《品牌背后的故事》
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*品牌背后的故事品牌是什么？
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本书想要问的是：大企业家、营销专家、广告人、零售商、嗜品牌成瘾的青少年，以及反全球化人士口中，那个深不可测的专业术语——品牌——到底是什么呢？
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企业识别与品牌战略(1)
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全球性品牌，一直都被视为企业的印钞机。只要有正确的品牌商标，加上大笔的广告预算，那些加了糖的柠檬水、油嗞嗞的肉饼、普通的T恤与运动鞋，都可以摇身一变，脱胎换骨，以高于制造成本好几倍的价格，卖给那些容易动心、喜爱购物，甚至头脑有点简单的消费者。
但是，也有不少知名品牌，陷入了前所未有的困境，主要原因并不是因为管理失当或产品遭到抵制。麦当劳、可口可乐、迪斯尼，以及美国的一些汽车制造商，都正在与销售额下滑和利润缩减这两大敌人苦苦缠斗。
美国知名品牌的背后，隐含的是人们对全球生活方式齐一化的害怕与期待，而且，这种齐一化是向着美国的生活方式靠拢。在这种趋势的带动下，全人类的品味与文化偏好，将找到最小公约数，也就是说，彼此之间的差异会越来越小。
过去，对于那些后工业化的、发展中的，以及非资本主义世界的国家来说，这些品牌除了代表可靠的品质与服务，还代表了一种融入美国生活方式的感觉；即使只是单纯的吃吃喝喝，或者享用某种商品，对他们而言，都是一种解放的象征。
然而，等到人们对物质匮乏的记忆逐渐褪去，手边可动用的收入提高了，对于美国生活方式与消费形态也有了基本的认识，美国大众品牌的新鲜感以及那股难以抗拒的吸引力，就渐渐开始消退。
现在的消费者，不再追求齐一化，向美国人看齐；相反，他们偏好自主性、多样性，以及与众不同的商品，借以表现个人品味与独特个性。在这样的趋势下，个别国家与区域的品牌重新受到青睐，包括美国也不例外，例如，孤星之州——德州就是一个明显的例子。
反全球化人士眼中的猛兽——美国的大众品牌，在1990年代，的确有过一段黄金岁月。这个时期，正好是铁幕倒下后的十年。不过，时至今日，仍然存在一些强调差异化、定位明确、管理制度完善的品牌，而且数量有增无减，前景也极为看好。一些刚开发出新品牌的日用产业，如电信业、金融服务业和信息科技业，甚至一些资本设备的生产者，也加入了品牌竞争的行列。
品牌是什么？
本书想要问的是：大企业家、营销专家、广告人、零售商、嗜品牌成瘾的青少年，以及反全球化人士口中，那个深不可测的专业术语——品牌——到底是什么呢？
简单来说，品牌就是产品的灵魂。品牌帮助消费者做选择，因为它代表了可靠的品质、形象与售价。如果经过适当的营销与特意的营造，品牌甚至会触发消费者心中强烈的情感认同，进而强化他们对于产品的忠诚度，而这种忠诚度，有时甚至可以持续一辈子。因此，拥有品牌的公司，必须能够掌握业务的重心，重视品牌价值，避免掉入盲目扩张，降价促销，以及唐突地进行现代化等陷阱当中。
显而易见，品牌战略成功的企业，相对于那些品牌政策混乱又无实效的产品制造商，成长比较快，获利也较为丰厚。
品牌形象根植于企业文化
请记住一点：企业在快速成长时，企业识别形象必须与公司品牌及专业上的核心价值互相协调、彼此一致。一家企业从创业之初，就可能会犯下各种形形色色的错误。从公司的创始者（通常也是品牌的创造者）开始，世代接班之路很少有平顺的。那些成功传承至第三、第四，甚至第五代的上市公司，由于专业经理过于死板的官僚作风，使得消费者对于品牌的忠诚度出现动摇，受雇的首席执行官和贪婪的股东对“自己本身”的忠诚度，远远大于对“公司品牌”的忠诚度。
此外，企业的合并与收购（通常是由好大喜功的高级经理所提出），通常带来的麻烦比好处还要多，因为在并购的过程中，企业文化与品牌形象将因为粗糙的多元化策略，而遭受到无可弥补的损伤。这种企划书上写得漂漂亮亮的野蛮多元化政策，带来的合并“综效”往往就是把品牌毁掉，因为品牌在合并的筹码中，往往像被当作过继的子女，弃置一旁，不得人疼。
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企业识别与品牌战略(2)
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企业文化的概念可能更令人难以参透。约翰·米德顿（JohnMiddleton）曾指出，企业文化与工作环境的气氛有关：“我们在这里（指工作场所）做事的方法”反映了“日积月累的共同价值与信念”。企业文化树立了组织中应该遵循的行为准则，例如，求变或守旧；创造力或服从性；团体导向或个人主义；以及顾客导向或重视内部等。
整个社会环境和国家文化，包括社会知识、礼仪、意识形态，以及价值观等，都会影响个别企业的文化，例如影响公司的阶层划分、信息分享、员工参与、协商与沟通模式、男性与女性的角色、工作报酬和劳资关系等。即使置身于相同的国家文化中，如同样在美国，加州的企业经营方式与达拉斯或德州即不相同，更遑论与纽约或底特律的差异。而这种现象在那些拥有较多历史性区域差异的国家，更为明显。产业部门形态的不同也是差异来源：银行与钢铁厂、货运行，或个人工作室的企业文化就截然不同。
