这只是有关马文的众多事例之一，表明他多年以来始终坚守他和合伙人在1939年构想出来的开展管理咨询的基本前提条件。后来马文向我坦言：“如果得不到首席执行官的支持和参与，我根本就不会启动在通用汽车的工作。”7
刚到麦肯锡的时候，马文也目睹了一些因为未能解决战略问题而遭到失败的例子。比如麦肯锡曾经作为一个第三方的分包商参与了美国钢铁公司的一个项目，当时麦肯锡动用了大队人马去解决战术性问题，结果未能解决好首席执行官层面所关注的那些更为紧迫的问题。8
正文 第3章 行业与企业（4）
更新时间:2010-6-6 13:07:26 本章字数:872
马文坚持麦肯锡应与首席执行官直接合作，他认为这样才更有可能使公司专注于解决真正的“重大问题”，这是他有关专业性公司的愿景的一个重要方面。然而，正如他在1953年公司的年度总结讲话中指出的那样，这是一个富于挑战性的长期目标：
我1933年加入公司时，我们将大部分时间用于帮助高级管理者解决重大的管理问题，而审计在我们的业务中只占了一小部分。实际上，在30年代中期，我们几乎所有的项目都是帮助银行、债券持有人委员会以及企业的董事们研究如何才能让企业盈利。
正是在这期间，我们了解了行业趋势、竞争地位和其他外部经济因素的重要性。这些研究为我们后来形成‘高层’方法打下了基础。
1939年欧洲爆发战争，随后美国也卷入了第二次世界大战，这些都给我们的业务打上了技术的烙印。因为在这期间，我们很自然地把精力用于解决所有类型所有层面的生产问题。
出于这些原因，以及其他一些原因，我们没有像以往那样坚决把时间主要用于解决重大的管理问题……要想把我们所有的工时都放在重大的问题上，我们还有很长的路要走。让我们用二十年，或者十年的时间来建立起声誉，使我们在收入方面处于优势地位，可以把不涉及重大问题的项目拒之门外。
我相信，这个目标只有作为我们公司个性总体发展的一个组成部分才有可能被实现。它要求我们拿出更多的信念、决心、勇气和技能来识别那些常规的、不重要的问题，并且告诉客户我们对这样的问题不感兴趣。9
马文不仅仅是说说而已。关于他如何采取断然措施，以维持公司的独立性和确保公司着重解决重大管理问题，还有很多的逸闻趣事。比如，他曾经拒绝与霍华德?休斯合作，因为在他看来休斯提出的问题对于他麾下企业来说并不算什么紧迫问题，10而且他也不相信休斯会愿意解决在马文看来真正关键的问题。不过，他俩之间也不能说是一事无成。休斯当时正在寻找一位财务顾问，于是马文把他介绍给了自己在布朗大学学生联谊会的朋友马尔科姆?史密斯。后来马尔科姆为休斯公司工作了15年。
正文 第3章 行业与企业（5）
更新时间:2010-6-6 13:07:27 本章字数:1271
1963年，马文将芝加哥一位看似很成功的资深董事解雇了，尽管他经常能拿到美赞臣的项目。此举向全公司传递了一个强烈的信息，那就是解决重大商业问题是麦肯锡专业精神的核心。11事实上，那位资深董事之所以被解雇，一个重要原因就是他为美赞臣花费了太多的时间，而很多项目都够不上“重大问题”的标准。解雇的决定刚一做出，全公司的人就都知道了，而且也得知了背后的原因。这种举动有点不可思议吧？通常，服务性公司解雇员工的原因正好相反，是因为他们没能带来足够的业务或者收入。马文的举动告诉大家，维护麦肯锡公司的愿景和声誉就意味着要顶住诱惑，不能什么业务都接，什么钱都挣。
在传达自己的行业愿景时，马文用词颇为精确。他特别注意阐明为何要具备这样的精确性。在1953年的一次报告中他指出：
正所谓言如其人，我们所说的话将决定我们的形象。我们没有顾客(customer)，我们只有客户(client)。我们不属于哪个行业(industry)，我们自成一个专业(profession)。我们不是一个普通的企业，我们是一家专业公司。我们没有员工，我们只有拥有个人尊严的公司成员和同事。我们没有商业计划，我们只有远大志向。我们没有规则，我们只有价值观。我们只是管理咨询顾问，我们不是管理者、创办者、建造者，也不是猎头。1939年，我们在专心务本方面取得重大进展，我们与当时还是单纯的审计事务所的斯科韦尔惠灵顿公司脱离关系。从那时起我们就不再称自己为“管理工程师”了，我们率先使用了‘管理咨询顾问’的称号。从1939年以来的这些年中，我们顶住了种种偏向转业的诱惑，我们对本公司个性方面的信念非常深刻、明确。12
多年以来，即使有一些可能有利可图的机会出现，马文?鲍尔也始终坚守着管理咨询这条道路。他认为任何偏向或转业都会使麦肯锡的声誉毁于一旦，使它无法继续为客户充当公允独立的顾问。
马克控制公司退休的董事长兼首席执行官、伊利诺伊州现任共和党主席加里?麦克杜格尔在1963～1969年间曾经在麦肯锡任资深董事，他还记得1965年马文是如何拒绝了这样一个机会：
那一年我们的洛杉矶分公司接到了当年全国五大合并案中的两个……于是我们真就建立了一个评估收购能力的计算机模型，就像其他那些资本投资一样，包括现金流啊什么的。那个模型很成功，基德尔?皮博迪公司愿意出5万美元来买。结果马文说不行，我们不是卖软件的，我们只为公司董事会提供战略咨询，我们不能把为服务客户而开发的软件又卖给别人，那会有冲突。13
作为一个目标行业，管理咨询的愿景是革命性的，所以管理咨询顾问们必须为自己赢得极高的声誉，这样这个行业才能得到人们的普遍认可与尊重。这个要求好像有点鸡生蛋还是蛋生鸡的问题—从理论上说，如果一个专业服务公司和企业的高层管理者密切合作，成功解决了重大管理问题，这当然会带来很好的声誉；但如果这个专业服务公司没有建立起很好的声誉，那它就不大可能有机会接近企业的高层管理者。
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正文 第3章 行业与企业（6）
更新时间:2010-6-6 13:07:29 本章字数:1002
为了避免陷入这一窘境，马文在麦肯锡工作期间始终努力为麦肯锡树立声誉。14例如，他在1939年和1940年曾经几次撰文论述美国企业当时所面对的组织结构和财务问题，包括《给企业松绑》、《为百货店松绑—关于百货店组织结构的务实理念》、《超越经理人市场》以及《授信中的管理视点》。在1939年，他为专业机构做了十多次演讲，和许多潜在客户打高尔夫球，抓住各种可能的机会与企业高层管理者共进午餐，并且鼓励麦肯锡的其他人也都这么做。
马文在麦肯锡的早期经验告诉他，一个优秀的咨询顾问不一定是个优秀的推销员，而即使对于最优秀的推销员来说，服务的推销也绝非易事。詹姆斯O.麦肯锡曾经雇用过一些优秀的推销员，他们都有成功推销实物产品的良好记录，但就是在推销专业服务时无能为力。但是，马文并不把这看成什么大不了的问题，因为他曾经目睹众达律师事务所的声誉所产生的吸引力。
1951年，马文在一次培训课上这样解释道：
从与新客户的接触开始，我们就必须诚恳地采用我们的专业方式。
我们的政策是不招揽客户或者为自己的服务打广告，这不是出于道德原因，而是因为那样与我们的专业方式不符。如果我们为自己的服务打广告或者招揽客户，就必然要暗暗许诺我们能够为客户做到什么。但是在一开始的时候我们根本就不知道自己究竟能做到什么，所以这种许诺是不符合我们很高的专业标准的。
此外，用专业方式来吸引客户还能够促使客户按我们的建议行事。如果我们是应客户请求提供帮助（当然我们也要做些安排），他们就会觉得有责任对我们的工作予以协助，并且按我们的建议行事。向我们求助的客户与那种被拉来的客户在对我们的态度上确实有些心理方面的差异，后者往往会摆出一副“证明来看”的态度。15
简而言之，马文认为管理咨询是一种专业，而不是一种买卖。他相信，麦肯锡应该像医生和律师那样，通过把客户的利益置于首位，时时遵循道德准则，仅仅接受自己确信可为客户创造价值的项目，始终对客户讲真话而保持独立性，从而最终赢得声誉和客户—但咨询业发展之初的从业者并非全都如此。1949年至1988年任麦肯锡资深董事的沃伦?卡侬说，马文“之所以选择了这些原则，并不是认为这些原则乃神授天赐，而是因为他坚信这些原则。据我所知，他绝对是正确的，这些原则确实符合公司的长远利益”。16
