第二天清晨，我亲自把这封信送到白宫。我知道，尽管写这样一封信是
一件小事情，但对当事人来讲将是一种极大的支持。大约在中午又接到了一
个电话，是肯尼迪的工作人员打来的，邀请奥利夫和我与参议员以及大法院
一起向肯尼迪的遗体告别。每个人都会记得那令人十分悲哀的情景。尤其在
我脑海里留下极为深刻的印象的是肯尼迪总统的弟弟罗伯特·肯尼迪，他悲
哀地站在白宫东厅楼梯旁，送别和他哥哥遗体刚刚告别的来宾。谁也没有想
到出自于这样一个名门望族的男子汉，会站在那个位置上为他哥哥守灵，可
见他们兄弟手足情之深，也实在感人肺腑。他紧紧地握着我的手，和奥利夫
长时间悲痛地拥抱在一起痛哭。
约翰逊接替了总统的位子。许多人告诉我，总统把我的信给他们看过。
他把我的信一直带在身上有好几个星期。我猜想这件事对他来讲十分重要，
由此可表明他已经获得了支持，包括原来肯尼迪的支持者对他的支持。同时
也向他人展示出我对他的看法和评价。由于我们之间的个性不同，我没有想
过为他工作。尽管后来约翰逊总统邀请过我担任商务部长，我还是婉言谢绝
了，当然我知道，他想要在立法方面完成肯尼迪总统未尽之志，在这方面我
会尽一切力量支持他的。
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第二十七章
每当父亲逝世的周年日，我有我自己追抚的形式。我会用整夜的时间审
视自他过世后，公司所发行的股票总额，然后对奥利夫说： “我又单独经营
了 IBM公司一年。”我最后一次这样做是在 1961年，父亲逝世后的第5 个周
年，那时 IBM 公司的规模已经是父亲撒手时的两倍半了，年销售额已达 20
亿美元，加上迪克的 IBM国际贸易公司，股票总额增加了4 倍。
1961年初，在美国正在运作的6 千部电脑中，有 4 千部以上是 IBM公司
生产的。电脑出租年收入也由持平发展到超过了父亲那时期出租打孔机的收
入。
在这5 年里，我在 IBM公司一直独占鳌头，独领风采。我要使公司内外
的人们领会到汤姆·沃森就意味着 IBM公司。我小心翼翼地维护着我的权力。
但在 1961年，我决定给阿尔一席高位，我决定把自己升为 IBM公司的主席，
仍保留董事长一职，而将阿尔·威廉斯升为总裁。多年来，我一直依赖我和
阿尔的友谊，一起管理公司，我难以想象，如果我疏远了他，公司将会出现
什么样的局面。我一直对父亲很久以前对我讲的“防止篡权”的忠告不感冒。
1962年，我在华盛顿开会时，IBM公司的工作人员给我送来一份公司的
年度报告让我签字，我看到阿尔已经在上面签了字。我并没有让他在上面签
字，我考虑过，等他干满一年总裁一职后，才让他在这样的文件上签字。而
在50 年代早期。父亲是在让我干满三年总裁一职后，才允许我签字的。我把
阿尔的行动看作是可能对我的权力的一种挑战。我不能让此事作罢，不会让
它象滚雪球一样越滚越大。但回头一想，不知这是否真的是他签的字；也许
是准备文件的人写上了他的名字，我不能单凭感情用事，我给阿尔打电话说：
“听着，年度报告上是你签的名吗？”
“是的，我是总裁，我当然应当在上面签名啊！”
“这是由我来决定的事情。我必须同意文件上的观点之后才可以。这是
我的权力范围内的事情。”
阿尔也光火他说： “我认为那上面没有什么要做决定的事情。”
过去我们在工作中也有不少的争执，但第一次发生这样严重的分歧。我
说： “好吧，既然我们之间有不同的意见，那就今天下午五点半召开全体董
事会。届时我将返回纽约，那时再说吧。”
阿尔沉默了一会儿，然后说：“请给我15分钟考虑一下这件事情。”过
了一会，他又给我电话说： “汤姆，为这件事情大动干戈有点不值得，在年
度报告问题上，以后我听你的安排就是了。”
事情就这样结束了。阿尔知道应当如何行事，他知道在董事会上，我将