英国当代最知名的管理大师查尔斯·韩第（CharlesHandy）提出了四种不同形态的组织文化：
1.集权式的文化（powercultures）：权力中心只有一个，通常是由一位具有领袖魅力的创始人或其继任者，以相当权威化的方式运作。企业的领导方式很强势，有决断力，反应速度很快。而中间管理阶层采取主动的空间不大。这种企业文化，在决策正确的情况下，有助于公司快速成长；但是，同样可能发生的情况是，如果决策错误，将为公司带来灾难。这种企业文化在公司刚起步的头几十年经常可见。
2.各司其职的文化（rolecultures）：在大型且注重既定程序的公司里经常可见，每个人的角色、工作程序，以及授权程度，均清楚界定。在这种文化之下，既定的工作说明与工作程序比个人特质重要。这类组织相当稳定而规律化，但也缺乏弹性、步调迟缓。一些历史悠久的银行与保险公司，以及集团企业（如日本的株氏会社）、国营企业等，均是典型的例子。
3.任务导向的文化（taskcultures）：利用小规模的工作团队，以建立网络与人际互动的方式完成任务，个人可以高度掌控工作。公司的阶层组织属于扁平式的，工作形态则属于非正式的。这种企业文化最典型的代表就是公关公司、房地产经纪公司，以及销售公司等。
4.重视个人的文化（personcultures）：主要由个人主导工作，强调个人价值与专业，工作者对企业的忠诚度较低。这种企业文化在顾问公司、律师事务所、学术界、研究单位，以及杂志媒体业等屡见不鲜。
健全的企业文化是公司的珍贵资产。它可以确保机构长期有好的表现，因为它是由企业一点一滴建立起来的，与经营环境一同演化，而且与母国的国家文化一致。口耳相传的企业历史，包含闲聊、英雄传奇和企业哲学，与公司的人事政策一样重要，包括“谁新来了”，“谁被炒鱿鱼了”，“谁升官了”。同时，企业偏好的管理方式也很重要，偏好权威式、自由放任或参与式，正式与非正式程序等。对于长期的员工来说，有了健全的企业文化，可以培养出归属感与强化工作动机。
企业文化将因为不顾后果的裁员、外包，以及合并、收购等，而遭到破坏。正如迪尔与肯尼迪（TerrenceDealandAllanKennedy）所言，这些都是基金经理利润导向思维的结果。这些基金经理过度强调短期的股东价值，因而摧毁了企业的社会性根基，而这对于企业长期的组织健全与繁荣是非常重要的。
当工作变得没有保障，“自我优先”随之成为员工生存的不二法门，对企业的忠诚度就成为第一个牺牲品。裁员与外包背叛了员工对公司的信任，公司独门的技能与对企业的集体记忆，亦将丧失殆尽。至于对外包的合同工来说，由于同样的工作，待遇却较低，因而与公司的关系疏离。那些在公司内部生存下来的人觉得有罪恶感，士气低落，经常请假，低调且阳奉阴违。产品与服务的品质，以及企业与顾客的关系也由此遭殃。同样的情况也发生在企业并购之际，被并吞企业的文化被迫出局，因为基金经理认为，人事费用的下降就是产生“综效”的证据（实际情况是，这种所谓的综效几乎从未实现过）。
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企业识别与品牌战略(3)
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对于品牌管理而言，企业的识别扮演关键性的角色：想要成为市场信任的成功品牌，品牌形象与企业识别必须具有一致性。迪斯尼高喊的家庭价值必须在企业本身的行为中实践出来；维珍朝气蓬勃的形象，应该反映在公司内一种不拘小节的自由气氛中；而宜家与乐高亲切的形象，则应该在实际与顾客的关系中加以落实；或者，银行应该给人一种受尊敬且中规中矩的印象。因此，当保守的德国银行家所组成的稳健机构——德累斯顿银行（DresdnerBank），被形象较为躁进的安联保险（Allianz）收购时，不仅赔上了两家公司的企业文化，也赔上了顾客信任、存款量，乃至利润。
一个国家的整个商业文化，对于企业识别以及品牌形象也相当重要。德国与日本的产品，代表的是卓越的设计与技术，以及可靠的品质，而这两个国家的企业组织则属于参与式官僚体制（participativebureaucracies）（即前面提到的“各司其职的组织文化”）。法国与意大利的产品素以设计感、鉴赏力及创意闻名，而其企业通常属于集权式的文化，即一种强调权威的制度，上级与下级的界定分明，员工之间的关系较为疏离。虽然产品的设计令人赞叹不已，但是产品品质、运送，以及售后服务，则令人不敢恭维。
以上所提到的这些国家的风格各异，就个别国家来看，都没有什么问题，但是，如果将不同的国家文化混合在一起，会变成什么情况呢？化学与药品制造商赫司特（Hoechst）与隆普朗克（RhonePoulenc）合并之后，成为一个混血的综合体，改名为安万特（Aventis）公司。两家原已建立良好品牌形象的公司消失了，取而代之的是一张新面孔——一个没有味道的中性人，一家无法识别的公司。不论原来这两个独立的公司的产品品质有多好，合并之后，销售量却注定要下滑，而事后证明也确实如此。后来，安万特成为另一家企业并购的对象，2004年被一家规模比自己还要小、但有法国政府支持的企业圣诺菲（Sanofi）公司所并吞。
本书的内容
本书汇集了18个经典案例研究，涵盖的产业领域为七大核心日用商品部门——食品、饮料、零售、服饰、电子、交通，以及娱乐，来说明企业成长、企业识别以及品牌开发之间的紧密关系。书中不仅介绍成功的故事，也对照列举了失败的、前景黯淡的，以及仍在持续努力中的企业个案。其中，有些情况是某个品牌或公司的独特经验，但也有一些情况具有共通性。这些通例，可以加以撷取，而成为后人的他山之石。
