庆典前的5 天，正在海南三亚玩潜水的张海收到一条短信，只有几个字：“董事会决议您不再是健力宝集团董事长兼总裁。”这天上午，健力宝董事会在张海缺席的情况下，免去了他的职务，改由“全中国最善良的人”祝维沙担任集团总裁。
接下来的情节宛如一场没有主角的闹剧：
祝维沙只做了两个月的总裁，却干了不少事。他先是在报纸上刊登《声明》，宣布“张海先生从来都不是健力宝集团的控股股东”。此言一出，把内部矛盾曝光天下，除了造成舆论一时哗然之外，更是引来全国的讨债大军。一时间，三水生产基地和广州总部每天都有人咆哮上门，其热闹程度倒与当年排队提货的景象有得一比。然后，他觉得张海的产品定位有错误，不应该搞什么“第五季”，而应当做“健力神”等健力系列，他嫌“爆果汽”又难看又不好喝，就把仓库里的20 万箱产品都销毁掉了。接着就是“正本清源，整肃部队”。他认定张海的人马都很可疑，于是辞掉了采购总监，逼走了营销副总，自任销售总监，整个高层都被清洗了一遍。最后，就是宣布暂停生产。
这个“全中国最善良的人”很快被发现也不灵，于是一个新的出售计划出笼了。过了国庆就有消息传出，台湾统一集团已同意收购健力宝，开价是1 亿美元。10 月10 日，统一方面的人就开进了三水和健力宝大厦，连张海的办公室也被新主人占去了。这对于炒家们来说是一个不错的结果，前后折腾了两年半，总算获得了1 倍以上的收益。可是，上天似乎仍不愿意让可怜的健力宝安定下来，节外生枝的事件还是发生了。收购消息传出后，在经销商系统引起了强烈的反响，其原因有两个：一是经销体系的冲突，健力宝的经销商与统一的经销商多年作战，双方多次发生过聚众斗殴事件，积怨颇深。二是健力宝20 年来深入人心，经销商对它的忠诚度颇高。各地经销商写来雪片般的请愿书，高呼“我们无法想象，如果这已是既定的事实，当我们再次拿起一瓶健力宝的饮料时，我们又如何咽得下去！”他们派出代表团赴三水与区政府谈判。在对话会上，经销商史无前例地提出，自愿筹足2 亿元现金来解决健力宝的资金短缺问题，帮助公司恢复生产和发放员工工资。有人甚至在会场上领头高呼：“要与健力宝共存亡！”在很多人心中，李经纬出局的阴霾其实一直未散，一腔怨气正无处发泄，现在张海团队捣乱一阵就想套现走人，实在让人气愤。面对这种群情激愤的景象，三水区政府显得无能为力，不得不在10 月18 日宣布，与统一集团的并购意向破裂。
统一集团的方案搁浅，炒家集团立刻寻找新的下家。这时候，闯进了一个李志达。李志达是深圳小护士化妆品的创办人，不久前他把公司卖给了法国欧莱雅，手中据称握有20 亿元的现金。就在统一集团出局后的一个月，张海、祝维沙等人就与李志达签署了股权转让的协议。11 月18 日，李志达团队进驻三水，全面接管公司。可是，这次股权交易却让三水区政府大为光火，因为整个过程都是瞒着区政府悄悄进行的。官员们已对“错嫁”张海一事十分懊悔，现在又从天上突然掉下一个李志达，谁也不知道他们打算把健力宝捣弄成什么模样。尽管此时区政府手中的股份仅仅只有8.9 ％，但是仍然决定强势干预：地方法院下文查封了李志达在三水的投资公司；12 月3 日，三水区政府宣布“有权力采取一切必要措施，协助恢复生产”； 12 月8 日，法院派10 多个法警进入健力宝大厦，查封所有账目和公章并冻结公司的账户，李志达派往三水基地的人员全部被“礼送出境”。这个戏剧性的反复让所有人都瞠目结舌，传媒及经济理论界的很多人士认为，“政府以小股东的身份，动用行政权力干预股权交易是一种倒退”。
就这样，健力宝如一片跑马场，几路诸侯轮番杀伐，仅有的那几分元气也行将失尽。有记者问健力宝员工：“你知道现在谁是公司总裁吗？”员工漠然答道：“爱谁谁。”面对这一派难以收拾的乱局，有人突然又想起了病榻上的李经纬。
12 月7 日，在赶走李志达的同时，三水区政府以“复产协调领导工作小组”的名义在三水基地召开了全体员工大会，已经两年多没有出现、仍是“双规”待罪之身的李经纬坐着轮椅出现在了大礼堂。有人记录当时的景象：“他坐在轮椅上，不停地笑，并向所有人挥手，前面的人拼命想跟他握手，后面的人挤不过去，就跟在后面拍手。”更让人意外的是，跟李经纬一起被“双规”和拘捕的三位副总裁也出现在了主席台上，他们被宣布恢复旧职。