正文 第3章 行业与企业（7）
更新时间:2010-6-6 13:07:31 本章字数:960
企业：麦肯锡公司
在职业生涯的早期，马文曾经目睹很多知名机构的倒闭。他也目睹了众达律师事务所具有的力量，目睹了在大萧条灰暗的岁月里，这家优秀的专业服务机构是如何尊重自己的员工，如何给他们成长的机会，让他们创造出极佳的业绩。鲍尔知道，如果要让麦肯锡公司的人同样干劲十足，就不能采用层级制度—这种制度是大萧条时期很多企业倒闭的根源，也是影响重要信息上传至首席执行官的障碍。然而在1939年的时候，几乎所有的组织都是按照“指令和控制”关系构建的。马文认识到，要实现自己的专业化目标，就必须在公司内创造一种讲真话的氛围，让资历最浅的人也敢于向上级提出自己的不同意见，甚至于让人们不敢不把真话说出来。根据这些要求，马文构想出这样一个专业服务机构：
¤分支遍及全国，设有多家地区分公司。
¤有一致认同的鲜明的公司个性，包括共同的价值观（包括提出异议的权利和义务）、共同的解决问题的方式，和以行动为导向的理念。
¤有才干的敬业的精英人士加入公司共创大业，他们要积极参与体现公司的个性，并且有良好的收入。
¤对外部因素保持敏感/永不自满。
¤有不断更新的领导层，绝不使公司的生存发展依赖于某一代领导人。
业务遍及全国
立志使分支遍及全国是一个突破性的目标，当时还没有哪家专业服务公司开设地区分公司。之所以要使分支遍及全国，有两方面的原因。17首先，在马文看来，在专业上赢得尊敬与投身所在社区密不可分。因此，麦肯锡要投身各重要社区，就必须设立地区分公司。其次，当时的目标客户（大公司）也都在扩展规模走向全国，如果麦肯锡就近设立分公司，当然就能更好地为它们服务。如果是立足一地服务全国市场，势必就要频频派出咨询服务小组前往客户所在地，浪费时间不说，重要的咨询顾问也会疲于奔命。马文一直把人力资产看做实现其愿景的关键，他自然不会允许这种情况出现。事实上，马文决意要让分支遍布全国，这正是他在1939年与麦肯锡的第一位合伙人、芝加哥分公司负责人汤姆?科尔尼分道扬镳的主要原因。汤姆认为公司应该以芝加哥为大本营，从那里派人到客户所在地，而不论客户远在何方。尽管马文很敬重汤姆，但在这个问题上他不愿妥协。
正文 第3章 行业与企业（8）
更新时间:2010-6-6 13:07:32 本章字数:1063
鲜明的公司个性
在马文关于专业服务机构的愿景中，确定、构建并一致认同恰当的公司个性绝对是一块关键性的基石。1953年他在一次员工大会上说：
对于一家专业服务公司而言，独特而诱人的个性是杰出声誉的关键之所在。而且，除了人员之外，良好的声誉是一家专业服务公司最宝贵的盈利资产。18
马文指出，一家专业服务公司的“个性”就如同一个人的个性一样，可以说就是这家公司给那些来与之接触者或耳闻目睹者留下的总体印象。因而公司给人留下什么样的总体印象，主要取决于这样两个首要因素：一是所有个人给他人留下的印象之和，二是指导所有个人在工作时如何处事行文和言谈沟通的公司目标、主要政策以及工作方式等。
接下来马文又说：
所以说我们公司个性的培养取决于这样几个方面：（1）我们挑选咨询和运营人员的技能；（2）我们制定目标、政策和工作方式的技能；（3）我们向所有人传达这些目标、政策和工作方式，并且说服他们在日常行动中遵循这些目标、政策和工作方式所产生的效果。我们知道，我们的人给客户留下的个人印象都是很好的，所以我们面对的主要任务就是沟通与领导。
想想看，如果我们每个人每天都遵循着相同的目标、政策和工作方式，那么我们的公司将会多么强大。日复一日，从东海岸到西海岸，我们所有人都齐心协力，每一个人都按相同的理念行文发言。由于我们客户的高级管理者和董事都是美国商界和政界最有影响力的人物，所以我们可以很快成为一个更为强大的改进管理的力量。
每一次召开年度员工大会的根本目的，都是为了推进迈向这个永无止境的完全统一的目标。所以今天我们齐聚一堂，来加深我们对于公司个性的信念，进一步统一我们的行动，使公司个性在日常工作中能够行之有效。19
此后的岁月里，马文对统一的公司个性所具有的力量越来越坚信。1974年他写下的这段文字堪为佐证：
任何一群人，在一起共事若干年以后，总会形成一种理念、一种传统、一套共同的价值观。领导工作的最高成就之一就是塑造这样一些价值观，从而推动公司走向成功。从最现实的角度看，这种得到管理的价值体系的好处，就在于它能够指引我们这个广大帝国的各个地方和各个层级的人们的行动，从而产生很好的自控和自律的效果。我们这个行业所提供的只有服务，而且我们的专业人员大都是新手，所以一种能够指导人们行动的强有力的文化就显得尤为重要。我们留给后人的就是那些一直引导着我们命运的思想。20
正文 第3章 行业与企业（9）
更新时间:2010-6-6 13:07:34 本章字数:1106
在马文的麦肯锡公司，公司个性主要体现在：
¤在专业价值观的基础上实行人人共同领导。尽管马文负责确定大政方针，并且不断强化那些对公司的成功至关重要的方面，努力促使外界把管理咨询看做对商业管理的一个有价值的补充，但马文并不是“王权独断”。公司中的所有人都具有领导的权力。
¤拥有一套共同的解决问题的方式，能够迅速切中要害，提出有见地有力量的解决方案。
¤拥有采取有意义的措施促使客户公司向着成功大步迈进的持久推动力（并对客户产生拉动力）。
马文下了很大的力气，让每一位新加入麦肯锡公司的咨询顾问都能认同公司的这种个性。克杜莱公司（一家私募投资公司）的总裁兼首席执行官唐?高戈尔曾于1976～1985年在麦肯锡工作，他这样回忆第一次遇见马文时的情景：
1973年夏天我回法学院之前，受邀和马文共进午餐。他经常约新咨询顾问出去吃饭。马文给我们讲述了公司的理念。他说得非常清晰，让你甚至怀疑他是不是在拿着讲稿念，其实他从来都不用讲稿。他就那么一条一条地讲述他觉得有哪些因素使得麦肯锡公司如此与众不同，以及他为什么认为这些因素非常重要。
那是我第一次听这位创始人讲述有关公司一体运营的理念，始终把客户利益置于首位究竟意味着什么，为什么语言如此重要，我们如何描述自己与客户之间的关系，并告诉对方我们的咨询项目对他来说十分重要等等。他不喜欢其他一些咨询公司用粗俗的商务语言把客户称为顾客，他非常反感‘我这活儿是给通用汽车干的’之类的说法。他认为这降低了专业公司与客户之间的关系的质量。
他还详尽说明了团队精神在公司内部的重要性，以及为什么说麦肯锡的强大是由于项目小组能够搞好团队协作。他确实向我阐明了在一家专业公司内工作的真谛。这太棒了。21以专业价值观为基础的领导
专业价值观不同于个人价值观，两者在内容和目的上都截然不同。比如在法律行业的九大准则中，有五条是关于保密、建立信任、避免举止不当、把当事人的利益置于首位以及自身能力的，而其他四条则是关于建设行业以及使其免受竞争冲击的。但是马文?鲍尔的榜样却使我们看到，如果一个人能以对待个人价值观那样的严格和正直把商业价值观作为自己生活的准则，那他将具有怎样的力量。他相信商业价值观可以形成一种思维的定式，指引人们去制定决策和采取举动。它们能够为确定企业目标，以及参与竞争和服务客户的方法提供限定条件，企业的长期收益就依赖于这些价值观。它们要求企业精心选择实现目标的手段，它们在实现目标的过程中为各种决策起着指引作用（参见图3-2）。
正文 第3章 行业与企业（10）
更新时间:2010-6-6 13:07:36 本章字数:1316
专业价值观不是财务目标。正如马文经常所说的那样，财务因素固然不能被忽视，但企业的目标不应该只是赚钱，否则就无法为自己的客户提供优质的服务，最终反而赚不到大钱。
图3-2“人物：从事管理的咨询顾问”（《纽约时报》，1967年7月23日）
