今天，龟甲万酱油及照烧酱需求的成长，全部来自日本以外的地区（因为在日本竞争很激烈，市场成长停滞），包括北美、欧洲及东南亚等地。因此，龟甲万计划提高其在美国威斯康星州的生产基地产量的40%，变成每年生产1.3亿公升的酱油与照烧酱，而新加坡与北荷厂则分别增加20%，分别到1200万及900万公升。
龟甲万的口号是：“让人与人之间更亲近的好滋味”，而公司也极力促进国际间的文化交流，推广教育与交换学生计划，如高中生的“YouthforUnderstanding”，以及国际经济管理学生会（AIESEC），一个大学生的工作∕学习计划。此外，它也在全世界开设烹饪课程。
不管在日本的调味品、全球精致饮食的提供、高级酒，以及生物科技领域，龟甲万的眼光都很精准。而茂木家族超过10代的成功的家族管理，就人类历史而言，无可否认的是一种非凡的成就，而且也是颠覆历史的传奇经验。
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可口可乐：美国的代名词(1)
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10亿个小时以前，地球上开始出现人类。10亿分钟以前，基督教诞生。10亿秒钟以前，嬉皮士改变了音乐的定义。10亿罐可口可乐以前，是昨天早上。
——罗伯特·高祖塔（RobertGoizueta）
前可口可乐公司首席执行官，这是他在1997年4月说明每两天全世界就卖出10亿罐的可口可乐。
一开始，1886年的时候，可口可乐是用来治疗感冒的，绝没有想到后来却变成全世界最大的非酒精类饮料的生产与销售商。而且，在演变的过程当中，它也成为全球化的一个标志。1989年，可口可乐的销售额为86亿美元，到了1999年，此一数字成长了两倍多，变成198亿美元，换算为年成长率是8.67%。今天，可口可乐公司的产品已经超过300种品牌，并在全球200多个国家销售。
美好的旧时光
1885年，一个住在亚特兰大市，名字叫做约翰·潘博顿（JohnPemberton）的药剂师，为他发明的一种饮料申请“法国酒可乐——提神醒脑的健康饮品”的注册商标。这个酒精饮料是他用一只大锅以及一只船桨搅拌调配出来的。产品名称取得很贴切，因为据传饮料内含有可卡因、酒，以及一些其他成分。一年多以后，潘博顿决定改变配方，他用咖啡因取代酒，而且为了让味道更好，他加入了可乐果的萃取物。那时，他的合伙人，同时也是负责记账的法兰克·罗宾森（FrankRobinson），把饮料名字改为“可口可乐”（Coca-Cola），因为他觉得两个“C”用当时流行的英文书写体写来，相当漂亮，较能达到广告宣传效果。那个时代，有一些走动式的小贩，以沿街叫卖的方式贩卖一些神秘的饮料，而可口可乐也是其中一种，它被当作解酒与治疗头痛用的饮料出售。
机缘巧合之下，佐治亚州的商人艾萨·肯德勒（AsaCandler）在1889年从潘博顿手中买下可口可乐的相关权利。为拓展业务，肯德勒开始贩卖可口可乐糖浆给中间商，而中间商再卖给药房。1889年，托马斯（BenjaminF.Thomas）与田纳西州的怀特汉德（JosepfP.Whitehead）登门求见肯德勒，并提议将可口可乐装瓶销售。他们很快把区域性的装瓶销售权卖给南方的其他商人，随后进一步卖到美国的其他地区，因此，到了1930年的时候，独立的瓶装商（bottler）形成一个销售网，其中的据点总数达到1千。每一个瓶装商在自己所属的区域内，是唯一有权将可口可乐装瓶的人，而且这个权利是永久性的，除此之外，只有饮料机（sodafountains）可以零售可口可乐。在其销售区域内，瓶装商实际上等于拥有可口可乐的商标，当时公司不得拒绝卖糖浆给他们。这个简单的合约，后来引爆了可口可乐的革命，催生了全世界最有创意且最具活力的经销体系。
“老板”：罗伯特·伍德鲁夫
1919年时，肯德勒将公司以2500万美元的天价卖给欧内斯特·伍德鲁夫（ErnestWoodruff）。随后不久，在1923年4月，伍德鲁夫的儿子罗伯特（Robert）成为可口可乐公司的总裁。这个老板——大家都这么叫他——很快就把“可口可乐”这个名字变成“美国”的同义词。然而，这位呼风唤雨的人物却始终位居幕后，像个无名氏。他甚至曾经花钱请公关公司不要让他的名字见诸报端，并告诉《亚特兰大宪政报》（AtlantaConstitution）的发行人，他不希望再一次看到自己的名字上报，除非他犯了强奸罪。有趣的是，在他的桌上有一个牌子，上面写着一句座右铭：“如果不在乎功劳归给谁，则天底下没有做不到的事，也没有去不成的地方。”这句箴言，或许过去没有任何一家公司的总裁会赞同，以后也不会有。戴着一顶软呢帽，嘴上永远叼着雪茄，伍德鲁夫用其强烈的个性来领导公司。
即使对其最亲近的同事友人，罗伯特·伍德鲁夫还是像个谜。身躯有六英尺那么高，加上威仪慑人的外表，永远叼着雪茄，当他静悄悄地巡视办公室时，看起来比实际的身材还要高大。毫无疑问，罗伯特·伍德鲁夫具有难以名状的外表，一种特殊的吸引力。为此，可口可乐公司的人似乎愿意做任何事，以博取他的青睐，而且从此具有狂热的忠诚度。然而，表面上来看，伍德鲁夫是一个极度无趣的人。简单来说，他从来不看书。好几个他的亲密战友曾言之凿凿地说，伍德鲁夫这辈子从来没有从头到尾看完过一本书，并且不读超过一页以上的信件，全部仰赖助手为他消化这些东西。许多人也认为他不太能够欣赏有关文学、历史或艺术的东西。有一次在罗马，原本计划去参观圣彼得大教堂，就在快要到达的时候，车子塞在路上动弹不得，于是伍德鲁夫不耐烦地叫司机调头。他的秘书大声说：“可是，伍德鲁夫先生，只要再五分钟就到了！”伍德鲁夫却斥责他说：“这样已经够近了！”
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可口可乐：美国的代名词(2)
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不过，有一点很值得注意。罗伯特·伍德鲁夫巧妙地传承了可口可乐，一种带有半神秘色彩饮料的文化。此外，他知道如何操纵公司组织，以创造最多利润、最高隐私，以及最大控制，并尽量降低缴税与政府监管。1923年，罗伯特·伍德鲁夫将之前的信息部门加以扩充，变成统计部门，此一部门所做的工作，以现在的术语来看，叫做“开创性的市场研究”。在1930年代的末三年，此一部门以更科学化的方式为销售更多的可口可乐，奠定了基础。
此外，伍德鲁夫开始进行一项很重要的工作，就是将全世界可口可乐的品质与产量加以标准化。他的方法为，向瓶装商宣布一个报酬制度，如果遵守规则可以得到更多的广告支持、较多的口头鼓励及额外补贴作为奖励；如果不遵守游戏规则，最后将会失去支援，而被其他“可口可乐家族”的成员排斥。面对不听话的瓶装商，伍德鲁夫也想出了一个解决之道，就是趁其经营出现危机时直接把他们买下来，这一招，事后证明是一记高招。
除此之外，伍德鲁夫也带头发动了“海外征服之旅”，将他的精力与组织方面的技巧应用于开辟海外战场上。1922年，大约投入了300万美元，装瓶的特许经营事业在欧洲全面展开，大部分由可口可乐公司提供资金，并由选定区域内的当地厂商负责经营。可口可乐对于利用广告，提高曝光率，或类似的动作，来进行产品营销的这套做法，一直以来都深信不疑。他们在全球的广告与营销活动，每年花费超过40亿美元。在“二战”期间，一种另类的广告策略让可口可乐成为全球知名的牌子，那就是，可口可乐提供其产品给在海外作战的美国军人，这样的做法，传递的信息强而有力，并且让可口可乐成为美国在海外的代名词，看到可口可乐就会想到美国。一个退伍的美国老兵说：“我个人认为，可口可乐公司与美国军队的合作，即把可口可乐运送到战场中士兵们的手中，是该公司做过的最好的广告。”
在1980年代，为了不让百事可乐在口味上取胜，可口可乐改良了原来的配方，并且号称改良后的口味不仅比百事可乐来得好，甚至比它自己原来的味道也要好得多。但是，这个新口味的可口可乐却成为营销上的一个大灾难，因为“新”可口可乐的出现，惹恼了许多怀旧的消费者，结果，让旧可口可乐意外获得了价值超过40亿的广告效果。而这一古老的可乐品牌也反败为胜，重新荣登美国第一品牌饮料的宝座。始料未及的，高祖塔与基奥（Keough）让巨大的营销错误，反而变成商业上的一次促进。
罗伯特·高祖塔后来接任伍德鲁夫的位置。他常挂在嘴边的一句话就是：“可口可乐应该要比水来得更普及。”从可口可乐的营销策略来看，最动人的诉求，既无关乎性，也无关乎生理，而是一种共享的感觉。它的广告这么说：“喝了可口可乐，你将会成为一个温馨、充满爱与包容的大家庭中的一分子，共同高唱和谐的乐曲。”
可口可乐王国中蕴含的企业文化
在可口可乐公司，员工对公司的向心力极为强烈。“每一个人对公司都很忠心，而且对于公司的成就都觉得与有荣焉。我们都觉得很骄傲，因为，我们知道今天公司能有此佳绩，我们也出了一份力。”一个员工在一项民意调查中这么说。的确，可口可乐是公司的命脉，而且员工甘愿冒任何风险，来保护这个神圣的液体。一位可口可乐公司的前财务审计认为，公司的文化非常强烈，认为每一位员工都应该喝可口可乐。
强烈的忠诚度与一向“保守”的组织气氛，可说是配合得天衣无缝，而这种保守则纯粹因为公司庞大的规模。可口可乐公司的文化非常保守。它是一家大型企业，具有一种看似多元的文化。它非常自傲于其传统的以及完善健全的制度。可口可乐的员工多半很专业，在打扮上也是如此，而且在行为上也偏于保守。但这并非表示该公司不鼓励员工怀有热情。在许多情况下，热情是必要的。
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可口可乐：美国的代名词(3)
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可口可乐公司的总部位于佐治亚州亚特兰大市中心。总部员工表示：“可口可乐公司的安全措施滴水不漏，单单要进入就不容易。至于整个企业总部内也是同样管制严格。”公司里设有健康管理部门，里头配置健康与健身专家，他们的工作就是降低医疗支出等与健康有关的成本，以及鼓励员工养成健康的习惯。在可口可乐公司园区内的所有服务，公司均免费提供，包括健身中心以及其他的福利设施。
可口可乐喜欢向员工宣扬一种观念：“‘可口可乐’是世界上第二个最为人所知的短语，仅次于‘OK’。”难怪，在可口可乐公司服务的工作资历，会在履历表中这么引人注目。除了产品无所不在，以及股价在过去数十年间表现出色之外，据报道，可口可乐几乎在每一个所涉足的领域都有极佳的声望。可口可乐认为，他们所生产的每一样东西都具有一定的品质，而且他们会尽其所能来确保这样的品质。
内部员工对于可口可乐公司提供的福利措施都高度赞扬。除了前面提到的公司园区内的福利设施之外，员工可以在公司的协助下享有汽车按揭，有数个健康关护计划可供选择，享有在职进修补助、认股权，以及享有401（k）退休计划，让员工不必担心退休生活。此外，员工还享有休假、免费溜冰、感恩节晚餐，以及在全国主要地点特别为可口可乐公司保留的音乐会前排座位的门票。当然，在可口可乐公司上班，可以“喝到饱”（all-you-can-drink），免费畅饮可乐，不管是冰柜里、饮料机中，还是自动贩卖机。只要一按按钮，可乐就自动落下。
可口可乐在追求多元化方面的努力，鲜为人知。但是，如果相信亚特兰大的员工所说的，那么，它的企业总部是要“带领全世界的人共同高唱”；也就是说，借着雇用不同种族、宗教以及文化的人，让可口可乐成为一个真正国际化的公司。居于领导核心地位的是可口可乐极负众望的前首席执行官罗伯特·高祖塔，他本身即是古巴移民，正好是可口可乐的代表。高祖塔，一个白手起家的人，登上权力顶峰，是美国梦最完美的象征。
对于可口可乐企业文化的批评
