的高级经理，其实却只是公司的“扫街一族”——基层销售代表中的一员。事实上，泰勒曾经
自己拒绝过好几次提升的机会．其原因也很简单。他喜欢销售带来的自由和挑战，他对管理别
人有种恐惧，觉得那实在是太麻烦。
泰勒的客户之一是罗布森与贝里斯(Robertson＆Bayless)，芝加哥的一家大型法律事务所。
许多年来，它一直是个很好的客户，虽然泰勒在与它做生意的过程就有点像坐“过山车”似的，
随时都可能有些起伏波折。比如两年前，泰勒正要向该公司出售一台新的网络服务器的时候，
该公司聘用了一位名叫查理·阿特金斯的新的技术总监。他曾经在另一家法律事务所干过四年，
在那工作时他曾经从泰勒的一名竞争对手手中购买了一批产品．对整个公司的信息系统进行了
更新升级。在阿特金斯第一次与泰勒会面的时候，就声称他打算用6个月的时间重新考虑整个技
术项目，并且强烈地倾向于使用“赛博系统公司”的主要竞争对手生产的最好的硬件和软件。
偏偏这时，支撑泰勒销售工作的一名系统工程师弄坏了一张硬盘，造成了系统长时间瘫痪，这
下子，情况变得更糟了。
尽管有这种种的不利因素。泰勒最后还是拿到了订单。按他的说法，他发动了一场“长达
一年的销售攻坚战”．靠的是一整套精密复杂的技术计划、产品发布、软件宣传和出色服务。
这些努力得到的额外回报是罗与贝事务所后来向他追加了总计超过50万美元的订货。而这也帮
助泰勒实现了他的销售定额，拿到了一大笔红利，扩大了自己的销售区域，吸引了更多识货也
挑剔的客户。有了这次的成功，泰勒把未来的一年看做事业上成败攸关的转折点，看做一个成
为公司名牌销售员的机会。
然而，到了第二年的11月。泰勒还没实现他的销售额。通常这种情况会使他忧心忡忡，不
过．这一次他正在与罗与见事务所洽谈的一笔大生意如果定下来就可以弥补他的缺额。罗与贝
事务所正准备为其诉讼部门购买两台新的服务器和几十台台式机器，一切看上去都各就各位了，
至少，在泰勒坐的“过山车”滑到另外一个转弯以前，它们的确是这样。
新的问题相当复杂。泰勒本来计划向这家法律事务所出售的是S50型的服务器，它至少可以
满足未来几年内诉讼部门的需要。然而，“赛博系统公司”刚刚发布推出了一款功能更强大、
价格更便宜的服务器——S60型。毫不奇怪，查理·阿特金斯认定事务所应该购买新推出的S60
型。泰勒曾经试图改变他的主意．但是阿特金斯对于S60所谓的“新新技术”(这是阿特金斯的
说法)十分着迷。当然也对更便宜的新价格非常感兴趣。他还向泰勒宣称说，另一家计算机公司
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第5 章 深入钻研 ID2002
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向他提出要把事务所所有的服务器都换成该公司生产的跟S60档次相当的机器。泰勒听到这个消
息的时候差点晕了过去。
他迅速采取行动，在两名高级客户经理的帮助下做出了一个新报价。他们将向罗与贝事务
所出售两台s60服务器，附带着以超低价格卖给罗与贝事务所几个他们本来打算在近期内购买的
驱动器，这使他们的整体报价比竞争对手低10％。新的报价是基于公司的一个新的销售推广计
划制订的，这个称为“双赢”的计划，目的是给销售代理在面对比较困难的交易时以所需的灵
活性。不过，泰勒描述说，贴在公司主页上的“双赢”计划长达25页，内容文字杂乱无章。更
麻烦的是．计划写得很含混，表达也不清晰，里面所列的指导性原则都附带着一大堆的例外。
泰勒觉得，即便是一位最高法院的法官恐怕都很难理解它。
阿特金斯研究了一下新的报价之后．感谢泰勒为此做出的努力，并同意接受这个建议，但
是，如果泰勒可以再答应他另外一个条件的话。阿特金斯要附加的条件尽管从技术上讲是复杂