把他打得落花流水。第二年，我就赋予他在年度报告上签字的权力了，我们
依然和好如初 “甚至更密切了。
我真希望我和阿尔组成前后纵式的两驾马车来经营 IBM公司，一直干到
退休为止。但我没有这种福气。阿尔比我大4 岁，显然他到55 岁后会比我早
退休。他说； “我已经辛劳了一生，我现在想在今后有生之年过过清静的日
子。”我不信他会完全那样做，但我知道当 1966年来临时，我就不得不做好
准备任命新的总裁了。
显然，当时最有可能的候选人是我的弟弟迪克。虽然父亲以前从未明确
说过。但我知道这一直是他的意愿，即我退休后，由迪克接替管理 IBM公司。
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他比我年轻5 岁，我可以先推举他接替阿尔担任总裁，然后当我到合适的年
龄退又来后，由他担任主席的职务，至少可以干5 到 10年。迪克是 IBM国际
贸易公司的头，他掌管公司的一切，他的成绩也是有目共睹的。到 1960年，
他的 IBM国际贸易公司的营业额已达3.5亿美元，超过了我担任 IBM公司总
裁时国内的营业额，年营业额的增长率是国内部分的两倍。由于他的勤奋和
努力，还有父亲的先见之明，我们公司的发展是美国少数几个能与欧洲经济
奇迹般发展井驾齐驱的公司之一。从 1959年到 1962年，阿尔和我向 IBM国
际贸易公司提供了1千万美元的额外资金来拓展业务，阿尔高兴地认为此举
将极大地打击我们在国内的竞争者，他说： “这些竞争者在国内和我们玩命
地斗，但他们没有考虑到国外的地盘，等他们明白过来的时候，我们的国际
贸易公司已经稳操胜券了。”
就象父亲所说的那样，迪克弟弟具有迷人的气质、聪明的头脑，如同一
位外交官。他适合于去开拓 IBM公司的国外业务，他擅长交际，广交朋友。
他比我平易近人，更具魅力，他结识了很多政府和工商界的领导人。他善于
辞令，在南美和东亚很快就进入了商界核心圈。他几乎认识所有欧洲国家的
领导人。迪克和西柏林市市长，后来担任西德总理的勃兰特交往甚深。他经
营公司手法灵活，很快使 IBM国际贸易公司的业务遍布世界各地。他做事高
标准、严要求，委派了不少精明能干的管理人员担任国家或地区分部的总经
理。他赋予 IBM国际贸易公司以必要的经营灵活性，在90个国家招待顾客。
他反对因遁守旧，大胆越级提拔年轻有为的工作人员为高级总裁，为公司大
展宏图。此外，当有的国家对公司提出无理要求时，他敢于挺身斗争。记得
大约在 1957年，日本政府给在日本的外国公司下了一道最后通谍，要求所有
外国公司必须将其股票的百分之五十卖给日本的投资者，否则就得失门停
业。所有在日本的美国公司只好俯首听命，唯有德克萨斯仪器公司和 IBM国
际贸易公司得以幸免。迪克告诉我说： “日本人太需要电脑仪器了，我们可
以化凶为吉。”后来经过几年的诚恳交涉，我们在日本的子公司得以单独留
了下来，并成了日本电脑市场上的一支劲旅。
父亲死后，在某种程度上迪克和我之间也出现过一番较量。我先让他担
任经理合作委员会的委员，该委员会是 IBM公司的领导机构，不久，母亲在
75 岁生日后退休了，我又让他接替了母亲在董事会的位子。我一直遵循不介
人迪克管辖范围的原则，他曾经要求我进入 IBM国际贸易公司董事会，我拒
绝了，因为我不愿意屈居下位，但我认为，一开始把公司分为 IBM总公司和
IBM国际贸易公司是必要的，现在则只是一种形式，实际上是一个统一体。
工作之余，迪克和我交往并不密。但当母亲逐渐衰老时，我们一起花了
许多时间来陪母亲。迪克为母亲在新坎南盖了一所别墅，每年有两个月我和
他在那里陪母亲一起过，我们的妻子和孩子则留在缅因州。那是十分温馨和
有趣的时光。迪克和母亲十分亲密，他是母亲的小儿子，迪克还陪她去长途