一、食品业
麦当劳（McDonald’s），无疑是最让人跌破眼镜的纯美式管理风格的公司。它所强调的机器自动生产、标准化品质、清洁，以及快速服务，代表了全球快餐业界的一个标杆。在买下麦当劳兄弟的所有权后，雷·克罗克（RayKroc）借由形象创造，以及对特许经营者与员工的严谨纪律，创造了麦当劳的成功。不过，近几年来，消费者在过于饱和的市场中，丧失了对于高热量汉堡包的热情。麦当劳则以推出更为多变的餐点，并配合降价的方式，作为回应。不过，这种降价促销的手法，是市场开始走下坡、前景堪虑的征兆。
玛氏（Mars），以此命名的公司及其产品（包括糖果与宠物食品），是由弗瑞斯特·玛氏（ForrestMars），即创始者的儿子所建立，目前仍是一个定位明确的家族企业。
史宾利－莲（Sprüngli-Lindt）也与玛氏公司的情况类似，它是瑞士高级巧克力鼎盛时期之后，唯一存活下来的巧克力制造商，在第五代时安然度过一次危机，并且成功地将其瑞士莲（Lindt）品牌定位为全球性的特级巧克力。
龟甲万（Kikkoman）的历史，则比前述两家公司长了好几百年。过去几十年间，茂木（Mogi）家族成功地把酱油变成世界性的调味品；其多元化经营的范围也并不大，且专注于特定领域（食品业），因此，这个传统的家族企业历久不衰。在日本1980年代的过度投资之前，它曾历经一桩与酒有关的危机，但幸好能够及时转危为安，并重新站稳步伐。而在1992年以后，龟甲万也从日本经济泡沫破灭的冲击下全身而退。
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企业识别与品牌战略(4)
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二、饮料业
毫无疑问，可口可乐（CocaCola）是当今全世界最知名的品牌。在买下最初的发明专利之后，可口可乐由罗伯特·伍德拉夫（RobertWoodruff）一手建立，至今仍保有其美国南方产品的精髓。当成长碰到瓶颈时，公司将触角延伸至各种果汁与饮料的生产，包括非常具有本土色彩的牌子，如爱得乐（Almdudler），一个典型的奥地利式的加草药的柠檬水，没有人会把这个牌子跟亚特兰大的巨人——可口可乐——连在一起。
东欧在1990年代之后，只有极少数的品牌能够存活下来，而其中最好的，且具有全球市场潜力的，就是波兰的野牛草伏特加（VodkaZubrowka）。可惜，在波兰民营化的过程中，由于一些非经济因素的干扰，以及新东家保乐力加公司（PernodRicard）过于保守的做法，让它无法有效发挥潜力。
三、零售业
宜家（IKEA）是创始人英格瓦·坎普拉德（IngvarKamprad）发挥营销天分下的产物。宜家是一个低价的DIY家具的零售业者，并不断地向全世界扩张版图。这家公司不管在营销手法或管理风格上，都刻意强调其来自瑞典的身份。不拘礼仪，节俭，以及平易近人，是宜家的特色，也使得它在全世界缔造佳绩。
日本的堤清二（SeijiTsutsumi）所创立的西武集团（Seibu-Saisonchain）则与宜家的情况大相径庭：它以前卫、时尚的精品百货公司与连锁超市起步，在日本资产价格膨胀的时期，经营得有声有色。堤清二利用融资的方式，疯狂地进行多元化，包括进入价格已居高不下的房地产市场，并以“Intercontinentalchain”的名号进行全球化。最后，西武在众人惊呼声中倒下。对照之下，他的弟弟堤明义（TsutomuTsutsumi），他曾经在全盛时期买下长野冬季奥林匹克运动场，则因为所继承的旅馆与铁路运输事业，资本较为雄厚，财务也比较健全，因而侥幸逃过劫难。
四、服饰业
战后意大利纺织业的传奇之一，则是由鲁西诺·班尼顿（LucianoBenetton）和他的弟妹们所创造的。他把生产的部分外包，并将销售工作全部下放给特许经销商，自己则专注于设计，并借着具有争议性的广告来塑造公司的形象。然而，班尼顿传递的信息是多元文化与世界性，这与其专断的、传统家族经营的企业文化，以及意大利式的个人特质与营销策略，却格格不入。不过，虽然存在这许多的不一致，班尼顿仍竭力追求成功。
耐克（Nike）是一家更年轻的企业，1960年代由一个大学生在美国俄勒冈创立。与班尼顿相同的是，它也将所有的生产外包，集中精力于研发与品牌管理。耐克一直维持永远年轻与不拘泥于形式的企业风格，并且利用庞大的营销预算，塑造其美国式的“凡事难不倒我”（cando）的企业形象。
五、电子业
诺基亚（Nokia）原本是芬兰的木材加工业者，经过1970年代中期的重新定位后，转变为电子制造业者，并培养出创业家式的管理风格，着重顾客、设计与研发，以及持续的产品创新。虽然诺基亚宣称要成为世界性的高科技公司，但由于其具有卖力工作的特性，以及平等主义的管理风格与企业伦理，所以它还是保有芬兰的风味。
索尼（Sony）也自称要走向全球，也同样一眼即知是日本企业。它是由盛田昭夫（AkioMorita）所创立，是“二战”后传奇性的日本企业之一。索尼从电子产品制造商起家，并通过在美国命运多舛的收购行动，将多元化的范围扩展至电子娱乐事业。虽然目前索尼公司仍有获利，但自从盛田昭夫去世以后，索尼已迷失方向，正在重新寻找事业重心。
六、交通业