马文将商业价值观和以价值观为基础的思维与信念融入他与首席执行官们的合作中，融入对商业问题的分析和解决中，融入创建自我更新的机构麦肯锡公司的过程中。很多商界领袖都一再谈起他们如何从马文那里了解到了商业价值观对其领导工作的重要性。在百事公司担任了14年总裁兼首席运营官，后创建了百胜公司（肯德基、必胜客等快餐品牌的母公司）并担任董事长的安德劳?皮尔逊曾于1954年至1970年间在麦肯锡工作。他说马文教给了他工作环境的重要性，后来他在百事和百胜也都非常注意工作环境。22英国审计委员会前任主席约翰?班厄姆爵士也盛赞马文教给他的知识影响到了他在创建和掌管该委员会时做出的几乎所有决策。23前普华永道高级合伙人约瑟夫?康纳也表示，马文在20世纪80年代初给他们的建议，是使普华永道得以避免重蹈安达信公司覆辙的一个原因。24
当一家企业中的所有决策者都能根据一系列基本原则来做出商业决策—关于什么对该企业而言真正重要及该企业应如何行事的原则，那这家企业就是一个不依赖于某位领导人的以价值观为基础的机构。从早年起马文就坚信正直是必不可少的，在一家企业中所有决策者都应当遵循建立在尊重基础上的商业价值观。从前面讲到的他家庭中的行为榜样身上我们可以看出这一点。他的商业价值观的具体形式和内容细节，则源自20世纪30年代初经济大萧条期间他与倒闭企业打交道的经历，以及当初他在众达律师事务所工作和在麦肯锡担任咨询顾问之初所学到的经验教训。
马文这种广受推崇和仿效的以价值观为基础的领导特性可以归结为六大要点，其中有些要点看似相互矛盾，但马文却能够在自己的领导工作中达到巧妙的平衡，从而把这些碎片拼接成一幅和谐连贯的引航图。如果世通、安然和其他一些新近倒闭的企业当初能以马文的价值观作为行动指南，那它们本来是不会毁于一旦的。马文及其追随者的成功源自以下这些以价值观为基础的领导特性。
1.将客户的利益置于首位，把自我与工作相分离。艾森豪威尔在1967年写的一封关于领导才能的信中，将马文此前给他提出的建议评价为“我极为景仰的人给我的忠告”。艾森豪威尔写道，马文曾对他说：“你所在意的应该是你的工作，而不是你自己。”25这种能力使马文能够认识到自己的优点和缺点，做好那些对客户最有利的事情。比如，如果某位客户特别敏感，不肯正视事实，或者心高气傲，那马文就会承认自己不是最适合的人选，而会让艾弗里特?史密斯或者卡尔?霍夫曼（两位早年的合作伙伴）来处理与这位客户的关系。另一方面，马文从不向客户隐瞒实情：因为隐瞒实情是最不符合客户利益的。退休的美国运通董事长哈维?戈卢布曾于1966～1973年和1977～1983年两度在麦肯锡工作。他回忆起在麦肯锡的经历，表示如果有一件事必须时刻牢记于心的话，那就是必须好好为客户服务：
正文 第3章 行业与企业（11）
更新时间:2010-6-6 13:07:37 本章字数:1196
进公司后，有一次我和荣?丹尼尔一起出去吃午饭，当时他是纽约分公司一个部门的领导人。吃饭的时候我问他：“荣，你说我要怎么样才能在这里吃得开？”其实我的意思是说，工作中最重要的是什么。他回答说：“长期为客户提供优质服务。”我说：“得了，说真的，我应该怎么样才能干得好？”然后他说了一番话，大致意思是：“如果你听信别的什么，你就不可能成功。”他没跟我说如何提供优质服务，也没告诉我什么叫做别的什么，但是我相信他。他那是跟谁学的？是跟马文、吉尔?克里（接替马文的下一任董事长兼总裁）以及其他早期的合伙人学的。要知道，很少有首席执行官能够创造出在自己离职后这么久依然有如此影响力的东西。阿尔弗雷德?斯隆算一个，托马斯?爱迪生算一个，然后也就没几个了。26
2.始终如一而又思想开放。马文?鲍尔一贯坚持自己所构想的价值观、文化和使命，坚持对他人的尊重。他知道自己是谁，自己相信什么，自己能做到什么或做不到什么。在他漫长的一生中，每一个人所看到的马文?鲍尔都是一样的。他永远不会曲意逢迎，对管理界层出不穷的花样总是视若无睹。然而每一个了解他的人都说，他从来不会忽视真正的变化，他总能从中学到东西并且掌握它。曾于1931年至1994年在基德公司工作，并在1957年至1986年担任董事长的阿尔?戈登说马文是一个“很善于通过倾听了解情况的人—他希望知晓所有的事实和观点，以便更好地了解情况。他的倾听不是为了看人家的话里有什么漏洞，而是为通过倾听了解情况。”27而另一个人的说法则看似自相矛盾：“他是一个非常保守但却思想开放的人。他确实是这样。”28在20世纪50年代初的一次培训中，马文这样解释自己的理念：“要想抓住我们所面对的机会，最重要的可能就是要让麦肯锡的所有成员都保持开放、宽容、灵活的态度。来自我们内部的变革阻力有时相当可气可恼。虽说我们理应避免仓促决策和轻举妄动，但我们在内部也必须培养起一种勇于尝试新事物和新方法的积极性。”29
3.以事实为根据，从一线出发来解决问题。马文非常注重事实，在这方面是出了名的。他总是坚持要把各方面的基本事实，包括外部事实，统统汇总起来，以确定企业行为的背景；还要分析事实指向哪里，坚决依据事实追根溯源到底。他善于确保捕捉到恰当的事实，并且将概念与细节用一种相当具有说服力的、以行动为导向的方式编织在一起，在这些方面他堪称大师。他还发现，商业问题的解决经常牵涉到由外部推动的变革，而首先认识到变革必要性的往往是那些身处第一线的人们，也只有身处第一线的人们才能真正实现变革—比如那些与顾客直接打交道的销售人员、被复杂的设计或者过分的维修要求搞得焦头烂额的机器操作工。1992年，在为麦肯锡公司就价值宣言的修订提供建议时，马文一开始就对公司一线的咨询顾问开展访谈，以了解他们对于价值观及其他一些相关问题的看法。
正文 第3章 行业与企业（12）
更新时间:2010-6-6 13:07:39 本章字数:1264
4.从全局背景的角度和后续行动的角度来看待问题和决策。尽管马文非常注重事实，但他也认为凭借孤立的事实并不能形成解决方案。解决方案的形成靠的是想象力和对事实背后的来龙去脉的把握。马文在麦肯锡的59年中，所参加的每一次业务会议无不以他询问某个问题与大背景之间的关系开始，接下来他就会问这种关系应如何体现在行动计划中。如果咨询顾问的分析和建议都被束之高阁，那管理咨询的价值和声誉都会受到损害。因此作为这个行业的缔造者，马文始终致力于确保客户采取相应的行动—这些行动应该与企业的使命相符，并且能够迅速在情感和财务方面取得回报。
5.激励并要求所有人拿出自己的最佳状态。马文就有那个本事，能让公司的所有成员感觉公司和工作极其重要。对于其中的大多数人来说，这成了他们工作生涯中的头等大事。马文为此所做的贡献无人能及，他永不停息地使用各种方法努力营造这种环境，无论是随口的评论，还是培训会议上的宣讲，抑或亲自撰写的备忘录。必要的时候，马文也会不留情面。比如，他认为片刻时间都是不可以浪费的，咨询顾问应该利用午餐时间会见和联络老客户或潜在客户。在纽约的麦肯锡咨询顾问都不敢和朋友一起去马文可能光顾的餐厅，不然要是被他碰上，搞不好他会提醒整个办公室的人午餐不是社交时间，而是公司人员有效利用时间的机会，然后还可能把你当做一个不善于管理时间的反面典型提出来。
6.反复宣讲公司的价值观，确保每一个人都能理解、接受这些价值观并落实到行动上。马文不知疲倦坚持不懈地倡导构成公司个性的价值观，但又不使这些信息变成陈词滥调，以致大家充耳不闻。沃伦?卡侬说：“他从来不会让我觉得唠叨或者无聊，因为他会抓住一个又一个事例，说明这些信息的力量，讲解我们应该如何开展工作，或指出我们所犯下的错误。不过大多数情况下他讲的都是某人干得不错，他从不放过庆祝成功的机会。每次有人以他认为恰当的方式谈成了一个项目，他知道了之后都会公之于众，并大加褒扬。如果有人为了客户的最大利益而不惜冒失去客户的风险，他知道了之后也会原原本本讲给大家听。”30
如果有人胆敢违背公司根本的价值观，马文会迅速果断地采取行动。1959年的时候，他就给整个麦肯锡好好上了一课。退休的克利夫兰极顶公司董事长、克杜莱公司合伙人查克?埃姆斯曾于1957年至1972年在麦肯锡工作，他回忆起当年的场景：
