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第4 章 明智投资 ID2002
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违背了检查员的显而易见的职责，而且会危及到士兵的生命和任务的执行。最后，她希望自己
的军旅生涯前途无量。
如果条件理想的话，马修斯没有必要在这些目的中进行取舍。但她是一个刚刚提拔起来的
上尉，正在穿越一个存在于她自己的营队而不是敌方阵地的雷区。她必须做到主次分明，使她
的良心和前途在任何长期而公开的斗争中保持一致。由于她的动机是混杂的，马修斯的行为有
所节制，从而减少了她的声誉和事业所面对的风险。
回报是什么?这最后的一个问题，在很大程度上是需要机缘巧合的。它问的是像马修斯这样
的人能否得到他们想要的结果。在对待她担当的风险的方面，马修斯的勇气是值得称赞的。但
是这里关键的问题并不在于她表现出的英勇，而是在手头这个任务相当重要的情况下，马修斯
是否有可能满载而归，或者至少从她拿去进行冒险的政治资本中得到任何收益。
不幸的是，我们很有理由对马修斯的投资持怀疑态度。回忆一下检查团在军需储藏库的表
现。只是站在门口随便瞥了一眼，他们就结束了。他们什么都没有检查就给了个满分。他们甚
至都没有装作克尽职守的样子，也没有做任何努力去掩盖他们浮皮潦草的检查。总之，他们表
现出对检查制度的公然藐视是司空见惯的，就好像这是一个他们希望所有人，包括马修斯都参
与的游戏一样。此外，他们的行为证实了马修斯曾经听到的关于邋遢马虎的检查的传闻。
同样还要回忆一下那位总检查长的表现。他说他感到震惊，但表现出来的并非如此。他仅
仅用了10分钟的时间与马修新交谈．没有询问细节或索要文件证据，没有做任何笔录，而且，
对于找她连队的军士长和军需官了解情况毫无兴趣。尽管马修斯的指控相当严肃，他丝毫没有
打算通过重新检查她的军需仓库来查证它们的真实性。
对此持批评态度是很容易的事情，而且我们并不知道关于总检查长的全部真相。或许他的
处境非常复杂，或许他知道有问题存在，并且试图在不引起太大波澜的条件下改变这一状况，
或许他正在遵循一些沉静领导之道的原则。而这些可能性是比较小的。与我们将在以后的章节
中研究的沉静型领导者不同，这位总检查长不在乎搜集信息和寻找同盟，以便发现在工作中得
到帮助的机会。相反，他很快地把脑袋钻进了沙堆里。他的反应看上去更像是在息事宁人而不
是追查真相。
如果那位总检查长打算掩盖问题的话，马修斯储备的组织资本就岌岌可危了。可能那位总
检查长只是把事情束之高阁，可能他会警告一些人说她是个潜在的刺儿头，而不是一个在玩弄
把戏时可以信赖的人。如果事情是这样的话，马修斯勇敢的行为带来的坏处就会比好处要多。
她可能只是使检查团的人有所警觉：在未来的日子里，他们不会再这样厚颜无耻地进行邋遢马
虎的检查，而是使它更难被人察觉和阻止。
那么马修斯的底线是什么?抛开她的责任感和勇气不论，她是否毫无必要地投注了资本甚或
更多的利息?从改变检查状况和有关自己前途的角度讲，她的投资到底怎么样?
