有人认为，主动跟别人打招呼代表比别人低下，其实恰好相反，主动打招呼说明你有宽广的胸怀和积极的人生态度。民间有句俗话：“大官好见，小鬼难缠。”大官随和易见，主动跟下属打招呼，是其自信的表现；小官故意端架子，正是他生怕别人不承认他的权威，这也恰恰显示出他的不自信。
每个人都希望别人看到自己的自信，那么我们就应该首先养成主动跟别人打招呼的习惯，从今天开始，见到单位的同事和领导，主动向他们打招呼：“您好，小王！”“您好，李总！”不久后，你就会给别人留下自信热情的印象。
2．主动打招呼是职位升迁的通道
同时进入单位的两个年轻人，一年后一个升为了部门经理，另一个却还是普通员工。他们职场命运的差异并不是因为能力有多大差别，而是因为日常处事细节的差异。前者见到领导和同事都会主动打招呼，因此给大家留下了热情自信的印象；而后者见了领导躲着走，见了同事装作没看见，因此给同事和领导留下没有礼貌、不合群的印象。如此一来，职场命运出现这么大的差异也是意料中的事。你不主动向领导和同事打招呼，对他们来说并无任何损失。对于领导来说，有很多人想去结交他，也不少你一声问候，可是对你影响却大了，你不仅得不到领导的认可和赏识，也不能和同事拉近距离，在这样的状况下怎么会得到提升呢？
主动向别人打招呼，不仅让别人心情畅快，更重要的是可以为你创造一个良好的工作环境。领导赏识、同事认可，在这样的环境里工作，你自然会有很好的发展。
3．主动打招呼创造美好环境
在发达国家，当别人为你提供服务和帮助时，你要给对方小费，但是在中国，小费并不普遍，因此，为了表示对周围为你提供服务的人的尊重，主动打招呼是中国式的小费。
见到小区保安主动打招呼：“您好，今天是你值班啊，辛苦了！”这时，小区保安觉得自己受到了重视，站姿更加标准，下一次见到你时，他很可能会主动帮你提东西；见到邻居时点头问候，一句简单的“您好”会在潜移默化中营造出和睦的邻里关系；见到公司的保洁阿姨，主动问候：“阿姨您好，您把地拖得真干净，都可以当镜子使了。”你的一句问候不仅有利于建立良好的关系，还有可能换来更加干净整洁的工作环境。
4．主动打招呼要特别关注被冷落的人
对于那些被冷落的人，一声主动的轻声问候对他意义非凡。例如有些领导在位时被人前呼后拥，别人见面都主动和他打招呼，而退休之后“门前冷落车马稀”，他便更加在意别人对他的问候。这时，一个问候对他非常珍贵，会给他留下深刻的印象。
主动打招呼可以提升个人魅力。另外，在社交场合，一些普通的参与者经常被冷落在一旁，而人们只关注显赫的成功人士，此时，我们应当用主动的关心和问候去融化普通参与者内心的冰山。比如，在餐桌上，除了赞美老总之外，还要顾及司机，一句“张师傅车开得很好”，会让司机开心，老总也会觉得你做事周全，因为“强将手下无弱兵”，赞美一个人的下属，其实也是变相地赞美这个人。
灵活选择打招呼的方式
打招呼的方式是多种多样的，可以是微笑、点头、握手、招手、拥抱等，根据亲疏程度和地域文化的不同，打招呼的方式也不同。
在职场中，跟别人打招呼要根据当时的具体情况来决定打招呼的方式。如果正在行走过程中，在跟别人打招呼时，要停下脚步或者放慢行走速度；如果你坐在座位上，跟同事打招呼时，微笑着点点头或者欠欠身都可以；如果在室外相距一定距离跟同事打招呼时，要微笑着向对方招手，或者高声说一声“您好”。 如果在拥挤的电梯里，没有人说话，你最好也不要开口。若遇到同事向你打招呼或是目光相遇，应适时地点头、微笑，甚至回应，视而不见是不可取的。
微笑本身就是打招呼的一种方式，但无论以哪种方式打招呼，都应该微笑，包括握手的时候。不论在什么时候，打招呼时，都要面带微笑，眼睛看着对方，这样才会给人真诚的感觉，让人感觉你不是敷衍了事。
在一些特殊场合，比如很多人的聚会或者不便深入接触的时候，可以用招手的方式打招呼，如左图所示；在某些正式场合，依据文化习俗，可能还需要拥抱，如右图所示。掌握常用的打招呼语言
和别人见面打招呼时，最常用的问候语言是“你好”，而对长辈要用“您好”，这也是最简洁明了的打招呼方式。在生活节奏如此快的今天，见面时一句简单的“您（你）好”就显得礼貌多了。
中国人还有一些比较有中国特色的打招呼语言，例如两个中国人见面经常会问：“你吃了吗？”其实这个问候语的意思并不是非要问对方“吃了没，吃的什么”，而是表示“我看见你了，跟你打招呼呢”。这时简单地回应对方即可。但是需要注意的是，在问候外国人时，不应当用这个打招呼的语言，否则对方可能会不明所以。
对于好久不见的同事或朋友，我们要是用“你好/吃了吗？”等来打招呼，可能会让对方认为你不够关心他，对方可能会想：“我们好久没见了，难道他没注意到？”这时，我们应当说：“好久不见，最近忙吗？”如果对方说：“挺忙的。”你要注意接下来的回应，如果是关系比较好的同事，你可以进一步问：“在忙什么？”如果是关系一般的同事，你不应该追问对方在忙什么，而应该说“那你要注意身体”之类关心和问候的话。