可口可乐发现自己在欧洲碰到麻烦，原因与它的企业文化有关。仔细想想，可口可乐卖的不过是加了糖的水罢了。然而，他们向来就想尽办法要把这件单纯的事做得很有技巧，时间一久，公司也蒙上一层神秘的面纱，即使面对它自己的员工也不例外。可口可乐今天之所以如此成功，主要是因为高明的营销手法以及有一群穷追猛打的律师。可口可乐公司律师的强势，全世界少有人能及，他们对于有关可口可乐的销售事宜，包括如何销售、在哪里销售，都彻底落实可口可乐定下的规范。
这种营销与法律实力的结合，让公司超乎寻常的成功，甚至让人觉得其似乎没有什么是做不到的。但是，在比利时与法国发生的可口可乐污染疑云所引起的轩然大波，却让大家惊觉到可口可乐公司的文化，却是让公司无法适时作出敏捷反应的主要原因，而让此一危机重创公司。可口可乐公司的文化决定于首席执行官的经营理念。可口可乐的首席执行官道格·埃维斯特（DougIvester）是一个精于盘算的人，但是对于公关一事却不太在行，导致最后以道歉来挽救这次危机。
这个事件，发生于1999年6月8日，比利时柏南（Bornem）的39个学生在比赛搜集可口可乐瓶盖时，出现恶心、头痛等症状，并推测原因可能出在他们所喝的可口可乐。很明显的，可口可乐的高层没有料到这个危机会如此快速地扩散。6月16日，在比利时政府禁止销售可口可乐公司产品的第二天，道格·埃维斯特发表了他的第一次公开声明，那是一篇了无新意的官式说法，表示公司已经“采取了所有必要的措施”来确保其饮料的品质。隔天，道格·埃维斯特迅即飞到欧洲。他在欧洲报纸刊登全版的道歉广告，并在一个长达90秒的电视广告中，答应免费请所有的比利时人（当时为1千万人）喝可口可乐。最后，在6月24日，比利时与法国都取消了可口可乐产品的销售禁令，不过，在可口可乐公司恢复正常生产之前，必须销毁所有剩下的库存。此次大规模回收行动，让公司与瓶装商损失逾1亿美元，但损害更大的，是其在全欧洲的形象。
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可口可乐：美国的代名词(4)
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另外一个有碍可口可乐形象与销售的因素，特别是在欧洲，则是一种普遍的反美情绪。一个记者评论道：“很多欧洲人，真的相信自由女神手中所高举的东西就是可口可乐。”至于其他的还有，有人不时会宣称可口可乐里面含有可卡因。但是，据记载，可卡因这个成分早在1903年以后就已经从配方中拿掉了。最近，有关其饮料内包含有害健康的咖啡因与磷酸的说法，则甚嚣尘上。
向世界进军
在1970年代初期，可口可乐在日本的投资已经开花结果，日本市场成为美国本土以外最大的市场。1973年，即使面对日益激进的消费者运动，以及各式各样的进口障碍，日本地区的获利仍占公司全部利润的18%。1972年，当时的佐治亚州州长吉米·卡特（JimmyCarter）透露，有意角逐总统大位，并寻求当时的可口可乐首席执行官保罗·奥斯汀（PaulAustin）的支援。奥斯汀一口答应，却没有想到籍籍无名的卡特最后居然会马到成功。当这个佐治亚州的州长远游至东京与布鲁塞尔时，表面上是为了促进美国贸易，实际上也获得了相当多的国际经验与曝光。当时，所到之处可口可乐的员工都跟随在卡特身边，并提供有关当地政治、文化与经济的相关信息。在奥斯汀的赞助下，卡特得以加入，成为由戴维德·洛克菲勒（DavidRockefeller）成立的、享有特权的三边委员会（TrilateralCommission）的成员。
1977年，保罗·奥斯汀悄悄飞到古巴，与卡斯特罗密谈有关可口可乐重回古巴销售的事宜。虽然因为古巴在1961年没收了可口可乐的厂房，可口可乐在法律上对于古巴具有2750万美元的请求权；不过，他的任务最后还是以失败收场。由于之前已答应卡特总统向其简报古巴之行，所以奥斯汀回国之后，即与卡特在白宫短暂会晤。当时以一支利笔闻名的专栏作家威廉·沙费尔（WilliamSafire）得知此事之后即指出，这是一桩邪恶的交易，目的是为了取得古巴的甘蔗，他说：“卡特可口可乐卡斯特罗的蔗糖外交，确有其事，而这是一种利益上的冲突。”
在协商产品进入葡萄牙、埃及、也门、苏丹、前苏联以及中国的事情上，奥斯汀就比较成功，而这虽然不能直接归功于卡特的介入，但是众所皆知，美国总统与这家软性饮料公司的友好，毫无疑问地对这些事的告捷发挥了相当的影响力。例如，等待多时的葡萄牙的准入，即不寻常地与美国财政部核准3亿美元的贷款时机不谋而合。
因此，在卡特的暗助之下，可口可乐在一个个国家接连传出捷报——除了印度之外。可口可乐不愿将其配方透露给印度政府，而在1977年决定撤出印度。不过，凭心而论，可口可乐的成功是早在美国总统的协助之前，通过其多年来的耐心协商才降临的。例如，鲍伯·白乐德瓦特（BobBroadwater）在莫斯科的努力，功不可没。虽然百事可乐在前苏联拥有唯一的可乐销售权，且有效期至1984年。但是，当时苏联总理柯锡金（Kosygin）的人马却答应可口可乐，可以在特殊的场合中供应其饮料。1978年，白乐德瓦特与前苏联签署一份合约，主要内容是在第二年举行的斯巴达奇亚达运动大会（注：斯巴达奇亚达〈Spartakiada〉是前苏联试图抵制奥林匹克运动会而发明的一种国际性质的大型体育赛事，主要由社会主义国家参加）中，供应可口可乐。此举正好作为1980年莫斯科奥运会的热身，在这个国际盛会中，可口可乐花了1千万美元取得独家权。芬达橘子汽水不仅在这项运动盛事中成功露脸，更在此后可以长期在前苏联各地嘶嘶地冒泡。
然而，奥斯汀耕耘而得的甜美果实，却迟至1978年才落入其口中。那时，可口可乐的主管伊安·威尔森（IanWilson）躲在北京的一家小旅馆套房里，与中国共产党达成一项协议，此时，距离美国国务院宣布中美关系正常化只有几天。
在全世界，可口可乐已经为它新指定的“主要瓶装商”（anchorbottlers）赚进不少钱，这些主要瓶装商包括美国的可口可乐公司，澳洲的可口可乐Amatil，墨西哥的FEMSA与PANAMCO公司，南非的SABCO公司，以及马来西亚的Fraser&Neave。它们开始跨越国界，执行可口可乐公司的政策。
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可口可乐：美国的代名词(5)
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可口可乐的亚洲战略
可口可乐公司在亚洲的战略，主要有两项关键要素，包括采取一个全球性的“主要瓶装商”制度，以及开发全世界各地尚未饱和的市场。过去，在一个特定的区域或国家，可口可乐经常通过买下当地的瓶装商，并且提升其生产、配送以及营销能力，来强化其装瓶体系。然后，可口可乐会将当地的瓶装商卖给它的几个主要瓶装商，而主要瓶装商在装瓶与配送的管理作业中，将完全对可口可乐公司负责。
主要瓶装商通常是大型的资本雄厚的企业，与可口可乐一样追求持续成长，他们必须具备优秀的管理团队，以及管理数个国家装瓶业务的能力。可口可乐与主要瓶装商进行战略联盟，是为了替两方带来利润。可口可乐通过取得主要瓶装商股份的方式提供资金，以协助其成长，并由此换得董事会席位，获得参与决策的机会。
近年来，可口可乐在北美、南美、欧洲以及亚洲皆建立了主要瓶装商的体系。1997年，该公司与瓶装商完成的交易金额超过80亿美元。现在，可口可乐有股权的瓶装商，囊括了全球生产的六成以上。可口可乐的主要瓶装商制度，是全球化营运的一个骨干，也是它相对于百事可乐的一项竞争优势。这个制度使可口可乐能直接掌控全球事业；相对于把独立的国家作为基础，它克服了分散而无效率的弊病，得以通过区域性的方式处理全球营运。
可口可乐在亚洲的主要瓶装商列举如下：
●可口可乐Amatil（CCA）：位于悉尼，管理印度尼西亚、菲律宾以及韩国的装瓶与销售事业，而且是可口可乐的欧洲主要瓶装商之一；
●新加坡Fraser&Neave可口可乐（F&N）：它在该区域内的七个较小型国家（包括马来西亚、文莱、柬埔寨、尼泊尔、巴基斯坦、斯里兰卡和越南）中，负责可口可乐的装瓶；
●太古可口可乐公司（SwireBeverages）：设于香港，负责中国香港、台湾和内地营销；另外还有可口可乐青岛公司（KerryBeverages），与太古可口可乐共同负责中国内地的装瓶业务。
相对于其他地区，目前亚洲的业务仍只占可口可乐全球业务的一小部分。因此，这个地区仍相当具有成长潜力，前景也远较美国本地市场看好。根据可口可乐的全球展望，亚洲市场仍然未达饱和，因此是未来市场开发的主要标的。统计数字显示，可口可乐认为韩国与中国具有重要的潜在商机，因为在这两个国家，可口可乐的消费人口远低于其他亚洲国家。而在印度，9.5亿人口每年平均只喝4瓶不含酒精饮料，也使得印度被视为另一个未来有待开发的主要市场。
全球文化
就企业文化而言，可口可乐公司设于亚特兰大的企业总部，属于一种支配性的、以任务为导向的“各司其职的文化”（roleculture）。在权威的、充满个人魅力的领导人罗伯特·伍德罗夫去世之后，这家公司自此丧失了若干权威文化的感染力。引人注目的是，公司内部的文化极为鲜明，凝聚力极强，员工对产品及公司的远景有着强烈的命运共同体的感受。接触群众，并让可口可乐比水更为普遍，是公司里人人皆有的梦想。其全球化的战略，就是在研发领域作大量成功的投资，以满足全球顾客的需要。
由于可口可乐的利润有80%来自美国以外的市场，高祖塔重新组织公司的管理结构，以具体行动承认该企业的全球性本质。之前，可口可乐公司有两个主要部门，即“北美”与“国际”。现在，他将全球分成五个主要区域，“北美”只是其中之一。他写道：“我们不仅将本公司视为全球性的，而且我们以全球化的方式加以管理……我们深深了解，就实践的层面来看，我们的宇宙是无限的，而我们能够掌握到何种程度，我们本身才是关键。”
因此，可口可乐以“全球性思维，地区化行动”作为其信条。这条标语可能是由高祖塔首度提出，但是其他的首席执行官在1980年代也奉行不渝，视作他们自己的责任。且不论这个信条的起源，可口可乐已经充分展现了经营智慧，也就是深入自身的历史找到公司经营的指导方针。例如，在中国与印度尼西亚，首要的任务即是建立好的基础设施，包括厂房、玻璃制造商、瓶装厂、卡车，以及销售据点的招牌。另一方面，在前联邦德国与日本，可口可乐虽然早已是一个信誉卓著的公司，但是，与1970年代的美国类似，那里也存在太多的瓶装商，使得在该地区有必要将其整合。
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可口可乐：美国的代名词(6)
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从全球化情势下，共通的企业文化的层面来看，可口可乐团队维持相当程度的美国式，包括在经营上积极的协商作风，雇用强悍的律师和采取强力的诉讼，来求得生存及自我保护。可口可乐以这种美国式的思维作为基础，也曾引发一些指控，如认为该公司是文化上的帝国主义侵略者，特别是来自法国的指控。在欧洲，虽然有时候必须见机行事，但是可口可乐的经理也努力尝试维持其美国式的观点与形象，因而导致前面提到的，在比利时与法国所引起的轩然大波，以及最后认错道歉的事件。在那次的风波中，可口可乐被指控出售受到污染的可乐。由于执著于其特有的企业文化，而无法快速与有效地处理危机，使得该公司不仅损失了数以百万计的美元，而且也赔上了公司的形象与信誉。
在亚洲，在营销的管理与执行方面，虽然母公司负责所有的营销策略及其他细节，但也赋予瓶装商相当的独立自主权。利用大量的广告营销手法，可口可乐让它们的饮料与美国画上等号，这在品牌战略上，就是将可口可乐营造为一种想要征服全世界的美国出口品。在产品的变化方面，可口可乐企图保持简洁与效率，并且，自1980年代的“新可口可乐事件”以后，并未推出大量本土化的产品。