健力宝在停产半年后终于恢复了生产。不过，李经纬的归来只是一个象征性的事件。第二天他的儿子就对记者宣称，“去健力宝是为了配合政府的工作”。不久后，由经销商注资激活的方案也因为缺乏可操作性而不了了之。祝维沙下台后，与他同时进入健力宝的叶红汉接管了这家千疮百孔的公司。
2005 年3 月23 日，张海在广州被警方刑事拘留。他当时刚刚和两个朋友结束晚宴，那一顿饭他们花了4000 元。刑拘的理由是“涉嫌挪用资金”。2006 年11 月，检察机关以“职务侵占和挪用资金2.38 亿元”为案由提起公诉，3 个月后，佛山市中级人民法院一审判处张海有期徒刑15 年。在开庭审理过程中，向来从容淡定、笑如莲花的张海落泪了。他激动而委屈地说：“健力宝卖掉之后，祝维沙等人都落得上亿元的实惠，可我却要在这里坐牢。如果说为了朋友义气，我可以当替死鬼，但不愿做替罪羊。”《经济观察报》在报道中意味深长地问道：“在这场暧昧的资本游戏中，张海是一个下棋的人，还是一颗被人下的棋子？”
日后的种种迹象表明，仍然是台湾统一集团最后成了健力宝的新主人，不过为了避免“意外的干扰”，合作各方都显得异常低调。而今日之健力宝也早已今非昔比，它的品牌号召力和江湖地位也不再那么重要。在中国饮料市场上，可口可乐和百事可乐的霸主地位日渐难以动摇，娃哈哈的销售额已经超过180 亿元，台湾的康师傅和统一在茶饮料、果汁饮料市场上更有收获，而后起的蒙牛、伊利则凭借独特的奶源优势异军突起。特别是蒙牛，靠着“超级女生”的走红而成为最耀眼的行业新贵，2006 年的销售额达到了139 亿元。跟这些巨子相比，昔日的龙头老大健力宝已不复当年之勇，人们对发生在它身上的新故事也渐渐地失去了兴趣。
这就是“中国第一饮料品牌”健力宝的兴衰实录。一场基于实业公司平台的疯狂的资本盛宴在一片狼藉中曲终人散。
在2000 年前后的中国国有企业产权变革大潮中，健力宝案可谓一个经典的范例。在处置国有企业产权的时候，握有生杀大权的地方政府出于对经营层的极端不信任，转而试图从外部寻找产权改造路径，国有资产成为跨国公司和资本经营者们争相追逐的猎物。在这个过程中，对现有经营层的无情排斥，与对外来力量的盲目信任，形成了鲜明的对比。如果说经营层MBO 因为缺少透明的操作流程而有国有资产流失及不公平现象的话，那么，健力宝式的改造途径则产生了更大的经营风险和交易的灰色性。在这个案例中，所有你能够想象得到的商业戏剧性—— 神话、欲望、博弈、阴谋、报应、轮回都一一地上演了，它充满了那么多的偶然性，但却又仿佛滑行在一条必然的悲剧之轨上。
2006 年12 月23 日，中国饮料工业协会年会按惯例在北京举行。健力宝集团董事长叶红汉在发言时说，公司已熬过最艰难的生死线，当年实现销售额16 亿元。他突然话锋一转，说到了一个几乎已被人淡忘的名字。他说：“健力宝没有死掉。我觉得主要有几个核心，一个是品牌影响力，还有一支忠诚于健力宝的经销商队伍，以及健力宝对品质的一贯坚持。这三个要素我觉得都是当年健力宝的创始者李经纬先生留下的遗产。所以，这里还要感谢李经纬先生。”
他说这段话的时候，四周端坐着全中国最重要的饮料公司巨头们，所有人均不动声色。【健力宝大事记】1984 年，广东三水县三水酒厂厂长李经纬获得一种新型运动型饮料配方，推出“健力宝”饮料品牌。健力宝成为中国奥运代表团的首选饮料，被日本媒体誉为“中国魔水”。
1987 年，广东健力宝有限公司成立。健力宝成为当年全运会的最大赞助商，声名大噪。
1991 年，健力宝在美国成立分公司，在全美推广健力宝饮料，并动用巨资购进纽约帝国大厦其中整整一层。
1994 年，健力宝隆重庆祝创业10 周年，产品销售超过18 亿元，名列全国饮料酿酒行业的首位。
1997 年，38 层高的广州健力宝大厦落成，健力宝总部迁到了广州。产品销售额突破了50 亿元大关。4 月，健力宝被国家工商行政管理总局评定为第一批“中国驰名商标”。8 月，中国饮料协会公布行业数据，健力宝在产量、总产值、销售收入和税利4 项上均排名第一。
