出去。
迪克在这样巨大的压力下干得不算出色。他的另一个问题是他的下属未
能起到好作用。他的最高副手是一个修养到了家的家伙，他从未激怒过我。
有一次我们正在开星期一办公会议，他来报告说生产出现了严重问题，调子
还是那样不紧不慢。这次我实在失去了耐心，大声训斥了他。这时迪克插进
来为他辩护，我把迪克也申斥了一顿。
10月中旬，迪克跑来告诉我集成电路板又出现了镀金属的问题，生产将
被迫削减一半。我们将不得不推迟交货，这个消息把我们都震呆了。我问迪
克： “交货时间要推迟多久？”迪克说：“这可不是一两个星期，而是三个
月。”
我一下子惊慌起来。在 IBM公司的历史中，交货从没有推迟过这样长的
时间，而且这么大数量的 “360 型系统电脑”将被延误下来。当我认定决不
能推迟交货时，便产生了强烈的自我保护感。我现在是51 岁，在我前面还应
当有辉煌成功的9 年，我不愿意我的前途受到影响，整个生产线不能停下来。
至于在这种情况下，迪克怎么感受我就不予考虑了。
我立刻把公司最强的工作人员动员起来，要求他们马上到出现问题的工
厂去了解情况。阿尔和我也和他们一起去。就连早已退休的雷德·拉姆特也
让我找了回来，让他提出解决问题的意见。现在回想起那些日子仍心有余悸。
因为我们越往下挖问题，发现的问题也就越多，通常一出现危机都是这样的
情况。
阿尔仍然和似前一样担任顾问的角色，提出解决问题的方法。他对公司
的财务问题一直很担心。以前我们公司的财政一直非常稳定。我们原来估计
“360 型系统电脑”的延误不会影响公司的预算，至少在短时间里不会影响，
因为我们一直安于公司的巨大利润。但阿尔一直在考虑另外的问题。他一直
在想 1965年结账时，有很多钱不知去向，尤其令人头疼的是资产负债表上关
于生产过程中的存货清单，表明几百万个零件和几万台机器在生产过程中不
知去向了。出现这种情况的原因是会计制度和时代脱节。以前 IBM公司规模
不大，只有几座工厂，各个厂对自己的产品负责。而生产360 型系列电脑却
是一个大规模生产系统，各个工厂三分之二的产品都是半成品，由一个工厂
生产然后到另一个工厂去加工，而我们又没有建立存货清单，造成了帐目混
乱，阿尔估计约有 1.5亿美元的产品不知流落何处。
于是我指派了一位名叫约翰·欧伯尔的人去解决此事，此人在产品资料
部工作，也是一位晋升最快的年轻董事。阿尔令他立即查清这些存货的数量
和价值。欧伯尔懂得生产，也具有优秀分析家的美称，他把所有的工人一都
理了一遍，但仍然理不出存货的具体数字。本来他应当在24 小时里就向阿尔
提供一个估计数字，最后他不仅没做到，而且作出了存货只有5000 万美元的
错误估计。最后他终于灰心了，决定采用最原始的办法，要求各个工厂经理
各自拿出清货单来，叫各厂办事员拿着本子下去一件一件物品清点。这是以
前从未发生过的事情，现在却发生了，这一切说明公司的会计制度早已过时
了。清点的结果发现共有价值6亿美元的产品分散在各个厂内。各厂没有一
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位经理愿承担责任，大家都互相推倭。
这件事使阿尔伤透了脑筋，它造成了大量资金的积压，实际上 “360 型
系统电脑”吸取了我们全部的资金。几个礼拜后，我们的一批紧急贷款也到
期了。此时正好是阿尔功成名就准备退休的日子，在 IBM历史上，我们的财
政从来没有象现在这样窘迫过，以前货出款进，现金滚滚而来。我们没有把
资金短缺的情况公布于众，只好额外地出售了3.7亿美元的股票。
迪克和我已经很少说话了，我们之间出现的问题越多，我们也就越加沉
默相对，这种情况就象当初父亲和我对立一样。现在我明白了，当初把迪克