可口可乐公司可以容忍的变化与弹性有多大？或许可以从他们将装瓶的权利与自治权下放到工厂上可以看出；不过，前提是其品质与服务能够通过可口可乐总部的把关。在进行全球扩张时，他们并没有直接将产品本土化，这不像麦当劳的特许经营模式。麦当劳的情况是，自治权体现在产品的多样化，以及各地区独有的菜单。对于可口可乐来说，差异性只出现在印度尼西亚的工厂，那里的瓶装商为了适应与美国截然不同的文化，而有比较大的差异。
来自百事可乐的挑战
虽然可口可乐的新闻经常跃上头版头条，但是，它在美国家乡的事业却停滞不前。百事可乐成功掠夺了宝贵的海外市场，在1.5公升及2公升塑料瓶装的部分也已超越可口可乐。耗资80万美元的百老汇歌舞剧《宾夕法尼亚大街1600号》（1600PennsylvaniaAvenue），在演出七场以后即停止演出，可以看成是可口可乐失去方向的一个象征。正如《纽约时报》（TheNewYorkTimes）的艺术评论家克里夫·巴尼斯（CliveBarnes）所言：“这是一个‘沉闷且过度简化’的音乐剧。”当可口可乐在1976年推出缺乏活力的“可口可乐让生活更有趣”的广告，百事可乐则以新颖的“祝你百事可乐”的广告加以反击。毫无疑问，和过去一样，可口可乐维持以产品为重心的做法，而其对手则专注于强调生活的态度。
看似纯属意外，百事可乐同时采取策略，而且这个策略与其过去的做法截然不同。百事可乐的狄克·艾文（DickAlven）之前被派到达拉斯，去完成一项不可能的任务，即提高该地的销售量。在这个地方，百事可乐的市场占有率低得可怜，只有4%。艾文说动了他的老板，认为他们一定要采取非常的手段。后来，鲍伯·斯坦福（BobStanford）发现，百事可乐在一项“7-11”举办的无品牌可乐的促销方案中，在口味测试部分击败了可口可乐，因此，他大胆建议，采取一记险招来重击竞争对手可口可乐。1975年，达拉斯电视台播放一则广告，怂恿电视观众“迎战百事可乐的挑战”，内容是偷拍一些死硬派可口可乐的爱护者，在没有事先告知品牌的口味测试中，惊讶地发现他们居然比较喜欢百事可乐。这个广告似乎代表百事可乐自甘堕落，采用这种极不道德、被视为禁忌的方法作为广告策略，这种比较性的广告一般被认为欠缺运动家精神。但结局却是不辩自明的，因为，两年之内，百事可乐在达拉斯的市场占有率大幅跃升了14个百分点。
虽然可口可乐在美国当地的市场占有率相对一直处于平稳的局面，百事可乐在1970年代则呈现稳步上扬。1977年，百事可乐的广告预算首度超过可口可乐，其中，两家公司每年花在主要品牌的广告费用都超过2400万美元。次年夏天，尼尔森（Nielsen）市场调查的数字显示，百事可乐在称为“自由选择”的竞争场所——超级市场——的销售额，终于追平了可口可乐。处于防御地位的可口可乐于是宣称，他们的饮料在整个零售市场仍然占有优势。而百事可乐接着响应：“他们一定用了什么奇怪的数字。”好斗的年轻总裁约翰·史考力（JohnSculley）作出以上推测。
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可口可乐：美国的代名词(7)
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这个全世界分布最广、同时全球化程度最高的企业王国，也做好准备，迎接来自全球的挑战，这些挑战以亚洲为中心，并向外扩散。印度尼西亚的卢布在1998年1月开始自由浮动并贬值，而且由于失业率快速攀升，可口可乐的销售一路下滑。为了回应这个危机，埃维斯特强烈要求经理必须主动反击，而非“只是蹲下来静待暴风雨过去”。他还提醒他们，可口可乐投资的目的是为了长期获利，因此，这一路走来，已蓄积了新的动能，以回应各种不确定性。在这个指示之下，亚洲的可口可乐负责人丢出了他们详细擘画的年度营销计划，调整策略，以适应新的情况，并成立“市场冲击小组”，在街头从事相关工作，让产品能够尽可能快速而低廉地供应至零售地点与自动售货机。
对于可口可乐而言，雪上加霜的是，罗杰·安利可（RogerEnrico）当时领导了一批重新充电后的百事可乐人员。1997年10月，安利可成功地出手了百事可乐旗下的餐厅，包括TecoBell、肯德基，以及必胜客，让百事可乐得以专注于饮料与零食产品。当时，可口可乐的人员可以通过其在快餐连锁的主导权，让百事可乐的销售成绩一败涂地。然而，百事可乐很快就想出对应之道，即与必胜客、硬石咖啡厅（HardRockCafé）、好莱坞星球餐厅以及华纳影城等合作。尽管如此，可口可乐仍然拥有65%的美国饮料机市场，而百事可乐只有22%。可口可乐的回应之道是，巩固与汉堡王及温迪汉堡包的合作。
在挫折与报复的心态之下，百事可乐于1998年控告可口可乐，罪名是可口可乐违反反托拉斯法，威胁食品与服务配送商，如果他们同时运载百事可乐，就要对其停止供应。可口可乐也不讳言，他们不惜放弃那些运载百事可乐的配送商。事实上，可口可乐的合约明定，供应百事可乐是一种“利益冲突”。但他们却声称，它的对手则总是可以直接向顾客出售可口可乐，并且，它们的配送商基本上是“可口可乐的延伸”。这个复杂的官司，可能在未来的几年之内都无法解决。
1998年，百事可乐庆祝100周年时，也积极地采取行动，供应并开发新饮料。当Sunett，即保存期限比阿斯巴甜（aspartame）要长的一个新的无糖增甜剂，经FDA核准之后，百事可乐迅即推出百事一号（PepsiOne），一个新的低卡减肥饮料。百事可乐的MountainDew品牌仍然席卷了大部分的市场，特别是在青少年的族群中。为了迎战可口可乐极受市场欢迎的饮料雪碧（Sprite），百事可乐现在也推出了Storm，它自己的柠檬味饮料。此外，百事可乐以33亿美元的代价买下了纯品康纳（Tropicana），利用此一优质的柳橙汁领导品牌，来对付可口可乐的美丽果（MinuteMaid）。
末日永不会来的世界？
即使面对百事可乐的种种新招，可口可乐在美国以外的地区，仍持续领先，其市场占有率与百事可乐的比值约为3.6比1。虽然要达成在2001年美国的市场占有率提高至五成以上的目标，可能要等待奇迹发生，但是，在1999年时，它的市场占有率已经达到45%，百事可乐则只有31%。这台“大型红色机器”可能因为世界性经济灾难而成长趋缓，但长期看来仍然势不可挡。罗伯特·高祖塔总是说：“可口可乐的产品应该要比水来得更普及。”但是，这是否就意味着，这已年长的饮料品牌，面对的是一个末日永不会来的世界？
你可以逃离它，但你躲不掉。不管你认为你离现代世界的舒适与便利有多远，迟早，可口可乐会找到你。登上喜马拉雅山麓的小丘，或远赴尼加拉瓜沿岸暴风雨肆虐的小岛——到文明诞生之处，如果你愿意的话，可口可乐会在那里等着你。
——《纽约时报》社论，1991年
当世界缩小成一个地球村，可口可乐与巨无霸这些“奢华”事物的吸引力，将会与日俱增，一些营养学家也表示出他们的关注，认为这些食物很快就会取代低廉、传统而健康的菜肴。
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可口可乐：美国的代名词(8)
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一位人类学者写道：“当以文化的方式切入，加之用吸引人的符号打广告，大众通过消费这类食物与饮料，而与西方的生活形态及权力搭上关系。它们的长期负面影响尚不能确定，但几乎可以确定的是，它们将逐渐侵蚀古老而贫穷的农业社会主要的饮食方式。”
同样的，虽然法国的评论家一开始称欧洲的迪斯尼为“迈向全球齐一化的恐怖的一大步”，以及“文化上的切尔诺贝利”（注：切尔诺贝利事件是1986年发生于前苏联的一场核电厂意外，当时震惊全球），但是，另有一些法国人则指出，“如果法国文化可以被一只米老鼠压垮……那么这文化也未免脆弱得令人担心”。尽管如此，可口可乐现在在法国的咖啡厅里，是一种非常普遍的饮料，虽然它的饮用方式几乎就好像是开胃酒，而非一般饮料。理查德·库索尔（RichardKuisel）在《诱惑法国》（SeducingtheFrench）一书中写道：“人们或许应该思考美国的‘法国化’，以及法国的‘美国化’。我们知道，现代文化是兼容并蓄、具有穿透性的。”也就是说，我们或许可以将当前文化互相混血的现象，视为一种进化，而非齐一化。“不同种族、国家、文化以及它们的历史之间的差异，至少要比彼此之间的相似性来得更深刻与更持久。”澳洲的评论家罗伯·胡兹（RobertHughes）预言未来属于那些“在思维与做法上能悠游于不同的种族、文化与语言的人”。这似乎是对于今天可口可乐高级主管的一个完美描述。
连续第二年，《财富》（Fortune）杂志将可口可乐公司列为最受人激赏的美国公司。它的前景看来亮丽，虽然有一些经济预言家也提出一些警告。有了更大的产品多样化、创新与收购，可口可乐看来已着手扩大与深化其全球市场。但是，一个不能不面对的问题还是：“我们应该怎么做，让10亿罐可口可乐以前的时间，变成今天早上？”正如高祖塔自己的观察：“为可口可乐公司效劳是一种召唤。它不是一种谋生的方式，而是一种信仰。”因此，只要全世界的狂热者仍然对可口可乐保持虔敬的崇拜与忠诚，即使面对经济前景的晦暗不明，以及紧逼在后的竞争对手，可口可乐的前景仍值得期待。
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*品牌背后的故事第三部分
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伏特加，正如我们所熟知的，是一种清澈透明的烈酒，常常拿来作为各种大杯饮料或鸡尾酒的基本原料，而且，常常让人联想到俄国——想想前苏联红牌伏特加（Stolichnaya）吧！
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野牛草伏特加：潜力无穷的烈酒(1)
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螺丝起子（Screwdriver）、大都会（Cosmopolitan）、黑色俄罗斯（BlackRussian），以及血腥玛丽（BloodyMary），这些鸡尾酒有什么共同点？哦，当然就是伏特加。伏特加正是我们要讨论的主角，以下将介绍这个全球知名烈酒的历史及制造方法。不过，除了简介伏特加的历史，在本章中，我们也想深入观察波兰的伏特加产业，特别是这个产业民营化的过程，最后评估野牛草伏特加（ZubrowkaBisonBrandVodka）的未来潜力。
伏特加的历史
伏特加，正如我们所熟知的，是一种清澈透明的烈酒，常常拿来作为各种大杯饮料或鸡尾酒的基本原料，而且，常常让人联想到俄国——想想前苏联红牌伏特加（Stolichnaya）吧！但是，当着波兰人的面时，千万小心不要随便把发明伏特加酒的功劳归给俄国人，因为他们也宣称这种酒是他们发明的，而非其东边邻居的创举。姑且不论谁发明了这世界闻名的酒，可以确定的是，在伏特加的制造行列中，至少有以下四个主要参与者：俄国、芬兰、瑞典，以及波兰。不过，正如前面所提到的，波兰才是本章的主角。
“伏特加”（vodka）这个名字，来自俄文“Zhiznenniavoda”或拉丁文“aquavitae”，意思是生命之水，是波兰文化与日常生活中非常重要的部分。在波兰，伏特加指“涓滴之水”。但是我们都知道，这个词严重误导大众。在波兰，烈酒第一次出现于公元8世纪，一开始被当作药物使用。俄国人似乎在12世纪就已经知道如何蒸馏出伏特加，但是根据波兰历史学家的说法，伏特加是在公元1405年时，由波兰发明出来，之后俄国才制造出伏特加。至今这个烈酒的出身仍然是个谜，但可以肯定的是，在这两个国家，伏特加与当地人民的生活密不可分。在16世纪的时候，波兰国王禁止酒的生产与销售，但上流社会的人士仍然可以买酒，不过要课征10%的税。在17世纪伏特加产业刚成形之际，虽然品质不佳，徒具虚名，但是伏特加却开始成为波兰国家的代表性饮料；并在同一时期，开始出口北欧诸国。到了18世纪，波兰的制酒技术大有长进，而且发展出三道蒸馏的技巧。