1997 年秋天，健力宝在香港联合交易所上市的方案行将通过，三水市政府以“没有香港暂居证，因而不得购买H 股原始股票”为理由，拒绝批准经营团队购买股票，李经纬一怒之下，放弃上市。
1999 年，李经纬提出在公司内部实行员工股份合作制的方案，由管理层自筹资金4.5 亿元买下政府所持有的股份，方案被政府否决。
2001 年，健力宝经营业绩下跌到31 亿元，上交政府的利税也从1 亿元降到2000 万元左右。7 月，三水市政府召开健力宝转制工作联席会议，九成与会官员主张卖掉健力宝，但是不能卖给李经纬团队。
2002 年1 月15 日，三水市政府向浙江国投转让健力宝75 ％的股份，作价3.38 亿元，28 岁的张海出任集团董事长。
2002 年5 月，健力宝全新产品“第五季”正式推出。
2002 年10 月，广东省人大以涉嫌贪污犯罪为罪名罢免了李经纬的全国人民代表大会代表职务。
2002 年11 月，健力宝集团收购河南宝丰酒业。12 月，组建“健力宝足球俱乐部”。
2003 年3 月，健力宝集团投入2 亿元推出“爆果汽”等三大系列新产品。
2004 年8 月，因经营业绩不佳，张海被免去健力宝集团董事长兼总裁职务，祝维沙任总裁。
2004 年10 月，台湾统一集团出价1 亿美元收购健力宝，受到经销商的狙击未果。
2004 年11 月，张海团队将股份转让给李志达，三水区政府以小股东身份强力干涉，转让流产。
2004 年12 月7 日，三水区政府出面主导健力宝恢复生产，李经纬以“双规”待罪之身，坐着轮椅出现在正在召开全体员工大会的健力宝集团大礼堂。
2005 年3 月，张海在广州被刑事拘留。2007 年2 月，佛山市中级人民法院以职务侵占和挪用资金罪名一审判处其有期徒刑15 年。
2007 年，台湾统一集团入主健力宝。【新新观察】值得检讨的“三水策略” 在2000 年前后的“国退民进”中，很多地方政府在出售企业的时候，选择了“宁予外客，不予家人”的策略。其原因有3 个：一是担心经营层上下联手，难以控制；二是为了避嫌，害怕承担国有资产流失的责任；三是利益纠缠，难以均衡，索性卖给外来客。健力宝的产权变革便是很典型的一例。自始至终，三水市政府并没有搞垮健力宝的意图，它试图秉持的也是让企业平稳过渡的原则。然而在策略的选择上，由于缺乏经验，则出现了很多值得商榷的地方，其摇摆反复也最终成为一家大好企业被折腾至衰亡险境的原因之一。
..策略一：“先天”性不信任创业团队。
对李经纬团队的先天性不信任，是健力宝危机的起点。或许因为有所顾忌等原因，三水市政府与李经纬从来没有就这种“不信任”进行过坦诚的对话。这种“心照不宣”的内心对抗，渐渐弥漫成了一股很不正常的氛围，最终影响到了双方的所有决策和举措。
..策略二：过分轻信张海。
三水市政府与张海素昧平生，却在极短的时间内就签订了出售协议，而且跟李经纬毫无商量，这其中已颇有赌气的成分在内。正如《财经》杂志在后来的调查中所发现的：“如此巨额资产出让，政府一方既未请财务顾问提供中介服务，亦未对买家的资信进行调查。交易过程更是暗箱操作，长期秘而不宣。”
..策略三：在对大股东的支持上摇摆不定。
在张海被撤职之后，三水区政府的立场摇摆在张海和祝维沙之间，时而倾向前者，时而支持后者，造成新闻舆论上的疑惑和决策层的分裂、动荡。
..策略四：在战略投资商的引进上优柔寡断。
自张海之后，从商业利益和资源整合的角度来看，让统一集团收购健力宝无疑是比较合适的一个选择。然而，面对经销商的激烈反弹，三水区政府无法进行理性地说服，畏而退之，丧失了一个适时拯救健力宝的机会。
..策略五：以小股东身份驱逐大股东。