提拔到国内总公司来的计划己铸成了大错，这不仅影响了迪克的前途，也影
响了我们之间的个人关系。我原以为我已经给迪克一个足以表现自己的机
会，但实际上是给了他一闷棍。在与利尔森的关系中，他未能把握住自己。
他知道如何使那些被累垮了的工程师们重新振作起来，但他的经验不足以应
付正在迅速变化的工程技术和管理运筹，他不善于日常生产的管理。我也有
同样的毛病和问题，所以在我周围必须要有着重细节管理工作的人。
问题出现后大家都有点着急。阿尔和我一致认为，如果要使 “360 型系
统电脑”的生产摆脱困境，我们就必须让一个 “独裁者”来管理，最合适的
人选就是利尔森。在过去的几年中，他一再证明了自己有解决难题的能力，
这次也定能使 360 型电脑系列生产安然无恙。我因这样的安排将对迪克产牛
重大的影响而深感忧虑。在 12月的一个灰蒙蒙的下午，我把迪克叫到了我的
办公室对他说： “我想告诉你一些事情，也许你听后会感到不舒服。IBM 公
司的未来取决于360 型系统电脑的开发和生产，现在看来这计划的进展情况
让人担心，我准备整个工程交给一个人去完成，我相信他是能够使这项工程
转危为安的。”我接着明确地告诉他，那个人选就是文·利尔森。迪克则调
去管理合作邻，不再负责生产线的工作。他听后立刻暴跳如雷，并愤怒他说：
“换句话说，整个工程都山利尔森一个人全权负责，我以后在公司里不过跑
跑龙套罢了。”
在后来的几个月里，我们开始感到摆脱了生产的困境。第一批产品尽管
不算最好，但我们的维修人员始终使这些机器能良好地运转。我们后来制造
的产品越来越多，质量也越来越高。就连长时间被耽搁的软件产品最终也顺
利出台，公司的生产真是 “柳暗花明又一村”。
1966年底，装配了 “360 型系统电脑”8 千台，公司的年收入超过了40
亿美元，税前纯利高达 10亿美元。
1966年 1 月 26 日，董事会选举利尔森为公司的总裁。阿尔也迈出了退
休的第一步，担任董事执行委员会的主席。迪克担任副总裁、执行董事，他
仍然是 IBM国际贸易公司的主席。但在事后的几个月里，他很少来办公室，
来后也是闭门不出，显然他的自信心受到了打击。在对他的安排上，我感到
羞愧和受了挫折。本来人是有很多路可供选择的。也许最明智的做法是当初
仍让他留在 IBM国际贸易公司，成为公司的伟大的国际主义者。我想，假如
我能荣幸地再担任 IBM公司总裁一职5—10年，我将改造360 型系列电脑，
因为它实际上是我一生中最大的胜利。但每当我回首往事，想到我的弟弟迪
克，真是万分感慨，我从未能使父亲的梦成为现实。
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第二十八章
不久后的那年冬天，母亲逝世了，她已经是82 岁高龄的老人了，死前已
病了好几个月，所以对她的死我们是有心理准备的。迪克非常伤心，他是小
儿子，和母亲也最亲密。母亲死时正好是迪克刚刚被解除 IBM公司生产技术
部负责人职务后的几个星期。为料理母亲的后事，我带着奥利夫去科罗拉多
州，在那里我亲笔写了几百封吊唁信，发给我们在 IBM公司和在世界各地的
亲朋好友。我们在那里呆了差不多两个星期，时间还是有点不够，但我不能
离开工作太久，只好打道回府。那时候我们的经营管理危机已经解决了，但
为了能生产出价值几十亿美元的新电脑，仍有许多事情要做。我每天要处理
的紧急工作还是象以前那样多，唯一的区别是对于经营企业的热情已逐渐消
失。母亲逝世了，迪克实际上靠边站了，阿尔也正在逐渐地减少工作量准备
完全退休，我的孤独感比原来想象得还严重。
利尔森升任总裁后，我仍是董事长，但已经比较超脱了，不再去为日常