在这个案例中，与其他许多案例一样，组织生活的复杂性和暖昧性使人们很难得到准确的
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第4 章 明智投资 ID2002
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结论。或许这是第一次有人向那位总检查长提到关于在检查中弄虚作假的问题；或许他真的是
感到震惊；或许他后来确实追查了下去，并在未来的检查中陪团巡视；或许他没有把马修斯来
找他谈话的事情告诉任何人，从而保护了她的声誉。如果这样的话，马修斯就成功地做了正确
的事情，而没有危及到太多的政治资本。
不幸的是，这种乐观的情形只有N分之一的概率。马修斯极有可能在冒险中损失了很多她辛
苦积累起来的组织资本。这本身并不是个严重的问题。但是她的努力有什么收获呢?不幸的是，
看来对这个问题的答案是，没有。除了她值得敬佩的、英勇无畏的行为，她再看不到任何情况
有所改变的迹象。
好在马修斯由于在与总检查长会面之后就此打住，把她的风险限定在了某个程度上。尽管
如此，她可能还是毁掉了她的声誉和人缘，这或许妨碍了她的事业，减少了她在未来日子里遵
循负责的领导之道的机会。而且，她极有可能是最后一个知道这一点的人：对人的毁谤总是在
背后进行的。此外，这种弄虚作假的检查很可能继续下去：马修斯的行为不但没有阻止他们，
相反却使他们转入了地下。总之，风险~回报的模式指出，对于她勇敢的行为和她投注的资本，
马修斯可能只得到一个令人沮丧的结果。如果她以前意识到这一点的话，她可能会有不同的做
法——可能会依靠一些下一章中描述的沉静领导之道的策略来处理这个问题。
风险投资式的伦理学
为了实现负责任的领导而采取的风险回报方法有两个缺点：一是它容易被人嘲笑和驳斥，
二是它很容易被误解和滥用。
风险～回报式的想法是很容易被批评和讽刺的。批评者们可以指责它使领导之道堕落成了
成本计算。他们可以说，真正的领导者不会花费时间去盘算和衡量那些正确的事情，他们只是
将其付诸行动而已。怀疑论者会告诉我们，好的家长不会教他们的孩子如何“玩几率”、“算
把握”．而是教导他们什么叫做是非对错。批评者们还可以提出一些绝对致人死地的反问句—
—难道特蕾莎修女在离开舒适的修道院，踏上前往印度加尔各答的道路之前，曾经计算过成本、
收益和可能性吗?难道纳尔逊·曼德拉计算过打倒种族歧视的机会吗?他们会说风险～回报的想
法往好了说是一条拖延、犹豫和寻求借口的途径，往坏了说就是给懦弱找的一个借口了。
这些批评听起来是有力而致命的。但它们存在着一个问题：对于西方传统中最重要的道德
哲学家之一亚里斯多德来说，它们可能算得上是新闻。在亚里斯多德看来，道德在很大意义上
是度过充满美德的人生。他相信人类应该培养四种美德：谨慎、公正、勇敢和克制。其中的两
种，勇气和公正，很好地符合了传统模式中把领导视做一种做正确的事的勇敢行为的观点。但
是亚里斯多德提出的另外两种美德，谨慎和克制，指的却是另外一条道路：一条小心的、平衡
的处理道德问题的途径。事实上，在亚里斯多德讨论谨慎的时候，他甚至将其定义为“计算”
在一个特殊情况下正确的做法。
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对亚里斯多德来说，做正确的事不等于莽撞行事。事实上，他相信过多的勇气其实就等于
不顾后果，而他建议人们去寻找“黄金手段”。他宣扬的是在特殊环境中，对所有的道德因素
和实际因素做到平衡、公正、敏感。在某些情况下，是非对错和正确的做法都是一目了然的。
但是在事情更加复杂的时候，谨慎地考虑、有节制地行动就非常重要了。在这种情况下，对风
险和回报的认真估计是负责任的行为的要素。
谨慎和克制的确是沉静的、管理上的美德。它们并不像保卫阿拉莫一样鼓舞人心。它们很
容易被忽略或轻视。但是今天它们尤其适用于那些人们经常陷入的复杂的、不定的、变幻无常
的环境。没有谨慎和克制，伟大的理想和道德的能量就很容易被挥霍掉了。
幸运的是，马修斯上尉没有犯这样的错误。她在向总检查长汇报虚假的检查时，的确表现
出了自己的勇气。不是所有的人都能够做到这一点：最简单的解决办法是接受荣誉．继续前进。
但是马修斯表现出来的并不仅仅是勇气。她同样减少了自己承担的风险。她试图做正确的事，
但是既不引发一场战役，也不公开告发，或者进行光荣的自我牺牲。
她采用了平衡的行动吗?她找到“黄金手段”了吗?没有人能够确定，而亚里斯多德并没有
给出标准公式。但是马修斯做的正是他建议的事，试图寻找勇敢行为和谨慎克制的最佳组合。
她想做的事情正如另一位沉静型领导者所描述的，“在正确的时间和正确的地点，运用正确数
量的道德信念。”她小心谨慎的、经过考虑的努力值得敬佩和尊重，而不应该遭到讽刺和驳斥。