的，但应该可以实现——简单地说，他希望那两台新的s60型服务器能够与事务所原有的两个旧
版的网络相连接。
听到这个条件，泰勒的心沉了下去。在“双赢”计划中，阿特金斯要求的这种连接是不允
许的，关于这一点的表述在文字上相对明确。这类连接在次年3月之前都是被禁止的。这项限制
政策的目的其实是向那些最大的、也往往是最挑剔的公司倾斜，保证他们优先得到这些限量发
售的S60服务器。公司之所以要定这么一项规则，是想要避免销售代理和经理们之间毫无休止地
争论该谁最先拿到新服务器。由于罗与贝事务所有一个旧版的网络，所以它在排队的时候就落
在了后面。
泰勒语气平静地告诉阿特金斯，他需要回去核查一下这种连接在技术上的可行性，然后会
在几天内给阿特金斯答复，从而争取到了一点时间。但是，泰勒一回到自己的办公室就怒不可
遏了。他一直辛辛苦苦地工作，才拿出了这么一份得意的方案。他甚至一度还非常幸运：由于
“双赢”计划的复杂性，在与这家法律事务所的交易中，他的上司在最后定价时出了少算了9
万美元的差错。她没有改正这个错误，相反，还去说服公司办公室忽略这个差错，并且对这笔
交易说了很多好话。现在，惟一阻碍着泰勒赢得一个巨大转机、一份高额奖金，以及在公司总
部走上“职业生涯快车道”的东西就是对连接旧版网络的禁令。
泰勒确信，这只是公司偏袒大客户及其代理的另一个例子，而这对他来说只能是火上浇油。
虽然大客户确实占据了“赛博系统公司”收益的大部分，泰勒知道公司同样不能失去它的小客
户们，就像这家法律事务所一样，它们总会投奔那些提供更好待遇的竞争者。他同样也确信，
在有新机器可卖的情况下，把旧机器倾销给小客户绝对是错误的。
泰勒面对的技术性细节使得这个问题尤为棘手。泰勒一旦有点时间，就会想想“双赢”计
划是否还有某些“灵活性”。比如，他问自己，究竟什么才算把一个新的服务器“连接”到一
个旧版网络上?如果那个服务器连接的是另一台服务器，而这另一台服务器与旧的设备连接，那
该怎么算?他是不是可以安装新的服务器，把它与网络的一个新的部分连接，然后很轻松地忽略
掉那个新的部分与旧的网络相连的事实?如果这样的话，若是所有网络都彼此相连并与国际互联
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网接通，它们岂不是都“连接”在了一起?在考虑这些可能性的时候，泰勒觉得自己是在试图判
断一个大头针的针头上能容下多少天使一起跳舞，答案都是否定的。
然而泰勒想，好消息是他已经找到了一些可能的缝隙——而他最初的本能反应是根本不理
睬那条禁令，当它不存在。他所在公司新任的cBO一直在努力建设一个“我们能做到”的公司文
化，而一名高级销售总监最近也曾经说过，销售人员应该为了对客户负责，如果需要的话可以
每月打破一条规矩。只要再多做一些努力，再多来一点运气。他认为他就能够暗渡陈仓，安装
好服务器，使每个人都高兴．无论是他的上司．还是查理·阿特金斯和那家法律事务所，当然
还包括他自己。
泰勒努力的第一步是与他的上司商量。使他感到非常意外的是，她表现出的态度相当畏缩。
仅仅只是一个多星期以前，她还在想方设法地掩盖那个9万美元的错误。现在她却说她对从1 2
月份安装到明年3月份禁令终止这一共3个月的“危险期”感到“不安”。然后她又补充说，满
足客户的条件和拿下与法律事务所的这笔生意显然相当重要。她还告诉泰勒说．一切由他决定，
祝他好运，并告诉他有什么进展及时向她汇报。
在这次有点令人沮丧的会面之后，泰勒给阿尔·克鲁斯打了个电话，他是一名在公司干了
20年的元老，曾经是泰勒进公司时的第一任上司，现在正在公司总部完成一个两年期的任务。
克鲁斯告诉泰勒，违反禁令是要担风险的。他说公司的高级管理人员正打算给所谓的“我们能
做到”的公司文化设置一些明确的限定。尽管他们希望所有人都更加积极主动，却也非常担心