理查德·布兰森爵士（SirRichardBranson）的维珍集团（VirginGroup），生来就是要违反既定规则与教条式的框架的。与他的叛逆、不服从的形象颇为一致的是，维珍集团成功地将其品牌扩展至三家航空公司、饮料业、化妆品，以及创纪录的“大卖场”（Megastores），而成绩则有好有坏。它靠着话题人物，即创始人理查德·布兰森爵士，而得到免费在媒体上曝光的机会。此外，维珍还颇受英国与澳洲社会底层民众的认同，除了因为维珍激起他们的认同感，还因为这群人具有某种特殊的幽默感。维珍的许多公司都是以融资的方式收购的，之后再出售以摆脱财务困境。然而，让人跌破眼镜的是，维珍在布兰森爵士带有些许权威与玩世不恭的领导风格下，却也安然渡过险境。
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企业识别与品牌战略(5)
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丰田汽车（Toyota）是由丰田喜一郎（KiichiroToyota）一手建立的，他继承了丰田自动织布工厂（ToyotaAutomatedLoomWorks），并将之改造成为全世界最大的汽车制造商。与他的手下败将日产汽车（Nissan）不同的是，丰田在不得已的情况下才到海外生产，而且，就企业文化而言，它一直是一家传统服从式的日本家族企业。
菲亚特（Fiat），意大利排名第一的汽车制造商，在经过一百年的风雨飘摇之后，目前仍由艾涅里（Agnelli）家族掌控。在艾涅里家族专制独裁的管理下，无可避免地产生了许多劳工问题，更随着经济的起落而载浮载沉。可惜的是，在经济情况良好的时候所累积的财力，却砸在漫无目标的多元化经营上，这样的结果是制造了一个庞然笨重的大型集团。而菲亚特虽企图在海外市场争得一立足之地，却最终也以失败收场。凡此，均为菲亚特汽车的前景蒙上一层阴影。
1990年代中期的并购狂潮，也席卷了德国汽车业的两大巨人，宝马（BMW）与戴姆勒－奔驰汽车（Daimler-Benz）。前者与英国罗孚汽车（Rover）结成怨偶，而后者则与克莱斯勒（Chrysler）携手走上不归路。戴姆勒刚刚才因为先期一次疯狂的多样化经营，即企图建立一个高科技的集团公司而亏损，并进行减资。就理论上来看，两大合并案应该可以产生所谓的综效，获得一张进入经济车市场的通行证。但是，企业文化的差异加上品牌间的不兼容性，让两桩亲事很快就变质了。宝马选择速战速决，与对方说再见，从此过着快乐的单身生活，并积极扩张，但将市场锁定在高级车市场；至于戴姆勒克莱斯勒（DaimlerChrysler）则仍受困于这桩导致亏损的亲事，进退不得，不但品牌战略失焦，而且也丧失了国家企业形象，不仅没有了德国工程方面的杰出表现，也没有了美国爱国主义式的企业公民特性。
七、娱乐业
乐高（Lego）如今仍然是一个家族掌控的优质玩具制造商，忠实地遵循其创意游戏的经营哲学，而且维持一贯的丹麦式风格，即不拘小节，参与式的领导风格，并坚守企业价值，即使新一代的儿童与他们中产阶级的父母，似乎已经放弃了这些传统价值。为回应趋势的变化，乐高也开始追随潮流，无法再像过去一样领导潮流。
迪斯尼（Disney）的做法则非常不一样。虽然它也有其“家庭价值”，但也设法在一个大熔炉的社会中求取一个平衡点。它由迪斯尼兄弟所创立，长期在专权的首席执行官迈克尔·艾斯纳（MichaelEisner）的领导下，扩充成为一个全面性的娱乐、媒体与商业王国。然而，看上去变幻莫测，有时甚至与暴力连在一起的娱乐事业，恐怕与其刚出道时的童真卡通人物的形象很有冲突。对迪斯尼而言，品牌一致性一直都是个问题，而这个问题，更伴随着暴力电影的拍摄以及强悍律师的出现，而更加严重。
在创造全球性品牌的过程中，传统的折衷妥协的决策模式，从未曾告捷。在起步的阶段，几乎都有一位创始元老——一个营销与生产天才，这些人义无反顾地坚持奋战，才能完成创造品牌的任务。在本书所讨论的例子当中，这些人包括弗瑞斯特·玛氏、英格瓦·坎普拉德（宜家）、堤氏兄弟（西武）、鲁西诺·班尼顿、菲尔·奈特（耐克）、盛田昭夫（索尼）、理查德·布兰森爵士（维珍）、吉欧凡尼·艾涅里（菲亚特）、丰田喜一郎、克里斯蒂安森家族（乐高），以及迪斯尼兄弟。
另外，也有一些情况不尽相同，在这些案例中，主其事者通过买下原始创立者的成果，将一个草创的品牌加以改进，充分培养与发挥其潜力。这样的情形包括麦当劳的雷·克罗克，以及可口可乐的罗伯特·伍德拉夫。很明显的，老板∕品牌创始者的管理风格经常具有专权的特质，其中也掺杂了个人特质。这样的管理风格，表现出来的通常是典型的权威统治管理，不管是在美国（玛氏、迪斯尼的艾斯纳、麦当劳的克罗克、可口可乐的伍德拉夫），在欧洲（艾涅里、史宾利、班尼顿），或者是在日本（盛田、丰田、西武）。即使有一些公司，内部组织层级已相当扁平化，且阶层意识不明显，但是老板仍具有魅力领袖的特质，如坎普拉德（宜家）、布兰森（维珍）、奈特（耐克），与克里斯蒂安森（乐高）等。这些老板经常跳过中间的管理阶层，并坚持企业文化与品牌间的一致性。
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企业识别与品牌战略(6)