旅行。有一次去澳洲处理我们设在那里的由沃森家族管理的公司的一个分部
的问题，这个分部长期处于亏损状态。我未曾陪母亲外出旅行过。但即使父
亲在世时，她也没有对我进行过任何限制，然而她总是为家里的每个人操心。
最宝贵的是她认为我把 IBM公司经营得十分出色。她说： “如果你父亲仍在
世的话，他会为你而感到骄做。”当时我和迪克每天早晨陪她吃早餐，然后
我们俩人在宽阔的大路，上驾车去阿尔蒙克上班，IBM 公司的总部现在已经
不在那里了。母亲很喜欢自己开车，有一次我和迪克为她买了一辆积架牌带
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篷汽车，她十分惊喜。之后，她就经常一人开车出去兜风，直到她80 岁高寿
时，她的眼睛已经很不灵光了，但仍然一人开车外出。在新坎南。人们只要
看到那辆带篷汽车，就赶紧躲到树后，唯恐招来撞车之祸。
现在自然要谈谈 IBM公司的接班问题。阿尔·威廉斯推动我迈出了第一
步。他说： “现在是把迪克从IBM国际贸易公司调回来的时候了。”我们的
计划是推荐迪克如同当年父亲推荐我那样。我们想先让迪克在国内担任两年
高职，以便树立起他的权威，然后接替阿尔的位于，最后才替代我的工作，
1963年的一天，我对迪克说： “你在国际贸易公司的成绩斐然。父亲早就预
见过，国际贸易公司的买卖将会做的比总公司还大，看来他说的很有道理。
但我现在考虑的是你将是公司第一把手的头号候选人。现在告诉我，你准备
一直呆在 IBM 国际贸易公司作为一个国际主义者呢，还是先回来担任总经
理？”
我以为我安排得挺合理的，但没想到这无论是在工作还是在家庭方面都
是我所犯的最大的错误。我不应当强迫他去和其他高级工作人员竞争公司的
第一把手的位置。也许他说出以下的话，大家也就相安无事了，即 “我不做
任何选择。你可以决定我是否能接你的班，如果你觉得可以，我也就可以考
虑。”迪克问我心里是怎么想的。我告诉他，我想让他担任总公司的副总裁，
仍然保留 IBM国际贸易公司主席一职，但实际上别人将替他做后者工作。他
说： “我要先认真地考虑一下此事。”当一个有雄心壮志的人，能得以一显
身手的时候是不会放过机会的。第二天他跑来对我说： “如果有机会管理总
公司的话，我不妨试试。”
与此同时。我们已准备生产电脑新系统，它们将完全不同于过去的产品。
我们将其称作 “IBM360系统”。
360 的意思是一整圈360 度，它的应用范围十分广泛，从工商界一直到
科学界。 《幸福》杂志称之为“IBM公司的50亿美元大冒险”，并说， “从
当前商业观点来判断，此项工程现在和将来都有决定性意义，也最具冒险
性。”开发新系统意味着 IBM公司将进入巅峰时期。与此同时，我对迪克的
错误安排，也极大地改变了我们的生活，包括迪克和我的生活。我们仅在工
程开发方面就花费了 7.5亿美元，然后又花了45 亿美元建工厂，增添设备和
机器。我们还新雇了 6万名员工，增开了5 座工厂。 《幸福》杂志的记者说，
这项投资大于二次世界大战时制造原子弹计划的投资。
其实，电脑 “360 系统”是应当时世界发展的需要而诞生的。60 年代早
期，科技的发展水平终于促使计算机得以长足的发展：早在一次世界大战后，
人们就正确地预测了科技发展的奇迹，尽管有的预测并不准确。例如能自动
预报天气，但它的成果被转移到其它用途上去了，从自动提款机到宇航技术
都从这些科技成果中获益。计算机开始每天都在改变人们的生活。例如，美
国航空公司已经使用电脑机票预约储存系统，这种系统可以把所有代理人的
电脑和在韦斯切斯特的中心电脑联网，至此人们不必日夜等候确认机座了。
我们还可以作出更加大胆的构想。我甚至设想过，把电脑普遍地装在每一间