一些人会行差走错，违反法律，造成恶劣的公众影响，或者“窝里斗”，而不是集中精力进行
销售和与公司对手竞争。也正是这种以平衡为目的的出发点，使公司颁布了关于禁止与旧版网
络连接的禁令。它的用意是为了使销售代理们把精力用在与客户做生意上，而不是花在内部互
相斗争上。在克鲁斯看来，任何触犯这一禁令的人都很容易成为公司“杀一儆百”的牺牲品。
克鲁斯的分析使泰勒理解了他的上司畏首畏尾的原因。她一向以对政治风向相当敏感而著
称，现在很有可能是碰到了无法确定风向的情形了。在泰勒看来，这位上司目前的策略十分明
确：如果他拿下了与那家法律事务所的生意，并且没被抓住破绽，她就能分享一部分的好声誉，
也拿到一笔奖金；而如果他惹出了麻烦，她就会说她早就警告过他了。
克鲁斯的分析还让泰勒想起了一些私人的事情。他有时会幻想自己在面对一群医疗人员进
行自我介绍的时候说：“大家好．我叫弗兰克·泰勒，是一个‘问题家庭’的产物。”后来泰
勒解释说：
我的许多印象深刻的童年记忆至今还历历在目：我的母亲为了赢得一场她幻觉中想像的与
我父亲之间的战争，在心理上操纵我、控制我；我因为犯了一些幼稚的小过错就会招致非常严
厉的惩罚；有时候我还会因为缺衣少食而痛苦不堪。
在我的生活中，我发现要让一个孩子成为一个有原则、有道德的成人，可以有两种基本的
办法：要么是找到一个正面的成人榜样，亦步亦趋地仿效学习；要么是看尽人性丑陋的一面，
打心眼里憎恶蔑视那些做法。我基本上属于第二种情况。随着我长大成人，我逐渐认识到，一
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个人要有灵魂，最根本的就是要坚持他的正直和原则。
我的母亲怎么能够那么公然地撒谎，尤其是对她的亲生骨肉?只要她诚实，我家里的许多问
题就都会迎刃而解，而她的那些诡计只是使她自己和整个生活都变得一塌糊溶。从折磨中逃脱
出来，我注定要寻找一切的真相。
现在，泰勒所处的状况的真相是，按照“双赢计划”的明确指示，将会使他和他的公司失
去这一大笔生意。在赛博系统公司多年工作的经验，使他有相当的把握完成对新服务器的连接，
而不会留下任何蛛丝马迹——但他应该这样做吗?一个问题是他需要为此承担多少职业上的风
险。再有一个问题，则是关于旧版网络的禁令，这禁令究竟是像他说的那样“只不过是装摸作
样，就像我从小到大遇到的许多规章制度一样”，还是合理正当的管理规定?
故事的最后，泰勒终于找到了一条途径，给那家法律事务所安装了新的服务器．也并没有
通过在伦理方面独树一帜向公司权威挑战，没有违背他的原则或危及他的事业。通过在幕后谨
慎而有策略的努力转圜，泰勒悄无声息地解决了他的难题。为了理解他是怎样做到这一点的，
我们有必要把他的努力放到一个更大的情境下来进行研究。
来自复杂性的挑战
除了一个关键的区别之外，泰勒的故事与前几章的故事颇为相似。他面前的道路泥泞不堪，
他与那家法律事务所的关系有如坐“过山车”，每隔几个月就会出些意想不到的状况。对于他
的上司会手脚麻利地在他成功的时候攫取荣誉，在他失败的时候出言谴责，泰勒心里很清楚，
不会哄自己。作为一名成功的销售代理，泰勒建立了自己的政治资本，但他并不想卤莽地拿它
来冒险。同时，他也不想在这个服务器的问题上洗手不干，放弃了事。不管是出于专业的还是
个人的考虑，他对于整个事情非常在意。所以他争取到了一些时间，而现在需要做的是拿一个
行动计划出来。
泰勒的故事的不同之处在于，他所面对的复杂性有许多层次。事实上，正是由于有这么多
层次的复杂性，使他的故事倾向于被当做一种特殊情况而排除在外。例如，在大多数人生活的
世界中从来没有什么波特率、带宽，或是千兆字节。为了解决一个伦理问题，他们通常没必要
去了解服务器、网络连接和网络结构。总之，技术人员会遇到泰勒这样的问题，但其他人一般