声音的秘密：为你的谈吐加分
相信很多人都看过《窈窕淑女》这部电影，它讲的是语言学教授希金斯将一个满是乡下口音的卖花女伊利莎在短期内训练成为一个操着贵族口音，出没于上流社会的千金小姐。而这有效的短训是从什么地方开始的呢？答案是声音和语言。希金斯教授让伊利莎在留声机上一遍又一遍训练语音和语调，之后才是着装、姿态、社交礼仪训练。可见要改变一个人的谈吐，声音里蕴藏着巨大的可挖掘能量。
一个男人如果有谈吐障碍，他的权威就会受到影响；一个女人的声音如果不招人喜欢，她的魅力和美好形象就会大大受损。反之，如果我们剔除了下面这些说话障碍，我们的谈吐印象分就会攀升得很快。
不要用鼻音说话
如果你用手捏住鼻子，你发出的声音就是一种鼻音。一般情况下，电影中用鼻音说话的那个人总是一个脾气很坏、性格很固执的坏老头形象。在现实生活中，用鼻音说话的人会让人产生不舒服的感觉，因为用鼻音说话的人让人听起来感觉毫无生气且十分消极，像感冒了一样。
因此，如果你希望说服一个人，就千万不要用鼻音说话，要用胸腔发音。只有字正腔圆的说词才能对别人产生说服力。
用鼻音说话给人消极压抑的感觉。说话声音不能过尖或过低
尖锐的声音比沉重的鼻音更加难听，想想我们印象中那些又高又尖的声音，往往是女人在遭受惊吓或刺激时发出的声音，或是生性泼辣的女性骂人时发出的声音，那些声音非常刺耳，常常给我们不舒服的感觉。
但是，这并不是说声音低就是好的。相反，声音过低也会让人觉得此人身心疲惫、委靡不振。而且这时发出的声音会让别人听起来十分苍老，缺乏热情和力量。
我们不能将低语与柔和清晰的说话混为一谈，即使你以最低的声音说话，你的声音也需要助力。也许，有些女士认为，说话低声细语是一种女性特有的温柔，事实上，这只是一种表面的做作而非真正的温柔，千万注意自己的声音要表达适度，只有这样才能进行有效的交流。
即使在大公司，成功项目的倡导者也不是消极地等待上级腾出空间，而是善于放开手脚，不会对下属的思想和行动设置诸多的限制，从而主动创造出试验和探索的新空间。
传统的管理学热衷于对结构的研究。我们拿出金钱、人力、技术和时间等原材料，尽量合理地将它排列组合，形成前进的发动机。我们阐述目标和重点，澄清组织角色和责任，建立时间期限和绩效指标来衡量表现，然后开动马达，开始运转。
接下来就有趣了。勤劳的经理人巡查自己负责的活动，以确保不出错。他们严密监视预算和时间表，警惕任何可能干扰日程的事件。值得注意的是，这些常用的管理技巧，有时被称为“最佳实践”，主要是在避免失败，而不是在带领组织走向伟大的成功。这种方法强调的是，把资源配置的工作做好，就能得到想要的结果。精心设计好机制的运行，就能让我们的活动更加有效和更可预测。然而，这些安排好的活动从来不能获得大的成功，甚至离成功还远着呢。
Ambient Devices公司的创始人兼CEO罗斯（David Rose）用空间的概念―试验和探索的空间―解释了这种传统管理学。作为公司的第一个产品，Ambient Orb正是他研发出来的。这个简单而雅致的产品，用不同颜色来反映道琼斯工业平均指数的变化情况，反映你健身目标的日进展情况，以及人们想要跟踪的其他各种指标。Orb产品没有复杂的界面，而是让人一目了然。
罗斯以前也克服了不少困难。他说服了才华横溢的产品开发员拿着低工资与他合作。他筹集了资金，让走在潮流最前沿的顾客与他一起讨论产品原型。然而，在Orb这个产品上，罗斯遇到了新的障碍。
他知道，要做出“简如禅”的产品，他需要将电脑的形象从产品中彻底剔除出去。他回忆说，“我们需要与一个电信公司建立强大的关系。为此，我打造了一个面向增长的商业案例，希望大型电信公司为家庭、工作场所和客户身上携带的Ambient设备建立一个网络。我告诉他们，可以采用收取小额服务费的方法来增加公司在每个用户身上的平均收入，并且逐渐提高客户的忠诚度。不幸的是，这些公司对我的建议都无动于衷。”
于是罗斯走出美国，找到日本DoCoMo这样的创业型公司。他还利用自己的人脉走进了美国电信公司的后门。他赢得了这些公司研究机构的咨询合同，来开发他的产品模型。
即使在大公司，成功项目的倡导者也不是消极等待上级腾出空间，而是自己主动创造空间。与其恳求高管的正式支持，他们宁愿要求老板和同事允许项目不受阻碍地进行。
空间是一种思维方式。成功者用四大基本要素来培养自己和同事的空间思维法。
标新立异，打开创意空间
宏大的想法更强调现在缺少的东西，而不是已有的东西。这些缺口就像霓虹灯一样吸引了我们的注意。
宏大的想法不必深奥，甚至也不必全新。实际上，简单的大想法往往最有效。罗斯的目标是创造出“简如禅”的信息传递设备，一个大型食品公司的快餐部，全力开发出用消费者说得出的成分做成的食品，从而迎来了营业额的成倍增长。