在“一朝被蛇咬”之后，三水区政府对外来的民间资本再也不信任了。当张海团队与李志达达成股权转让协议后，三水区政府以8.9 ％的小股东强势抵制后者的进入，并不惜动用公权力，查封公司账户，将李志达一系人马“礼送出境”。此举，在国内舆论界和法律界引起了很大的震动，被指为无视大股东的权益，在合法性上颇有可议之处。中国政法大学李曙光教授评论说：“不论在什么情况下，政府直接介入都是不合法的，这种介入不仅破坏了第一次交易的合法性，而且使政府主导下的第二次交易不合法。”
..策略六：难以自圆的“体外循环”。
在驱逐李志达后，为了尽快恢复生产，心急如焚的三水区政府以小股东身份接管健力宝，并且成立了一家注册资本只有100 万元的国有独资贸易公司—— 公司法人还是三水区的区长，全面承担企业的销售任务，将营销利润都留存在该公司。这种“体外循环”的方式，很容易让人产生不良联想，且不利于健力宝的正常运营。
..策略七：对李经纬的处理暧昧不决。
对创业者李经纬的处理很让人不解。在将之排除之后，先以贪污罪名罢免了他的人大代表资格，并宣布“双规”，然而又迟迟不进入正常的审理程序。而在企业陷入乱局的时候，又请他到工厂“安慰”人心。在4 年多的时间里，始终没有在法律层面上给出一个清晰的结论。这种首鼠两端的处理方式，让法律的严肃性大打折扣。
【第三章】德隆：金融恐龙的宿命德隆是一个时代的产物，也是制度性的产物。
这个庞然大物的生成过程，本身就是一个十分诡异的事件。
“反思德隆就是反思我们自己，
“反思中国企业界的思维方式和行为模式，
“反思中国的管制环境和经济崛起的社会基础。”
“你将有一段轰轰烈烈的事业，无人可及。不过在40 岁的时候，一切都会毁灭，你将身败名裂。”30 岁那年，一位“高人”一脸诡异地对风华正茂的唐万新预言。
这个“不祥的预言”一直折磨着唐万新，38 岁时他宣布将在40 岁正式“金盆洗手”。可惜他还是没有躲过那个冥冥中的诅咒，他真的在不惑之年跌倒了，而且跌得惊天动地，玉石俱焚。
唐万新和他一手打造出来的德隆—— 这个曾经是中国资本规模最大的民营企业集团—— 到底隐藏着一个怎样惨烈的故事呢？
这真的是一个被天意和宿命控制着的商业传奇吗？
第一桶金：5000 人去深圳排队认购原始股
在近30 年中国商业界，先后出现过两个名重一时的资本大鳄，前一位是南德的牟其中，后一个是德隆的唐万新。两人的创业生涯和兴衰经历迥然不同，却有几点很相似：他们的生肖都属“龙”，相差整整24 岁；他们的籍贯都是重庆万县；他们后来都在武汉受审定罪，并被关在当地的监狱里。
唐万新出生在新疆乌鲁木齐的一个支边家庭。他中学毕业后考上过两所大学但都没有读完就肄业了。他对学业没有兴趣，似乎生来就想做一个伟大的商人。在读书期间，他就曾经自告奋勇去经营一个校办农场，结果生意一败涂地。1986 年12 月，唐万新筹了400 元钱在乌鲁木齐市团结路人民公园的边门开了一家“朋友”彩印店。这里很快成了乌鲁木齐市商业青年的据点。他们每天穿着厚重的军棉衣，一边在军用钢壶里泡馍馍，一边高谈阔论。唐万新在彩印上赚了点钱，然后就去创办了一大堆的实业：他办的一家锁厂因为没有生产许可证而倒闭；他去研制卫星接收器，但后来技术人员被人挖走；他创办了一家饲料厂却亏了不少钱；他代理新疆人造毛业务造成入不敷出；他甚至还跑到偏远的塔什库尔干县承包了一家宾馆，结果也是铩羽而归。在短短3 年时间里，他还办过挂面厂、小化工厂、学生课外读物服务部、服装自选店、软件开发公司、广告代理公司、出国留学咨询中心等等。唐万新擅长猎取、疏于精耕的游猎个性在此时已暴露无遗。他对商业抱有浓厚兴趣，但兴奋点非常容易转移，天生有以小博大的赌性，还有一股屡败屡战的韧性。
因为折腾了这么多的事，唐万新欠了100 多万元的债。他把债主们召在一起说：“如果你们信得过我，就给我一个机会；如果信不过我，就送我去监狱。”1991 年，27 岁的唐万新突然时来运转，他办的一家电脑经营公司，靠代理四通打印机在新疆一些大油田的业务上居然一口气赚了150 万元。他做的第一件事情就是一一上门把欠债还清，并还上一笔利息。唐万新在商业上的信誉由此得以建立，好些债主后来都成了他的部下。