事务工作而操心了。不论是高级经理，还是咨询机构都直接向利尔森汇报。
他十分胜任工作。他为攻下 “360 型系统电脑”所组织的班子，是 IBM公司
有史以来最好的生产技术班予，其中包括鲍伯·伊文思、弗雷德·布鲁克和
吉尼·安道尔等人。利尔森做事坚韧不拔，并赢得了这些下属的忠诚与尊敬，
他把这些下属工作人员叫作 “孩子们”，为了公司的发展和前途，他们生产
出了新一代的电脑。
我经过相当一段时间的心理调整，才适应了利尔森作为公司的第二号人
物。他对待我弟弟的生硬作法使我感到恼怒。即使在我们处得最好的情况下，
我们之间性格的差异也使我们难以建立一种相互信赖的关系，那种信赖关系
只有在我和阿尔之间才会有。我和阿尔无所不谈，从公司的战略合作到教育
孩子的方法等等。
IBM 公司的许多重要决策是在轻松的讨论中作出的，我们甚至把脚高高
地翘在酒吧的桌子上进行无拘无束的谈话。利尔森则喜欢单独工作和决策，
他能干、果断，善于推动工作，但他缺乏阿尔那种深沉和耐心。他随时会从
会议上溜走，很少听取咨询意见，他赏识象约翰·欧伯尔那样的经理人员，
他们善于通过生产组织来除掉公司的弊病。我和利尔森共事已经有 15年了，
他在 1BM公司的生涯是从办公室的最底层工作开始的。记得50 年代早期，阿
尔当时负责公司的财务工作，利尔森是销售部经理。阿尔当时就领教过他是
如何难以相处。利尔森喜欢搞什么 “备忘录”之类的事，阿尔则称他为“伪
君子”。因为一些备忘录经常是在阿尔没注意到的情况下放到阿尔的办公桌
上的，这些备忘录上经常写的是利尔森将要做的事情。每当阿尔问利尔森为
什么不打招呼就擅自行事时，利尔森就会反击他说： “我所做的一切你都知
道。我早就把这一切写在备忘录上送到你那里了。”
“我从来没得到这样的备忘录！”阿尔说。但事情往往是备忘录会在阿
尔桌上高高的文件堆里找到。后来，父亲要阿尔对好几笔他并没有批准利尔
森动用的支出负责时，阿尔最后告诉利尔森，他将不承认他所没有看过的备
忘录，但利尔森仍然我行我素。
我和阿尔共事时，经常互相出入于对方的办公室，而我和利尔森只在每
周的合作检查委员会的会议上见面，每月也就是四五次。每次会议的议程都
是安排得紧紧的，生产经理介绍情况、专家介绍预算、决定价格、生产战略
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和人事情况，这一切不过是向我们征求意见，然后匆匆通过。这是教科书里
管理形式的典型例子，IBM 公司就是此类典型。而我主持会议的方式是肯定
会使商业院校的教授们大为吃惊的，但我的这种方式是科学的。我利用各委
员会去研究工作，推动工作；至于对人的考察方法和父亲的做法是一样的，
在工作中去了解；布置任务则要果断。例如，如果早上报纸登载说，今年诺
贝尔奖的得主是来自贝尔实验室的人时，我会中断会议日程，讨论为什么 IBM
公司的科学家未能有此殊荣。而且我也象父亲那样，把对高级经理人员的要
求定得高一些。
这样的做法一直延续到阿尔当总裁的时候。他是一个理想的地面领航
员，当我偏离航线时，也就是当我的方向错了的时候，他就会轻松自在地把
我拉回来，但当我目标既定时，他又会坚定而默契地配合。利尔森当总裁后，
委员会的气氛就变了，他好怀疑，又缺乏耐心，不善于开拓广阔的思路。他
也从不甘居下属地位，但他似乎也总能做出我想做的决定，或者说对 IBM公
司经营的担心完全是没有必要的，纯粹是浪费时间。
利尔森和阿尔都是能自我克制的人，他们不会去参与不会赢的竞争，所
以在公司里也从未向我直接挑战。但在私下里，利尔森总是在和我争高低。
我喜欢航海比赛。在我让利尔森担任总裁那年，他也开始参加从新港到百慕