是什么让这些想法有如此广阔的空间？它们想到了点子上。它们标新立异，敢于挑战现有的观念和方法；它们引入了前所未有的机遇，刚刚还拥挤不堪、看似饱和的市场，顿时打开了通往新空间的大门。
奇迹成为现实，其中充满了挑战成规的宏大想法。BP商务经理谢弗（Jim Schaefer）决定将石油出售给竞争对手，以此来扩大销售量。这显然与传统观念不符。零售连锁机构Safeway UK的首席信息官温奇（Mike Winch）推行顾客在零售店自行付款结账项目，曾被质疑将导致偷窃上升，结果，有了温奇团队发明的手持条形码设备，实际效果要比温奇本人预计的好得多。采用“买了就走（Shop and Go）”系统之后，消费者支出增加了10%。而在竞争激烈的食品零售业，1%的业绩增长都是不小的奇迹。
改变心态，扩大行动空间
想像你站在纽约的某个街角，身边是一群陌生人。你看见两辆车相撞，安全气囊展开，两个驾驶员都不动了。你会怎么办？专家认为，大多数人只会袖手旁观，只有三分之一的人才会跑去帮助司机。实际上，好像正是其他旁观者的存在，阻止了人们采取行动。
袖手旁观也是组织生活中大多数人的心态。但成功项目的倡导者却能培养另一种心态：挺身而出，采取行动。个人责任感和对所发生事情的负责态度，给了他们宽阔的行动空间。
发生在美国俄亥俄州利马一家BP炼油厂的事情就是一个好例子。工厂的一个压缩机数年来运转都有问题，但没有人认真对待这件事情。主管们没有认识到问题的严重性，车间经理也没有考虑实际带来的成本和安全问题。工程师推荐了一个修补方案，但未能触及问题根本。压缩机的操作员担心会发生爆炸，但也没有要求行动。
一天，一些工人的心态发生了变化。他们对自己说：“没人会替我们操这个心。我们必须自己处理这个问题。”主人翁意识创造了行动的新空间。最终，这个问题得到了解决，为BP节省了上百万美元，也为每个人赢得了更安全的工作场所。一名BP高管精辟地总结说：“这是一个巨大的成功。在八年失败的维护之后，没有动用任何资金就解决了一个大问题。”
提高效率，创造自由时间
在Ambient公司，罗斯可以直接去找程序员，要他们熬夜或者周末加班开发一个新的产品模型。因为给员工提供了机会去做让他们兴奋而快乐的事情，他利用了公司原本无法利用的时间和精力（自由时间）。
马萨诸塞州波士顿的一家生物技术公司公开奖励最优秀的药品研发人员，让他们决定如何度过从其他项目中“偷”来的自由时间。主管研发的副总裁是这样解释的，“我们认为，不应该给每个人同样的自由时间来做自己感兴趣的事情，因为有些人不会聪明地利用这些时间。我们的组员必须去挣得自由时间。最好的科学家都能高效地完成官方项目，然后用解放出来的时间去追求自己的兴趣所在。”
自由时间不仅仅是周末和晚上的大块时间，也包括员工在日常工作中的闲聊和无所事事的时间。
换个环境，换个物理空间
在领导一个基于因特网的电子申报（e-filing）项目时，Stansylvania Revenue Agency的客户服务经理格伦维莱（John Grenville）为了给项目组创造好的环境，无所不用其极。他采用的工具之一就是物理办公空间。他把组员带出办公楼，并发出信号，要让这个项目与这些人以前体验过的都不同。
格伦维莱解释了他如何利用物理空间创造出一个多产的人际环境：“其中一些人已经在同一个办公室呆了十几年。我的员工和顾问都需要不同的文化和工作风气。我把大家都带到一个单独的大楼，在那里我们整个团队肩并肩作战，人与人之间没有墙，也没有任何隔断。每个人都无法隐藏自己。”
为成功项目创造空间并不难。成功的领导者善于放开手脚，而不会对人们的思想和行动设置诸多限制。通过阐述问题、目标和时间表，他们为创造的空间设定了范围。他们告诉人们目标可以达成，并且帮助移开障碍物。
着手解决难题的人首先必须相信解决方案是可能的，不论同事或上司说些什么。Unigamble公司的一名主管运营的高管并非随便地为生产可靠性设定目标。他首先告诉自己，达到85%的可靠性是完全可能的，虽难做到，但能做到。这样的信心为人们打开了放手一搏的大门。
别给员工失败的空间
变革管理专家们总是告诉经理人要给员工留下失败的空间，目的是鼓励员工冒险。他们开玩笑说，如果一个项目失败了，带头人不应被解雇，因为公司已经为他支付了昂贵的培训费。用这种逻辑来看，你也许会以为，在失败时提供软着陆会是创造空间的好办法。
然而，事实并非如此。成功项目的领导人总是积极地抵制各种失败。他们生活的环境一点儿也不安全。