如何制造伏特加酒？
据说，伏特加的制造方法很简单，使用的原料几乎包含了任何可以发酵的东西，最常见的是黑麦、小麦、大麦、燕麦或马铃薯，不过也有人使用甘蔗与甜菜来制造。
过去几个世纪以来，生产者一直在寻找新的方法，提升伏特加的品质，希望口味越来越好。生产伏特加的过程一点也不复杂。简单来说，将发酵过的东西加以蒸馏后，利用木炭（最好是桦木炭）过滤几次，把杂质滤掉，直到它变成一种滑顺、澄澈、香味四溢的液体——这就是了，伏特加诞生了！
要得到香醇顺口的波兰伏特加，必须遵守严格的标准——至少蒸馏三次以上。有一些伏特加要过滤四次，而且其中至少两次要用木炭过滤。过滤的程序是为了滤掉杂质，没有滤掉的杂质，会使伏特加喝起来带有苦涩的味道。
波兰的伏特加
波兰话称伏特加为“wodki”，意指所有酒精浓度在20%以上的酒类。不过，我们在这里所说的伏特加，是指风行于西方世界、清澈似水的那种，而这种伏特加，在波兰叫做“czystawodka”。
波兰生产许多不同的伏特加，品牌超过20种。大致可以分成三大类：原味伏特加，调味伏特加，以及传统伏特加。
“原味伏特加”是纯正的伏特加，极度清纯，因而品质上乘。经过多重过滤，杂质已被滤掉，才能造就出如此品质精纯的酒。这种伏特加通常被用来调酒，或加入冰块后直接饮用。
第二种波兰伏特加叫做“调味伏特加”，就是那种在便利商店的冷藏柜中经常可见的。它们通常加入桃子、甜瓜、樱桃，或其他水果作为调味。这些“调味伏特加”主要是为了迎合大众的口味。这也表示，相对而言，“原味伏特加”不受一般消费大众青睐。在“调味伏特加”中，水果的味道已经喧宾夺主，伏特加的酒精成分反而成为配角。
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野牛草伏特加：潜力无穷的烈酒(2)
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第三种伏特加相当独特，且非常有趣。它被称为“真正传统口味的伏特加”，这种“传统伏特加”很特别，因为它们是利用古老的配方制造而成。这种制造方法需要纯天然的原料，如药草、香料，或其他更罕见的原料，例如野牛草（bisongrass），来增添伏特加的风味，由此诞生诸如Wisent、Krupnik，以及野牛草等伏特加品牌，并在市场上占有一席之地。而让这些传统口味的伏特加如此独树一格的，正是其代代相传的古老配方，既创新又独特，成为波兰在国际伏特加市场中闯出一片天地的利器。这种伏特加，也成为行家以及波兰当地人的首选酒类。
野牛草伏特加
关于上述最后一种伏特加，即“传统伏特加”中，最出类拔萃的，是一个叫做“野牛草伏特加”（ZubrowkaBisonBrandVodka）的品牌。它以黑麦粒酿制而成，最特别的，是利用独一无二的、波兰原产特有的野牛草来调味。它的产品设计更具吸引力，每一瓶野牛草伏特加里面都有一根野牛草。由于野牛的波兰文叫做“zubr”，因此，这种伏特加就叫做“Zubrowka”。野牛草伏特加的外观呈现出淡淡的绿色色泽，与其他的伏特加不太一样，而且酒精成分达40%。之所以会呈现淡绿色泽，是因为野牛草浸泡在里面的缘故。
那么，“野牛草”到底是什么东西？嗯，它是一种带有甜味的草，仅生长于波兰东部的Bialowieska森林，当地的东欧野牛以此为食。这种野牛被人们视为一种代表皇室的尊贵动物，体型庞大，外形雄伟。或许是因为野牛所具有的这些特征，让人们不自觉地将野牛草伏特加与之联系在一起。虽然有些人认为这是一种皇室酒，但也有一些人认为它带有一种浪漫的感觉。请看英国小说家毛姆的小说《刀锋》里面的一段描述：书中人物伊莎贝尔说，“它，闻起来像刚收割的稻草，像春天的花，如麝香草与熏衣草，饮之温润，令人愉悦，就好像在月光底下聆听音乐般美妙”。听起来如同置身天堂，不是吗？书中另外一个人物苏菲，则如此描述其颜色：“淡绿的颜色，就像偶然可见的白玫瑰花的心。”
此外，野牛草伏特加酒的浪漫，也体现在一个事实上，有些人认为野牛草具有催情的效果。会有这样的联想，或许是因为欧洲野牛由于长期食用野牛草，让原本已经濒临灭绝的物种后来却繁衍不绝。不管它的吸引力从何而来，野牛草伏特加酒无论在波兰或全世界，都是最畅销的伏特加之一，不过，也因为如此，埋下了销售权争夺战的种子。
波兰的制酒工业与民营化
东欧剧变之后，波兰需要进行经济现代化的转变，波兰的领导人开始进行大规模的民营化运动，以增强其竞争力。各种产业纷纷转型，及至1990年代初期，波兰烈酒公卖局（PolishSpiritsMonopoly，简称Polmos）被切割成25个独立运行的公司。然而，这样的做法却引发了一个问题，即如何分配较大的波兰品牌的生产权？因为每一家公司都认为他们自己是原公卖局200个品牌的共同拥有者。
这个问题最后用拍卖的方式解决，在这个拍卖中，每个独立的Polmos公司可以就他们属意的品牌出价。拍卖结束后，位居前两名的伏特加，Wyborowa与野牛草伏特加分别由PolmosPoznan与PolmosBialystok得标。这些公司自此拥有生产的专利权。可惜的是，他们却没有权利出口这些酒，因为出口权属于AgrosHoldingsS.A.，一个前国有外贸机构，同时也是波兰最大的食品饮料公司之一，年营业额高达3.5亿欧元。事实上，Agros握有出口的独占权，以及大约20个商标的国外注册权，已经长达40年以上。
1991年，一些Polmos公司开始要求Agros归还这些权利。虽然Agros的不情愿可以理解，不过它最终还是妥协了，放弃对所有品牌——除了Wyborowa与野牛草伏特加之外——的控制权。这样的结果无法让所有的Polmos公司接受，因此，他们向法院提出诉讼，但后来遭到华沙省立法院的驳回。
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野牛草伏特加：潜力无穷的烈酒(3)
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不过，有关这些出口/销售权究竟谁属的问题，之后又有一些进展。1999年，Agros与保乐力加公司（PernodRicard）——一个葡萄酒与烈酒的世界性领导公司达成协议，进行合作。在这项合作案中，Agros37%的股权，以及74%的表决权，都移转给保乐力加。随后，在有关商标权归属的问题上，也终于达成协议。Agros同意将大部分波兰伏特加品牌的商标权转让给个别的制造商。与此同时，保乐力加公司也正在谈判收购PolmosPoznan，即顶级伏特加Wyborowa的生产商，这项收购行动于2001年完成，以3亿兹罗提（注：zlotys，波兰的货币单位，3亿兹罗提折合美元约为9千万）的代价，取得PolmosPoznan80%的股权。这项收购行动配合了波兰的民营化进程，并且对于波兰急需的资本投资，颇有助益。
除此之外，有关野牛草伏特加在欧洲的销售，保乐力加公司也与PolmosBialystok签署了一份五年期、可续约的协议，但销售区域排除俄国与波兰本地。在波兰的烈酒市场有了突破性进展，而且身为全球烈酒与葡萄酒的领导业者（欧洲排名第一，亚太与中南美排名第二，北美则排名第六），保乐力加当引以为自豪。不过，这家公司要如何达成所设定的目标呢？
保乐力加公司
在与两家法国公司合并之后，保乐力加于1975年成立，从那时开始，它就通过不断成长及明智的收购行动（如购买PolmosPoznan），逐渐成为该产业中资本最为雄厚的公司。它的成功之钥在其正确的企业战略，即只抓大鱼，只把眼光放在大品牌上。它也重视在当地或某个地区发展强势品牌，以及在重要市场全面掌控销售网。这代表保乐力加希望成为市场中的最佳品牌。此外，保乐力加公司属于一种权力下放的组织，亦即赋予员工高度的独立自主权。
保乐力加公司相当自豪的一件事就是，它的产品经常具有深厚的文化根源（野牛草伏特加即为一例），而这也是它为什么采用分权式组织的原因。因为在这样的组织架构下，决策的形成是依据个别市场的情况而定，而这种决策机制也使得问题的处理更有效率。简单来说，在保乐力加，控股公司制定通盘性的政策，而子公司则处理特定的日常事务。
保乐力加公司认为，某些价值观是该公司成功的关键，正是这些共同的价值观，是这个在文化、产品或传统上都非常多元的公司能够不断进步的基础。保乐力加认为社交活动很重要，因为它有助于构想与理念的分享和沟通。公司也鼓励员工之间培养友谊，因为这样可以让工作气氛变得比较愉快。
保乐力加鼓励员工发挥企业家的精神，因为这可以使分权化的组织顺利运作。企业家精神是指一种积极主动的精神，这对于了解消费者偏好与市场需求，并及时回应，是非常重要的。
在一个分权式的组织里，“正派”也很重要，也就是说，用一种透明开放而且合乎道德的方法做生意。在这样的正派文化之下，比较不容易腐败，也不太会出问题，而且可以赢得顾客、员工与一般大众的信任，因而公司也比较容易成功。
保乐力加的制胜之道，当然也在对卓越的热切追求。旗下的产品都是市场上的领导品牌，保乐力加坚持只提供品质最好的产品，并强调创新与不断进步。对保乐力加而言，只有最好的才够好。因此，保乐力加努力吸引并留住文化上互异的员工。而这一点也不令人意外。它是怎么办到的？就是通过分权的组织，善用授权；因为在分权的组织下，员工较会采取主动积极的态度，以发挥其专业知识，并在一个共同的行为准则之下，恪尽个人应负的责任。这需要一些自治的措施，让员工能够顺应当地市场的需要。
保乐力加另外一个对员工展现善意的措施，就是分红，让员工利润共享。该集团的许多子公司都有员工奖酬计划，将奖酬与个人或整个子公司的表现挂钩，以激励员工在工作上全力以赴。主管的奖励计划包括根据所管理公司的成绩而定的认股权，这对于认真工作与全心奉献，也有激励作用。这些措施已经发挥作用，因为我们可以看到一个事实，保乐力加员工的平均工作时间超过10年，在法国更超过15年。由于员工的流动率低，在经验与专业技能的日积月累之下，有助于公司的整体表现。此外，每个子公司的员工训练计划，也有助于公司的绩效提升。
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野牛草伏特加：潜力无穷的烈酒(4)
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未来面临的挑战
保乐力加或许无法直接控制野牛草伏特加的生产，但是，由于销售的部分掌控于这家卓越的烈酒公司之手，因此可以肯定的是，若干品质标准还是必须达成；而为了维持一定的品质，一定要进行一些改变，也必须克服一些挑战，以确保野牛草伏特加能继续保有其独特而深受市场欢迎的特质。
野牛草伏特加与保乐力加公司的结合，迫使其生产商PolmosBialystok必须提高专业水准，以确保野牛草伏特加能维持其一贯的高品质与绝妙风味。这个风味，正是起初吸引保乐力加注意的；也正是这个风味，让保乐力加认为值得将其与许多著名的高尚烈酒（如芝华士与马嗲利）并列。通过保乐力加积极的市场营销活动，野牛草伏特加也可以在市场上赢得更多青睐。
为了要确保品质完美无瑕，严格的质量管理是绝对必要的，想必Wyborowa与野牛草这两种伏特加，未来也将经过这样严格的管理，以提高其在国际市场上的接受度。与过去相比，这是一个很大的变化，因为在过去，许多酿酒厂在生产Wyborowa或野牛草伏特加的过程中，很少想过标准或品质的问题。
现在，通过保乐力加，野牛草伏特加摇身一变成为国际性的商品，而非过去仅在波兰当地销售的东西，因此，可以想见，其销售量与利润率都较以往提高。当然，有了保乐力加的参与，波兰的伏特加工业，特别是野牛草伏特加的前途也大有可为，相对以往，预期在品质与管理上都会有长足进步。
结论
通过以上的介绍，我们看到了波兰的伏特加工业过去几年的发展情形。虽然，Agros与Polmoses间的出口权争夺战可说是歹戏拖棚，令人难堪；不过，民营化的过程虽有阵痛，努力之后终于也见到开花结果。尽管，波兰的伏特加工业要建立名声，还有待未来持续努力，但是，我们已经看到了一些好的开始，野牛草伏特加就是未来值得效法的一个典范。