不会。
泰勒的故事只是看上去特殊而已，其实，很难说它是不寻常的：在当今世界上，伦理问题
往往是与技术复杂性搅和在一起的。原因之一。当然，是因为科学与技术几乎无所不在。例如，
自动技术的全能通才现在差不多成了正在消失的一类人——他们能修好风扇皮带，但是却对夜
视屏幕的不稳定像素束手无策。医药行业很快地就分化为成百上千类晦涩难懂的次级专业。农
业技师、园林设计师、高尔夫球场经理都会参考《草皮保养数学》，这本书都已经出到了第三
版，它应用数学原理来提供许多播种、灌溉、杀虫方面的指南。。所以如果什么人想知道某位
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技术人员、某位大夫、某位高尔夫球场经理在处理工作上的问题时是否负责尽职，他们可能就
需要一些特定的、技术化的专门知识。
但是科学技术并不是如今问题复杂性的惟一来源。在大多数组织里，聘用和解雇都必须符
合复杂的法律要求。例如，丽贝卡·奥尔森不能直接解雇理查德·米勒．她必须首先咨询一名
专长于解雇高级管理人员的劳工法律师。现在会计准则和会计实践也极其错综复杂，而且常常
像中世纪神学那样难于索解。还比如，现在，金融财务已经成了各种高深的数学应用的一个分
支。而且，为了确定公司能够符合法律、金融以及其他方面的要求，管理者还制定了许多复杂
的内部政策——就像指导“双赢”计划的政策一样。
今天的组织成了由专家和专业技能构成的网络，而今天的经济则成了高度专业化的知识人
员所构成的网络。而且即使管理者们下班回家，这些复杂性也不会消失。在过去，如果一个该
子在学校遇到了麻烦，家长会去找老师解决。如今，他们会去咨询专门的顾问。据说我们所有
的厨房设备很快都会与因特网连接，这意昧着把烤炉里的面包屑摇晃掉有可能会使整个房屋的
管理系统崩溃。
我们常常会听到知识爆炸(explesion)的说法，但事实上我们所处的是一个知识内爆
(implosion)的环境。往日那些简单的事物和简单的行为里，塞满了越来越多的知识、专长．以
及各种各样的复杂性。这些变化使我们获益匪浅——毕竟没有人想要享用史密森尼
(smithsonian)。博物馆中所展出的美国南北战争时期那样的医疗设备，它们大多数是生锈的手
术刃和镊子。我们希望那些专家用“聪明的”计算机化的设备来为我们治疗。
然而由于生活和工作不断地分为越来越细致的复杂领域，我们不得不对传统的领导模式重
新加以思考。我们尤其需要认识到，高尚的原则、足够的勇气以及好的性格是必要的，但往往
还很不够。这不是因为它们很难去代替专门的知识——事实上，它们根本就无法去代替。反而，
强烈的信仰可能会蒙住了人们的眼睛，使他们看不到那些对于务实的、负责的行为来说相当关
键的特性和细微的差别。它会诱使他们把自己的意见简单地以道德来解释，轻易做出决定．在
所知甚少的情况下贸然行事。
但是讨论到这儿又会引起一些新的争议。随着复杂范畴的不断增加，似乎看起来越来越多
的事情，包括许多伦理问题，都应该交由专家们去解决。他们受过良好的训练，有很多经验，
他们知道公式和规则，并且理解问题的复杂性和细微的差别。似乎我们看到眼前的门上贴着这
样的标识——“业余人士，请勿入内”。
沉静型领导者并不同意这个结论。对他们来说，这只不过是一种失败主义的论调罢了。就
像我们看到的一样，他们之所以深人一些问题，是因为他们把那问题当做自己的事情。他们有
所行动是因为他们非常关心，即使身处逆境，他们也会坚持到底。他们从不打算袖手旁观，把
问题交给什么专业人士去解决。
但是，尽管沉静型领导者不同意这个结论，他们对其背后所蕴涵的道理还是非常接受的。
当他们碰到事情的复杂性问题时，他们能够发现并且认知。他们很清楚，无论是多么深刻地理