1992 年，唐万新做了一件改变命运的大事情。当时，邓小平南方谈话发表后，全国掀起了一股加快改革的热浪，中国股市出现井喷。8 月，深圳证券交易所宣布发行国内公众股5 亿股，发售抽签表500 万张，中签率为10 ％，每张中签表可认购1000 股。曾经去海口、深圳碰过运气的唐万新当即觉得这是一个发财的好机会，他花钱一下请了5000 人以出去玩一圈的名义到深圳排队领取认购抽签表。当时的深圳一下子涌进了150 万人，最后酿出了一场不大不小的骚乱。“唐万新的部队”应该算是其中人数最多的一支认购队伍。这些人每人一条小木凳，排队一天领50 元劳务费，一排就是3 天，领到的抽签表换成原始股，这让唐万新狠狠赚了一大笔钱。从此，唐万新“觉今是而昨非”，由创办实业转而迷上了“来钱最快”的股市。
回到新疆后，他和大哥唐万里等人注册成立了新疆德隆实业公司，专门从事资本市场的股票运作。他们在新疆、陕西等西北诸省大量收购国有企业的原始股和内部职工股，要么将之倒卖给新疆的金融机构，要么等到上市后甩卖套现。有一次，他们以1000 万元的价格受让了“西北轴承(行情论坛)” 的1000 万股法人股，数月后出手净赚3000 万元。那是一个疯狂的年代，善于发现和胆大包天让一代人迅速地暴富。
如果说股票倒卖让唐万新初窥资本市场殿堂的话，那么，他在国债市场的试水则让德隆完成了真正意义上的原始积累。从20 世纪90 年代初开始，财政部出台了国债承购包销政策，在相当多的年份里，大部分国债都是由数十家证券中介机构包销的，数年累积下来，渐渐地便形成了一个非官方的国债流通市场，而武汉的国债场外交易所是当时国内规模最大、交易最活跃的一个平台。1994 年，唐万新通过国债回购(行情论坛)业务，先后向海南华银国际信托投资公司—— 我们将在华晨一案中看到它的踪迹，以及中国农村发展信托投资公司融资，总额达3 亿元。
也正是靠着这笔不菲的资本金，唐万新开始构筑起他的金融帝国。
三驾马车：被夸大的整合神话
1996 年，唐万新把德隆总部迁到北京。这时候的他，已经不满足于在二级市场当一个土财主式的炒家。他要有自己的公司战略。在公司高参们的启发下，他提出了“创造传统行业的新价值”的德隆核心理念。该理念认为，全球的产业结构正在发生一次巨大的衍变，中国正成为其中最重要的一环，很多传统产业都存在迅猛扩大的机遇，但是由于体制及观念的落后，绝大多数企业规模偏小、投资分散、没有竞争力。因此，如果通过资本并购的方式，将之进行优化整合，盘活存量，这将是中国经济腾飞的希望所在。
同吕梁等纯粹靠高科技概念炒作来玩弄股市的庄家不同，唐万新认为，中国企业最大的发展空间在传统产业。只有传统产业，才能发挥中国在劳动力和资源方面的比较优势；只有传统产业，才是一个成熟的、现成的，而不是潜在的市场；只有传统产业，才不会有太多的不确定因素。
这是一套试图自圆其说的理论。在某种意义上，它仅仅作为德隆疯狂扩张的理由而存在。也是从此出发，德隆在实业上实施多元化整合，在金融业上进行“非常规”运作，走上了一条裂变式发展的道路。
在进京当年，德隆受让刚刚上市的新疆屯河10．19% 的股权，成为其第三大股东，不久后，增资扩股当上第一大股东；1997 年6 月，德隆从沈阳资产经营有限公司手中购得沈阳合金
29．02 ％的股权，控股该公司；4 个月后，德隆又与上市公司湘火炬的第一大股东株洲国有资产管理局达成协议，收购湘火炬25．71 ％的股份。在短短1 年时间里，德隆先后成为3 家上市公司的控股方，完成了所谓“老三股”的收购任务，它们后来都成为“德隆系”最重要的产业整合平台。唐万新对“三驾马车”均按照自己的理念，精心地进行了产业整合。
新疆屯河原本是新疆建设兵团旗下的水泥厂，创办于1984 年，尽管它是新疆第一家上市公司，但多年来却一直效益平平。于是，唐万新毅然决定将之向“红色产业”转型。他先后收购和新建了9 家番茄酱加工厂，从而一度成为全球第二大番茄酱生产商，浓缩番茄酱出口量占到全球贸易额的17 ％。同时，这一产业的发展还一时解决了新疆10 万农户的就业问题。