当时公司里业绩最好的咨询顾问是格里?安德林尔。他非常聪明，是个红人。当时他正在给斯特龙伯格?卡尔森公司做一个有关最高管理层组织的项目。他建议进行组织变革，设立一个新的主管职位，并推荐自己出任这个职位。我想他并没有提出书面的要求，只是在和客户讨论的时候来了个毛遂自荐。当时那个客户是道斯?毕比，马文的一个好朋友，他给马文打电话时说到有这么一回事。马文就问格里那是不是真的，格里说是，于是马文就说：“你在30分钟之内离开这里吧。你完了。要是需要，我可以叫物业来帮你把东西搬走，你走吧。”他就那么说的。
正文 第3章 行业与企业（13）
更新时间:2010-6-6 13:07:41 本章字数:1171
格里在公司里就算不是数一数二，也是最聪明的几个人之一。他要是走了对公司真的是个损失，但马文根本不为所动。他的立场是要么你遵守这些原则，要么走人。马文决心告诉大家，格里的做法不符合我们公司的经营之道。那天好像是星期五，格里那天晚上还搞了个晚宴，我和妻子都去了。我说：“格里，我听说了，真替你难过。”格里说：“不，他是对的。我违反原则被抓住了，被开掉是理所当然的事。”31
很多人都记得这件事。1976年至1988年担任麦肯锡董事长兼总裁，至今仍与麦肯锡往来密切的现哈佛公司成员荣?丹尼尔表示：“我始终都记得，马文在公司用人之际竟然毫不犹豫地把一个顶尖人才给开掉了—他做出这个决定连五秒钟时间都没花。当我问他这是不是一个损失的时候，马文回答说，‘你要是不尽力去遵守原则，那还要原则干什么。’”32
艾弗里特?史密斯，一位早期的合伙人，这样描述听马文讲话的情景：“我常常坐在那儿一边听一边想，‘这个家伙，他又来那一套了！’他有一种魔力能让你乖乖地听话。他把那些老话再讲那么一遍，然后小伙子们就一个个浑身是劲儿，蹦着就出去了，我也一样。渐渐地我就相信了。我也说，‘他拥有愿景，我们来实现。’”33
马文的生活中充满了这种看似矛盾的现象，他获得了几乎所有认识他或者曾与他共事的人的尊敬和信任。1987年加入麦肯锡的杰克?丹普西这样形容马文：他非常聪明，非常有个人魅力。但我最敬重他的一点是他的逻辑性，他非常具有说服力，丝毫不带任何感情色彩。还有他那种真诚，让人完全地消除戒心。他的直率中没有掺杂一点个人私利。他也绝不跟你装腔作势、咬文嚼字。再有就是他在沟通中那种令人难以置信的精确性，可是他说话又很平实，都是大白话……言简意赅，措辞准确。马文给人留下的最后印象是，他绝对是时时刻刻都在想着如何让我们做得更好。34在今天，这种以正直为基础的商业价值观和遵循这些价值观的戒律比以往任何时候都更为重要。随着企业向跨越和连接不同文化和国度的方向不断发展，沟通的范围和速度都在不断变化，在这种情况下应遵循一套有意义的经久不衰的商业价值观，用它来指引企业在充满挑战和日益复杂的形势中保持正确方向，这样做的重要性和影响力都在上升。
正如约翰?杜威在1908年出版的《伦理学》(Ethics)（马文去世的时候，书架上还放着这本书）中所指出的那样，伦理和文化在语源学上是相互联系的：“‘伦理’（ethics）和‘合乎伦理’（ethical）这两个词都来自希腊语单词ethos，其本意为习俗、用法，尤其是只属于某些群体而与其他群体迥异的习俗、用法，后来这个词又被用来表示秉性、特点。”35可见，一个企业的文化来自于它的商业价值观。而且正如历史所表明的那样，企业的成败就取决于它的文化。
正文 第3章 行业与企业（14）
更新时间:2010-6-6 13:07:43 本章字数:842
共同的解决问题的方式
公司的价值观维系着公司的个性，而其中最重要的一条价值观就是“始终将客户利益置于首位”。在制定共同的解决问题的方式时，要将客户的最大利益铭记于心。
要向首席执行官提供最好的服务，就必须以高层的心态来看待关键性的外部因素，同时在企业内部深入发掘那些通常情况下高层管理者无法获知的信息。这样一来，咨询顾问就可以找准重点针对的问题，并且主次分明地解决问题。
1941年，马文在一次培训中说：
采取高层方式需要考虑外部因素，如行业趋势和竞争地位等。如果我们想建立起重大管理问题解决专家的声誉，就必须能够分辨和评估各种经济、社会乃至政治趋势的影响。我们在提出有关政策和组织的建议时，必须要考虑到这些因素。
所以说，高层方式有以下几个基本特点：
1.在下决心解决具体问题之前，首先要对整体情况进行诊断。
2.要由我们来决定解决问题的先后顺序。要努力说服客户让我们按照轻重缓急来做事情。
3.在解决问题的过程中，我们要采用综合的方式，并且要认识到：（a）外部因素在内部问题的解决方案中往往相当重要，（b）很少有问题能在企业或政府的某一单个部门内得到解决。36
马文想要避免的是说对答案却答错问题的情况。他总是叮嘱手下的咨询服务小组找准问题，而不可头痛医头、脚痛医脚。他说：“企业倒闭最常见的原因不是因为对正确的问题提出了错误的答案，而是因为对错误的问题提出了正确的答案。我见过太多的企业一次次做出看似最佳但却是建立在错误假设之上的决策，结果一点一点地把自己逼进了死路。”37
马文也经常提醒麦肯锡的人们，作为咨询顾问，他们经常比客户内部人员更能找准问题。他声称，内部人员（相对于外部咨询顾问）有一定的优势，因为他了解自己企业的权力架构；但同时也有一定的劣势，因为他会将一些实际上只是假设的东西当做前提。38
正文 第3章 行业与企业（15）
更新时间:2010-6-6 13:07:44 本章字数:1173
麦肯锡要想帮助客户免遭倒闭的厄运，就必须找准问题—马文早年在众达律师事务所和麦肯锡都曾亲眼见过很多企业倒闭的情形。他相信这些企业倒闭是由高级管理层与现实严重脱节造成的—这些现实不仅包括来自一线的显示出现重大差错的信号，而且包括外部的变化和趋势。在强调外部因素的重要性时，马文经常讲到皮尔斯?阿罗公司的故事：
1934年，我加入公司大约一年左右，受命参加了皮尔斯?阿罗汽车公司的一个项目。那家公司已经破产关门了，债权人坚持要求我们做这个项目，以确定还要不要继续往里面投钱。当时的皮尔斯?阿罗相当于现在的劳斯莱斯，它的设计出众，式样独特，深受好评。很快，我们就搞清楚了该公司倒闭的原因—汽车定价脱离了市场的接受能力，而价格较低的产品线推出太迟，已经无力回天了。我们的建议是马上清盘，但当地的银行（在布法罗）又注入了100万美元，结果全打了水漂，公司最后还是完蛋了。
对这个企业巨人痛苦死亡的近距离观察，在我的记忆中打下了深深的烙印。这一事件使我这个当时的管理学初学者明白了一个别人早已明白的道理：任何一家企业要想成功，都必须随时对环境做出有效反应。39
马文看到，外部变化的速度在不断加快，给很多企业都带来了严重的挑战。在20世纪50年代，马文经常引用查尔斯?斯诺爵士所著的《两种文化与科学革命》(TheTwoCulturesandtheScientificRevolution)中的一段话：
在直到本世纪为止的整个人类历史中，社会变化的速度都很缓慢，缓慢到人在自己的一生中都注意不到有什么变化。以后不会仍然这样了。变化的速度已经到了我们的想象力无法跟上的地步。在未来十年中，社会变化将会空前之多，影响到的人口也将会空前之多。而到20世纪70年代，肯定还会出现更多的变化。40
对于因外部变化不断加速而造成的商业问题，必须采用综合方式加以解决。马文的综合理念主要来自于詹姆斯O.麦肯锡，他的《预算控制》(BudgetaryControl)被誉为预算会计的开山之作—该书将会计作为一种整体性和综合性的企业管理辅助机制，也就是总体调查提纲。这是麦肯锡首创的一种咨询工具，用于着手解决具体问题之前先对企业的整体情况有一个了解。41林道尔?厄威克在所著的讲述管理先驱生活和工作的《管理功勋录》(TheGoldenBookofManagement)中这样描述麦肯锡：
参透了这一总领全局的原则之后，他的思想水平就远远超越了同时代的大多数管理人士—他们接受的是工程学的训练，而他的法学和会计学教育使他能够将企业视为一个整体。有了这种对企业整体性的认识，再加上他作为管理咨询顾问的实际经验，他对管理思想和实践都做出了独特的贡献。42