保乐力加公司已协助波兰制酒工业民营化踏出成功的第一步，而他们采取的策略已在前面介绍过。难怪它是一家如此赚钱的公司——他们的策略是，找到正确的人来为公司贡献其才能禀赋；同时，大家遵循一套相同的价值观，并努力追求卓越。因此，被他们纳入羽翼下的两个品牌，Wyborowa与野牛草伏特加，前途一片光明。确实，在保乐力加不断努力将这两个品牌推上国际舞台之际，波兰制酒工业的民营化看来也已经有了很好的起步。
不过，波兰伏特加产业的民营化，未来还是应该采取审慎的态度。虽然，PolmosPoznan是一个令人振奋的成功例子，但有些问题却不可掉以轻心，特别是波兰政府最近正欲出售持有的PolmosBialystok公司，即野牛草伏特加制造商八成的股权。有好几个公司，包括保乐力加已表示兴趣，但是它所开出的条件是否可行，亦即是否抵触波兰的竞争法，则仍有疑虑。另一点必须考虑的是，波兰国内的伏特加工业，也面临来自本国与临近国家的便宜且非法制造者的竞争，而国内需求疲软，也使得销售的成长空间受到压缩。
更糟糕的是，政府似乎决定出售剩下的所有酒厂，此举可能使过去的民营化努力白费，因为一般认为，在波兰超过200个伏特加品牌中，只有大约6家可以长期存活。因此，波兰伏特加工业的民营化仍在持续努力的这个当口，野牛草伏特加，甚至波兰整个伏特加工业的未来，仍存在着许多不确定因素。不过，只要用心，加上坚定的毅力，任何事情都是可能的，而野牛草伏特加也有机会在全球刮起一阵旋风。
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宜家：从瑞典的南部(1)
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小镇走向全球
宜家是通往天堂之路，因为人们相信，通过家具的布置，灵魂可以得到真正的释放。
——爱德华·诺顿（EdwardNorton），电影明星
为什么宜家可以成功地吸引31个国家和遍及五大洲人们的眼光？它成功的秘诀在哪里？为什么宜家的年度产品目录可以翻译成34种语言，发行量高达1.1亿份，成为全世界数量最多的印刷品？是什么因素让宜家历久不坠？要找出这些问题的答案，必须先回头去看看其草创时期的情况。
宜家的源起
宜家是由Ingvar、Kamprad、Elmtaryd，以及Agunnaryd四个英文单词的开头字母拼凑而成的，其中，头两个英文单字，IngvarKamprad（英格瓦·坎普拉德），是宜家创始者的名字，Elmtaryd是这位创始者的农舍的名字，而Agunnaryd则是他的故乡，一个位于瑞典史马兰（Smland）的小郡。坎普拉德的外祖父在当地经营一家非常成功的商店，或许是受到外祖父的影响，坎普拉德自年幼时起就做起生意来。最初的生意之一，是以88欧尔（相当于1瑞典克朗的1/100）买进100盒火柴，然后再以每根2到5欧尔的价格出售。小坎普拉德是一个非常具有生意头脑的男孩，他卖的东西还包括圣诞卡、自己捉的鱼，甚至花的种子。只要市场有需求而且可以赚钱的东西，都是他买卖的标的。由于看到父亲常常感叹没有足够的钱实现计划，坎普拉德决定自行创业，希望帮助父亲解决财务上的问题。当IkéaAgunnaryd于1943年创立时，坎普拉德只有17岁。
IkéaAgunnaryd一开始贩卖的商品是笔、打火机，以及所有坎普拉德认为有市场需求而且价格便宜的东西。由于生意越来越好，坎普拉德无法亲自负责销售，所以最后都以邮购的方式出售商品。后来，他转而从事家具的零售，一方面是因为利润较高，另一方面则是因为他居住的地方非常接近家具的产地。他通过一本名叫“IkéaNews”的小册子，来进行家具的广告推销，这就是现在宜家产品目录的前身。坎普拉德为他的家具命名，因为要记住产品编号实在很恼人；更重要的是，为家具取名字等于赋予每一样家具独特的个性，似乎让它们有了自己的生命。这个饶有创意的做法非常吸引消费者，因为他们可以选择符合他们实际或梦想中的生活形态的家具。而且，有名字的家具比一长串的编号容易记忆，也使得消费者订购家具变得较为轻松。这个具有远见的做法让宜家更受欢迎，因为这让人觉得它是重视消费者的。第一件被命名的家具，名字叫“露丝”（Ruth），是一张没有扶手的椅子。
后来，由于邮购市场的割喉竞争，坎普拉德决定改变策略。他不愿与竞争对手打价格战，这么做一定会影响产品品质，于是，他决定要打一场品质的战争。有了这样的想法之后，首先要做的，便是要有一个长期的家具展示中心，这样人们才能亲自参观，并判断宜家的家具是否真的品质良好，由此也让顾客相信他们卖的家具是最好的，所以，售价较高是合理的。这是一种双赢的策略，因为，宜家不但可以在家具市场继续生存下去，而且可以持续博得顾客的信赖。
坎普拉德的第一个家具展示场所位于瑞典阿姆胡特（lmhult）的一栋旧大楼内，这栋大楼是他向以前的老同事买来的。从他买旧大楼的决策也可以发现，坎普拉德是一个相当节俭的人，他认为凡事皆不可浪费，所有的东西都有第二次生命。虽然他是一个含着银汤匙出生的人，在他身上却可以看到节俭朴素的美德。许多瑞典人也具备这些美德，但利用它们建构成企业文化支柱的，则非坎普拉德莫属。这种价值观后来也影响了其家具王国的发展。或许坎普拉德认为他的店面必须具有美学价值，并与该地区内许多没有特色的大楼有所区别，所以他的展示场是仿照纽约古根汉博物馆（NewYork’sGuggenheimMuseum）设计而成，采用圆形的设计以节省空间，并使得家具能够得到最佳的展示效果。此外，在开幕当天，展示场也准备了咖啡与点心，因为，坎普拉德认为“空着肚子做不成买卖”。当坎普拉德成为家具商时，只有22岁。此时，他已经把公司的名字命名为宜家（IKEA），以此强调自己向家具零售业的转型。
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宜家：从瑞典的南部(2)
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起步之初
1953年成立的家具展售中心，一出师即全面告捷。店门尚未拉起，就已经有成千上百的人等着进入。让人印象深刻的是，许多人系长途跋涉而来，因为展示场位于瑞典一个偏远的地方。宜家利用产品目录来吸引消费者的策略也宣告成功。此外，宜家商标的颜色（黄、蓝两色）与瑞典国旗相同，而且就印在目录的封面上，这样做的目的是想把一个信息传递给消费者，宜家的产品是可靠的、干净的；而当后来宜家获得全球认同时，则发挥了强调其瑞典身份的作用。让顾客自由地在展示场走动，并触摸他们感兴趣的家具，这种做法，在当时是一项创举。人们爱极了这样的想法，因为如此，他们可以亲身测试想要购买的家具，且可以有更充分的思考与选择空间。从某方面来看，这等于是授权给一般的顾客，也使其不再仇视如暴君般的家具零售商。传统上，顾客必须为了那些他们无法在购买前碰触的家具付出极高的价钱。坎普拉德这种前卫且独创的想法，为现代宜家的概念打下了基础。
同样也在这段时期，瑞典的现代化进展快速。影响所及，许多人从乡间移居到都市，这些人需要装潢新家，且预算越低越好。1954年，瑞典政府出版了一份刊物，叫做《优质住宅》（GoodHousing），其中作了最小空间的规定，并规定每一个房间要有一个特定用途。宜家恰好在那个时代出现，与瑞典社会的急遽变迁不谋而合。宜家的家具人人买得起，品质又好，而且具有美感，所以，一点都不令人意外，宜家很快就掳获了一般消费大众的心。
虽然宜家经营得相当出色，但是外界一直都存在着质疑的声音，特别是来自竞争对手的质疑，他们的论点是，廉价品的品质通常是靠不住的。他们试图引发消费者对宜家的不信任感，但是一本颇受肯定的杂志AlltiHemmet在1964年所进行的测试，却粉碎了这些怀疑。在有关价格的测试中，一间客厅，利用两种不同方式来摆设家具：第一种全部都采用宜家的家具，另一种则摆放其他品牌的类似家具。结果，采用宜家家具的客厅与采用另一家较昂贵竞争对手家具的客厅，所花费的预算差异，后者竟比前者贵上750美元！这样离谱的差异，对于瑞典人而言，真是不可等闲视之，因为有许多人是第一次布置新家，因此，选择宜家的家具，就等于是在有限的预算之下节省荷包的做法。为什么现在宜家特别吸引学生、年轻夫妇，以及小家庭？与早期的原因是一样的，他们可以用负担得起的价格，购买具有一定品质的家具。
对于批评者而言，因为宜家的价格低，所以品质与耐用度值得怀疑。同一家杂志也做了有关品质的测试，却支持了宜家所强调的品质。一家瑞典实验室的测试结果显示，宜家的家具比其他较高价的家具更为耐用。在一台机器中连续翻转55000次之后，宜家的gla椅子（当时售价为33克朗）仍然完好无缺，但是，价位较高的Thonet椅子（当时售价为168克朗）则不然。这结果支持了宜家的说法，也再一次否定其竞争对手所宣称的，廉价品是劣等货同义词的说法。测试的结果，加上具有公信力的杂志的无形背书，进一步提高了宜家在瑞典的接受度，甚至包括中产阶级的家庭。而当宜家将触角伸向海外时，也同样获得世界各地的欢迎。
宜家之所以能够以这么低的价格供应消费者家具，主要原因是他避开了中间商的盘剥。此外，宜家并不最终生产其设计的东西。对于坎普拉德而言，低价意味着可以尽可能地让许多家庭享有优质家具。隆格林（GillisLundgren）是宜家当时的设计师，无意中发现他可以把桌脚包装在桌面的下方时，由此灵机一动，想出消费者自行组装家具的点子。这样的方式可以大幅压低运送成本，而省下来的成本则可以回馈到顾客身上。此外，他们也鼓励顾客自己将产品带回家，省下来的运送成本同样也反映到了售价上。
坎普拉德其人
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宜家：从瑞典的南部(3)
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每一个员工，或者“宜家人”（Ikean）必须熟读坎普拉德自己所撰写的《家具商的信仰》（AFurnitureDealer’sTestament）。他的写作目的，是希望宜家的员工可以坚守这些过去五十几年以来，对宜家帮助极大的思维模式。而另外一个目的则是，即使当坎普拉德不再主事时，仍能保持宜家纯瑞典式的思维。那么，坎普拉德何许人也？为人如何？他的想法又怎样塑造了他的公司？
坎普拉德是一个“看起来不像资本家的家具界国王”。虽然他非常有钱（据报道，他的身价高达270亿美元，根据《福布斯》杂志的说法，为全世界排名17的富翁），但他搭飞机时坐经济舱、搭火车时坐次等座，经常在折扣商店买东西，而且还在店铺关门的前一刻去买，因为那时最便宜。他住的旅馆，即使蟑螂到处爬，洗澡洗到一半水就被切断，也不引以为意。对他而言，有地方可以栖身就够了，再破旧也没关系。由于他的以身作则，他的部属也没有享受到更好的福利。他曾经说，如果他改变生活形态，变得比较奢侈，那么他所建立的王国就会倒下，因为宜家所赖以建立的根基就是低价战略。对于坎普拉德而言，将他所提倡的原则身体力行，就是一种好的领导方式。而他也通过这样的方式告诉他的员工以及广大顾客，他与他们一样，都是普通人。
敏锐的洞察力，当然也是坎普拉德的特质之一。他相信，在店面里有一家餐厅与儿童游乐设施——一间游戏室，里面充满各种颜色的球，可以让小孩子埋在球堆里——是非常重要的，因为，肚子空空的时候做不成买卖，而在做重要的采购时，有小孩在旁边哭闹不休也没办法作正确判断。厕所也很重要，因为“不应该由一个满涨的膀胱，来决定买或不买”。此外，在结账的出口处还要有一个小餐吧，以发挥让顾客在采购之后可以冷静下来的效果。他也想出一个在出口处的小餐吧出售5克朗一支热狗的点子，意思是，一支宜家的热狗只要一个铜板就可以买到。在瑞士，一根热狗则是一瑞士法郎，在德国是一欧元，在新加坡是一个半的星币。这些都反映了坎普拉德敏锐的商业眼光，以及他是多么希望，在宜家购物是一种愉快而没有压力的享受。对于他而言，赚钱，不管赚多少，就只是赚钱而已；顾客的满意才是最重要的。