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虽然在企业刚起步的阶段，一些创始者的地位是不可取代的，但是，他们接下来不得不面临企业接班人的问题。企业老板∕创始者通常属意世代传承（即传子不传贤）。他们的儿子（女儿通常不在考虑之列）会遇到两重障碍：有一个地位崇高而成功的父亲，加上在家族权威式的领导下，通常会令儿子（或孙子）们相形见绌。这些创始的大老板们，通常都有好几个太太，他们对待家庭成员（包括儿子）通常也并不好。更糟的是，儿子受到过度的宠溺，或者因为父亲对他们的期望太高，或者书读得太多，或者只是对于家族事业的继承与管理没有兴趣，因而使接班人的选择困难重重。菲亚特与索尼即为两个例子。有时候，这样的问题甚至在第三代或第三代以后的身上也会出现。
即使如此，几乎所有本书上提到的成功品牌，都还在家族的掌控之中，包括玛氏、班尼顿、乐高、索尼、宜家、史宾利、龟甲万、菲亚特、丰田，以及维珍。利用类似合议制的方式来管理品牌者，如保乐力加公司的野牛草伏特加；或者像日本的方式，以管理阶层的共识来管理品牌者，如丰田、龟甲万，成效似乎比较不彰。
显而易见，只由一个人作决策，是一种高风险的决策；他们可能会有天才的神来一笔，但是也有至少一半的机会以彻底失败收场。西武、索尼，以及菲亚特的多元化经营策略，就属于后者，戴姆勒与宝马的并购战略也同属之。而维珍集团的风险则是一种结构性的持续风险。但是，从另一个角度来看，如果没有开创元老的独特眼光与野心，由此成功奠下的基业，索尼到现在可能还在大阪修理收音机，乐高还在毕朗得（Billund）做木材生意，西武还在池袋车站卖旅游餐点，班尼顿还在编织家庭手工毛衣，而耐克则还在俄勒冈的森林里举办长跑比赛。事实上，如果没有这些创始者，大部分企业，包括可口可乐、迪斯尼、麦当劳，早就已经退出市场，下台一鞠躬了。
当品牌成功地打进市场、公司持续成长之后，创始的英雄人物终究要慢慢退场。其后，一板一眼、凡事按规矩来的制度开始启动。有些企业，例如诺基亚、史宾利和耐克，努力想要建立罕见而伟大的企业家式的公司文化。但是，绝大部分聘请来的、接替企业首席执行官（CEO）一职的人，在认股权的奖酬制度之下，其命运已掌握在短视近利的基金经理手中，而这些基金经理只在乎每季的盈余，其余一点也不关心。所有的开创之父都明白，短视近利、几近跳楼大拍卖式的经营手法，对于任何品牌而言都无异于自掘坟墓。因此，许多全球性的品牌，特别是来自美国的品牌，现在都出现了问题，这一点也不令人意外。同时，这些创始人也深知，利用“凡事照规矩来”的官僚程序，以及合议式的决策模式来进行品牌定位，通常会导致品牌被稀释，因为，在妥协挂帅的原则下，品牌为了迎合大多数人的喜好，而被赋予过多的意义，因而失去了原有的聚焦作用。
品牌经营战略与管理
在此提出很重要的一点，那就是大部分成功的品牌都具有明显的国家识别身份。美国梦以及美国的生活方式，是迪斯尼、可口可乐、耐克、玛氏和麦当劳不可或缺的成分。龟甲万、丰田、西武、索尼，一眼即知是日本货。宜家来自瑞典，乐高是丹麦的，诺基亚属于芬兰，班尼顿与菲亚特具有意大利风，维珍来自英国，野牛草伏特加产于波兰，而宝马与戴姆勒则出生于德国。品牌来自哪一个国家，反映了企业特定的国家识别与品牌形象，这种印象会深深烙刻在消费者的脑海中。相反，合并以及漫无章法的全球化战略与广告营销方式（如索尼、班尼顿、诺基亚，以及戴姆勒克莱斯勒），将会稀释品牌，损及品牌的整体性。
创造出人工化的企业识别系统，或许可以满足高层管理阶层的虚荣心，但是，却无法真正反映顾客与员工的期待，也无法贴近他们每天的生活经验。利用公关手法以及管理上的花哨手段所营造的辉煌假象，或许花费较少的成本就可以进行补救；比较危险的是那些对现状厌烦的资深管理者，对他们来说，利用企业丰厚的财力进行收购与多样化经营，是建立企业王朝的一种诱人的快捷方式。品牌管理是急不得的，需要将精细的创新与现代化的成果，一点一滴逐渐累积而成，而不是商业杂志与企业个案研讨中，那些炫人耳目的东西，更不是为了用来取悦那些基金经理的。菲亚特、戴姆勒、宝马、索尼、西武，都是这种狂妄自大的管理方式下的牺牲者，这些企业不但没有因此得到原先预期的利润，反而威胁到其原有的核心品牌与企业生存。
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企业识别与品牌战略(7)
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想以一种与别人毫无差异、没有特色的产品行销全球，是不可能的。因此，比较经得起时间考验的跨国经营模式是，采取属地化的管理，也就是根据各地不同的偏好来修正其产品、营销策略和管理方式。
企业文化与其品牌形象之间，本质上必须要具有一致性。一个强调家庭价值的企业，如迪斯尼，就不能拍摄暴力电影，或者对版权的侵害者穷追猛打。关于雇用第三世界童工的指控，都指向了运动休闲服装的制造商，这些厂商（像耐克等）都把生产移到海外。而麦当劳，虽力图成为家庭式餐厅，却被控告食物导致儿童肥胖，而此一争议也使这个连锁餐厅遭到了最大的负面宣传。
反对全球化的人，早在数十年前就已经针对若干全球性品牌提出批判，例如指控雀巢公司的婴儿奶粉配方会致人于死；跨国石油公司破坏自然，在腐败的独裁政权协助下开采当地油田，却未给当地居民带来任何建设；美国的契基塔（Chiquita）香蕉公司煽动中美洲的战争；制药厂利用贫困居民作为实验新药的小白鼠；服装制造业者剥削童工等。内奥米·克莱恩（NaomiKlein）的“向商标说不”（NoLogo），已成为反全球化运动者的一句响亮口号。
但是，政治考量下所发动的抵制行动，到现在尚未跨出成功的第一步，有一些公司，如可口可乐、麦当劳、耐克等，在欧洲、亚洲与中东的销售额已超过全部营业额的一半。而且，争议性颇高的美伊战争打得如火如荼之际，在中东以外地区的销售额也没有受到显著影响。