正文 第3章 行业与企业（16）
更新时间:2010-6-6 13:07:46 本章字数:1143
以行动为导向
马文所提倡的解决问题的方式，核心就是从正确的角度出发来解决正确的问题。然而，再好的解决方案若被束之高阁都会毫无价值。马文加入麦肯锡公司后没多久就碰到了这么一件事，让他在此后推动客户采取行动的努力中无时能忘。
那还是在1933年，我坐夜班火车从克利夫兰出发，第二天要到纽约报到。我在车上碰到了当时克利夫兰一家银行的副总裁艾姆斯?科尼，现在他是匹兹堡梅隆银行的副总裁，还是两家客户企业的董事。当时他问我要去哪儿，我就告诉他说我加入了一家管理工程事务所—那是当时对管理咨询的叫法。
艾姆斯的评论让我至今仍记忆犹新。他说：“管理工程师的通病，就是他们写下装订精美的改进计划书之后就忙别的事情去了。我案头上就放着不下六份报告书，内容看起来都很不错，都是很好的建议，可就是没有人来执行。如果你的这家新公司能够让客户真正采用执行建议，那前景一定会非常光明。”
所以很自然地，第二天早上我报到之后，就开始研究我们将自己的建议付诸实施的情况，结果令我大失所望。我们公司在这方面并没有什么值得夸耀的地方，人家批评得一点儿没错。43
要让客户采用执行建议，就必须先让他认同这个建议。正是由此出发，形成了与客户进行伙伴合作的观念。如果咨询顾问的工作被认为是脱离了客户，那么不论建议有多么正确或可行，都会被看做问题重重或不够中肯。哈维?戈卢布还记得，当初作为麦肯锡的合伙人，他是如何在海湾石油的工作模式问题上站稳立场的：
我应邀参观匹兹堡的海湾石油公司。我见到了总裁，一个叫汤米?李的家伙，他想要针对海湾石油的四大主业之一开展一个战略项目。他说那项业务当时的主管再有一年左右就该退休下台了，会有人来接任。在战略既定的情况下，新主管就会准备充分，拥有未来的蓝图。我跟汤米说这么干不对……他应该先想好由谁接任，然后派此人参与项目小组工作，这样将来的战略就是他的，自然会得到贯彻执行。可汤米说他觉得那么干不对，他不想那么干。
我很失望，回了纽约。马文问我进展如何，我就把情况讲给他听。听完后他很干脆地对我说：“你做得对。”然后他写了一份备忘录给全公司，解释了为什么不做海湾石油公司的那个项目是正确的。
大约三个月以后，我接到了汤米的电话。他说经过重新考虑，他们认为我是正确的。他问我现在是否愿意做那个项目，因为他们已经把接任的人定下来了，他可以作为项目经理和我一起工作。我说：“当然，我们已经开始了。”我告诉了马文，马文说：“太棒了！”然后他又写了一份备忘录，开头的几句是：“想必你们还记得三个月前我提到的哈维和海湾公司的事情，现在我将后续情况报告如下。”44
正文 第3章 行业与企业（17）
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马文始终强调要让客户采取实际行动。他在20世纪50年代的一次讲演中说道：
在未来的20年里，改善我们公司个性的最佳机会是要更好地促使客户把我们的建议落到实处。我们在促使客户采取实际行动方面还有很多要学的东西，而我们在培养谈判与说服的技巧和勇气方面差得更远。45
敬业的精英人才
马文早年在众达律师事务所的专业工作经历使他坚信，对于一家专业公司来说，最重要的资产莫过于良好的声誉和人员的素质与专业水准。当然，这两项资产是相辅相成的，因为良好的声誉在很大程度上取决于公司每个成员给他人留下的个人印象之和。
马文需要构建一个能够吸引并且留住优秀人才的企业，培养并发挥他们的专业技能，让他们为企业赢得良好的声誉。这样不仅可以提高企业外在的声誉，扩大客户基础，还可以增强麦肯锡公司不断吸引优秀人才的能力。
要吸引并且留住最优秀的人才，就需要创建一个让聪明人感到骄傲的企业，他们为这个企业的文化、所从事的工作及在商界的影响力感到骄傲，同时也要让他们成为一个对外正当合法的受到尊敬的行业的一分子。马文认识到要大力投资于培训工作，要把自己的时间花在公司人员身上，从而使公司成员不会只顾眼前，而是真正为他们的后继者关心公司的长期生存和发展。咨询顾问应该有较好的收入，当然不会像企业家那么多，但是应该和律师或者医生大致相当，足以使他们过上很好的生活。此外，马文还需要创造一个干劲十足的最佳人才群体—不光个人素质要好，他们还必须能够以符合公司个性的方式高效地开展协作，并能与客户很好地进行合作。这就意味着要直接从学校招募人才，而不是招募已经有一些经验的所谓“专家”。根据他在法律行业中的见闻，马文认为想象力比经验更重要。
与公司价值观/文化的一致性
马文要招募的人应该能与上至首席执行官，下至一线工人都相处融洽，而且必须相信并坚守企业的价值观—这些价值观越是能够得到阐明和应用，就越是能够吸引到新的优秀员工和新的优质客户。
关于文化和人的关系问题，马文在1954年的一次演讲中指出：
如果资深合伙人和合伙人能够在工作中恰如其分地运用专业化的方式，就可以大幅降低人员的流失率，这具体体现在以下方面。
1.看到“专业人士”漂亮地把工作做好，会让其他人信心大增。
正文 第3章 行业与企业（18）
更新时间:2010-6-6 13:07:50 本章字数:1081
2.如果咨询顾问看到公司凭借良好的业绩取得扎扎实实的增长成就，他们就会对公司产生信心，也就不会轻易跳槽了。
3.真正注重“专业方式”会给公司带来一种真正的“气氛”，可以起到提高士气的作用。
4.拒绝不能谈妥的项目可以体现出公司的自信—这也有助于提高士气，留住咨询顾问。46
事实上，文化/价值体系对于留住人才，建立他们对麦肯锡，乃至对这个相对较新，在早年尚无建树的行业来说，都是至关重要的。约翰?斯图亚特曾经有这样一段经历：
在做一个有关HarrisIntertype公司与Itek公司可能进行合并的项目时，我们和马文碰了下头，那时我加入麦肯锡刚刚才三四个星期。
我们首先把草稿过了一遍。我那时只是负责实际情况调查，根本谈不上什么经验。以前我经历过企业合并，可是并没搞过什么企业合并。然后马文就说Itek公司如何如何，我觉得他说得不对。我以前在层级制公司养成的习惯是，不出言反驳我不了解的人。可是人家也告诉过我，在麦肯锡你是怎么想的就要怎么说。我就在那儿听他用一个小时与其他小组成员重新推敲观点，寻找正确之处。
最后马文说：“没问题了吧？”我说：“鲍尔先生……”他马上打断我：“叫我马文。”我惶恐地说道：“不，先生，我觉得有问题。”然后我就给他讲为什么我们应该得出一个不同的结论。马文说：“啊，谢谢你。”然后就把自己写下的东西删掉，换上我所说的内容。我当时想：不一样就是不一样啊。这一切真是历历在目，印象太深刻了。你算算看，那是1961年，41年前的事情了，我还记得清清楚楚。因为他做到了他告诉我们应当做到的事情，给一名年轻的咨询顾问展示了这家公司的行为之道。这给人留下了很深的印象。47
弗莱德?格拉克曾于1988年至1994年担任麦肯锡的董事长兼总裁，现在他仍在为麦肯锡出谋划策，他诉说了自己在1967年是如何领会了麦肯锡的价值观并且被它深深吸引的：
当时我参与了欧文斯?康宁公司的战略项目。当时小组没能给客户创造适当的价值。有一天我正往外走的时候碰到了马文，他问我工作的进展情况，我就实话实说了。第二天早上8点钟我到公司的时候看到桌上有张字条，让我去见马文。我想：天啊，要被炒鱿鱼了。等我进了马文的办公室，他正和负责那个项目的合伙人罗德?卡内基通电话。他们正在讨论该怎么办，做出的决定是此前给客户所做的工作都不收费，而在接下来的几个月中修改我们正在开展的工作。我出来时就想，这才是我愿意成为其中一员的好公司。48
正文 第3章 行业与企业（19）
更新时间:2010-6-6 13:07:51 本章字数:1128
麦克?斯图亚特，1952年加入麦肯锡，他觉得身为麦肯锡一员有很多独特之处：