许多企业，上司与部属之间权力的差距很大，但是在宜家，情况并非如此。坎普拉德对待其同僚与下属，就像对待好朋友一般。当宜家刚起步的时候，他记得每一个员工的名字。为了提高员工的向心力，与他们说话时，坎普拉德会靠得很近，看着对方的眼睛，并在谈话结束时拥抱对方。他也会与员工合住一间旅馆房间，并与部属天南地北地聊到深夜。有时，如果只有一张床，他会跟他的同行者挤在一张床上。或许，可能有人会认为这是因为坎普拉德太节俭了，但对坎普拉德而言，这是与员工建立情谊的好方法，而且就像南欧人一样，是建立互信的方法。他这种待人如家人的方法，当然使得他受到同事的喜爱。有两个波兰的主管，就非常喜欢坎普拉德这种东欧式的情感表达方法，他们很怀念在坎普拉德的房间里，坐在一起，手握着手，同声唱歌，高谈阔论。而坎普拉德的部属也试着以同样的方法对待其他的同事。如此，培养了宜家人的伙伴情谊，那种一家人的感觉。很明显的，坎普拉德的节俭与热情感染了整个公司。
组织文化
就像日本的企业一样，宜家喜欢直接到校园征才，或是晋用那些没有到过其他公司上班的人。宜家跟日本人一样，喜欢为公司训练，由公司训练，而且用公司的方法，训练员工。录用年轻人，不仅可以压低用人成本，而且也可以按照公司的方法，把他们训练成谦虚、正派、尊重同事的员工。此外，年轻人在踏进职场之初，较有冲劲与野心，也较愿意学习与承担较重大的责任。这种用人哲学，与宜家充满活力与热情的企业文化相符。更重要的是，经由内部训练与轮调，可以大幅增进员工对于整个公司组织的全面了解。在这样的用人原则之下，店经理的平均年龄只有34岁。这代表公司经常注入新血，而这也使得公司对于事情的看法变得非常年轻，此外，也帮助公司迅速应付各种变化。最后，这样的用人政策也可以让宜家的决策更大胆、更快速。
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宜家：从瑞典的南部(4)
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从外界的眼光来看，宜家无疑拥有集权式的企业文化，权力则集中在一个人，即创始者身上。他的部属在做任何工作之前，通常都会先问，“英格瓦会怎么说”，“你认为英格瓦会……”，或“英格瓦说过……”。他们常顾虑到坎普拉德的想法，他的话就像圣旨一般。在瑞典，宜家的营业时间本来只到下午6点，但是，当坎普拉德说，如果一家商店在人们刚下班不久后就打烊，是很糟糕的一种安排，营业的时间就延长到晚上8点。正如许多家族式企业一样，坎普拉德不愿意让宜家的股票上市，因为他认为，这样会因为股东倾向于只考虑短期获利，而不利公司的长期发展。他也担心，一旦上市会有太多的外国股东，因而影响了宜家现有的运营模式。而且，上市的代价很高，至少要拨出三分之一的利润给股东，如此一来，宜家就没有办法累积足够的准备金进行大胆的决策，例如，宜家打算要先亏个10年，就只为了打进俄国市场。以上事例可以很明显看出，坎普拉德对于公司具有决定性的影响力。
宜家内部的文化就像一个家庭。当坎普拉德对员工说话时，就如同一位父亲对他的子女，或祖父对孙子孙女讲话。在每年的圣诞节谈话中，他一开头都会这么说：“亲爱的宜家家族，我想拥抱你们。”坎普拉德每年都会为员工举办圣诞派对，早期只有30个员工时的圣诞派对，现在已经扩大。例如，1998年的圣诞派对，在阿姆胡特的1600名员工中，有1000人参加，餐桌上摆满了米饭、牛奶、咖啡与姜饼。会上，坎普拉德会对他的员工进行演讲，激励员工坚守宜家的哲学，等等。而在演讲结束时，他会跟每一个参加派对的员工握手，然后送他们每人一份礼物。通过诸如此类的贴心小动作，他成功地将宜家建造成家庭似的企业，每一个员工对待他人的方式，就好像对待家人一样。坎普拉德之所以偏爱这样的企业文化，是因为他的家庭，其实就是他的第一个顾客，而且在企业的成长阶段，他的家人也一直给予协助，例如，他的爸爸帮忙处理账务，而妈妈则帮忙包装。所以，他视公司如家，一点也不令人奇怪。员工对公司的忠诚度，在1994年受到严格考验，当时，有传言暗指坎普拉德在50年前是一个纳粹的同党，尽管这些指控遭到坎普拉德本人的否认。而那时，员工对坎普拉德的忠诚度则表露无遗，位于瑞典的宜家（IKEAofSweden，简称IOS）送给他一张纸条，上面有好几百个员工的签名，写着：
英格瓦，
我们永远支持你。
宜家家族，IOS
这个事件，充分显示坎普拉德将公司成功塑造成一个重视忠诚的大家庭。
虽然宜家已经成为一家跨国企业，但是宜家的企业文化却属于瑞典式的，想法上更是地道的“史马兰式”（Smlandish）。坎普拉德认为，在公司的起步阶段，节流与强调成本观念对公司帮助极大，所以这种美德应该一直保存下去，成为宜家管理政策中不可或缺的一部分。对于坎普拉德而言，需要较高预算的策略一定是下策，浪费资源也是一种道德上的罪恶。因此，管理层搭乘飞机，一定跟他一样，坐经济舱，而且出差时几个人同住一间旅馆房间。公司甚至准备了一本手册，告诉员工出差时哪里可以订到便宜的旅馆与优惠的机票，即使遇到紧急状况，必须立刻赶往某地出差，也不可以因此而坐头等舱，有一个主管就碰过这样的情况。那次，坎普拉德拒绝该主管坐头等舱的请求，反而“建议”改为由他本人开车前往。这个例子告诉我们，紧急情况也不能拿来作为超支的理由。
此外，公司也强调所有的东西都要是“史马兰式”的，例如在全球各地的宜家餐厅中，都提供史马兰式的特制食物，如香肠加马铃薯配白酱，以及肉丸配牛浆果等。这不仅可以让顾客知道宜家来自瑞典，而且间接地提醒员工瑞典的工作伦理。
宜家奉行“穿着便服”的政策。坎普拉德上班时的标准装扮，是开领的粗斜纹棉布衬衫配上长裤，重要场合则再加一件运动夹克。员工的衣着也相去不远，因为坎普拉德认为，如果员工老想着上班要穿什么衣服，会浪费很多时间，而如此，工作环境变得自在又平等，因为管理层与一般员工穿得差不多。这样的做法避免了任何形式的精英主义，因为无法利用衣着来分辨员工的职位高低。
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宜家：从瑞典的南部(5)
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由于公司的企业文化鼓励平等主义，所以宜家有一种制度，叫“反官僚周”，要求所有的经理每年至少有一个礼拜的时间，必须到店面或仓库工作。这么做的目的，主要是确保经理能够保持立足于基层，而且与部属在想法上不会有太大隔阂。此外，借着跟下属一起在店面工作，经理可以更深入了解基层员工的想法，而不会采取一些引起员工反弹的政策。更重要的是，跟员工一起在店面工作，可以让基层员工觉得主管是他们当中的一分子。
或许在宜家工作的员工，觉得他们是在为整个社会的美好而奉献。他们喜欢这份工作，因为公司的信念符合他们自身的生活方式。宜家的员工们认为，尽可能让更多人享有价格合理的优质家具，就是帮助他人。因此，员工对于薪水高低并不那么在乎。事实上，员工薪水，特别是管理层的薪水，跟同业比起来简直就是小巫见大巫。大家愿意加入宜家，是因为那里的工作符合他们的生活目标，即不争名利、地位，而且会变得“与内在的自我更为和谐”。正如在瑞典社会一样，一种人人平等的文化也弥漫在宜家内部，使得阶层变得扁平化。坎普拉德习惯在店面走动，并拥抱他的员工，这种作风值得效法；他甚至直接叫得出员工的名字，这更加巩固了员工的向心力，因为他们觉得受到平等对待，而且受到重视。
欧洲的企业文化
欧洲的企业文化，在全欧洲各个地区都很相似，只有一些地区性的小差异。因此，很自然的，宜家第一步就是扩展至欧陆，而且很成功，部分原因是灵活的营销策略。例如，在德国，每当有任何广告促销活动就会出现驼鹿的图样，由于这个图样太成功了，甚至比宜家这个名字更红。还有一种营销手法是，只要超过一家以上的店面开幕，一旦顾客上门，就会赠送他们一只瑞典厚木底鞋，以表达宜家的感谢之意。如果顾客想要拥有另一只鞋子，他们就得到另一家新开幕的店里去。诸如此类的营销手法，使得宜家在欧洲的营业额迅速膨胀。但是，相形之下，宜家却花了22年的时间，才让美国的20家宜家全部获利。
美式的企业文化
一开始，宜家没有想到，在美国做生意完全是一种不一样的局面，因此，在还没有充分了解美国的购买文化之前即迅速扩展，甚至一度危及其位于阿姆胡特的旗舰店。
首先，宜家的品牌并没有充分介绍给美国人认识。虽然10个人里面有9个人听过宜家，但其中只有3个人知道宜家是卖家具的。可见，宜家登陆美国这件事宣传得并不够。这要归咎于负责管理美国分店的店经理。他们认为，宜家在欧洲已经是一个家喻户晓的品牌，所以想当然以为在美国也理应如此。另外，在瑞典总部的经理也要负一点责任，因为管理阶层给予经理充分的自治权，来成立与经营美国的宜家，却没有想到有些控管还是必要的。而不管是美国或瑞典总部的经理，都没有考虑到美国与欧洲在购买习惯以及生活形态上的差异。
一个最常被提及的案例是，一位美国妇女走进休斯顿的宜家，她看上一张床，并有意购买，但却不知道“160厘米”代表什么意思。在瑞典，160厘米的床代表的是双人床，但是美国人并不晓得这个意思。这位妇女（以及美国一般大众）想要知道的，不过是这张床是“特大号的”还是“大号”的。因此，这位女士最后没有买，一笔生意就这么流失了。类似这种文化差异的例子还有，在美国，餐桌必须重新设计才能摆得下一只装满各种填料的感恩节火鸡，并在周边留有足够的空间摆放餐具。另外，沙发一定要填得越满越好，因为美国人喜欢那种一坐下就陷进去的沙发，而不是像欧洲人那种比较硬的椅子。由于这些新需求的出现，产品必须加以修改以符合美国市场。这点与宜家的思维有所抵触，他们要求一致性，不管是零售店的设计还是产品设计，全世界都一样。但是，将思维做一点修正是有必要的，特别是如果宜家想要打入美国市场的话。到1998年，在产品重新设计之后，美国的20家分店全部都赚钱了。
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宜家：从瑞典的南部(6)
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虽然在文化上有所冲撞，但宜家还是从中学到一点积极的好处。在美国，经理成功地大幅降低了员工的流动性，并提高了其忠诚度，因为他们定下规矩，一年里有一个星期六的营业收入要全部分给员工，每一个员工都可以根据年资长短，分到销售额的一定比例，即使刚进公司不久的员工也不例外。这种做法再度强化了员工对于宜家的归属感，因为勤奋的工作得到了报偿。他们对于宜家的成功感到与有荣焉。这与东方思想中“互惠”的信念颇为相近，意指员工对公司忠诚，也因此而得到回报。这种奖励制度强化了员工的工作动力，由于策略成功，所以宜家在全世界的每家分店也都采用了这样的做法。
宜家概念的成功也引起一些仿冒者跟进。STR成立之初，即营造出一种斯堪地那维亚的形象，而且无一不学宜家。至于其他厂商，如HomeDepot与CrateandBarrel也想要东施效颦，像宜家一样采取低价策略。宜家无惧于这样的竞争，而且坚守其企业精神，并加以反击，推出一些公寓用的家具式样，比如在美国市场推出专门为单身妈妈设计的家具，以取代过去这一人群将就着使用的单人房设计。宜家的快速应变与适应能力是非常令人惊羡的。
宜家帝国
为避免公司陷入负债，并担心自己去世之后宜家的生存大计，坎普拉德将宜家帝国切割成三个控股集团：宜家集团（theIKEAGroup）、Inter宜家集团，以及IKANO集团。