大的航海比赛，这项比赛我已经参加好几年了。他没有什么航海的经验，但
他是一个好水手，也是驾驶小艇的专家。我曾经在管理检查委员会的会议上
对他开玩笑他说过，如果他还想在 IBM公司混的话，那最好不要在航海比赛
中赢我。但他却毫无顾忌他说，他要赢我，要赢所有的人。他买了一艘全新
设计的加利福尼亚40 型号的船，请了一位建筑学家作为船员，他还研究了比
赛的历史，又请了一位3 次获得冠军的领航员。就在那年 6 月的比赛中，我
的船得了第24 名，他的 《雷鸟号》船得了第一名。
在两年后的又一次百慕大航海比赛时，我无意中得罪了他，他所作的反
应使我对他更有看法了。那时候驾驶象他那样的航船越来越普遍。这种船的
速度快，而已速度一年比一年在加快，但象我们这种带有传统书呆子气的人
却认为，这种设计不安全，有危险性。在比赛前两天，我和国际航海委员会
主席奥林·史蒂文信步在新港的纽波特码头，他也是赛艇设计师。
“你们对船的设计变化太大。”我对他说。当时在码头边上正好停靠了
一艘看来和利尔森拥有的那艘差不多的船，所以从侧面可以看到那艘船的龙
骨，和舵都不符合传统的设计。我接着说： “你看那艘船的设计就是不符合
航海规章条例的典型。”
史蒂文是个温和的人。他说： “哦，是吗，但这种设计是很优越的。你
为什么反对呢？它具有十分良好的航海性能。”
“因为我们如果都随波逐流的话，事情很快就会走向反面，航行中就会
出危险，有人会受伤，”我说的时候根本没想到所批评的那艘船是利尔森的。
我突然听到一个熟悉的声音在怒吼：”你说什么？我的船违反规定，你这是
什么意思。”在船的阴影中，站着的果然是利尔森，看起来足有 9 英尺高。
“哦，你误会了，我不知道这是你的船。”我说，“我只是在和奥林说，
委员会现在允许越来越多的船用非常规的办法来加快船的速度。我们只是随
便聊聊而已……。”
“哼！”他气愤他说：“你们是企图取消我的比赛资格，但你们没有这
权力。”
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第二天在赛前会议上，我立刻向利尔森解释说，这完全是误会，但他转
过头去，然后转身而去。史蒂文向他解释，也受到了冷遇。
IBM 公司的两位最高领导人在比赛场上仇视的情景，一定在那些喜欢散
布流言蜚语的人中间引起不小的骚动。我希望不要再这样下去，可是我们都
太骄做了，又都有点过分了。那年的航海比赛他又赢了，他得了第 13名，我
才第20 名。第 2 个星期四回到办公室后，他仍然不说话，连续好几天都没有
听到他一句话，甚至于不接我的电话。直到过了大约一个星期，他的心情才
恢复过来，意识到不管如何，一个大公司的总裁与主席是不能不沟通的。我
并不认为他相信了我的解释，也不相信奥林的确证。他终于算是接了我的电
话，井同意这件事情应当搁下来了。
如果再发生一次诸如此类的插曲，那么我和利尔森就只好分道扬缥了。
然而，在那段时期里，IBM 公司一直经营得有声有色，这多亏他具有经理的
才智和对360 型电脑系列所做出的贡献。
60 年代早期，经过一段时间的不景气后，IBM公司的生产每年又以30％
的速度增长，这样的增长速度犹如一个新兴的企业，而对一个年营业额达数
十亿美元的老企业则是难以想象的。1965年，我们已脐身于全美 10大企业。
两年后，我们公司的股票上市值首度超过了通用电气公司。我对这些成就感
到十分骄做。现在回忆起未可以说，那时是充满了成功、公司生产大幅度增
长、公司各组织经常重建、不停地招募和训练新员工的时期，我的一生总是
在攀登。作为大公司的第一把手，工作的重担压得我喘不过气来，生活是一