然而，即使人们能够严肃地对待风险～回报的模式，它还是会带来麻烦，因为它很容易被
人错误地理解和使用。一种错误是企图把风险～回报的模式当成一张核对清单或是一个标准公
式。沉静型领导者其实并不会用很多时间来考虑自己有多少组织资本和用它们进行投资的最佳
做法。当他们被问到为什么会做某件事或是为什么不做某件事的时候，他们往往只是说：“你
不得不应战。”风险～回报模式的作用只是弄清楚一些基本事实，帮助他们在何时和如何进行
战斗方面做出合理的选择罢了。
马修斯的故事说明，风险～回报的模式如何才能被最好地应用。它提出了一定的问题，提
醒一些特殊人物的注意，使人们避免忽略事情重要的方面，指出了行动的计划。这与金融投资
的情况再一次不谋而合。好的投资者在拿出钱来进行投资之前，会仔细考虑风险和收益。这并
不能使他们料事如神．但它会为他们指出一个方向。这三个问题本来只是空箱子，需要人们用
事实、判断、印象、经验和合理的猜测来填充它们。
但是，尽管组织风险和回报无从计数，像处在马修斯这样的处境的人还是有办法对其进行
更清楚的分析。他们可以试着去评估他们在组织中的记录和声誉——得到的结果当然应该打点
折扣，因为人们往往会更喜欢听到别人对他们做出正面的评价。他们可以问问在组织里，对他
们的声誉和人缘是不是各人有各人的评价，或者所有那些对他们的正面评价是不是都只是几个
人的意见。他们可以想想在他们的组织里其他一些承担同样风险的人的经验，问问在类似的“自
卫战”中他们得到了多少收获，其中又有多少是依赖着在他们层级之上的人的。他们可以调查
一下应急的计划和可能的退路。虽然准确的统计没法进行，仔细的、分析型的考虑的是相当有
用的。
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另一个错误是像一个谨慎的、被动的投资者一样看待风险和回报。低风险的金融投资一就
像美国储蓄公债一样——产生低回报。在伦理行为上的低风险投资也是一样的。日常的体面、
尊重和礼节都属于这个范畴。它们往往只需要一刻的努力就可以做到，而且细微的方面使世界
变得美好。然而，储蓄公债模式的伦理投资本身保守得有些愚蠢。在成本和风险都十分巨大的
情况下，它可能会演变成被动甚至懦弱的行为。
沉静型领导者的矛盾之处
本章的中心思想是领导者需要深思熟虑、精打细算，它看起来与前面某一章的要旨——领
导者应该全心全意地投入到他执行的任务当中去——相互矛盾、背道而弛。我们如何解释逮一
点呢?
某位管理者在回顾自己解决的一个棘手问题时，给出了问题的答案，他说：
“这次的经验使我学会了在大多数情况下，把整个团队的最高利益放在一个人的自身利益
前面是正确的做法，即使这样做的风险可能是巨大的。在人生中，获得任何有价值的东西都必
然需要担当一定的风险，但是这些风险是可以控制的。如果一个人有谨慎地渡过难关的勇气，
就像我讲述的那样，他个人得到的潜在回报将是巨大的。”
这段话的关键部分是那个自相矛盾的短语“谨慎地渡过难关的勇气”。换句话说，沉静型
领导者往往是内心复杂的人——事实上，通常会比他们的行为表现出来的更为复杂。在对世事
的认识上，沉静型领导者不会欺骗自己——他们清楚地知道世路坎坷。沉静型领导者仔细地考
虑如何对他们的组织资本善用利用，进行投资。这就是为什么他们会从风险和结果的角度出发，
深思熟虑。但是，这些人非常关注那些阻碍他们的人和问题，这使他们有勇气采取行动，并且
坚持不懈。总之，沉静型领导者是谨慎细心而专心致志的，理性分析而又兼顾感性的，不偏不
倚而尽职负责的。
这就是为什么沉静型领导者们通常会对那句众所周知的劝诫“只要做正确的事”感到不舒
服了。对他们来说，这种劝诫的效果并不比建议未来的投资者把他们的钱全部拿来碰运气来得
有效。“做正确的事情”的说法过于简单而片面。它呼唤勇气，却丝毫没有提到成本和风险。
它认为仅仅是在“正确的事情”和“错误的事情”两极之间进行选择。当然，有的时候，事情
就是这样：在报销账目上弄虚作假的行为被贴上了“错误”这两个黑体字的标签。但是沉静领
导之道需要的是更富挑战性的判断取舍。有一些涉及的是“对与对”之间的艰难选择。其他的
一些，像丽贝卡·奥尔森和加略特·威廉姆斯面对的那样，涉及的是使一个公司沿着正确的方
向发展。还有一些，像马修斯上尉的问题一样，是晦暗不明的、充满风险的“求生游戏”。这
些情况都需要复杂的人通过认真的分析来解决问题。
对沉静型领导者来说，告诉老板他的行为是不正当的，然后摔门而去，与政治资本没有半
点关系。他们把这视为迫不得已的、绝望的做法。因为他们强烈地关心眼前的事件和问题，所
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以不打算抛开它们。他们通常为了得到这个位置努力了很多年，有时这甚至是他们的梦想。因