教室中供教学用，以提高教育水平。更有人大胆地预测。总有一天，电脑将
进入各个家庭，那时它将象电和电话那样普及。
但事与愿违。在 60 年代早期，我却感到 IBM公司的发展进入了相对停滞
期。当然我们仍在扩大，但速度已较前放慢，例如，在肯尼迪击败尼克松那
年，我们的增长率只有百分之九。当我们市场年销售额达20亿美元，预计将
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占领更大市场时，增长率却出现了下降。我想这应当怪我们自己，那是因为
我们的开发工作慢了一步。我们公司有两个电脑部，我当时希望它们之间展
开竞争以促进新产品的开发。但也有不利影响的一面，产品组织结构不合理。
1960年9 月，我们的目录上有8种电脑产品，还有老式的真空管电脑机。
这些电脑的内部结构迥然不同，因此不仅软件不同，与其配套的打印机和磁
盘驱动器也不同。如果一位顾客的业务发展了，那么他就会要把原来的小电
脑换成更新更大的电脑，这样所有配套设备也都必须更换，程序也要重新编
写，这就要花很多钱。
能够推动 IBM公司提高生产增长率的人是文·利尔森，那时他是副总裁、
部门总经理，负责生产和开发部。他认为解决的，办法是减少产品的门类和
简化生产线，井要求技术人员努力去做到这一点。但一开始，响应者寥寥无
几，各部门的工程师都竭力维护自己的产品。利尔森的性格坚强，是个非常
聪明精干的经理。他认为，现在是结束两个技术部门你争我夺的时候了，他
把解决的办法称之为 “实用管理法”，即将技术人员强行交流，甚至把生产
小电脑工程部的尖端工程师调到大电脑工程部去负责开发的工作。很多人认
为，这简直如同 “选赫鲁晓夫担任美国总统”，使人难以接受。但这两个工
程部的人员经过几个月的相互交流、切磋和取长补短，彼此也开始尊重起来，
这也正是利尔森当初所希望的。他们后来也慢慢地取得了共识，即只搞一条
单一的生产线，开发单一机种，使超级水平电脑打入市场。利尔森组建了专
门的工程师小组，它的核心实际上是一个非常大的委员会，简称为“研、生、
发委员会”，即研究、生产、发展系统工程委员会，它的任务是开发公司战
略产品。研、生、发委员会是在1961年的最后两个月经过讨论成立的，但工
作进展缓慢，利尔森也开始着急起来。在圣诞节前的两个礼拜，他把委员会
所有的人都送到康涅狄克州的一家汽车旅馆内，并命令说，没有成果不要回
家。12月28 日，一份长达8 页的报告终于泡制出来了，这就是 “IBM360型
系统电脑”诞生的由来。
当这份报告出炉的时候，我正在华盛顿参加政府委员会的会议，可以说
是 “隔岸观火”，远距离注视公司两个电脑部之间的“争斗”。但到1962
年中期，整个美国经济出现了衰退，我也只好在办公室里度过更多的时间。
那年5 月，股票市场发生自1929年以来股价最大的暴跌。
IBM股票也受到了冲击，股价跌幅也达三分之一，这也是30 年来最惨的
一次。光这件事就把我弄得晕晕乎乎的了，加上 “360 型系统电脑”已经开
始开发，更使我心中感到忐忑不安。
IBM公司总是在大踏步地前进，但就我们的发展水平来讲，搞 “360 型系
统电脑”也是一件玄乎的事情。
文·利尔森不愧为 IBM公司新电脑之父。他一心想让 IBM公司的 “360
型系统电脑”战胜所有其它的电脑，包括我们当时出租的几千架电脑。取代
它们的将是一代全新的电脑，这个电脑家族包括，每月租金只有2，500 美元
的小型处理机和每月租金达1 ·15万美元的高速运转的大型电脑，但它们都
有一个革命性的特点，即具有 “兼容性”，它意味着尽管这些电脑在型号上
有巨大的区别，但它们能使用相同的软件，也就是说所有的电脑配置了相同
的磁盘驱动器，打印机和其它配件设备。我们提供的目录有各种各样的配件，