天又一天地在忙忙碌碌中度过。自父亲死后，我开始静静地考虑，我总是这
样玩命地做下去值得吗？我也许是 IBM公司不可或缺的人，但工作可是永远
做不完的啊。
我第一次觉得我的生命有一种失控的感觉。以前每当面对危机时，我都
能适时化解，而且坚信能够创造真正完美的前程。我知道我能够比绝大多数
人更有办法去影响各种事情，我会运用我手中的一切工具——金钱、权力和
威望，可以说，无论对我自己，对我的家庭，还是对 IBM公司我都竭尽全力
了。现在我好象完全被问题的复杂性所困扰，突然觉得什么都不那么简单，
什么都不对头了。
自从 “360 型系统电脑”生产危机过去后，在 IBM公司的高级人员中，
不仅我一人面临一些个人问题的困扰，例如，离婚在 IBM公司己司空见惯了，
这在我父亲那个时代，在高级经理人员中是闻所未闻的。许多人和他们的子
女间也出现了代沟，他们都徒劳无益地想让他们的孩子免受 60 年代末社会骚
动的诱惑。毒品的泛滥更是一场灾难。一位经理的儿子就是一个吸大麻的瘾
君子，大麻会使人产生幻觉。他以为吸一点大麻会产生舒服的幻觉，那么多
吸一定更加刺激，他吸得太多了，终于神经被破坏了。他父亲只好把他交给
戒毒所了。
我和子女之间也出现了麻烦，但还没有发展到不可收拾的地步。
1966年春天，我的一个女儿说，她想从寄宿学校退学。在两个月的时间
里，我每个星期都要抽出一天，从 IBM公司跑到新英格兰区去劝说她留下学
习，最后她终于从那个学校毕业后升入了大学。我之所以能迫使她接受我的
意见，部分原因是我理解年轻的一代的困惑和疑虑。我在年轻时也经历过这
样的定向阶段，我同情他们不愿依从世俗的心态。我认为大学里最重要的事
情是给学生们一个机会去发现自我的道路。1968年，我在弟弟和妹妹们的支
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持下，设立了一项异乎寻常的奖学金计划——沃森奖学基金。这项奖学基金
是以我父亲的名字命名的，钱来自我父母亲的遗产。此项基金用来培养的人
要不同于我父亲那一代人，也不是布朗大学行政当局所要培养的类型，而要
按我刚才所说的那种有自己特点的一代新人的典型。计划每年向来自全国各
地的 75 名文学艺术毕业生提供奖学金，他们将读硕士学位。我们不要高材
生，而是让各学院推荐那些具有自己特点、兴趣和创造潜力的学生，向他们
提供在国外深造一年的机会，几乎不附带任何条件和要求，他们可以按自己
的意图定下计划。例如，第一年我们在巴黎的研究生有学绘画、文学和古希
腊法律的，还有研究美国对亚洲、南美医疗援助的等等。这样的选择反映了
布朗大学前校长罗伯特·舒尔兹的非同寻常的洞察力和想象力，他是该计划
的第一任董事长。
我为自己能力解决代沟问题做一些创造性的工作而感到自豪，但我承认
这项计划的作用是非常有限的，在 60 年代，数百万年轻人用各种方式表达了
他们的广泛的不满。到处都有闹事的迹象，在电视上可以看到学生占领校园，
号召革命。这些抗议者是那样的痛心疾首，似乎美国的民主进程已处在崩溃
的边缘。他们也促使我去思考那些引起当前动乱的社会罪恶。作为一个自由
的民主党人，我觉得肩 “责任去解决这些问题，但我不知道应如何去解决。
我首先应当去发现打开自己视野的方法，有的时候我也想过是否可以进入政
界。以前在不同的时期，肯尼迪家族的成员和其他杰出的民主党人士都曾鼓
励我放下 IBM公司的工作，出来从政。尤尼斯·萨金特·施赖弗助理国务卿
来到我在弗蒙特州的家说： “汤姆，你知道吗，我们都认为你是个天生政治
家，你对群众有魅力，既刚强，又坚韧。你为什么不从政呢？”罗伯特·肯
尼迪参议员也试图说服我从政，去同 1966年当选的州长洛克菲勒对抗。第二