在基于因特网的B2B媒体和交易公司Verticalnet，员工对失败的抵触情绪创造出了比软着陆更大的空间。公司首席执行官沃尔什（Mark Walsh）描述说：“在20世纪90年代末，公司事业如日中天，其他公司竞相效仿。2001年因特网泡沫破碎时，身边所有的公司都在宣告破产，我们自己也濒临破产边缘。但我们当中没有人愿意承认网络业走到了尽头，而是继续自己的事业。我们就是不想失败。我们互相依靠，创造了一种‘我们对抗世界’的态度，一种责任感和一种不成功则成仁的信念。这样的心理支撑了我们，让我们充满斗志。” 沃尔什的战略成功了―他带领团队将Verticalnet转型为一个采购分析软件和服务公司，至今仍在市场上占有一席之地。
很好的财务管理观点，以前美国人在这方便确实很自大，以为有技术就有了一切，殊不知现在时地球村，基本没有技术差距差到无法鸿越。即从经济危机后，美国人也学会了如何进行cost down了，而且目前美国在海外的公司基本都是聘请东南亚的或者中国台湾地区的管理人员来进行现场管理誓把cost down进行到底。这就似乎美国人的聪明之处：善变，善学。
利润等于成本减去浪费，意思是说，成本是无辜的，真正导致利润下降的是浪费。
作者：姜汝祥 来源：中信出版社 发表时间：2010-06-18
产品的成本是多少，消费者是不会考虑的，消费者考虑的是产品的价值，对于自由竞争中的企业来说，要想不被淘汰，降低成本、消除浪费才是至高无上的原则。
利润等于成本减去浪费，意思就是说，成本是无辜的，真正导致利润下降的是浪费。
我们去日本丰田参观的时候，第一站是名古屋，刚下飞机，丰田人就自豪地说：“为了世博会，名古屋需要修建一个新机场，但日本政府拿不出钱，结果丰田接手之后，只用了预算费用的2/3，就把机场建好了。”
直到今天，名古屋机场仍然是由丰田经营。据说，这是日本新机场中，最快速获得赢利的机场之一。
由此，我们看到了丰田所代表的精益思想，为什么丰田会受到全球尊重，成为全世界企业学习的标杆，因为这种思想不仅是从公司赢利的角度出发，而且更是从消费者角度出发的。
在财务上，有一个基本的公式，那就是利润等于价格减去成本，而浪费无疑就是企业最大的成本。丰田把自己管理的目标放到消除浪费上，企业节省的费用就等于获得的利润。反过来讲，企业浪费的钱最终转嫁到消费者那里，让消费者多花钱。
事实上，丰田在对待公司利润的态度上，与美国管理模式有着完全不同的逻辑。就上面提到的财务公式：利润=价格－成本，对于这个公式中的利润，就有两个不同的思考：一个是提高价格，一个是降低成本。价格高，可以提高利润。成本低，也可以提高利润。
美国管理模式的核心是放在前者，也就是如何提高品牌效应，提高产品的技术含量，从而获得高利润。而丰田管理模式的核心是放在后者，即如何消除成本中的浪费，获得高利润。
20 世纪90 年代中期，我在摩托罗拉公司工作过，那时，正是摩托罗拉在中国发展的兴盛时期，手机的价格高，利润也高得惊人，结果怎么样？
说个简单的例子吧，摩托罗拉当时的销售人员，大多都包车出去谈生意，有些出租车司机，专门做摩托罗拉的生意。我从北京到天津出差的时候，也是同去的出租车司机告诉我，他从购买第一辆车开始，就专职服务于摩托罗拉，几年下来赚的钱全部用来购买新车，继续服务于摩托罗拉，现在他一共拥有4辆车了。
这些钱从哪儿来的？不是消费者吗？但这样的奢侈能够持续多久？10年后摩托罗拉手机面临亏损，最后不得不考虑从摩托罗拉公司中分拆出来，我想，这一切又是谁的错？不错，当年的摩托罗拉有技术、有品牌，但这样的技术与品牌又能够持续多久？
丰田专家在与我们的交流中，明确对这种“高价奢侈主义”表示出轻蔑，日本的环境让他们不相信“持续”可以建立在奢侈与浪费上。
丰田或者日本的逻辑是，在全球竞争惨烈的情况下，任何一个行业都无法保持高价格的垄断，任何高科技最终都将走向消费化。丰田相信，价格是由消费者决定的，不是由公司决定的，消费者会自己选择价格，这种现象终将导致价格的下滑趋势，而这种趋势也符合一家优秀公司的利益，一家优秀公司就是要以更低的价格提供给消费者最优质的产品，而不是长期让消费者付高价。
只有成本是由公司或者员工决定的。在丰田人看来，可以努力去追求的不是提高价格，而是降低成本。因为在这些成本中，有多少真正是在给客户创造价值，有多少是因为公司的“缺乏智慧”而被浪费掉？被誉为丰田生产管理之父的大野耐一，是这样表明丰田的态度：
成本加利润决定价格最后把这笔账转嫁到消费者头上，这样的思想对当前的汽车企业是格格不入的！
产品的成本是多少，消费者是不会考虑的，消费者考虑的是产品的价值，对于自由竞争中的企业来说，要想不被淘汰，降低成本、消除浪费才是至高无上的原则。
在这样的指导思想下，什么才可以称得上浪费？丰田生产管理之父大野耐一，从产品价值链的角度来定义浪费，所谓浪费就是那些“只能使成本提高的诸要素，也就是只消费资源而不产生价值的活动”。