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解亚里斯多德的思想，还是拥有多么好的性格，都不能取代对于难懂的条文细节含义的把握。
沉静型领导者一般都很谦虚谨慎：他们知道自己对哪些东西不了解，而且也并不打算用道德上
的热情来代替复杂的事实。
泰勒对这一切都非常了解。他觉得他的上司相当软弱，爱玩弄政治，而“双赢计划”不公
平地对大客户及其代理意存偏袒，公司高层在玩弄手段，故意在怎样才算遵守规则的问题上发
布一些含糊混淆的信息。但他同样知道，发起或者卷入一场反对以上任何问题的对抗都是很难
有什么效果的。不过，他没抱怨这些局限性和复杂性，而是想方设法地克服它们，取得成功。
四项指导方针
在泰勒的做法中，看不到半点英雄主义的痕迹。他努力工作，提出问题，听取意见，了解
情况。简单地说，他深入而有条不紊地对服务器的问题进行钻研，结果终于找到了履行他所有
责任的途径。理解泰勒做了什么和他为什么会成功的最好途径，是借助四条训诫来分析他的行
为。每一条训诫都向我们揭示了那些责任与复杂性错杂缠绕的情况。
牢记你的责任
从泰勒故事中我们总结出的第一条训诫就是，重要的是别让问题的复杂性模糊了你的责任，
否则，就会带来许多风险，表现形式虽然各式各样，但程度都很严重。迈克尔·米尔肯(Milken)，
一位传奇式的金融家、重罪犯和慈善家，就展现了可能出现的问题的一种版本。米尔肯所做的
一些金融交易是花样翻新而极其复杂的，而他往往是惟一的一个了解所有这些错综复杂的情况
的人。这使他能够让违反证券行业相关法律的行为深藏不露，让那些调查的人直到好几年后才
发现它们。米尔肯的行为正好显示出问题的复杂性可以多么好地为错误的行为充当烟幕弹。
还有一些卑鄙小人，虽然没有米尔肯那么高明、聪明，但他们用的策略都很类似。例如，
一位有才无德的化学家负责他们公司的质量监控工作。谁也不理解为什么，他经常会捏造那些
环境保护局(EPA)要求的重要的测试的结果。若干年来，尽管环保局和其他一些公司的科学家们
会定期抽查他的工作。他却一直逍遥法外。最后，他还是逃脱了惩罚——就在EPA开始怀疑他的
时候，他主动辞掉了工作。他的招术之所以能得逞，除了侥幸、大胆之外，他比周围所有人都
更了解这项测试以及它背后的科学原理这一事实，也是一条重要的原因。总之，复杂性制造出
了一个精心策划的迷宫，并使它变成了藏污纳垢的场所。
对于那些道德感很强的人来说，复杂性带来的可能是另一个问题：它会导致疲劳和困惑。
对复杂的问题追根究底是一项消耗极大的工作。沿这条路走下去，人们很容易会觉得自己是陷
入了一个卡夫卡迷宫”，而半途而废此时就给了他们强烈的诱惑。不过．尽管复杂性能够把人
拖垮，它也还会使他们更有责任感。那些深人钻研问题的人往往会变成惟一的一个真正理解问
题的人。理查德·泰勒的自身努力，使他在如何运用“双赢计划”来为罗与贝事务所安装 s60
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型服务器方面成为“_世界级的专家”。没有谁比他更适合以一种实际可行的方式来解决这个问
题的了。
搜集知识并不是一种中立的、没有任何倾向性的行为，它会给人们带来责任感。这就是说
复杂性的范畴同样也是严肃的个人责任的范畴。在一个问题具备复杂性和技术性的时候，认为
结论肯定藏在细节的某个角落里是一种非常诱人的想法。只要我们能够找出正确的公式，咨询
正确的专家，或者理解弄通了难懂的条文，那么我们就能知道自己应该做些什么了。但是事情
往往并非如此。泰勒即使在了解他面前问题的复杂性之后，还是需要选择、承担、行动。把握
问题的复杂性并没有卸下他责任的重担。如果泰勒不能找出解决问题的途径的话，他也就不得
不在满足顾客的要求和违反规章制度之间二者选其一了。好在，在下一条训诫的指引下，他避