第一件让我高兴的事是我没有上司，也没有下属。我曾经在军中服役六年，然后去了广告代理公司，接下来又在一家造纸公司担任高级管理职务，麦肯锡这份工作是最让我高兴的。没有上司，还有就是你有表达异议的义务。这些都是马文的原则，是他亲自制定的。如果你解读他的原则，你就会发现，他从自己的第一个项目开始就表达了异议，为这些原则奠定了基础。有胆量表达异议的人可是太少了。49
马文不仅尊重表达异议的权力，而且经常让人放手尝试一些他并不认同的东西，让他们从经验中学习。1963年加入麦肯锡，现已退休的前资深董事昆西?汉斯科尔举出了一个很有力的例子：
罗德?卡内基，当时还是个新合伙人，和我一起提议向一家正在重组中的企业收取股票而不是服务费作为报酬。马文这个人很开明的，他说：“要是我就不会这样做。我觉得咱们搞咨询的不应该这样做。我反对，可是如果你们觉得这样比较好，真想试试的话，那就试试看吧。”他真是太了不起了—这么个生性保守的人，却冒了这么多的风险。他的想法是就算你失望而归，也能学到点东西。而如果你要试我非不让你试，就告诉你说不行，那就没有这个效果。当时的情况是可以控制的。结果确实不行，我们俩都得到了教训。不管你觉得自己有多聪明，总有一些事情是你办不到的，所以不要过高估计你创造奇迹的能力。50
很显然，麦肯锡公司这种没有层级的结构让员工感到非常新鲜，激发了他们的动力。从获得公司所有权那天起，马文就在大力宣扬要“招募具备我们所不具备的知识，比我们更优秀的人”。戴维?赫茨是运营研究领域的先驱之一，他回忆起1962年被马文招至麾下的情形：
马文有一点点害怕技术，而我则是专门搞技术的。他意识到有必要开发一些问题解决工具。我们第一次碰面的时候，马文想弄明白这个所谓的运营研究究竟是怎么一回事。他是个好奇的人，我和他很合得来。他很想了解我到底知道些什么、怎么知道的，以及有些什么东西是他应该知道的，这些东西对于管理有什么帮助……51
培训与马文个人时间的运用
马文不仅致力于发掘比自己的人更优秀的人才，而且还对人才进行大力培养，除了提供正式的培训之外，他还利用自己的个人时间给他们提供帮助。
马文1933年加入麦肯锡的时候，公司只有一个正式的培训工具，那就是詹姆斯O.麦肯锡的总体调查提纲。不过麦克（詹姆斯O.麦肯锡）很注重培训。事实上，当时大多数人与麦肯锡公司的第一次接触就是在培训课堂上。马文还记得正式开始工作前三个星期的总体调查提纲使用方法培训：
正文 第3章 行业与企业（20）
更新时间:2010-6-6 13:07:53 本章字数:1045
我好像还能看到、听到麦肯锡向我们讲解商业问题的复杂性和相关性，以及如何使用总体调查提纲来解决这些问题。我清楚地记得当时我是全神贯注，唯恐麦克会把我叫起来让我当堂回答案例问题。虽然当时我还只是个新的咨询顾问，但却未被忽略。52
这些早期培训可不是空口说说而已，马文和很多老麦肯锡的人都是先使用这一工具来全面分析客户当前的状况与潜力，然后才着手确定手头问题的。
在设计内容更广泛的培训课程时，总体调查提纲依然起到了核心的作用。正如马文1941年在一次培训中所说的那样：
总体调查提纲依然是运用高层方式的首选工具。顺着总体调查提纲的思路，我们可以考虑到各种外部因素，而且我们不会在思考政策与组织问题之前开始程序方面的工作。53
从1949年直到1957年，月度培训课程的重点都是实现变革。马文坚持认为那是应当学到的最为关键的能力，彼得?德鲁克也经常参加，并且领导其中的一部分培训课程。据哈维?戈卢布（他在数年后成为麦肯锡的培训主管）说，公司的培训活动分为若干个阶段，可以把一个完全不知道如何进行咨询的人培养成合格的咨询顾问，并进而将他培养成咨询顾问的管理者乃至咨询顾问的领导者，这是重点之所在。但是培训的内容并不仅限于此—培养还需要反复灌输公司的价值观，不论你到公司的哪个地方，人们都会以相似的方式进行思考，渐渐地你也会接受这种思考方式。所以说如果你来自纽约分公司，你完全可以去日本的麦肯锡分公司做项目，那也是同样的公司，不会是日本式的分公司。那也是用同样的方式做事的同样的公司。不是机械地采用相同的方式，而是思维开阔地采用相同的方式，这正是麦肯锡的力量之所在。就像哈维所说的那样：“培训课程不仅仅是培养技能，它还是一个文化传承的过程。麦肯锡的一个习惯是让公司的领导者来开展教学，我在美国运通也是这样做的。我们的培训课程至少是由公司高层领导启动的，而最初的课程则是由高级领导掌管的。”54
马文用来衡量培训是否成功的一个关键指标就是这个文化传承过程，或者叫做“组织社会化”。这个概念来自麻省理工学院的著名组织行为学家埃德加?沙因：
组织社会化就是“通晓内情”的过程，就是接受灌输与培训的过程，就是被教导对于组织来说什么是最重要的过程……这个概念指的是新成员学习组织或群体认为新成员必须学习的价值体系、各种规范和行为模式的过程。必须经过这种学习，新成员才会被认为是组织中的一员。55
正文 第3章 行业与企业（21）
更新时间:2010-6-6 13:07:55 本章字数:1254
教学不只发生在正式的培训课堂上。马文随时都会给别人提供指导，他也鼓励别人这样做，就像下面这个故事讲到的那样，他非常愿意在自己人的身上花时间。1970年至1998年曾在麦肯锡工作的Rekkof公司（前身为福克公司）董事长卡尔?鲍维还清楚地记得二十年前的一件事，当时他在参加合伙人在荷兰的一次大会时生病住了院。那年马文已经年届八十了，但是每当有这种会议的时候，他肯定都会参加。鲍维看到马文竟然从100公里外的会场来到了他的病房，不禁大吃一惊。马文对他表示了热情问候并祝愿他早日康复，又问他谁在负责招聘，当时的情况怎么样。
马文待了一个半小时，他强调了招聘工作对于麦肯锡未来的重要性，并说这项工作不能交给资历浅的员工去办。了不起的是，他把招聘工作的十大戒律交代得清清楚楚。他问你有没有想过这个？你要做那个。那都是我们在今天认为是理应如此的事情，如招聘的重要性、拒绝不合适人选的重要性和拒绝他们的方式，以及决策时需要注意些什么，等等。第二天上午，有人送来了马文写的一张条子，特别强调了前一天他讨论的要点，并且对一些地方进行了展开说明。56
鲍维意识到这次访问还另有深意：
他亲自展示了什么才是对人的关心，我亲身感受到了那种温暖和关怀—但是也要付出代价。那天我们讨论的都是正经事，不只是表示一下友好关切之意而已。那是有目的的，隐含的意思就是：没错我很关心你，但是你要做出业绩。无论是在项目中，还是在知识或公司价值观方面，反正你要做出业绩。那目的性是很强很强的。57
职业生涯公司
要想在麦肯锡取得成功，就需要对公司及其个性有相当程度的投入和认同，并有立足公司发展职业生涯的心态。马文说这一取向源自于詹姆斯O.麦肯锡。他认为麦肯锡显然有这样的想法，即为了最好地建设麦肯锡这样的公司，需要的是那些因为能有机会在公司发展终生职业生涯而干劲十足的人。58
马文接受了职业生涯公司的理念，随着时间的推移，公司的人事政策和方案得到不断强化，它自身的经济实力也使上述理念的功效不断增强。马文曾经怀着无比的骄傲说：“我相信在我们这个领域中，没有哪家公司像我们这样真正致力于职业生涯的理念或致力于稳健地经营这个理念，它们都差得很远。”59可有意思的是，尽管如此，每六个新人中却只有一个会在麦肯锡工作五年或者更长的时间（麦肯锡有一个广为人知的“不晋升就出局”的政策）。有些合伙人估计，在现在新加入麦肯锡公司的年轻人中，有80%以上的人在六个月内会将麦肯锡看做一个发展职业生涯的公司。60在当今的商业环境中，各类企业都在争夺优秀人才，麦肯锡能有这样的员工投入程度实在是难能可贵。就像马文所强调的那样，投入是双向的。当员工加入麦肯锡的时候，希望他能取得成功；如果员工决定离开，也依然希望他们能和麦肯锡保持终生的联系。而另一方面，这种投入程度很高的员工工作起来往往也更努力。而马文总是希望离开麦肯锡的人能够找到很好的新工作。61
正文 第3章 行业与企业（22）
更新时间:2010-6-6 13:07:57 本章字数:1141
良好的经济状况