宜家集团是由荷兰的一个慈善基金会，史提群INGKA基金会（StichtingINGKAFoundation）所拥有，这个基金会拥有全世界的宜家零售门市（特许加盟店除外），以及所有与零售有关的东西。Inter宜家集团拥有宜家这个品牌的概念，以及该集团的知识产权；此外，Inter宜家也有开设与经营门市的核准权——不管是宜家自己的店面，或核准特许加盟者在规定极为详细的条件下，使用宜家概念。如果某个分店经理想要不按既有的宜家概念行事，不管是拿掉游戏室，或者把走道改窄，都必须先经过Inter宜家集团的事先核准。如果特许加盟者违反游戏规则，Inter宜家有权拆掉宜家招牌，并停止供货。这两大集团私底下都有大笔的准备金，以协助集团的扩展，并作为经济衰退时的缓冲之用。坎普拉德的儿子们可以借由任命集团的董事会而“控制”Inter宜家集团，但却无法拥有它。这是为了要避免发生继承权争夺战。更重要的是，这样可以使财务较为稳健，而且也可以规避税负。此外，这也可以确保宜家的良好形象在他去世之后，仍旧可以传承下去。
坎普拉德家族唯一拥有的集团就是IKANO，控制一个叫“栖息地”（Habitat）的装潢连锁事业，此外，IKANO投资的事业包括金融、房地产、保险以及银行等。它也是所有坎普拉德个人拥有，而非史提群INGKA基金会控制之下的、所有公司的共同母公司。这三个集团肇始于坎普拉德在1950年代成立的一连串公司，那时，成立这些公司的目的，主要是为了对付家具供货商的抵制威胁，这些供货商因为坎普拉德削减了供货商的售价，所以有意联合击垮这个年轻的后起之秀。这一系列复杂的控股公司，都是为了确保宜家持续经营且永远不会被解散，并预防帝国分崩离析，或因继承权的争夺而被出售。
未来展望
坎普拉德向来是宜家的精神领袖，而且，截至目前为止，还没有一个人具有这样的领袖魅力与本领，可以取代他在宜家的地位。就好像维珍集团的理查德·布兰森一样，宜家前进的动力，主要来自其创始者英格瓦·坎普拉德的个人特质与领导。一旦坎普拉德去世，宜家是否会一如过去地经营下去？没有人知道答案。宜家的资深管理层还是以斯堪地那维亚人居多，据传，宜家的前任总裁莫柏格（AndersMoberg）还曾经说过，会说瑞典话是职位更上一层楼的重要因素。但是，当宜家向全世界扩张之际，难免聘任一些非瑞典籍的经理，如此一来，宜家能否保有其瑞典的根基，也令人忧心。目前，宜家已经有一个加拿大人负责瑞典的所有门市，一位美国籍的广告部经理负责有关产品目录的业务。如果他们想要融入瑞典文化或史马兰精神，则管理风格必须是简单、以人为导向，而且没有阶层意识的。但是，这些经理是否会抗拒被同化，反而将其自身的文化带进宜家，则有待未来密切注意。
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*品牌背后的故事第四部分
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在成立自己的建设公司之后，堤康次郎适逢1923年关东大地震后的建筑与重建需求，从中获利甚丰。一年以后，他当选国会议员。之后，除去“二战”后由美国占领军进行整肃的那段岁月，堤康次郎一直作为其家乡滋贺县的代表占据其位，直到1965年去世。
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西武：帝国的兴衰史(1)
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通常，一个商业帝国毁掉，至少要到第三代；但是，堤氏兄弟（TsutsumiBrothers）却提早在第二代就完成了这件事。堤清二（SeijiTsutsumi）所创立的西武集团（Seibu-Saison），作为日本1980年代经济泡沫时代的一部分，在短短的几十年间，楼起又楼塌。这期间，堤清二是最受人瞩目的主角，而且最终也成为这段挥霍无度岁月的受害者。在经过10年的重建失败之后，西友（Seiyo），就是西武集团的房地产部门，也在2000年7月倒闭，负债高达50亿美元，堤清二被迫放弃原本还剩下的大部分西武集团的所有权。而对于正在垂死边缘挣扎、以前卫著称的西武百货，债权银行孤注一掷地决定，让它在2003年与同样快要破产的久光（Sogo）百货合并，企图同时力挽这两家百货公司于狂澜之中，避免它们沾上破产的污名，毁灭了原本精品百货公司的剩余品牌价值。西友超市则被沃尔玛（Wal-Mart）所吞并。
堤清二同父异母的弟弟堤义明（YoshiakiTsutsumi），继承了其父亲大部分的铁路与旅馆事业。他做过的最有名的一件事，就是买下1998年长野冬季奥林匹克运动场。堤义明也与他哥哥一样损失惨重，但是，作为全世界最富有的人之一，1990年时身价160亿美元，因此，即使亏损了130亿美元的财富，仍然免于陷入负债，只不过在2001年时，《福布斯》推测其净值约只剩下28亿美元。
第一代奠下事业基础
有关西武的传说，最重要的人物就是创始元老堤康次郎（YasujiroTsutsumi，1889—1965），以及他的三个太太和数不清的情妇。堤康次郎是一个农人之子，父母早逝，成长于日本滋贺县的乡下。他于军事专科学校毕业之后，把父亲的遗产拿来作为抵押，贷款筹得学费后，前往东京的早稻田大学就读，此时虽年轻，但已有家室。
在几笔投机生意成功之后，他原本微薄的本钱增加了好几倍。然而，在重视平等的早稻田大学（当时是信奉国家主义的改革者的摇篮），他显然对于做学问没有兴趣。堤康次郎成为大隈重信（ShigenobuOkuma）的秘书，后者其后成为日本首相。日本的政治与经济向来无法切割，他刚起步的事业也靠着他的政治人脉而渐成气候。早在学生时代，他就买进极受民众推崇的山区景点轻井泽（Karuizawa）附近未开垦的荒地与牧草地，随后将之开发成度假屋、休闲设施以及必要的基础建设。在“一战”结束时，他已经为其未来的后工业化休闲王国打下了基础。
在成立自己的建设公司之后，堤康次郎适逢1923年关东大地震后的建筑与重建需求，从中获利甚丰。一年以后，他当选国会议员。之后，除去“二战”后由美国占领军进行整肃的那段岁月，堤康次郎一直作为其家乡滋贺县的代表占据其位，直到1965年去世。由于他是主战的民主党的一员，在1932/4年时，已被擢升为国会的副议长。不过，他还是维持一贯的作风，对于意识形态的东西没有兴趣，只是借政治上的影响力，推进他的事业：如购买保留地、收购东京西部的铁路（即武藏野〈Musashino〉线及西武〈Seibu〉线），以及向军方提供军火的后勤设备。
人们丝毫见不出堤康次郎因为在战争中牟取暴利而害怕被占领的美军没收。他反其道而行，买下东京铁路车站附近，被轰炸过的便宜土地。他也从没落的贵族手中买下土地，因为这些人付不出遗产税。堤康次郎拆掉他们的房子，并盖起旅馆，甚至厚颜地称之为“王子饭店”。他也开创性地在西部东京铁路沿线，开发了三个新市镇，而这些地方后来都变成了时髦的郊区高级住宅区。
从1953到1955年，在他的政治生涯中，最高潮的部分就是当选为日本下议院议长，这个位子，可说是对这个日本战后暴发户崇高地位的一种实质肯定。
他有好几个老婆，而且毫不避讳，再加上专横的领导风格，因此，员工背后都叫他“手枪”（pistol）。因为他管理企业的方法，就好像随身佩带一把手枪，只要碰到不服从的下属，就会迅速拔枪，一枪将之毙命。这是众所皆知的事，不过对他却毫无伤害。他在一个有名的买票丑闻中，也得以全身而退，而且在他1965年突然去世时，葬礼备极哀荣。
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西武：帝国的兴衰史(2)
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堤康次郎的企业帝国也以不太平均的方式，分给他的两个性情迥异的儿子。大儿子堤清二，是他与一位女诗人所生，他们的婚姻只维持了短暂的时间。堤清二是一个文雅的知识分子，战后几年，曾作为学徒，在一个左派团体中混过。也因为这个缘故,被父亲逐出家门，继承权也被剥夺，但不久之后，又回到家族团队，为其父亲、当时的国会议长效劳，担任其秘书。在他父亲的事业部分，堤清二只继承了一家位于东京池袋车站的衰败的百货公司。
堤义明的事业
大部分值钱的铁路、旅馆、房地产、度假区，则由堤清二同父异母的弟弟堤义明所继承。堤义明是堤康次郎与其最宠爱的情妇所生，继承了乃父残酷的商业嗅觉以及专制的作风。同样相似的是，他在学生时期就私下经营游泳池和冰上运动场。在20年之内，他将父亲留下的遗产建造为日本数一数二的旅馆、滑雪胜地，以及高尔夫球场。这也有助于建立政治关系，特别是与当时执政的自民党竹下登（Takeshita）派系，这个派系与建筑业的关系很深。堤康次郎的选区是从山下（GanriYamashita）的手上接过来的，而山下后来成为日本国防部长。
在日本多山且脆弱的环境中，休闲度假区的开发通常是用一种最粗暴的方式进行。未经破坏的农村地区以低廉的价格被买下，森林被砍光，美丽的风景则被推土机铲平，准备作为高尔夫球场、滑雪道、停车场，以及旅馆区。除此之外，堤义明也利用政府的经费，免费为其提供必要的基础建设。
他也如法炮制，利用日本奥委会副主席和长野冬奥会筹委会副主席的职务之便，买下1998年长野冬季奥林匹克运动会的场地。
堤义明的西武集团（后来改名为国土集团〈kokudoGroup〉），当时已经拥有长野大部分的旅馆、购物商场和滑雪道。奥运会买下政府出资兴建的高速公路，以及一条新干线，将东京到长野所需的时间缩短至90分钟。这因此使得气候多变的高山地区滑雪游客大增。舆论大肆攻击这一建设破坏了在保护区的国家公园内濒临灭绝的动物的栖息地，将天然的河流变成水泥的运河，并且将完好的森林农田变成荒芜之地。而冬奥会的举办，使得国土集团滑雪场的年收入迅速增加80亿，却引起国际社会对堤义明企业经营方式的反感。不只是不道德的环境破坏，以及官商勾结的问题浮上台面，他古怪的管理风格也引起讨论与批评。正如当时的《日本时报》所评论：
“他对于节俭这件事可说是到了执迷的地步，除了为其政治上的伙伴提供援助之外，痛恨捐钱给任何人或任何事。他坐着直升机周游全国，俯视他的旅馆帝国，厉声下达指令，让他的下属们战战兢兢（他有一次这么说：‘我不需要高学历的员工，要的是那些我说什么就做什么的人。’）并确定没有浪费任何东西。他旅馆里的毛巾比别人多用一年，然后被当作抹布用在堤义明的办公室里。”
很显然的，回收使用旧毛巾，并无助于阻止堤义明的房地产价值以及公司的财富一点一滴消失，尽管目前他在日本旅馆界（王子饭店）、铁路运输业（西武）、休闲事业以及高尔夫球场等，仍占重要地位。只是由于他现在是日本职业棒球西武狮队和一个冰上曲棍球队的老板，堤义明在日本仍是一个重要的公众人物。
堤清二泡沫帝国的起落
堤义明同父异母哥哥堤清二，在西友开发公司倒闭之后，已经深居简出，极少露脸。他现在大部分的时间都在写诗，并且主持一个小型非营利的基金会，主要是支持表演艺术。他原本负责经营其父不重视的一家位于池袋的百货公司，在1950年代，这家百货公司已经快要倒闭。他引进当时籍籍无名的年轻设计师的作品，如圣罗兰（YvesSaintLaurent，YSL）、三宅一生（IsseyMiyake）。西武百货的现代化成为日本早期社会地位与奢华消费文化的象征，而这些深受那些脱离了战后艰难生活的富裕年轻人所喜爱。1963年，他开始了后来非常赚钱的西友超市连锁事业。1968年，新的旗舰店西武涉谷（SeibuShibuya）开幕，为婴儿潮出生的一代人创立了一个领导流行趋势的消费殿堂，之后他又打造出专门为时髦又有钱的青少年制造流行的巴而可（Parco）店中店（shop-in-shop）精品概念。在1980年代日本消费繁荣的黄金时期，堤清二展开了一连串的商业新概念，而其中大部分对于日本消费者都相当新颖：1982年的西武卡（SeibuCard）——一板一眼的日本银行绝不可能给冲动型的青少年消费者提供信用卡；以百货公司为基础的金融服务的提供，如西武全国人寿保险（SeibuAllStateLifeInsurance）；一线西方品牌的专有销售权；以及24小时营业的便利商店连锁“全家”（FamilyMart）。