年，西奥多·肯尼迪把我作为将来可能出马竞选参议员的人选，介绍给新英
格兰区有影响的民主党人。但每当机会出现的时候，在和奥利夫商量后，我
还是打退堂鼓了。一方面因为我不太想离开 IBM公司，另一方面要去赢得选
举谈何容易，我想我还没有那样的金钢钻去揽那种瓷器活儿。
当然，如果罗伯特·肯尼迪人主白宫的话，我也许愿意把自己的前程压
在上面，去搞政府工作或者被任命个一官半职，辅佐他把国家引人止轨。自
1967年夏天开始，我就答应支持他竞选总统，即使他能当选总统也是5 年以
后的事情。当时约翰逊是在稳坐总统的宝座，没有人认为罗伯特·肯尼迪会
在 1972年前成为总统。但我告诉他，国家没有取得我所希望那样的成就，我
认为他是最佳总统人选，所以我将竭尽所能支持他竞选。我肯定有很多人对
他这样说过，当时他只是淡淡他说了一句： “听你这么说，使我得到了很大
的鼓舞。”他冬天来斯托，夏天来诺思黑文。我每年把游艇借给他一个星期，
他和他的朋友一般在那里呆上一二大，然后启航、那时所有的房间都住得满
满的，但那伙人都很具刺激性，其中有电视台的经理桑德尔·伊文思、报刊
专栏作家约翰·格伦等人。
我觉得，约翰逊总统对罗伯特·肯尼迪的敌意也许是件好事。1969 年，
约翰逊总统不想接纳罗伯特·肯尼迪作为共同施政的伙伴，这反而使他迅速
地成熟起来。在他担任参议员的年头，他已经是相当有力量了，实际上比一
个副总统还显赫。我很欣赏他，尽管和他打交道并不容易，他有时甚至表现
得非常粗暴。我记得有一次和他在诺思黑文的农场散步，当时我们一边走一
边谈话，我当时未注意到有点儿迷了路，直到他突然他说： “你在往哪儿转
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哪？”
“你是什么意思？”我说。
“哦，在下雨呢！”
“这不算是下雨，”
“我说是在下雨哪！回屋里去吧。”
我和杰克·肯尼迪的谈话总是非常轻松和惬意的，但与罗伯特·肯尼迪
的谈话往往不是这样。他对孩子非常耐心，但同大人谈话总是很严肃，他总
是在考虑自己对国家的责任，他从不去酒吧。我想他可能觉得和我在一起也
不大自在。但他担任参议员后，向 IBM公司推荐的人可帮了大忙了。记得那
是在斯托别墅里，在一次谈话沉默了一会儿后，他说： “汤姆，你为肯尼迪
家族做了很多事情。现在请告诉我，我能做什么事情来回报你呢？”
我从未考虑过此事，但不由自主地把我的愿望说了出来。原来在他的人
马中，有一位目前在司法部任职的律师，此人十分精明能干。他能协助 IBM
公司开拓业务和取得电脑生意的控制权。因为我预感到将面临更多反垄断法
的问题。我说： “你能推荐个律师到IBM公司担任法律总顾问吗？”
“我这里有两个人你不妨考虑一下，”罗伯特·肯尼迪说，“一个是伯
克。马歇尔，另一个是尼古拉斯·卡曾巴赫，如果你能得到其中一位，对你
的事业就会很有帮助。”卡曾巴赫曾经是罗伯特·肯尼迪的法律总代理人。
马歇尔则是司法部民政司的司长，他曾为南方学校取消种族隔离起过关键的
作用。我专程去到华盛顿邀请他们二人到 IBM公司来工作。马歇尔马上辞职
来到 IBM公司工作。卡曾巴赫在几年后结束了他作为约翰逊总统的法律代理
人和副国务卿一职后，也来到了 IBM公司工作。
自从罗伯特·肯尼迪当上了代表纽约州的参议员之后，他就一直想增加
和发展同工商界的交往。他的这种做法真是毫无用途，我当然义不容辞地拉
近工商界中的温和派和他的关系。我在纽约为他们安排宴会或聚餐，一起共
商大计，但成效一直不怎么显著。罗伯特·肯尼迪同他的选民的感情十分融
洽，但他同工商界之间就没有多少感情和共同语言了。他只有一次算是得到