良好的经济状况是创建职业生涯公司并使之长盛不衰的关键，但是马文?鲍尔在自己关于目标企业的愿景中从来没有明确提到过这个特点。之所以如此，马文是有他自己的考虑的。他认为自己可以依靠良好的声誉和杰出的人才；如果依赖的是财务目标，就会影响公司保持独立性的能力，也就无法为客户提供最有价值的服务。在这方面，马文终生贯彻了自己的信念。
1990年，87岁高龄的马文参加了一次麦肯锡资深董事大会。一位资深董事谈起了如何改善经济状况和麦肯锡的商业系统。马文向当时的董事长兼总裁弗莱德?格拉克说：“虽然我不是资深董事，但是我可不可以说几句话？”62弗莱德说：“当然可以。”马文站起来说道：“一个专业公司怎么可能有什么商业系统呢？我认为本公司合伙人之间不应该讨论如何改善经济状况的问题。我认为本公司合伙人应该讨论的唯一主题就是如何为客户提供更好的服务。如果我们能为客户提供更好的服务，我们就会有很好的收入。而如果我们把注意力放在收入上面，那么就既不会有客户，也不会有收入。”说完马文就坐下了。弗莱德?格拉克回忆说：“……讨论就此打住了。因为他说得太对了。”631978～1995年曾在麦肯锡工作，现任智能流技术公司（SmartStreamTechnologies）董事长的洛德?诺曼?布莱克韦尔则回忆说：“这件事深深地铭刻进了我的头脑中。当时整个业界乃至麦肯锡的许多着重点和同行压力都集中在业务的经济状况和商业方面。当有关商业系统的讨论开始时，我虽然也觉得别扭，但是好像也没有资格提出反对。当马文站出来后，我为他叫了一声好。他一下子就让屋里那种压力烟消云散了，这使我勇气大增。”64
尽管马文渴望创造一个把为客户提供优质服务作为衡量成功的最根本、最重要标准的价值体系，但他这个人还是很实际的。当他和他的合伙人买下麦肯锡的时候，麦肯锡的经济状况并不好。曾与马文共同参与几个客户项目的前麦肯锡资深董事史蒂夫?华莱克回忆说，马文很注重经济的稳定性。他问马文为什么不把公司改名叫鲍尔公司，马文笑着说：
当初麦克离开麦肯锡去马歇尔?菲尔德公司的时候（担任董事长），他把钱都带走了。我们的银行户头上连下个月发工资的钱都不够，房租也该交了。我不太记得当时我们的客户情况怎么样，但反正是不大好。
我的合伙人和我只好到处跑，告诉客户说没问题，继续用我们吧，虽然我们的顶梁柱走了。我当时作为公司的头儿一定要找到一些新的业务，虽然我的名字不叫麦肯锡。
那时候我就下定决心，一定不要让我的接班人费神去解释为什么这家公司不是以他的名字命名的。所以我们还用麦克的名字做招牌。我从未因此而后悔过。65
正文 第3章 行业与企业（23）
更新时间:2010-6-6 13:07:58 本章字数:1143
在那种捉襟见肘的情况下，马文不得不迅速采取措施来稳定公司的财务状况。与此同时他还要注意维护公司的独立性和其他重要的价值观。接手麦肯锡公司还不到一年的时间，马文就建立起了以价值为基础的收费方式，并且据此向客户收取服务费。这种方式与当时占主流的按日计酬方式相左，但是马文觉得这样按照客户所获得的价值计费才算公平。这样一来费用就会得到有效的管理，咨询顾问被要求把客户的钱当做自己的钱一样精打细算。
马文在众达律师事务所就发现以价值为基础的计费方式行之有效，他相信麦肯锡作为一家专业公司也应如此。1985年，马文做了一番解释：
我们在1939年起步时采用的是按日计费方式。这是当时的会计和其他咨询公司通行的做法，你只要把天数乘以费率就是应收的金额了。1941年前后，我跟大家说：“这太荒唐了，我们要改一改。你不可能按照小时数来计算出价值。律师不是这么算钱的，我们也不能这么算（至少当时是这样的）。如果我们花了很多时间却没有创造价值，那怎么可以向人家收钱。”结果我们合伙人之间是好一番争论，要么改成按预先约定的总额收费，要么改成预估时间并按月收费，而不规定每日费率。采用按约定总额收费这种方式的风险很大，因为我们不知道会碰到怎样的问题，但是经过一番争论，我们总算是取消了按日计费的方式。
有些合伙人担心客户不喜欢这种方式，可事实证明这种担心是多余的。这涉及咨询顾问的勇气，涉及合伙人对价值的信心及对自己的信心问题。这种方式来自于法律界。
现在的法律界已经退步到按照小时而不是按天收费了，但是当年我在众达律师事务所执业时，我的导师吉恩就说：“你为IndustrialRayon做了不少工作，这是总的工作时数，按年计费的话大约是8万美元。你要收多少？”我说：“我们做了各种各样的工作，这些工作对他们都很有价值，我看是无法用时间来衡量的。”他说：“言之有理。你就跟我说你想要收多少钱吧。”我说：“9万美元就成。”他说：“错，得是10万美元。”然后他就开出了10万美元的账单，接着他说：“如果他们来……提出异议，你就拿支笔把最下面的总数勾掉，跟他说你看多少合适，我们会合情合理地接受。如果你写个2.5万美元，我们以后就不给你们干了；可只要你写的是你真认为公平的数字，你写多少就是多少，我们绝无二话。因为我们希望客户对我们的收费感到满意，觉得我们值那个钱。”果然没几个人真的提出异议。66
马文始终坚持这种按价值收费的规则，他总是很注意让客户觉得费用合理。约翰?斯图亚特还记得马文和乔治?戴维利（哈佛校友，HarrisIntertype公司的董事长）所进行的一次谈判，那次谈判清楚地体现了马文的这一理念：
正文 第3章 行业与企业（24）
更新时间:2010-6-6 13:08:00 本章字数:1153
乔治和马文之间的谈判大概是这样进行的：“那么，马文，你能否在未来两三个月的时间内告诉我应不应该与Itek公司合并？”“没问题，乔治。”“那么你要收我多少钱呢，马文？”“你看，我们要派几个人过来，还要派一个合伙人，这项工作很有价值，所以我想这个项目要1万美元。”乔治说：“呵呵，马文，我觉得这个项目5000美元就够了。”马文说：“这样吧，乔治，咱们各让一半，7500美元。”当时我就想，这叫什么事儿啊。我在和陆军弹道导弹司令部谈判的时候也没有这么轻易地让步过，不过我可能也不敢叫那么高的价。67
马文采取一种很实际的方式来保证公司能够管好费用。他特意雇用那些具有成本意识的人，尤其是艾弗里特?史密斯，大家都很尊重他，他对每一笔费用都要求你说出个理由来。还有吉尔?克里，他有财务方面的背景，在1956年麦肯锡改制为私人持股公司时，他为麦肯锡的财务架构设计出了不少力。
此外，马文抓住每一个机会，提醒咨询顾问有责任为客户降低成本。唐?高戈尔说起了一次新人午餐会上的趣事，当时唐还是麦肯锡的一个暑期实习生。
马文说：“大家都记住，当你和客户一起出去吃饭的时候多点特价菜，这对你、对公司都好。”他又说：“记住，虽然我们是把专业服务费和相关杂费分开计算的，但客户看的是总的账单。当然，我们创造的价值越高，客户付出的总成本就越低。如果你是和客户一起吃饭，而且菜单上又有合适的特价菜可以点，那你就绝对不应该点什么名贵菜。”结果，当然是所有人都翻遍了菜单找最便宜的菜，哪怕是没有客户在场的时候。我看过的菜单没有几千份也有几百份了吧，但我每一次看菜单的时候都会想起马文，然后就去找特价菜，同时问自己：“马文会怎么说？”“就点特价菜，不要点什么多佛鲽鱼，太贵了。”68
以价值为基础的计费方式加上良好的费用控制被证明颇为成功，它使麦肯锡的成员有了合理的收入，而又没有为了追求收入而牺牲公司的自由和独立性。就像马文经常说的那样，虽然公司必须要有一定的经济基础才能生存，但是过分追求收入目标和接受无法给客户创造价值的项目却会造成严重的负面影响—具体而言，这会破坏公司的声誉，损及公司未来的员工，甚至断送公司的前途。其实不仅对管理咨询公司来说是如此，对于任何一家专业公司来说都是如此。
奥美广告公司的创始人之一大卫?奥格威也从麦肯锡那里获益匪浅：“马文?鲍尔……认为每一家公司都应该有一套书面的原则和目的。所以我也就起草了一份，然后送给马文请他提提意见。我在第一页写下了七个目的，其中的第一条就是“年年实现利润增长”。马文说扯淡，任何一家服务性企业如果把盈利看得比为客户服务更重要，那就活该倒闭。于是我就把利润放到第七条去了。”69
正文 第3章 行业与企业（25）