从这个定义上看，所有的搬运成本，所有的库存成本都是浪费，无论它多么有用。因为搬运或库存只会使成本提高，客户价值需要的是产品性能，而不是产品制造过程中的搬运或库存。所以，能够把搬运与库存减少到尽可能少的程度，是丰田生产中最重要的目的之一，搬运越少，浪费就越少；库存越少，浪费就越少。
当然，最大的浪费无疑是生产过剩，生产客户不需要的东西，那是最大的浪费。从生产的角度出发，这一类浪费一共有7种：
1. 生产过剩
2. 在现场等候的时间
3. 不必要的运输
4. 过度处理或不正确的处理
5. 存货过剩
6. 不必要的移动搬运
7. 产品瑕疵
而所有消除浪费的努力，背后都是丰田经营企业的新理念，那就是致力于给消费者提供价值！那企业的利润从何而来？从减少浪费中来，这就是丰田的新成本主义：
利润=成本－浪费
要想获得利润，就在消除浪费上下工夫，而浪费并不是真正的成本；人们对浪费的麻木，导致的是无谓的消耗，而这一切都需要让消费者承担。
作为任何一个公司的管理者，或者员工，应当对此感到羞耻。
破窗效应(Break Pane Law)：及时矫正和补救正在发生的问题。美国斯坦福大学心理学家菲利普·辛巴杜(Philip Zimbardo)于1969年进行了一项实验，他找来两辆一模一样的汽车，把其中的一辆停在加州帕洛阿尔托的中产阶级社区，而另一辆停在相对杂乱的纽约布朗克斯区。停在布朗克斯的那辆，他把车牌摘掉，把顶棚打开，结果当天就被偷走了。而放在帕洛阿尔托的那一辆，一个星期也无人理睬。后来，辛巴杜用锤子把那辆车的玻璃敲了个大洞。结果，仅仅过了几个小时，它就不见了。
以这项实验为基础，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出了一个“破窗效应”效应，认为：如果有人打坏了一幢建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉，结果在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、繁荣。
“破窗”效应告诉我们这样一个道理：一个小的错误如果得不到制止和纠正，就会鼓励其它人犯同样的错误甚至更多的人去犯更大的错误，同样从众心理和麻木不仁也是对社会秩序和管理秩序的破坏。那么，在企业管理和经营管理中如何从“破窗”效应中予以借鉴呢？
1、一定要坚决纠正和制止第一个打碎玻璃的行为。克服从众心里，抓住典型，坚决予以制止。
2、在日常管理中一定要“及时修补第一块坏玻璃”，“防微杜渐”“小题大做”，不能“千里之堤，溃于蚁穴”。
3、在日常生活中和经营管理过程中一定要“亡羊补牢”，引以为鉴，举一反三。
谭小芳了解到，美国有一家公司，规模虽然不大，但以极少炒员工鱿鱼而著称。有一天，资深车工杰瑞在切割台上工作了一会儿，就把切割刀前的防护挡板卸下放在一旁。没有防护挡板，虽然埋下了安全隐患，但收取加工零件会更方便、快捷一些，这样杰瑞就可以赶在中午休息之前完成三分之二的零件了。
不巧的是，杰瑞的举动被无意间走进车间巡视的主管逮了个正着。主管雷霆大怒，令他立即将防护板装上之后，又站在那里大声训斥了半天，并声称要作废杰瑞一整天的工作。第二天一上班，杰瑞就被通知去见老板。老板说：“身为老员工，你应该比任何人都明白安全对于公司意味着什么。你今天少完成了零件，少实现了利润，公司可以换个人换个时间把它们补起来，可你一旦发生事故、失去健康乃至生命，那是公司永远都补偿不起的……
离开公司那天，杰瑞流泪了，工作了几年时间，杰瑞有过风光，也有过不尽人意的地方，但公司从没有人对他说不行。可这一次不同，杰瑞知道，这次碰到的是公司灵魂的东西。
谭老师再与您分享一个国内企业的案例吧——有一家百来号人的本土企业，公司规定上班时间必须配带工牌。虽然制度上规定：如果发现不带工牌，每次罚款20元。最初一、两个员工没有照做，但管理层并没有引起重视，没有严格执行该项规定。一个月以后，不带工牌的员工由最初的1、2个，发展到几乎 50%的员工都不带工牌，员工对此事抱着“可有可无”的态度、管理层并没有“令行禁止”反而一再纵容，严重影响公司士气和员工的精神面貌。 所以，“破窗效应”在企业管理中也有重要的借鉴意义。
比如，在日本，有一种称作“红牌作战”的质量管理活动：
①清理
清楚的区分要与不要的东西，找出需要改善的事物。
②整顿
将不要的东西贴上“红牌”，将需要改善的事物以“红牌”标示。
③清扫
有油污、不清洁的设备贴上“红牌”，藏污纳垢的办公室死角贴上“红牌”，办公室、生产现场不该出现的东西贴上红牌。
④清洁
减少“红牌”的数量。
⑤修养
有人继续增加“红牌”，有人努力减少“红牌”。
“红牌作战”的目的是，借助这一活动，让工作场所得以整齐清洁，塑造舒爽的工作环境，久而久之，大家遵守规则，认真工作。许多人认为，这样做太简单，芝麻小事，没什么意义。但是，一个企业产品质量是否有保障的一个重要标志，就是生产现场是否整洁。这应该是“破窗效应”比较直观的一个体现。