沈阳合金原本是一家镍合金专业制造企业，每年有4000 多万元的销售收入、600 万元的利润，是个小富即安的公司。德隆进入后，连续收购了江苏、上海、陕西等地的多家电动工具制造企业，使之成为全国最大的专业生产商和出口商。到2000 年，合金投资（1999 年12 月，沈阳合金股份有限公司更名为沈阳合金投资股份有限公司）的总资产由1．33 亿元增加到13．98 亿元，增长了10 倍，主营业务收入增加到8．44 亿元，增长了15 倍多。在德隆对电动工具业进行整合之前，中国的产量已占全球的70% ，但销售收入却只占10% ，利润占有率还不到1% ；而整合之后，谈判能力和出口效益都有明显提高。
德隆对湘火炬的改造是唐式整合理念的经典之作。之前，这家企业只生产“火花塞”单一品种。为此，唐万新提出了“大汽配”战略。他先是收购了美国最大刹车系统进口商MAT 公司及其9 家在华合资企业75 ％的股权，从而获得了美国汽车零部件进口市场的一定份额；然后控股陕西一家汽车齿轮企业，成为该专业的国内龙头企业；紧接着湘火炬接连发布公告，与东风汽车(行情论坛)、陕汽集团、重汽集团等发生各种重组、合资行动。到2004 年，湘火炬拥有50 多家子公司，成为中国齿轮、火花塞、军用越野车3 个行业的最大规模企业，同时还是空调压缩机第二大生产厂家、汽车刹车系统的最大出口商等等。
在德隆史上，“三驾马车”的产业整合一直被津津乐道。唐万新对此自视极高，认为这是“天下一等一”的企业战略。一些经济学家也颇为赞赏，与唐氏兄弟有过密切交往的钟朋荣就认为，“到目前为止，中国的民营企业家还很少有人能做到他们这样的高度”。
客观而言，德隆的整合之功实不可没。“三驾马车”都是传统意义上的国有企业，产业老化，管理落后，仅仅靠上市筹得一笔钱来苟延残喘。唐万新不仅在产业上将之全面重组，还花钱聘请麦肯锡、科尔尼等国际专业顾问公司为企业在职业经理人成长、战略设计、管理改革等方面提供咨询，将它们从“连一张准确的财务报表都收不上来、有想法而没有章法的企业”， 转型成管理规范、朝气蓬勃的现代公司。日后，德隆因财务危机轰然倒塌，“老三股”却因为产业结构清晰、效益良好而仍然受到资本界及实业界的青睐，这也从一个侧面验证了德隆的整合并非败笔。
而从另外的角度来观察，整合的绩效显然有被夸大和利用的嫌疑。“三驾马车”所处的行业—— 番茄酱、电动工具、汽车零配件—— 均不是成长性很好、具有强大延伸和辐射能力的领域。因此，即使整合做到极致，也很难在中短期内实现可观的利润和达到很大的产业规模。在效益最好的年份，3 家上市公司的净利润分别为5100 万元（新疆屯河，2002 年）、1．02084 亿元（湘火炬，2002 年）、7000 万元（合金投资，2003 年），总计不过2．4 亿元，远远算不上是“效益奇迹”。德隆在整合的过程中，不断在资本市场上发布让人眼花缭乱的并购公告，事实上只不过是其抬高股价的炒作手段。
还有一个连唐万新也始料未及的事实是，由于“三驾马车”所能贡献的利润有限，而且均处在不能够产生大量现金流的行业—— 一个更重要的现实是，德隆始终无法靠良好绩效在股市上获得增发的资格。所以，实业整合出现的绩效并不能支持金融扩张所需要的资金流量。而到后期，为了支撑庞大而高息的融资平台，唐万新反而被迫从实业公司中抽取资金向金融板块输血。根据有关的数据统计，这一部分的资金输送总计超过40 亿元。所以，其所谓的“产融整合、双轮驱动”效应一直停留在理论层面，从来就没有真正实现过。
第一庄家：股不在优，有“德”则名
1998 年，德隆出资1000 万美元购进明斯克号航空母舰。它是苏联太平洋舰队已退役的旗舰。唐万新把它停泊在深圳大鹏湾的沙头角，建成了世界上第一座以航空母舰为主体的主题公园。这条新闻轰动一时，也是从此开始，德隆以“中国民营企业的航母”自居，而在资本市场上，它也被形容成一艘“不沉的航空母舰”。
在中国股市，“航母”德隆是以“天下第一庄”的形象而被定格和传诵的。