20年前，西奥多·莱维特（TheodoreLevitt）在《哈佛商业评论》（HarvardBusinessReview）发表有名的市场全球化预言：“大众运输与传播将使各国独特的国家品味与文化偏好消失，在全球化的市场中，将只剩下标准化的产品。”
今天，我们看到，由于收入的提高，加上在已臻成熟的市场中个人经验彼此不同，所以，相反的情况发生了，消费者拒绝标准化，转而拥抱更多元的选择，以及个别国家、区域与个人的偏好。
这样的现象并不是就意味着“大品牌即将失宠”。相反的，对于那些妥善管理、目标明确的品牌而言，前途仍是一片光明。
事实上，在日用商品与服务的领域中，拥有国际知名的品牌，就国际竞争力而言是有好处的。在其他情况不变下，一个具有品牌优势的国家，在国际贸易上的表现，比那些只生产名不见经传产品的国家要来得好。
日本仍具有强势的品牌，虽然相较于以往，全球消费者对日本品牌的狂热已消退了许多。而除了日本之外，大部分的亚洲国家都面临一个问题，那就是，亚洲国家的品牌拥有者，通常都不重视那些无形的东西，如产品形象或企业形象等，特别是如果要花很多钱的话。李光耀有非常敏锐的洞察力，他曾说：“东亚需要‘特立独行的大将军’来创造出持续存在的品牌。”他的看法是，亚洲无法在品牌上有突出的表现，主要是受到了传统儒家思想中“遵奉传统”的教条所牵制。这虽有助于管理庞大的群体，以确保可靠的大量制造，但却无法激发个人创意。本书接下来所介绍的众多例子，对于如何建立品牌提供了许多实证，但同时也点出不少企业在建立品牌的过程中，应该避开的陷阱。
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*品牌背后的故事第一部分
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说到汉堡包，大部分的人都会想到汉堡包的领导品牌——麦当劳（McDonald’s）。麦当劳并不是第一个发明汉堡包的人，也不是第一家快餐厅，但由于其开创性的特许经营方式，加上成功的策略，让它成为快餐业的万人迷，在整个地球上都可以见得到它的踪迹。
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麦当劳：谁爱汉堡包(1)
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说到汉堡包，大部分的人都会想到汉堡包的领导品牌——麦当劳（McDonald’s）。麦当劳并不是第一个发明汉堡包的人，也不是第一家快餐厅，但由于其开创性的特许经营方式，加上成功的策略，让它成为快餐业的万人迷，在整个地球上都可以见得到它的踪迹。即使麦当劳自称是全世界快餐业界的龙头，拥有3万家店面，分布在118个国家，每天为4600万人服务，也不算夸张，而它每年营业收入总计达400亿美元，更可以验证它的成功。
麦当劳推手——克罗克
要了解麦当劳成功的秘密，必须先追本溯源，看看它当初成立的背景。一直以来，总是有人争论，到底谁才是麦当劳真正的第一代掌门人（创始者）？是麦当劳兄弟（theMcDonaldBrothers），或是雷·克罗克（RayKroc）？一般公认的看法是，麦当劳兄弟，亦即理查德（Richard）与莫里斯（Maurice）是位于圣博纳迪诺（SanBernardino）的第一家麦当劳的创始人，而雷·克罗克则是将麦当劳快餐的概念加以发扬光大、将特许经营权售予经营者，并且让麦当劳从此变成一个金母鸡的人。或许，在雷·克罗克带有半自传色彩的《铁杵磨成针》（GrindingItOut）一书中，麦当劳兄弟被形容成安于现状而不具有事业心的人，但是在1940年代的加州，两兄弟就已经通过汽车餐厅的成功而快速获利，这一点充分展现其创业专才，而且，现在,此点也已经放在麦当劳的“精神教育”（espritdecorps）项目中。后来，由于担心女服务员的负面形象有损生意，麦当劳兄弟将快餐的概念加以革新。他们大幅精简，菜单上供应的餐点种类到只剩下9种，以便用类似装配线的方式制作餐点。每一个汉堡包只卖15美分，这样的低价战略吸引了不少人潮。虽然汉堡包是以一整批的方式快速制作而成，但是品质却是那个地区最好的；在圣博纳迪诺，没有一家餐厅的薯条炸得比麦当劳来得更香脆可口。
1954年，麦当劳餐厅在圣博纳迪诺的轰动，吸引了一个搅拌机推销员雷·克罗克的注意。麦当劳向他采购了大批的搅拌机来制作奶昔，这件事引起了他极大的兴趣。当他开车到圣博纳迪诺这个位于荒漠中的城市时，麦当劳餐厅给了他非常深刻的印象。他认为，如果把这样的快餐概念推广到美国的其他地区，也一样可以吸引消费者上门。但是，令雷·克罗克吃惊的是，麦当劳兄弟宁愿安于这个沙漠小镇，也不愿意考虑他所提议的合作计划。虽然如此，在创业精神的驱策之下，即使没有创始人的协助，克罗克还是在1955年创立了麦当劳公司，并将特许经营执照出租给那些有意愿开设麦当劳餐厅的人。克罗克自己是第一家特许经营的麦当劳餐厅的老板，餐厅开在伊利诺斯州的德斯普兰斯（DesPlaines），这家餐厅的成功，成为其他特许加盟店的榜样，而且也成为这种经营方式的最佳活广告。
在此值得注意的是，当克罗克决定加入快餐厅的营运行列时，他想的不是可以赚多少钱，而是如何让麦当劳成为全美家庭式餐厅的代名词。他有一个梦想，那就是看到麦当劳遍布美国的大城小镇。而且，做事全力以赴，不计代价，也是他的本性。为了达成这个高远的目标，他不得不对麦当劳兄弟“无情”，包括买下麦当劳名称的使用权，以及拒绝该兄弟在圣博纳迪诺的创始店使用自己的名称。从这点看来，克罗克可说是一个独裁者。