了工商界的支持。那是在1966年，他决定改造纽约贝德福黑人贫民区。那是
纽约最贫困的地区，聚集的黑人比哈莱姆区还多，那是个在各个角落都充满
了恐吓和暴力的地区。在前一年的夏天，洛杉矾的瓦茨区爆发了种族暴乱，
当时谁也不希望这种暴乱扩展到纽约地区来。
罗伯特·肯尼迪的构想是成立一个由工商界领袖和黑人社区领导人共同
组成的委员会，工商界提供管理咨询和筹集资金。当他颇有感触地谈这件事
后，大家都很赞成。他说服了纽约市长林赛和参议员贾维兹也参加进来，有
许多人奉召出马，其中有哥伦比亚广播公司的老板比尔·帕雷、 《时代》杂
志的安德鲁·希斯凯尔、花旗银行的董事长乔治·摩尔，以及华尔街的一些
其他大亨们。罗伯特·肯尼迪也专程由华盛顿飞来纽约参加会议，这个委员
会不是那种荣誉性的委员会，而是一个由白人和黑人共同组成，以崭新姿态
出现的综合性社会团体，力图解决住房改革、社会服务问题，以便给贝德福
区带来一种新的生活。尽管这项计划成绩不大，但和其它改造贫民区的项目
相比较，又可以说取得了十分显著的成绩。在 1967年 “漫长的酷暑”中，美
国的几十个城市爆发了种族冲突和械斗，可贝德福区倒是一片平静，罗伯
特·肯尼迪也为此捞到了不少政治资本。
IBM 公司对该社区也做出了最大的贡献。我们在那里建了一座现代化的
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工厂。早在60 年代末期，人们开始谈论 “企业家的社会责任”的课题，就是
利用大企业的人力和财力去校正社会上的不良问题，我认为这是责无旁贷
的，IBM 公司也是全力以赴的。当然，一个公司如果每年不过赢利几百万美
元，那是区区小数，但一个公司如果年营业额以亿来计算，你要是仍然无视
公众舆论，那可就要冒风险了。我早在两年前就响应约翰逊总统关于向 “贫
穷开战”的号召。那时我们在麻萨诸塞州的新贝德福市建立了一个职业培训
中心，这个中心建在一个废弃的营房区一一罗德曼营区内。我们计划每年培
训 750名长期失业者，尤其是那些退学后从未工作过的人。我们办职业培训
中心一连好几年，从中获得了不少经验，也使我们有机会对我们的灵魂进行
一次真正的审视。在工作中，我们发现的问题比预计的多得多。就在那时候，
培训中心的学员晚上开始去市里寻找娱乐活动，后来与当地的流氓团伙发生
了武斗。事件变得越来越糟，直到一次武斗使6名警察受伤，市政府终于上
书约翰逊总统，要求关闭罗德曼职业培训中心。我们撤换了培训主任，加强
了纪律管理，但根本问题一直未能解决，那些被培训的人员已经很多年没有
工作了，他们习惯于酗酒、吸毒，没有真正的志向，因此对他们的培训真是
难如登天。
IBM 公司吸收了少数的 “毕业生”，我猜想其它的公司根本就不会录用
这些人。那时其它的一些培训中心也处在极大的困境之中，政府最后只好放
弃了这项计划。
问题是很清楚的，首先要大力解决失业问题。我认为要未雨绸缨，先教
育和培训那些即将踏人社会的年轻人。还要改善他们赖以生存和成长的贫民
区的条件。我是约翰逊总统的 “向贫困开战委员会”的成员，所以对1967
年出现的种族暴乱事件并不奇怪。我很理解为什么必须要改造这些贫民区。
公司里许多和我具有同等地位和生活水平的人总是以为，在美国只要你努力
工作就可以达到顶峰。但我认识到，在黑人区你即使努力工作，至死也仍然
生活在底层。好在我们正在重新确立付出和报偿的一致性，这就是寓于 “贝
德福计划”的内含哲理。我对罗伯特·肯尼迪谈过，我认为少数民族居住的
社区首先需要建工厂，使他能学到工作的技能，挣到一份合理的工资及其它
福利，还要树立努力工作和有所作为的自豪感精神。