从1996 年起，德隆旗下的“三驾马车”就撒开双蹄，在中国股市上一路狂奔，创下让千万股民瞠目结舌的飙升纪录。到2001 年3 月，人们看到的事实是：湘火炬经过3 次转配股，1 股变成4．7 股，经复权后计算，每股股价从7．6 元涨到85 元，涨幅1100 ％；合金投资经过4 次转配股，复权后的股价从每股12 元涨到186 元，涨幅1500 ％；新疆屯河也经数次送配股，复权后的股价为每股127 元，涨幅1100 ％。
一个庄家控制的3 只股票，5 年之内全数狂涨10 倍以上，举国顾盼，再无一人，德隆的“天下第一庄”名号实在是名副其实。在相当长的时间里，“股不在优，有‘德’则名；价不畏高，有‘隆’就灵”，几乎成了中国股民想要赚钱的不二法门。
德隆的坐庄技巧其实非常简单，它旗下的“老三股”和“新三股”①均被全盘控制，其中4 家的股权比例都超过30 ％，所以，唐万新自称为“集中长期持有的控制性庄家”。他通过不断地释放利好消息和运用整合重组理念，将股价一步一步地抬高，然后从中倒货牟利。根据精通财务分析的香港科技大学郎咸平教授的计算，到2001 年3 月，德隆庄家从这种坐庄活动中总计获利52 亿元。其中，湘火炬从1997 年起换手率达到440 ％，按庄家持仓成本为18 元计算，账面获利19 亿元；合金投资从1997 年起换手率为400 ％，按庄家进入时的每股12 元股价计算，账面赢利同样为19 亿元；德隆进入新疆屯河是1996 年，换手率同样高达400 ％，按每股20 元的建仓成本来计算，账面赢利为14 亿元。
2004 年12 月，已经被软禁的唐万新给国务院领导写了一封长信，其中对自己的坐庄行为供认不讳。他仅举金新信托一例说：“一口气用了3 年多时间，将一个坏账资产近4 亿元、年亏损几千万元的信托发展成一个资产上百亿元、利润近亿元的大信托，至2000 年，累计为客户赚取了30 多亿元的利润。”
还有一个事实是，德隆建仓坐庄，用的资金大多是银行借贷及高息私募来的资金，因此形成了一个庞大的共犯结构，其获利集团之所得远远超出德隆自己的利润。据多年跟踪观察德隆的新疆学者唐立久在《解构德隆》一书中所披露的，“整个过程中，相关的金融企业为客户赚取了近150 亿元利润”。
由此可见，唐万新以“善庄”自诩，自认为做到了企业、机构和股民的三赢，而实际上，却是以非常强悍和无视现行监管法规的手段，从股民口袋里攫取了超过百亿元的金钱。2001 年前后，中国证券市场的个人投资者人数在3000 万人左右。也就是说，唐万新从每个人的口袋里起码拿走了500 元钱。
他在这方面取得的骄人战果远远高于在产业整合上的业绩。产融整合：这是个真实的谎言在德隆崩塌之后，唐万新对检调人员说：“2001 年之后，我每天的工作就是在处理危机。”
一般中小庄家，通过建仓—拉抬—出货的流程，抢到一笔钱后就落袋为安，溜之大吉。而唐万新显然不屑于做这样的“窃股大盗”，他的商业梦想是实践那个乌托邦般的“以资本运作为纽带，以产融整合为核心”的整合理论，打造出一个中国式的企业航母。在1998 年的一次集团战略会议上，唐万新给德隆制定的目标就是，“成为一家世界性的大公司，进入全球500 强”。
要进入世界500 强，显然不可能套现就走人。所以，德隆在多年的坐庄经历中，尽管不断地换手倒货，拉抬股价，但是却始终保持了对旗下企业的高控股率，有些公司的控股比例竟还有所提高。这种坐庄做法的危险性可想而知，表面上市值规模越来越大，背后则是德隆为了维持高股价必须不断地为之输血，其行为无异于自残。中国股市原本就是一个非常感性化的市场，而德隆又靠概念炒作而暴得大名，高股价之岌岌可危众人皆知。因此，到2001 年之后，为了不让“德隆系”的股价高台跳水，唐万新陷入苦战，他不得不一次又一次地铤而走险，所谓的“产融整合”理念也越来越散发出空心化和妖魔化的气息。
看上去资本规模庞大的德隆，其实只缺一个东西，那就是钱。
德隆要维持惊人的高股价，要进行大规模的产业整合，都需要巨额的、源源不断的资金。根据计算，德隆每年用于维持高股价的费用需10 亿元，用于融资支付的利息需30 亿元，也就是说，起码要有40 亿元的资金才能保证“德隆系”的年度正常运作。这是一个让人不寒而栗的数字。