麦当劳的组织文化
或许麦当劳早期的成功，也就是1955年开始到1959年左右，应该归功于克罗克这种一手掌控的独裁式管理。这样的管理方式或许在当时是可行的，因为一开始时麦当劳还是一家小公司，除了克罗克之外，其余的员工只有克罗克的秘书——普林斯堡搅拌机公司的珍·马丁诺（JuneMartino），以及在德斯普兰斯店负责烧烤的员工。其时，克罗克还是领他原来在普林斯堡公司的薪水。1956年，克罗克聘用哈利·索恩本（HarrySonneborn）负责麦当劳公司的财务。虽然克罗克为麦当劳的每一个特许经营业者与员工都定下了规则，而且也规定必须丝毫不差地遵守，因此从这方面来看他是独断专行的；但是克罗克却让索恩本全权处理公司的财务，因为克罗克本人也认为，他对于管钱并不在行。除了靠克罗克的远见、野心与审慎的规划之外，也得力于索恩本的务实，才能让麦当劳在财务上游刃有余。这两种截然不同的个性，有时难免会产生冲突，而且克罗克自己也承认，常为了公司未来的发展方向，跟索恩本起争执。在这种时候，就要靠珍·马丁诺来居中调解，她已经不只是克罗克的秘书，而是攸关公司发展的关键人物。此外，她也是公司的管理机制中，较能呈现人性的一面者。在克罗克的眼中，珍·马丁诺是糅合许多不同特质于一身的人，对于麦当劳则尽心尽力。后来，马丁诺小姐也俨然成为麦当劳公司的女家长。
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麦当劳：谁爱汉堡包(2)
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到了1960年时，麦当劳的最高管理阶层已经演变成一个类似家庭结构的组织，克罗克则是担任父亲的角色。他是一家之长，负责规划任务，让员工与特许经营者，也就是他的“孩子”们，有所依循。作为公司的“父亲”，他非常具有领袖魅力，并激励员工勤奋不懈，而当麦当劳达成设定的目标时，他们也共享荣耀。当克罗克向想要加入的特许经营者提倡其麦当劳的理念时，他会详细说明计划，并诚实告知与麦当劳合作之后会有多少利润。克罗克认为，麦当劳不应该牺牲特许经营者的利益来创造自身利润，而是应该全力协助特许经营者成功。这种全力的支援，表现在以优惠的价格，提供他们高品质的食物与设备，并提供完整的员工训练，不管是在柜台还是在厨房的工作，因为克罗克认为，优质的食物才能确保麦当劳的成功。只有让特许经营者在合作关系中有利可图，麦当劳才能从合作事业中获得成功。
克罗克是个凡事一板一眼的人，对于麦当劳特许经营者所应遵循的标准程序与规则，容不得任何马虎与茍且。对于在麦当劳总部的员工，他也定下同样严格的要求与工作守则。然而，如果就此认定克罗克是一个独裁者，则是以偏概全的说法，因为他非常能够接受别人提出的建议，不管是来自麦当劳总部高层主管还是在麦当劳柜台的员工。这种开放的心胸是麦当劳之所以有今天的一个主要原因。
在麦当劳的菜单上，最受欢迎的餐点很快就不再是15美分的汉堡包，而是一些新面孔，包括猪柳蛋堡、麦香鱼，以及巨无霸。如果克罗克坚持所有的特许加盟者只能卖15美分的汉堡包，而且不允许他们任意变更菜色，那么麦当劳的特许经营方式就会垮掉。克罗克允许特许加盟者发挥创意，以符合他们自己的需要，而且这样也符合公司利益。在这样的政策下，一个在辛辛那提的特许加盟者楼·格罗恩（LouGroen）研发出麦香鱼，营业额也随之水涨船高；而赫伯·彼得森（HerbPeterson）研发出猪柳蛋堡，让其在圣芭芭拉（SantaBarbara）的麦当劳，可以在早上即开始营业，增加收入；而吉姆·德里吉提（JimDelligatti）则发明巨无霸，后来成为麦当劳菜单上不可或缺、最吸引人的餐点。为了打响麦当劳这个名号，克罗克也允许特许加盟者提出各种点子，例如在华盛顿特区的特许加盟者吉卜生（Gibson）与高德斯坦（Goldstein），就创造了麦当劳叔叔（RonaldMcDonald）这个角色，来推销麦当劳产品给小朋友，而且相当受到小朋友的欢迎。
克罗克认为员工应该对公司全力付出。事实上，克罗克自己就是一个最好的榜样。在麦当劳的芝加哥总部，常常可以看到克罗克工作到深夜，工作结束后匆忙赶到地铁站搭最后一班车的景象。这种以身作则的性格，让公司主管的忠诚度很高，并且不只是对克罗克本人，同时也是对麦当劳公司。这样的情况，在约翰·洛夫（JohnF.Love）撰写的《麦当劳：探索金拱门的奇迹》（McDonald’s：BehindtheArches）一书中，也有很清楚的描述。这本书曾提到，麦当劳的一位资深主管唐纳德·史密斯（DonaldSmith）在被拔擢至副总裁的职位之后，离开麦当劳，并转而担任竞争对手汉堡王（BurgerKing）的总裁。后来，史密斯又回到芝加哥，并在另外一家公司任职，那时，其他的麦当劳主管都“拒绝与其打交道”，因为他们不会忘记或原谅他的背叛。
跨出美国
早期在1950年代时，麦当劳标榜的是“纯美式餐点”，后来，美国文化与其“纯美式餐点”输出到世界其他地方。第一个国际性的扩张行动就在距离边境不远的加拿大英属哥伦比亚，第一家特许加盟店于1967年开张。麦当劳国际部于1969年开始运转，它的第一家海外餐厅开设于荷兰。位于荷兰的特许加盟店，由于几乎全盘移植美国式的食物配方，而未考虑到当地的特性，因此几乎一败涂地。