主机装上后将具有多种混合功能。这对双方来说都很简单、方便和有利。它
的用途多达360 项，一旦客户使用上这种机器，他们将在长时间里摆脱不掉
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对我们的依赖。
从一开始，我们就面临两种危险，其中每个难题都足以使我们彻夜难眠。
第一项是协调设计新生产线的软件和硬件。在美国和欧洲，我们生产了6种
能相互匹配的信息处理机，几十种配套设备，包括磁盘驱动器、磁带驱动器、
打印机、磁性和光学阅读器，以及通讯设备和终端机，它们都能相互连接使
用。软件仍然是最大的障碍。为了使 “360 型系统电脑”长期具备独特的性
能，设计编写了几百万条电脑程序。谁也没有干过这样复杂棘手的事情，工
程技术人员是在极大的压力下工作的。
第二个令人担忧的难题是我们要自己制造电脑的电子零部件。电子工业
在50 年代发展得非常快，已经从真空管发展到半导体晶体管了。不久之后晶
体管又面临被淘汰的边缘了。未来的电子世界是集成电路的天下，它是结合
半导体、电阻、晶体管于一块锡板上的高科技产品。还没有人把集成电路应
用在电脑的开发上，然而 “360 型系统电脑”将大量使用集成块。阿尔认为，
尽管我们依赖别人向我们提供上一代的电子零件，现在我们只好自己生产
了。他说： “我们现在搞的是一代全新的电脑，旧的电脑以及它的程序将完
全被淘汰，因此怎么可能从别人那里买到原件呢？！既然我们做的是新一代
电脑生意，最好我们自己学会制造。”我同意了，但我永远忘不掉，我们建
造的第一个生产集成电路块的工厂是多么的昂贵。以前建造工厂极为低廉，
每平方英尺的造价仅为40 美元，但生产集成电路块的工厂要求极为严格，无
尘的要求使它看起来根本不象是工厂，车间，倒象是医院的外科手术室，每
平方英尺的造价高达 150美元。当造价单报来的时候，我都难以置信，其他
人也都十分吃惊。每次董事会都使我十分尴尬，关于造价问题，他们总是说：
“你真认为需要花这么多钱吗？”也有人问：“这是不是狮子大开口，你搞
招标了吗？这些工厂是否太豪华和奢侈了。”
我们当初打算在 1964 年 4 月宣布第一部这种型号电脑诞生，然后在后
18个月里逐步淘汰旧的产品。不幸的是我们在时间的估计上不准确。我们原
估计，我们现在的产品可以顶上一二年。经过科学的测试， “360 型系统电
脑”的性能大大优于美国无线电公司、通用电气公司、好伟宇宙电子公司和
伯勒斯电气公司最新的电脑产品，然而这些产品的质量已经超过了我们当时
库存的旧产品，而且相同价格的产品，功能却比我们的产品多两三倍。我们
的推销员束手无策，他们被冷落在了一边。我们没有公布在研制 “360 型系
统电脑”，他们也无从知道，也就更不可能去告诉我们的顾客。
1963年，推销部门来了一个紧急报告，我们的推销工作已经顶不住别家
公司的竞争了。那年，电脑行业的需求增加了 35％，IBM公司的才增加了 7
％，是自第二次大战后的最低点。
看来唯一的解决办法是让 “360 型系统电脑”尽早问世。不少高级总裁
都力主我们应当立即向外界宣布此事，这也必然引起市场的轰动。顾客也必
将希望随着业务的发展而使用这种全新型的电脑系列，我们也应当说服他们
不要急于去购买我们的竞争者的产品，而耐心地等待我们的 “360 型系统电
脑”问世。但事情也有对我们不利的方面。当时这种电脑系列即将完工，但
还没有进行我们所规定的测试程序。一个较大的危险是，一旦我们开始接受
订单，为了使这项十分复杂的电脑系列的每项产品能及时交货，我们的所有
工厂将立即处于巨大紧张的运转之中，那可是任何环节都不能出半点差错。
这是一项我所做的最大、最富冒险的决策，我连续几个星期都处于焦虑