此，由于伦理上和实际上的双重原因，沉静型领导者选择固守阵地，进行斗争。但他们的斗争
不是不顾后果的，而且他们在猛然采取行动之前所做的不仅仅是观察。他们不但考虑，而且还
会算计。他们尽量做到明智地用他们的政治资本进行投资。
虽然弄清楚成本、风险和后果对长期的领导行为来说非常重要，但它只不过是第一步而已。
仅仅告诉一位木匠去造一堵尽可能薄却又尽可能坚固的墙，或者告诉一名铁人三项运动员在用
最快的速度跑完马拉松．同时保存体力去参加自行车比赛是不够的。这些任务，就如同沉静领
导之道一样．需要人们知道如何处理复杂的两相权衡。这本书余下的部分会解释领导者如何引
导他们的勇气和奉献精神，处理那些无法逃避的在努力、风险和收益之间徘徊的选择。
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第5 章 深入钻研 ID2002
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第5 章 深入钻研
大多数英雄式领导的故事都遗漏掉了一个很重要的因素。去掉这个因素，故事的叙述会更
简洁，更生动有力，但代价是失去了现实意义和实用价值——跟你手头上要处理的那些事情联
系不上。这个遗漏掉的因素，就是现今生活和工作中无处不在的技术上和组织上的复杂性。
保卫阿拉莫的英勇战争只用到了简单的兵器，涉及到了一小股人马的组织管理。亚伯拉
罕·林肯也没有请法律专家来审校他的《黑奴解放宣言》。为了继续对海伦·凯勒进行治疗，
安·苏利文不得不说服凯勒的家庭这种努力是值得的，但她可没有与保险公司进行过第三方赔
款谈判。那些我们耳熟能详的道德领导之道的故事之所以非常有力，一部分原因就是因为他们
经过削减只留下了基本要素。现代生活里的每天都会碰到的复杂性，对故事中的那些勇敢无畏、
理想崇高和自我牺牲的典范楷模没有一星半点的阻碍。
但是与故事中的英雄们不同，我们总是遭遇到复杂性的阻碍。历史上几乎所有的科学家和
工程师们如今都还在发挥着作用与影响，而他们的人数每过几年就会翻倍。律师、会计师、医
生、技术人员，以及其他专业人员的情况与之大抵类似。公司颁布了更多的政策、规章和给员
工的行动指南。10年前，计算机隐私保护问题还箅不上一个问题，而今它却成了厚厚的公司备
忘录的主题。
如今在我们周围、生活和工作都像阿米巴原虫一样，迅速地分裂，变成更专门化的复杂范
畴。甚至连狗现在都成了专家：它们中一些负责嗅出毒品，一些帮助盲人和聋人，还有一些则
负责在纵火案调查中追捕、警报以及侦察催化剂。由于这些进步。工作在所有组织里的人们都
常常会遇到与技术、法律、组织上的复杂性纠缠不清的问题。有时，他们可以求助于专家，但
大多数情况下他们只能自己解决。他们必须确定自己应该做什么。在这种时候，关于英雄主义
行为的故事几乎无用武之地。这时最需要的不是鼓起勇气，唤起道德感，或者回想公司的信条，
而是了解事情真正会如何发展。
沉静型领导者知道．遵守道德承诺和服膺高尚原则都无法取代对特定情况中的特定复杂性
的沉浸——深入到特定情境中，感同身受地洞察其复杂性。他们的思路与哲学家丹尼尔·卡拉
罕(caIlallan)很一致——他是当代生物伦理学的代表人物之一。卡拉罕最近曾说过这样的话：
“我在母亲的膝下学习了分辨对错是非，但她从没教过我关于胎儿组织移植的伦理道德。”简
单地说，负责尽职的努力往往就发生在这专业知识的缝隙细节中。
当沉静型领导者面对一个错综复杂的问题时，他们会耐心而长久地进行努力，以期弄清楚
他们已经知道了什么，还需要知道什么，以及需要什么人的帮助。这些为了了解而付出的努力
并不是为负责领导之道在做准备——而恰恰就是负责领导之道的本质。如果我们做另一种选择，
尽管我们有出自良好动机的道德热情，但是搭配上不怎么专业的业余行为，往往一事无成。
沉静型领导者深入地钻研复杂的问题。为了理解他们是如何做到这一点的，我们对最近某
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第5 章 深入钻研 ID2002
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家在美国很有地位的高科技公司里所发生的故事做一些研究分析。在这个案例中，做正确的事，
非常关键的是靠着对技术和组织这两方面复杂性的深层认知。
新新服务器
弗兰克·泰勒是一家规模很大的计算机公司“赛博系统公司”的一名高级销售代理。他身
材高大，胸肌发达，相貌英俊，满头银发。他性情随和，永远带着微笑。人们感到惊讶的是，
泰勒时年36岁，已经不算年轻，却还只是一个销售代理。他无论外表还是举止都像是一个年轻