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西武：帝国的兴衰史(3)
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西武百货因为举办艺术展，在百货公司内经营流行的餐馆、咖啡厅、歌剧院、音乐厅和电影院，而受到好评。在1970到1980年代，与其他保守且定价过高的百货公司相比，西武及巴而可，最前卫，获利最丰厚。他也赞助先锋派戏剧，其中包括难度很高的剧作，如日本剧作家安部公房（KoboAbe）的作品，以及当代艺术（于西武艺术博物馆展出）。堤清二建立了一种自由的、知识分子的现代形象，不仅与其粗俗、贪婪而不受欢迎的弟弟形成强烈对比，更重要的是与日本暴发户阶级奢华的文化取向不谋而合。他的高价百货，正好迎合了这些因泡沫经济而致富，以及那些靠信用卡度日的人。
就像他大多数顾客的生活形态一样，堤清二快速扩张的大企业也是建立在负债上。其百货公司的高营业额所带来的利润，并不如想像来得多，而且债务利息支出就几乎吃掉了所有的现金流量。在1980年代资产膨胀时期，由于负债很容易转变成股权，所以还不成问题。
因此，堤清二进一步扩张事业，并进行多元化经营，利用泡沫全盛时期的模糊理论（fuzzylogic），做了这样的宣告：他的集团将为“生活的每一方面”提供服务。他的西友房地产公司因此也开始涉足其弟弟的领域，建造高级购物中心、休闲设施、旅馆和公寓大厦。
出于自发性的决定，堤清二在1983年从大都会（GrandMetropolitan）手中，以22亿美元的价格，买下当时拥有98家旅馆的世界级旅馆连锁洲际酒店集团（InterContinental）。他很快就将之扩张，达到187家旅馆，其中包括一家位于银座的超豪华旅馆，其时受到诸多名流，例如伊丽莎白·泰勒（ElizabethTaylor）的喜爱。这个完全利用信用融资所建造的经济王国，是令人始终存有疑虑的。不过，其兄弟堤义明普通的、只有56间旅馆的王子饭店连锁，相形之下，当然逊色不少。
堤清二的西武集团并非一夕之间倒下。但他所传递给大众的信息——永无止境的终身消费主义，以购买奢华物品寻求快感，在日本经济萧条之际，立即就变成一种不当的行为，人们很快再度体认到传统节俭美德的重要性。
虽然他的零售事业本身仍能继续经营下去，但是以信用贷款的资金已经浪费在了房地产开发上，例如休闲度假区和15个高尔夫球场，这些在经济衰退时人们不再需要，反而拖垮了整个集团。
1991年，堤清二正式去职下台。由于他是该集团的总司令，因此，此举也造成整个集团开始随波逐流，未被认真执行的机构改造工作也没有看到成效。几个零星的减资行动一样没有实效。
2000年7月，西武集团的房地产子公司西友公司，由下而上逼迫堤清二卖掉大部分剩余的股权。2003年，洲际饭店以29亿的价格卖给英国酿酒商贝斯（Bass），所得款项全数拿来偿还债务。在主要债权人日商瑞穗实业银行（MizuhoBank）的要求下，剩下的西武百货必须遣散9千多个员工中的四成。而进行这些改造措施之后，瑞穗实业银行也在财务省的压力下，豁免了2300亿日元（相当于19亿美元）的西武集团债务，并同意将100亿日元的债务转换成股权。
由于西武在东京的营运仍有一些获利，虽然不再是一家高级的前卫的百货公司，他们还是与一家同样快要破产，但不那么有名的久光百货合并。而堤清二的其他事业王国（西友超市、全家便利连锁和巴而可等），未来也同样面临解散的命运。
今天，历经40载风光的岁月，西武集团的盛宴也确定要曲终人散了。
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班尼顿：四海一家(1)
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在家族经营的企业中，成功创造出全球知名品牌的，少之又少；班尼顿是一家意大利的家族企业，正是其中的代表。这家公司，由四个兄弟姐妹——鲁西诺（Luciano）、朱莉安娜（Giuliana）（这两人是公司的创始人）、吉尔伯特（Gilberto），以及卡罗（Carlo）所拥有。公司的根基与这个家庭的历史，盘根错节地纠缠在一起。
班尼顿家庭的这四个孩子，在1945年“二战”期间就失去了父亲，当时，他们都还只是青少年。鲁西诺是老大，才10岁就已经结束了童年生活。他负担起家庭的生计，每天早上在离家附近的火车站贩卖报纸及三明治，放学后则挨家挨户贩卖肥皂棒，一家的生活仅能勉强苦撑。朱莉安娜排行老二，也是班尼顿家庭中唯一的女孩，还在年幼时，就从儿童连环画中学得编织技艺。她辍学之后，在一家小制衣工厂工作，以贴补家用。当鲁西诺年纪稍长后，在他所居住的特雷维索（Treviso）一家服装店当了好几年的店员。时光一年一年过去，他也开始意识到，他与妹妹已有能力独自生产与销售外套，而不用再替别人卖衣服来赚取佣金。
从一台缝纫机到全球5千家门市
鲁西诺对于做生意的看法很简单：制作与出售色彩鲜艳的针织服装，且品质优良，价格合理，并特别锁定当时尚未开发的青少年市场。1955年，朱莉安娜利用家里的一台缝纫机设计与生产了一些外套。他们想出一个品牌名称——“TrèsJolie”。后来，鲁西诺设法说服他的老板出售这些外套，结果大受欢迎。市场接受度高的原因是，一方面这些外套的品质很好，另一方面设计独特，颜色从红色、蓝色到黄色都有，而所有的颜色都被消费者抢购一空。受欢迎的程度，从店外大排长龙的盛况就可以看出。这主要也是因为消费者对于灰暗的颜色，如黑色或灰色等，已经相当厌烦，这些正是战后最为常见的外套颜色。随后，朱莉安娜又设计了羊毛的衣服（当时流行的是丙烯酸〈acrylic〉的套头毛衣）。其时，朱莉安娜负责制造，而她的哥哥则负责开拓市场，如同业务代表一样。为提高材料的品质，鲁西诺还亲自跑到苏格兰学习苏格兰人制作羊毛的技术，特别是如何让穿羊毛衣的人不会有痒痒的感觉。他也通过一位染色专家的协助，发明一种将整件衣服做好以后再染色的方法，而非分成几个部分分别染色，以节省成本。原来的方法是将外套的个别组成成分染色，而非整件去染，因为后者会使外套缩水。
1955年，整个公司只有鲁西诺，朱莉安娜，以及一台缝纫机。10年之后，公司有150名员工，而且四个兄弟姐妹都全心投入公司：鲁西诺负责销售与广告；朱莉安娜负责衣服的设计和协调生产的前置作业；吉尔伯特负责管理；卡罗则掌管制造过程。
第一家班尼顿针织服装专卖店开在贝卢诺（Belluno）一处僻静的地点。这家店是与一个名叫皮耶罗·马切瑞罗（PieroMarchiorello）的朋友，以股权各半的方式合伙的。店名叫做“我的市场”（MyMarket），以免其真正的品牌名称“TrèsJolie”曝光。这家店极受贝卢诺地区的青少年欢迎。在另开了几家店之后，鲁西诺认为可以建立一个零售网，并由有意愿的合伙人负责经营，专卖班尼顿的产品。他引进了与麦当劳、可口可乐类似的特许经销制度。年轻而有意愿的企业家，想要仿效班尼顿的成功例子，就可以申请加入。这就是鲁西诺的“君子协定”。虽然采用的是一种美国式的特许经销制度，鲁西诺的方式却与众不同，不像美国公司采取一大堆冗长的合约作为基础，鲁西诺只以简单的握手，表示与经销店店主达成协议，没有白纸黑字的契约，纯粹是基于互信，就像他最初与马切瑞罗的合作一样。此外，特许经销商还有一个附带的好处——不管是因为获利，或者因为使用班尼顿的品牌，他们都不用付任何的权利金给班尼顿。不过前提是，他们只能卖班尼顿的产品，而且不能退货，此外，他们还必须向班尼顿购买由班尼顿设计师——托比亚·斯卡帕（TobiaScarpa）所设计的商店硬件设备。此外，鲁西诺对于店面的地点拥有最后的审核权，而且他有权定期巡视店面。
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班尼顿：四海一家(2)
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到了1970年代初期，班尼顿公司已经在意大利各地设有销售点。接下来整个10年当中，营业额大幅跃进，1971年总营收为11亿里拉，随后跃升至1004亿。净利从1971年的30万里拉，提高到1979年的31亿里拉。为了提高生产效率以适应快速增加的消费者的需求，鲁西诺想出了一套外包制度，将服装制造的部分外包给小型家庭式的工作坊，这种工作坊的员工不超过20人，而且是论件计酬。班尼顿提供原料、设计和制造法，外包商则负责准备设备和人员。1973年，将近80个外包商替班尼顿生产服装，因而使得班尼顿的设备投资可以减至最少。在销售量不断增加的情况下，外包商也由一群小型工厂来负责协调，这些小型工厂有一部分为班尼顿家族所拥有。
零售店的数量也大幅增加。为了更有效地协调与监督零售店，班尼顿决定建立一系列的连锁店，由代理商以等级区分的方式加以协调。这些代理商是鲁西诺当面亲自挑选的，主要负责寻找更多有志于开一家班尼顿服装店的年轻企业家。他们也负责向零售商进行新产品的简报。
1980年代，班尼顿的主要策略是国际化与多元化，目的是为了攻占更多的市场，这与鲁西诺建立企业王国的方向是一致的。这个“服装界的麦当劳”现在不仅生产针织衣服，也生产休闲服、牛仔裤和男装。零售店的名称则包括班尼顿、我的市场、Sisley、真维斯（JeanWest），以及Tomato。例如，Sisley是1978年收购的，锁定的是比真维斯更高价位的市场区分。进一步的多元化经营创造出其他形式的班尼顿商品，如孕妇装，1978年所创、专门为3到12岁的儿童所设计的名称为“012”的童装、休闲服，以及各式各样的饰品配件，如化妆品、香水与鞋子等，提供多种任君选择的具有班尼顿风格与品质的产品，且适用对象几乎遍及所有的年龄层。
今天，全球大约有120个国家有班尼顿专卖店，零售店总计约5千家。产品进一步多元化的结果，也产生了下属品牌，如TheHipSite、青少年的Sisley，以及运动服品牌Playlife与KillerLoop。
当事业扩展至海外时，特许经销的想法也随之而来。各个国家的班尼顿子公司是由当地的企业家，同时也是特许经销商管理。除了海外扩展之外，当脚步踏出国门时，班尼顿也开始进行产品的多元化，像Sisley与KillerLoop等品牌就是特别将目标市场设定为青少年，也有一条生产线专门针对孕妇服市场。此外，后勤的部分也不断创新，因为班尼顿想要提高效率与降低产品的浪费。不过，尽管在经营战略上不断国际化与多元化，并努力创新，鲁西诺·班尼顿仍然还是公司的最高掌权者，而班尼顿家族仍然全权掌控企业。
广告活动
美国评论家吉诺斯（Giroux）说：“在世界各地，班尼顿代表的是色彩鲜艳的运动服，多元文化主义，世界和平，种族和睦相处，而现在，又加入了用渐进的方法处理严肃问题。”
鲁西诺·班尼顿不断地调整，以适应一直改变的消费者的需求与态度。现在的消费者跟过去不同，相对而言，他们关心周遭的社会环境，在环境或社会问题上也会采取具体行动。鲁西诺深刻地了解，消费者购买商品不再只是为了商品本身的用途，而是为了它代表的意义，而且，一个产品的特质也会勾起消费者的个人主体意识。他想让班尼顿的形象不只是呈现出商品制造者的特性。他认为，班尼顿必须象征一种生活态度、一种世界观，而这种生活态度与世界观是与消费者本身贴近的。此外，全球形象对于鲁西诺而言，比任何事情都来得重要，因为有70%的利润来自国际市场。因此，班尼顿必须有一个全球共同的形象，以识别其产品，而这种形象识别也将所有的班尼顿门店联结在一起，会有助于业绩的成长。1972年，班尼顿将其广告活动委托给爱多拉度广告公司（Eldorado），后者决定采取海报的方式。1982年，从爱多拉度广告公司来的摄影师奥立维罗·托斯卡尼（OlivieroToscani）开始与班尼顿合作，不久之后，班尼顿这个品牌就已经有了相当的知名度（甚至恶名昭彰）。
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