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的思考之中，但箭在弦上，不得不发了。就在1964年4 月7 日，也就是父亲
创建 IBM公司第50 个年头，我们的产品又上了一个大台阶：宣布了 “360 型
系统电脑”制造成功。父亲如地下有灵的话，也会为此而骄做。为了吸引尽
可能多的公众注意，我们在美国的63个城市和 14个国家举行了记者招待会，
全世界有 1万名贵宾躬逢其盛，听取产品介绍。在纽约，我们租用了一辆专
列火车，载着200 名记者直驶波基普西市 （即波镇），我们在那里举行了最
大的新闻发布会。我介绍说， “360 型系统电脑”是本公司历史上最重要的
产品，井向来宾们展示了 6种新式电脑和44 种新式的配套设备。
IBM 公司里洋溢着欢欣鼓舞的庆祝气氛，一个崭新的电脑时代即将开
始。但当我注视着这些产品时，我却没有象应当的那样信心十足。并非所有
的展品都是真品，有的只是木头仿制品。我们向来宾做了解释，他们也没表
示什么异议。当然这只是枝节问题，生意将照旧做，但我心里一直在盘算，
什么时候这项电脑系列才能算是真正成功了呢。
阿尔和我都认为，宣布生产 “360 型系统电脑”的时刻也是把迪克推向
IBM公司大潮中去的最佳时刻。直到那时，这项计划都是利尔森一人主管的，
现在我把迪克放到和他并驾齐驱的位置上，让他们共同负起责任来。迪克负
责工程和制造方面的工作，利尔森则负责销售事宜。我想，利尔森一定会有
怨气，因为他一直在负责这项电脑系列的开发和生产，现在却叫他去搞销售，
而由我的弟弟来接替他的工作。但阿尔和我那时认为，由他们两人来分担责
任似乎是很自然的。迪克虽然还从未开发出一个重要产品，但他以前在欧洲
负责 IBM国际贸易公司的一系列复杂工厂的工作。利尔森本人具有巨大的推
动力，并有多年的销售经验，我们需要他去推动那些难对付的销售员。当任
命宣布后，阿尔·威廉斯和我对公司走人正轨都十分放心，井宣布我们将不
管公司的日常事务。我们还设置了一个合作行动委员会，由利尔森和迪克共
同担任主席，两个人共同负责。
老实说，我是把难对付的工作交给了利尔森。工程和制造方面的工作已
经取得了巨大的进展，可以说胜利在望，而这项电脑系列的销售则是从零开
始，他们不仅要和我们的竞争对手 “斗法”，还要说服顾客采用“360 型系
统电脑”。因为人们习惯于用原来的机器，一旦要换电脑时，他们总是担心
要重编软盘程序。当利尔森的销售人员去说服他们换用我们的新电脑时，我
们的竞争者就会对他们说： “不要换电脑型号了，如果要换的话，不如换同
类型的新一代电脑。”我担心失掉客户，于是把迪克和利尔森叫到办公室来，
对他们耳提面命一番，我对利尔森说： “如果销售人员为推销这些电脑需要
新的或者特别的软件，我希望你能明确而大声他说出来，我们将安排生产。”
我又对迪克说： “一定要配合销售部的业务。”
但我的担忧完全是多余的，我们在短时间内收到了大量的订单，比预期
的要多得多，新的订单仍接踵而来。起先每个人都很高兴，但后来360 型电
脑系列的计划实施变得越来越复杂了。对手们发现我们的新产品有空子可
钻，并赢得了一些有影响的客户。因此我们在原已开发的6种电脑的基础上，
又增加了两种新的电脑。我们还宣布开发出超高速科学电脑来和 “可控型”
电脑竞争，还有一套较小但有特殊功能的处理机来应付通用电器公司的攻
势。每项产品都投入了不少有才能的工程师。与此同时，我们为360 型电脑
系列编制基础软件的速度也延缓下来，结果软件发展得愈慢，我们投入的编
制人员就愈多。到 1966年，一共有2000 名程序编制人员在搞软件开发。以