我们在日常生活中也经常有这样的体会：桌上的财物，敞开的大门，可能使本无贪念的人心生贪念；对于违反公司程序或廉政规定的行为，有关组织没有进行严肃处理，没有引起员工的重视，从而使类似行为再次甚至多次重复发生；对于工作不讲求成本效益的行为，有关领导不以为然，使下属员工的浪费行为得不到纠正，反而日趋严重等。
一间房子如果窗户破了，没有人去修补，隔不久，其他的窗户也会莫名其妙地被人打破；一面墙上如果出现一些涂鸦没有清洗掉，很快墙上就布满了乱七八糟、不堪入目的东西。而在一个很干净的地方，人们会很不好意思扔垃圾，但是一旦地上有垃圾出现，人们就会毫不犹豫地随地乱扔垃圾，丝毫不觉得羞愧。这就是“破窗效应”的表现。
制度化建设在企业管理中已经是老生常谈了。但是，现实的情况往往是制度多，有效的执行少。长此以往，企业的发展会很尴尬。笔者认为，“破窗效应”告诉我们：对公司员工中发生的“小奸小恶”行为，管理者要引起充分的重视，适当的时候要小题大做，这样才能防止有人效仿，积重难返。
“破窗”效应的本质是要求社会和企业以及任何一个管理主体建立一种防范“破窗”的机制、修复“破窗”的机制、严惩“破窗”的机制、保护“守窗”行为、确立人人“守窗”意识，从而实现全社会秩序的良性运转。
许多中小型成长企业往往有这样的怪现象出现：企业内几乎每个人都忙不过来，但就是整体效率低下！而且也很难找出原因，不知该如何改善。本文告诉你该从何入手寻找病因。
一、流程不完善
流程是企业日常运营的基础。一个企业的效率低下，首先应检查：企业的流程是否合理，是否简洁和高效，能否有改进的地方，改进的可能性有多大。
检查流程，应首先要检查流程系统本身。组成企业的流程系统绝不是简单的业务链条，而是复杂而封闭的循环系统，就像人体的血液循环系统，包括：总系统、各支系统、各细支系统，以及末梢系统。因此，首先应检查企业流程的循环系统从起点到末梢是否畅通，是否闭合，有没有断裂、梗阻、栓塞的地方，有没有冗余和不够的地方，是否需要添加新的系统。其次，还应该检查流程是否格式化、模版化，流量是否合理稳定，每一管道上的设计的流量是否合理，而实际流动中是否达标、超标。
流程检查还应包括检查流程上流的是什么内容。近年来，许多企业都在优化、再造流程，那么流程上究竟流的是什么呢？概括起来有四方面：一是物流；二是信息流；三是现金流；四是文化流——流程上流的是企业的个性和特色，也就是企业文化。之所以企业能够在竞争激烈的市场上被顾客识别出来，关键原因是流程上流动着企业与众不同的基因，流动着企业的形象代言人，即员工的行为方式，流动着企业基本的价值趋向和理念。
二、制度不支持
如果流程没有什么问题，就检查管理制度是否真的支持流程及流动的内容，制度是否充分尊重人文情怀：过于严格了，大家会变着法子钻制度的漏洞，甚至集体对抗制度；过于宽松了，约束力又不够。如果说，流程是水的话，那么制度就是流水的管线。如果管子不严密，管子粗细搭配不合理，或管子根本没有对接起来，那么将直接影响系统流水。此外，还应关注流程上流的内容是否正确，内容是否为乱流？
三、监管不到位
即便企业有很好的流程和管理制度，但如监管不力，或监管不到位，或监管越位，或监管手段落后，或监管人员素质有问题，甚或组织架构太复杂，都会大大降低整个系统的运营效率。流程和制度都是固化的，而监管是灵活的，监管必须按原则办事。如果监管者办事不公，会极大降低人们对流程和制度的忠诚；如监管者素质低下，根本不懂得如何监管，那么势必会监管无力，导致不知道大家都在忙什么，是否忙得对了，乃至是否真在忙；如监管过于严格和僵化，不知道原则和灵活相结合，固守过时的制度，那么将极大限制人们的积极性和创造，甚至促使员工为了迎合监管而忙；如身处高位的人没有被监管的意识，甚至领导带头忙超越流程和制度，那么监管力量也将大大削弱。
四、技术不匹配
大家都很忙，都喊累，但整体效率不高的第四个原因是管理手段问题。正常情况下，管理手段落后会极大限制企业的管理效率，尤其是制造业里最明显。同样是电脑，286和奔腾的运行速度和工作品质是天壤之别；同样是信息传递，宽带和拨号上网的速度也有成倍的差别。更重要的是，设备落后会影响到员工的情绪，而情绪是相互传染的，进而影响到工作积极性。
但是，如果技术手段太超前了，也会限制企业内部的工作效率。这是因为企业环境不支持设备的运作，影响设备正常工作能量的发挥。因此，可能放着高级设备反而用不上，或用时又发挥不出其应有的效率，而且在与其它流程环节对接时提高了工作成本，自然也会降低工作效率。
同时，管理技术手段不仅要与企业的实际环境相适应，而且应与企业的外部环境相适应。如果企业内部的局部工作效率高，但与之对接的外部环境的工作效率低，大家就只能处在无休止地无奈等待之中，必然工作效率也会随之降下来。