IBM 公司可以试着办一所这样的工厂，其它的企业也许会如法泡制，力
求去真正改变少数民族社区的面貌。
我们租了一所我们所能发现的最大的房子，一幢肮脏的8 层楼砖石仓库
房，位于纽约贝德福区中心的诺斯特兰大道上。我们一共雇用了500 名员工，
都是没有工作技能的。
IBM公司将为他们发工资、红利，还要负责培训，而且还有晋升的机会，
甚至搬出贫民区去 IBM公司其它的工厂工作。
500 名员工的工厂规模不算大，我们在明尼苏达州罗彻斯特的工厂雇有
3500 名员工。我们这种做法可以说是一种探索性的工作，所以办的是我们熟
悉的工厂。也有的公司办的工厂生产的产品是他们所不熟悉的，结果很不理
想。例如，加利福尼亚州的通用飞机公司办了一个此类的工厂，生产的是越
南战争使用的帐篷。工厂最后赔了好几百万美元，只好关门大吉。
为了避免陷于窘迫的境地，我们决定生产我们熟悉的产品，如电缆和电
脑上需要的电子零件。由于考虑到管理工作的艰难性，决定选派 IBM公司有
经验的经理来管理。我选派了欧尼斯·弗莱德利负责这项工作，他是公司京
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士顿的副经理，他是在贝德福的邻区的一个移民家庭里长大的，所以他称贝
德福区为自己的 “老邻居区”，他是个坚强的人。当地的工人都没有空调设
备，如该厂一装配空调设备就显得特殊了。在计划时为是否要装空调征求他
意见时，他直率他说： “你应当设身处地地想问题，如果你是该厂的一名员
工，到艾丁克厂时，看到那里十分整洁又有空调设备，但当你回到这里看到
的却是一个邋遢而又没有空调设备工厂时， 你会做何感想，那会十分糟糕
吧？”我马上同意他的意见，我不能让这个工厂的员工有二等公民的感觉。
他是一位名符其实的好领导，他转遍了 IBM公司所有的工厂以招募领班，结
果召了4位黑人和 2位白人。他们去新工厂后，不马上晋升为领班，先要过
渡件地工作一段时间，这项工作简直可以说是一种奉献。所有6个人都表示
愿意同往。最棘手的事情是要不要在这厂的门上挂上 IBM公司的牌子。一个
想法是通过中间人的名义来开设这个工厂；另一个想法是请一位黑人企业家
来开设，我们负责提供资金，订立合同，他向 IBM公司提供零件产品。利尔
森和其他经理们倾向于后一种做法，我则倾向于前者，因为可以缩小开销。
后来我改变了主意，因为我注意到其它公司用的是中间人的办法，我想这样
做会使该社区的人觉得没有人愿意相信他们。我想，我应当有勇气去冒险，
应把这个工厂看作是 IBM公司自己的工厂。
我们对这个工厂给予极大的关注，最明智之举是始终把它作为一个企业
来分析和研究。我们考察了不少的少数民族居住的社区，最后决定厂址设在
贝德福区，这个决定也是经过对该社区的各种因素分析以后的结果。罗伯
特·肯尼迪没有要求我们建立这种性质的工厂，我是在决定建厂的最后一刻
才告诉他的。我们也研究过是否可以雇用那些有严重问题的失业者，例如在
罗德曼中心培训的那些年轻人，结论是否定的。弗莱德利指出，我们的初衷
是建立一座能生产的工厂，而不是承接社会 “包袱”。否则工厂迟早会破产、
办厂的行动将被迫终止。他起初从贝德福社区雇用了 200位新员工，其中 120
人是失业者，40 人是有前科的，但他拒绝雇用那些有严重问题的人，如酗酒
和吸毒者等。他的判断是正确的，因为这个工厂的生产情况远比我们想象的
要好。当初我们估计这个工厂不会有多少利润，后来发现这个工厂生产的电
缆和电子零件的成本还略低于我们公司的其它工厂。我们在贝德福社区的这
个工厂成为 IBM公司的一个真正的组成部分。
罗伯特·肯尼迪看到这个工厂的成功也一定会感到骄做。他曾公开提到