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至于开发软件的成本超过了硬件的成本。我们从这个电脑工程开发的艰难历
程中得出了一个教训，那就是在软件的开发上，即使投入大量的人力，也未
必能加快开发的速度。原因是每项软件都是一个统一体，如果在编程序时，
你把它切得过细去分给过多的人干，反而要花更多的时间去协调，你不如把
这些人力省下来，效果反而更好。正如来自北卡罗来纳州的天才工程师佛瑞
德·布鲁克斯所形容的那样， “如同派去100个接生婆去催生一个9个月的
胎儿，那仍将与事无补。”
这种事情是瞒不过已经订了货的客户的，所以我在 IBM公司召集用户们
开了个会，告诉他们：“几个月前，IBM公司在 1966年软件开发的预算是4，
000 万美元，昨天在我来之前问了利尔森，软件的开发费到底是多少钱，他
说要花5，000 万美元。今天下午我又问了瓦特·漠菲利，他是负责设计程序
的，他就在这个大厅里说，如果估计正确的话，要花费6，000 万美元，不难
理解，如果我不断地问下去的话，那么今年就不太可能分发什么股息了。”
当然，我是半开玩笑他说的。但是几年后，当 “360 型系统电脑”交货时，
在软件开发上，我们一共花了5亿美元，这不仅是360 型电脑系列中花费最
多的项目，也是 IBM公司有史以来最大的支出了。
就在宣布 “360 型系统电脑”开发成功的 6 个月之后，该电脑系列生产
滞后的情况向我敲起了警钟。在星期一的办公会议上我作了紧急布置，取消
了迪克和利尔森共同负责的合作行动委员会，改由一个新的管理检查委员会
来代替。该委员会由5 人组成，阿尔、弟弟迪克、利尔森和我，还有布伦，
他是运筹专家，当时是副总裁兼部门的总经理。我们总是在不断地变换 IBM
公司的最高领导层，这次变换的原因是，我的弟弟迪克和利尔森干得不大理
想。他们俩都清楚，当初是我把这项最新电脑的生产任务交给了他们，而现
在我把权力收了回来。
每个星期一我们都在一起开办公会议，把一些麻烦的问题摊在桌上讨
论。这个小组也出现了不融洽的气氛，利尔森和迪克有点合不来。我和迪克
之间也结了点疙瘩。在我们的生活中，他第一次经常向我汇报工作，有时在
管理检查委员会的会议上，气氛紧张得让人难受，自 1956年公司的威廉斯堡
会议以来，经常成立各种名堂的委员会，这是对高级经理人员进行考核评价
的极好机会，公司工作的成绩也可以说是委员会开展工作的结果。我可以直
接对他们的工作做出评估，也容易发现所需的人才，因为有些人职务不高，
但表现出色，很有能力，需要在委员会的各小组工作中去考验和发现他们。
我也用同样的方法盯着我的弟弟在工作中的表现。我记得在 1964年世界
博览会上的一段插曲。我和迪克一起前往参观，我们走过刚刚发青的草地来
到 IBM公司的展品馆，这个展馆是由著名的建筑学家埃罗·萨里宁生前设计
的，展馆建得象一个鼓起的大鸡蛋，整个建筑物的外墙上布满以 IBM几个字
母组成的浮雕。当时我和迪克在一些合作商的陪同下参观展览，那时候集成
电路刚刚问世。我在展览会上听到一种新型电脑即将崛起，这种电脑装有一
种电子片，叫做单晶硅片。现在它已如同桌子上的盐那样普遍，但那时候我
是第一次听说我们的竞争对手们正在开发这种产品，如果他们使用这种陶瓷
金属集成块的话，那将大大领先我们 IBM公司生产的360 型电脑系列。我当
时听后很感吃惊，技术是由迪克负责的范围，于是我问他，这种电子零件到
底是什么？他当时也是一脸迷惑的样子，反问我，什么叫单晶硅片？我当时
马上大声地训斥了他，告诉他要马上弄清楚，不要等360 型电脑系列还没有
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投放市场就遭被淘汰的命运。事后我们发现，我们公司的科技人员对单晶硅