灰色而畸形的中国资本市场在融资制度上的不健康以及能力上的羸弱，显然无法满足唐万新的渴求，“德隆系”最后一次通过配股的方式从股市中筹到资金是在2000 年，其前后一共筹了8．7 亿元。因此，德隆主要依靠的融资渠道便主要来自很多不规范的，甚至是违法的操作手法。
第一种操作手法是将上市公司作为“壳资源”，向银行大量贷款。普遍采用的方式是：先由上市公司贷出用于下一步并购所需的资金，在并购完成后，再由下一级被并购企业向银行贷款，反过来由上市公司担保。在“德隆系”内，上市公司之间存在大量严重的关联交易现象。它先后密切合作过的上市公司多达40 多家。这些公司之间的互相担保、资金输送、重复质押等现象比比皆是。后来根据有关公告显示，被德隆占用的上市公司资金总额超过了40 亿元。
重庆实业一案体现了其典型做法：这是一家1997 年上市的地方国有控股公司，主营业务不突出，负债较少，用庄家的话来说就是一个“净壳”。1999 年，德隆与大股东重庆国际经济技术合作公司达成受让协议，以3960 万元的成本获得重庆实业的实际控制权。出面完成收购的是一家名叫中经四通的影子公司，它的注册地是在北京一间只有15 平方米的写字楼里。中经四通并购所需的3960 万元其实只付出了1000 万元，其余的将近3000 万元竟是间接挪用重庆实业的资金。德隆控股这家上市公司后，迅速将它作为下一轮并购的资金平台。它先后发起设立了一家保险人寿公司并参股江苏、四川等地的上市公司，为系内的相关公司提供大量担保，同时还先后向重庆、深圳等地的银行进行抵押贷款。到“德隆系”崩溃的2005 年4 月，重庆实业发布年报称，因为被大股东大额占用资金、违规担保坏账及债务等原因，实际造成公司负债9．57 亿元，公司每股收益为－14．08 元，每股净资产为－9．86 元，每股收益和每股净资产2 项数据均创下当时中国证券市场的财务指标之最。
第二种操作手法是委托理财。德隆以较高的利息，通过金融机构向民间融集巨额资金，其性质类同私募基金。为了融集尽可能多的资金，德隆控制了多家信托金融机构，最主要的有金新信托、新疆金融租赁、伊斯兰信托、德恒信托、中富证券等等，同时在银行、证券、金融租赁、保险、基金等多个领域，通过种种合法或非法的方式开展委托理财业务。日后的调查表明，德隆通过这些手段共融资250 亿元。这种灰色及不规范的运作模式，让德隆渐渐衍变成一头规模惊人且无比危险的金融怪兽。为了支撑这个金融平台，德隆长期开出12％—22 ％的年息，其融资成本之高，让这个游戏从一开始就注定将是惨败的命运。
为了寻找资金，德隆几乎已经到了竭尽全力的地步。在唐万新的部署下，德隆将全国年销售收入在5000 万元以上的18732 家企业列为重点客户，按地域分配给旗下众多的证券金融机构，以地毯式搜索的方式进行开发。当某企业需要一种综合金融服务时，与德隆有业务代理或股权纽带关系的银行、信托公司、证券公司、租赁公司、保险公司会分别找上门去，以不同金融机构的名义却又是协作的方式开展服务。它们以委托理财的名义跟企业签订合同，这种合同都有两份，一份是供监管部门检查时用的，一份“补充合同”则注明德隆承诺的保底收益，它是保密的。一般而言，德隆提供的保底收益为3%—12 ％，后来随着资金链的紧张，最高时上涨到了22 ％。为了“工作便利”，德隆还专门设计了一本《金融产品手册》，它是活页式的，“需要用到哪家金融公司出面，对方需要哪种金融服务，我们都可以随时替换”。
德隆的行为其实已属于非法的“地下私募”，是中国证券监管部门所明令禁止的。在2000 年前后的中国资本市场，这几乎是一种公开的、阳光下的灰色游戏，唐万新只不过把它做到了极致。为了掩饰违规操作的实质，唐万新提出了混业经营的新理念。后来他在狱中承认说：“我提出混业经营理念的目的是用来团结和号召大家搞委托理财，我不能直接说让大家大规模搞委托理财，如果直接说，大家都会没有信心，天天搞委托理财投资的‘老三股’，还不知道哪一天能把它们卖掉呢。就是这样，我们被危机拖入了战争，拖入到委托理财的恶性循环当中，委托理财的业务越做越大，收不了手。”