五、员工素质不高
很显然，员工的职业素质在极大地决定着工作效率。员工的职业素质就是整体员工的职业品质。什么是品？品就是员工与工作有关的社会属性，主要是指与岗位有关的职业道德。什么是质？质是指与岗位有关的自然属性，包括：职业意识、知识、技能、智慧、资源等。而其中的职业意识又是至关重要的。职业意识是什么呢？就是指在岗人员应该知道自己该干什么和怎么干。
有些企业之所以效率低下，就是与企业员工的品质有关，尤其与质有关。一个质地很好的员工，其工作效率可能是一般员工的两倍、3倍、甚至10倍以上，更重要的是工作质量不一样。布置同样的工作，质地优异的员工可能一天之内就完成了，而质地差的员工非常努力，却一周后才完成，而且工作质量根本不可能与质地好的员工同日而语。仅从花费的时间量来说就有7倍的差距，更不用考量质的差距了。但在长期平均思想的支配下，员工之间显然不可能有7倍的薪金待遇，自然那些质地优秀的员工会逐渐流失，沉淀下质地一般的员工。留下的员工虽然职业道德很好，非常努力，都很忙，但企业的整体工作效率却很低下。
六、主管能力有限
俗话讲：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。尽管大家都十分忙，但由于高级管理人员能力有限，不具备战略上布局谋篇，不会在战术上指挥调度协调，更不能很好地识人、用人，不能有效地充分利用有限的资源，不能够做到知己知彼、知天知地，所以造成在错误的时间、错误的地点、用很优秀的士兵打错误的战斗，失败肯定是必然的。
作为主管，尤其高级主管，千万注意不要让员工无为的劳作，要知道你的一个指令将会传导到基层，各级员工都会为你的指令而忙。如果忙了半天没有效果，是无为的劳作，甚至是负面的劳作，若领导者又不敢承担责任，试想其结局会如何？如果这样的次数多了，员工也就疲了。然而又不能违抗命令，怎么办？员工就会兵来将挡，你有千条令我不行，我就自扫门前雪。结果大家都在忙，其实是各忙各的，是装着忙的样子给上级主管看，一级骗一级。
还有一种情况，就是朝令夕改。作为企业主管，做决策前不慎重，或决策力不够，或耳根子软，做了决策发布指令后又感觉原来决策不好，想修改决策，于是出现决策指令正在实施过程中，随意、随时、随便、随机修改指令，导致随意文化滋生。刚开始下属对此不舒服，时间长了摸准了上司的秉性和行事风格，尽管上司发布了命令，又估计上司会修改指令，于是就开始佯动而不真动。结果上司看见下属在动也就心满意足了，可就是迟迟不出结果，没有效率。
七、文化导向有误
企业文化的导向也影响着企业整体的效率。如果企业鼓励个人英雄主义，不注意培养团队意识和协同作战能力，那么尽管每个人都想当英雄，每个人都很忙，但是大家没有养成协同作战的意识和习惯，个人、部门之间存在着边界高墙，效率也高不了。更为严重者，担心他人可能成为英雄影响自己，于是制肘他人，甚至使绊儿。
如果企业倡导“忙”文化，那么员工必将为忙而忙，这在一些成长型企业特别明显。老板最看不惯的就是大家闲，员工一闲，老板心里就堵得慌。于是不问员工是否完成了任务，而只看是不是在忙。有的老板不直接说闲的员工，而是转弯抹角地去表扬忙的员工，尤其重点表扬加班加点的员工。殊不知，员工之所以加班，大多是因为质地不行，上班时间忙不到点子上，瞎忙；而有的人，就爱下班干活；更有甚者是品的问题，故意加班给老板看的。结果老板发现了加班者就表扬，下面就必然会为忙而忙。结果是越忙越受到老板的表扬，越表扬人们就会越忙，忙而无效。
八、企业战略有问题
大家都很忙，而企业整体效率低下的另外一个原因就是企业的战略定位和战略导向有问题。俗话讲，“男怕入错行，女怕嫁错郎”，作为一个企业，最怕的也是入错行，企业现有的资源不支持企业开拓某一领域，而企业的战略制定者自认为可以，结果误进某一行业。这样的话，无论员工多忙，都无法产生客观的效益，累死也够不着。企业的战略定位出错除了表现为行业战略错位以外，还表现为目标顾客定位、商域定位、经营模式定位等出问题。无论是哪一方面定位出问题，都将影响企业整体的效率和效益，大家都很忙，就是看不到效益，当然也就谈不上效率。企业在战略导向上容易出的问题是，战略方向错误和战略方向不定。如果是战略方向错误，整个南辕北辙，无论员工如何忙，也都是负效益和负效益；如果是战略方向摇摆不定，忽左忽右，员工很忙，但尽是重复劳动和无谓劳动，谈何效率和效益。