片也已研究好几年了，所以不存在危险，但从那时起，迪克和我之间的关系
就开始若即若离了。
现在我开始担心阿尔的退休问题了，他现在离55 岁生日，即退休的年龄
还不到两年，看来他对退休是认真地考虑过了。我告诉他，IBM 公司不能没
有他，我也一直想方设法来改变他的退休想法，我甚至建议说，我靠边站，
由他来取代我的位子。我对他说，他为 IBM公司作出了巨大的贡献，如果我
将来能在他手下干的话，我会为之骄做。阿尔知道，我是认真的，如果他同
意的话，我会正式宣布，阿尔来掌舵，出任董事长和总裁。我则只担任主席
一职，但是阿尔不愿这样做。
到 1965年，数百台 “360 型系统电脑”终于及时交货了。但我井没有感
到多么欣慰，因为我看到事情的背后存在着不稳定的因素。最早那批电脑的
质量和功能都低于我们原定的标准，而且有些重要的测试也没有做。记得管
理检查委员会一连几个月都让负责测试的主任工程师来星期一的办公会议上
汇报工作。我问： “这些机器的运转情况怎么样？”他说：“我们还没有过
关。”然后他就打开测试图，告诉我们问题在哪里。由于问题没解决，生产
就停顿了下来。有的时候，一个小的铜质电子接触器就能中断我们的工作，
使我们的电脑无法运转，我们的零件供应商经常无法供应我们所需要的零
件，只好让我们公司的英雄——电子工程师们飞到全国各地去寻找供应商，
找铜质接触器。然后又火烧屁股似地赶回来。更有甚者，我们送到客户手里
的电脑没有软件，他们只好用临时编制的程序，他们没有得到我们所允诺提
供的服务。也就是说，他们未能从新机器上得到完完全全的好处。然而客户
的订单仍然源源不断地涌来，超出了我们的生产能力。尽管我们的仓库里已
有价值数十亿美元的产品，但仍供不应求，我们不得不告诉客户，他们或许
要等上二三年才能得到货品。很多顾客对此表示不满。我甚至担心，那怕在
运输中出现一点小纸漏，也会把我们的顾客推到竞争者中的怀抱中去。
同时，迪克和利尔森的关系也越来越僵。本来以为他们会搞得很好，但
他们不是互相支持而是相互竞争。利尔森把销售部的工作做得十分出色，而
且不断地把客户拉到了 IBM公司这边，但他不断地要求改进和增加电脑的功
能，以便于销售。他说，如果我们的电脑不具备某种功能的话，我们就难以
向航空工业界出售。当然，我就要求迪克做到这一点，但我感到他们之间总
有一种争斗和怨恨，不然的话，我是不会逼得这样紧的。利尔森是个很有生
产管理经验的人，他肯定知道工程部的人已经在超负荷工作。迪克也已全力
以赴了。每次迪克总是照利尔森的要求去做，但有一次他终于反击利尔森说：
“我已经对产品定下了规格，我们生产什么产品，你就去卖什么产品就是
了。”但迪克仍然去工程部按要求进一步布置工作，并向工程师们施加更大
的压力，督促他们的上作。
那年的冬天，一切都是那样的晦暗，晦暗。人们对这项电脑系列的生产
也越来越悲观了。我们按计划紧紧地抓住生产，但士气开始低落。半年来，
我们工厂的一些部门一直在加班加点，每星期工作时间多达60个小时。雇员
们都累得筋疲力尽。对技术人员的压力也在层层加码，他们要装配越来越多
的电脑。工程师们也都快被压垮了。当我去波基普市检查软件问题时，有一
件事情给我留下了深刻的印象。我们在那里有很多软件程序设计人员，他们
的经理叫吉维司，他没有上过大学，但对程序设计很内行。我走到他办公室
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时，看到他累得坐在椅子上睡着了，旁边放了一件皱巴巴的衣服。我对他说：
“你为什么不能把程序设计工作搞得快一点。”
他根本没有理会我是公司的主席。他咆哮着说： “好啊！如果你离开这
里滚到地狱去，让我们单独留在这里，我们大概早就完成了。”我赶快退了