更新时间:2010-6-6 13:08:05 本章字数:1082
永不自满
马文曾经见到很多大企业因为自满，以及与不断变化的外部现实环境脱节而毁于一旦，他知道麦肯锡必须避免犯同样的错误。1960年他写道：
我们这个行业不是一成不变的，我们要不断推动管理技术的进步，这是我们的利益之所在。这样我们不仅可以确保自己提供优质服务的能力，还可以给自己带来兴奋感和满足感，并且激活我们的思维。我们是管理理论与管理实践之间的天然桥梁，我们要利用好这个独特的地位。70
不故步自封还意味着要放开胸襟，勇于面对批评。曾于1993年至1999年执掌克利夫兰分公司，2001年至今执掌芝加哥分公司的资深董事克雷?多伊奇说：
有一次马文要到克利夫兰来拜访凯斯西保留地大学，他与该校渊源颇深，他们都很崇拜马文。他还说希望到办公室来看看。我就说：“马文……我想把所有合伙人都召集起来，大家一起吃个晚饭。我希望他们都能够像我这样直接倾听你的想法，你可以讲讲领导能力、工作热情的重要性、如何才能把公司搞得更好、如何建设和领导一个分公司什么的。”于是我们就说定了。他说：“好，就这么办。”
刚好在他来的那天，《华尔街日报》刊载了一篇无中生有的负面报道，说什么随着我们公司的迅速成长与复杂化、国际化，我们可能会失去自己的价值观，出现官僚主义抬头，因联系削弱和离心倾向而损及公司的一体运营。我觉得他们字里行间还在暗示我们的商业化趋势和商业压力在加剧。
我到机场去接马文时，他很快就说起了应该如何看待这篇文章的问题。我当时还没有好好想过。然后我们进了一家很不错的餐厅，所有的合伙人都来了，正端着鸡尾酒相互交谈。晚会开始大约十分钟后，马文说：“先生们，请注意。我相信你们都已经看过了今天早上《华尔街日报》关于我们公司的那篇报道。说实话我们今天晚上是有正经事的。大家请就座吧，我们马上开始。”房间里顿时鸦雀无声，我们都坐下了。这就是我最佩服他的一点，他没有对那篇文章反唇相讥，而是很严肃地对待每条意见。他的大意是：先生们，对于这篇文章我们应该是有则改之，无则加勉。我们应该非常积极警醒，要防微杜渐地对待他们所描述的种种风险。所以我认为我们得讨论讨论，我们应当如何挺身而出指引方向，不仅要站出来抵制而且要带领大家摆脱层级制和商业化的倾向，秉持我们的价值观和一体运营的理念。
他的根本主张是，作为麦肯锡的合伙人，你的唯一义务就是要让公司变得更好。我们要使麦肯锡长盛不衰，而不仅是维持运营。要做到长盛不衰，每一位合伙人都必须努力让公司变得更好。71
正文 第3章 行业与企业（26）
更新时间:2010-6-6 13:08:06 本章字数:1256
不断更新领导层
正像马文?鲍尔愿景中的许多组成部分一样，他对不断更新领导层的强调也是来自于他职业生涯早期正反两方面的经验。从正的方面来看，他深知为他人提供领导机会的好处，因为他自己当年在众达就得到过这样的机会，而詹姆斯O.麦肯锡也给过他这样的机会。从反的方面来看，他曾目睹很多企业就是因为没有足以担当大任的新领导层而惨遭失败—许多律师事务所在开办人去世之后也就消亡了。
通过这些经验，马文知道麦肯锡要生存和发展，就必须随时保持一支新的领导队伍。为此必须有一套相应的机制。《追求卓越》的作者之一，现沃特曼集团董事长鲍勃?沃特曼曾于1964年至1985年在麦肯锡工作。他说：
马文具有非凡的远见，可能这和他的法律背景和经验有关系，因为他看到了很多的合伙制企业是如何自取灭亡的。往往是一个或者一群合伙人取得了过多的控制权或者过多的财富，他们舍不得放手传承下去，于是年轻的一代，也就是企业的未来，会对此心怀不满。这是一种很常见的致命问题。马文非常明智，他在麦肯锡制定了一套组织制度，任何人，哪怕是马文本人，也不可能获得过多的控制权。公司每三年重新选举一次董事长兼总裁（相当于我们的首席执行官），对一个人的任职届数做出了限制，同时也限制了任何一个人所能够拥有的股份数。这样就用制度保证了精英之治，即使是像资深董事这样看似高高在上的职位，也别想优哉游哉地吃闲饭。这种企业文化注重的是业绩而不是看谁得宠。马文、吉尔?克里和其他一些人建立了这一切，自己付出了不小的代价。我一直牢记荣?丹尼尔所说的话，他要求我们的根本战略与我们进行自我管理的方式紧密联系。这话在我们很多人听起来有点没味道，但它与马文的思想一脉相承，是绝对正确的。72
公司要想为客户创造适当的价值，它就必须变成一个领导加工厂，保证接受咨询的企业能够培养出自己将来所需的新一代领导者。所以马文很自然地把对领导者的培养与支持看做企业运营中最重要的任务之一。1960年他写道：
领导技能是很个人化的，而且很少见，所以讨论起来颇有些难度。当然，真正的领导者都非常地谦卑，不会自称为领导者。而且领导能力与职权不同，它是无法授予他人的，而上级往往不愿意向下级指出，他们的问题在于没能展示出一种他们可能并不具备或者可能无法培养的个人技能。出于这些微妙的原因，领导能力（对于所有企业来说都是最重要的资源）往往得不到足够的关注，除非现任最高领导人为此发起了有组织的行动。73
根据马文的经验，领导能力培养的任务虽然艰巨，但是如果能够从恰当的精英人才入手，就会容易很多。他相信杰出的管理者是从好苗子培养起来的。这些好苗子必须得到机会在一个健康的工作环境中成长。
马文进一步指出，另一个关键因素就是要把企业经营好，让好苗子处处涌现。他相信经营得好的企业不用特别着力就能自然产生出优秀的管理者—着力培养只会增加优秀管理者产生的数目，并且加快他们成长的速度。
正文 第3章 行业与企业（27）
更新时间:2010-6-6 13:08:08 本章字数:1077
管理人才的成长动力主要来自于：
1.感受到监督和执行职责的真正分量。
2.良好的领导与指导，包括直接上级对他们的辅导。
3.经营良好的企业氛围，这种氛围本身就能够鼓励管理人才的成长与发展。74
马文总是不遗余力地为个人提供领导机会，不管是领导分公司、咨询业务，还是领导众所瞩目的大会或分公司内的简单项目。他在这个方面总是敢于冒险：他愿意把宝押在合适的人身上，并且积极为符合公司愿景的活动提供支持。比如当罗德?卡内基需要回澳大利亚时，吉尔?克里想要马文批准罗德在澳大利亚开设第一家麦肯锡分公司，马文一口就答应了，而当时罗德还只是一个任职三年的咨询顾问。1962年，安迪?皮尔逊想要成立一个营销组，马文鼓励他放手去做。安迪和新成立的营销组与通用食品展开了合作，先是创造出直接产品盈利性的概念，后来又开发出现在无所不在的通用产品代码系统。马文当初虽然怀有疑虑，但是仍然很支持他们的工作，他觉得这就是把旧的工业方法移花接木到消费类产品上去。结果这个系统大获成功，到四十年后的今天仍在使用。在这两个事例中，马文原本都是持怀疑态度的，但是一旦批准之后，他对罗德和安迪都积极支持，不仅做他们精神上的坚强后盾，而且鼓励最优秀的人才加入他们的工作。
马文总是亲自致力于新一代领导人的培养，不管是麦肯锡自己的领导人，还是社区或其他组织的领导人。唐?高戈尔说，马文在这个方面非常执著：
我离开麦肯锡之后去了一家叫做基德尔?皮博迪的投资银行。马文听说我要搬到布朗克斯韦尔……马文就是马文，他给我打电话说：“唐，我听说你要搬到布朗克斯韦尔去，那咱们就说说布朗克斯韦尔吧。”（马文曾经在那儿住了五十多年。）于是我们就一起吃午饭，当然是特价菜大餐。“我给你讲讲布朗克斯韦尔吧。”然后他就给我介绍了一番。他说：“我给你说说我认为你和乔治娅应该在布朗克斯韦尔发挥作用的领域。”他才不问“你对社区服务感兴趣吗？”“你对哪些方面感兴趣？”他的假设是：你当然要参与社区生活，而且你当然要在最重要的那些领域中出一分力。什么兴趣不兴趣的，我来告诉你什么最重要，你照做就是了。你怎么可能对马文说不呢？
他说：“你或者乔治娅应该参加学校管理委员会，但是不必操之过急，可以先等几年，把社区的情况摸熟了以后再说。”于是在我们搬到布朗克斯韦尔五年以后，乔治娅进入学校管理委员会工作了六年，其中有三年担任布朗克斯韦尔学校管理委员会的理事长。马文说的没错，学校是布朗克斯韦尔的轴心。