企业的战略决定着企业所做的事情是否有价值？企业发展的生命周期决定了企业发展必须不断地进行战略定位和战略调整，企业每遇到发展瓶颈都需要战略突破，行业竞争的规律导致企业必须适时地进行战略转型。如果战略定位不准，战略突破和战略转型没有适时做到位，企业必然会出现瞎忙的状况，忙而低效、忙而无效。尤其当行业成熟后，整个行业开始走下坡路时，无论员工多忙都会出现低效；即使企业所处行业正在发展壮大的过程中，如果企业自身的发展走向衰亡期，同样会遇到员工忙而无效的状况。如果企业处在战略突破和战略转型的过程中没有实现真正的转型时，同样会出现员工忙面无效的状况。企业发展初期，企业的战略定位不清晰，左右摇摆，员工同样得忙，但忙而无果，忙而无效。综上，企业战略出问题，会出现上下很忙，但忙而低效，忙而无效。
所以企业应改变“忙”文化，把每个人的工作安排细化，要求在规定的时间完成规定任务，把关注形式转变为关注结果和过程相结合上来。但也不能走上另一极端——只关注结果，以致出现为结果而结果的现象，那会导致更恶劣的企业文化。
为什么当企业言必称战略时，战略规划部却是企业最晚成立的部门？又为什么当企业出现麻烦时，战略规划部首先被裁撤？战略规划老总如何发挥才智、规避宿命？
为何战略规划老总没人理？
我做猎头工作这几年，经常会遇到一些年轻的经理人非常想应聘一个职位，叫战略规划总经理。应聘理由，往往是自己最擅长的就是战略规划，而企业最需要的也是战略规划，有供有需，顺理成章。
下边就是与其中一位33岁的经理人做的一次沟通。
笔者问：“你为什么要应聘战略规划总经理？”
他说：“纵观中国目前的企业和企业家们，他们最缺的是战略规划能力。比如说最牛的某某、某某某我认为都缺乏战略规划能力，而他们最不重视战略规划。我本人最大的特点就是战略规划能力强，我想帮企业做战略规划，让中国企业做大做强。”
笔者问：“你去应聘过吗？”
他说：“我也投过简历，没人理。即使有些约我上门谈，也都是招聘的人见的。战略得与老板谈，可根本见不到老板！”
笔者问：“你分析过为什么没人理你吗？”
他说：“这就是企业缺乏战略规划能力落实的表现，连应聘战略规划的人都没人约见，说明企业不重视战略规划，缺乏战略规划的眼光和能力。因此，我今天想请你们猎头公司帮我直接推荐给老板。”
笔者问：“你怎么证明这些企业缺乏战略规划呢？”
他说：“因为企业没有做大做强，应该做得更大。”
笔者问：“没有做大做强，就一定证明企业缺乏战略规划能力吗？”
他说：“至少说没有战略规划能力，企业是不能做大做强。”
笔者再问：“咱们不要把问题搞反了，我问的是企业没有做大做强一定是缺战略规划能力吗？”
为何民企不缺战略规划能力？
企业做大做强，战略规划能力是一必要条件，但不是全部条件。中国企业家并不缺乏战略规划能力。应该说做到一定规模的企业，甚至没有做起来的企业，绝大部分老板都不缺战略规划能力，而缺的是落实战略规划的资源。我常说：两个人随便畅想上五分钟，全人类干上5000年也不一定做得完。企业里面从来不缺战略构想的人，缺的是实实在在把战略构想落地的人。
民营企业往往有好的战略构想，但影响这些战略构想实现的原因有很多。除了战略规划能力外，还有其他的外部环境要素，也有企业自身原因与运气等因素。
享受政策资源不足
一次和一个制订中小企业政策的官员聊天。他说国家的政策是好的，就是要促进中小企业尤其是民营中小企业的成长和发展。但是，这些中小企业往往享受不到这些政策资源。原因是这些中小企业压根儿不知道这些优惠政策，即使知道了也不知如何才能用这种政策。结果这些政策往往被那些国有大型企业享受到了。这些大型国企具备享受政策资源的资源和能力，而弱势的中小企业只能在懵懵懂懂中艰难爬行。其实民营中小企业就算真的享用到这些优惠政策，成本也奇高，最后只能望而却步。因为出政策是一回事，而执行政策又是一回事……
人力资源匮乏
中小企业的人力资源极其匮乏，即使大型民营企业的人力资源也是匮乏的，尤其相对于国有企业。为什么？因为目前中国的人力资源政策，对民营企业来说很苛刻。无论多么大的民营企业，都没有资格直接引进人才的户口政策和大学毕业生分配的落户政策。即使能变通，成本也很高。不然每年怎么会万人争夺一个公务员岗位，最近则热衷国企岗位，而多好的民营企业都排在最后。因为选择国企可以解决身份问题。反之没有身份，随着年龄增长，接二连三的问题便随之而来。
财金资源的枯竭
民营企业无论做多好，要想从银行贷到资金，那可难上加难。有一位负责信贷的银行人士这样说：“民营企业多好都不能把钱贷给它，即使它最后把本息都如期还了，这涉及到太多的复杂内容。国有企业只要手续合法，贷给它本息全无都没多大关系。这就是现实，我也没办法。”不仅如此，其他金融资源，民营企业也都很缺乏，是在夹缝中求生存。
传统文化根深蒂固
当然，民营企业同国有企业相比缺乏的不止如此，还缺更多的其他经营资源和社会资源。比如：我们在为一些知名民营企业猎取高管人员时，一些有身份的人一听是民企，会开玩笑地说：“我还没有‘堕落’到去民企混饭吃的地步。民企挣钱是多，但说起来不好听，再说民企自身也没有保障，说不定哪一天就没了。”这些有身份的人顾虑是有道理的，他们明白没有保障的深层社会原因。