麦当劳在美国的成功，主要是由于餐厅设于正在发展中的郊区，那里正是所谓“核心家庭”——指只有父母与小孩的家庭——分布的主要地区。但是在荷兰，郊区的人口却非常稀疏，大部分人都住在都市。不过，麦当劳很容易从错误中吸取教训。1971年，麦当劳在亚洲开始了第一家特许加盟店，地点在日本。在这一个合作案中，麦当劳公司同意其日本的特许加盟业者藤田田（DenFujita）在菜单中加入日本口味的餐点。不过，藤田也了解，麦当劳永远无法与历史悠久、供应传统菜肴的日本寿司与家庭式餐厅一争短长，所以，他决定要改变日本人的饮食习惯。为了达成这个目的，他们先以小朋友作为广告促销的标的，然后小朋友要求他们的父母带他们去麦当劳。这种“美国化”的策略不仅在日本非常成功，在亚洲其他国家，如新加坡，也相当有效。在新加坡，几乎每一部广告都以全家——当然也包括小孩——到麦当劳用餐的温馨情节为主题。麦当劳国际部让麦当劳变成亚洲家庭在外用餐时的最佳选择。
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麦当劳：谁爱汉堡包(3)
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美国化，不仅表现在家庭饮食习惯的“麦当劳化”，也表现在企业管理方式上。麦当劳在美国的成功，美国式的公司文化是一大功臣，亦即雇主与员工之间几乎没有距离，这种文化有助于想法与创意的沟通。有鉴于此，亚洲国家的企业组织很自然地也采取美国式的企业文化。亚洲式的企业文化，主管与下属之间的阶层划分明显，不利于创意发挥与意见交流。相形之下，美式的企业文化则有利于基层员工发挥创意，以防止资深主管安于现状、不求进步。
只要全世界的人还在吃汉堡包，而且想到汉堡包就会想到麦当劳，麦当劳的未来还是相当有可为的。虽然麦当劳公司是一个非常赚钱的企业，不过，麦当劳也投入相当多的心力，将自身营造为一个对社会有贡献的公司，而非一家邪恶的跨国企业，这一点，可从其推动“麦当劳叔叔之家”社区计划看出。麦当劳温暖而具有人性的这种企业特质，是它成功的关键。此外，麦当劳也成立汉堡包大学，提供员工训练进修的机会。因此，麦当劳的成功，不仅是来自追求利润最大化，而且来自管理阶层努力让麦当劳成为家庭甚至社区的一分子。
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玛氏：不只是糖果与(1)
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猫食的制造者
玛氏公司（MarsInc.）一开始只是家糖果厂，但时至今日，它的分公司与工厂却早已遍布全世界。玛氏公司生产与销售多种商品，从糖果、宠物食品，到加工米，产品行销全球，顾客遍及100多个国家。玛氏公司虽然是一跨国企业，但目前仍由家族掌控，并由企业家第三代，约翰、小弗瑞斯特与杰奎琳·玛氏（John，ForrestJr.&JacquelineMars）负责经营。2002年，《福布斯》（Forbes）杂志将该公司列为全美第三大私人企业，而家族则名列全球最富有的第21名，净值高达100亿美元。
玛氏公司的经营项目包括点心类食品（M&Ms巧克力、士力架〈Snickers〉、德芙巧克力〈Dove〉、彩虹糖〈Skittles〉，等等），主食类食品（包装米、面团、酱料），宠物食品（伟嘉〈Whiskas〉、宝路〈Pedigree〉和西莎〈Cesar〉），饮料（自动零售机饮料），电子产品（自动支付系统），以及信息科技等。
这家公司是一个非常神秘的企业。它很少接受媒体采访，也不愿意公布财务报表，即使对银行也不例外。另一点值得注意的是，玛氏公司是全世界最大的私人企业之一，而且投入许多经费进行全球性的广告活动，以销售其产品。
细说过往历史
玛氏公司的发展历史有两大主轴，其一是创新，其二是将成功的创新经验推展到世界各地。这两个主轴确立了该公司经营的本质，一直到今天。
玛氏公司于1923年由法兰克·玛氏（FrankMars）创立，而在这之前，曾经历过多次失败。在当时，它取名为“Mar-O-Bar”公司。起初生产的是一种同名的糖果，由焦糖、坚果与巧克力混合制成，以及另一种由黄油与乳脂调和而成的东西，叫做“VictorianButterCream”。1924年，法兰克·玛氏偶然巧遇其儿子弗瑞斯特（Forrest），自从他与第一任妻子艾瑟儿（Ethel）离婚后就再没有见过这个儿子。弗瑞斯特·玛氏自己曾说，当时他向父亲提议了一种将巧克力麦芽饮料变成可以携带的想法，这个产品后来变成“银河棒”（MilkyWayBar）。这个新的巧克力制品首次上市即深受欢迎，在那时，糖果不易保存，而这项产品由于有巧克力覆盖在外面，使得糖果棒能维持新鲜度；并且糖果棒的制造成本比较低，但吃起来却不输巧克力。这项产品的推出，对于该公司起步冲刺时所需的资金，提供了可观的挹注。
到1927年，公司名称改为玛氏公司，工厂也搬到芝加哥西部，因为那里的运费只有明尼亚波里斯（Minneapolis）的一半。工厂盖在一个原来是高尔夫球场的地方，法兰克·玛氏将工厂变成一个可供参观的场所，看起来与附近的高级住宅区非常协调，从外观上一点也看不出来是工厂。厂内采用自动化设备，就当时而言是非常先进的技术。1930年，法兰克·玛氏开发出士力架，而在1932年，又推出3Musketeersbar，这个新产品使得玛氏公司成为全美第二大糖果制造商，仅次于赫尔希公司（Hershey’s）。
或许因为之前历经多次失败，法兰克·玛氏相当满足于公司的成就，但是其子弗瑞斯特却一心想要扩张，并经常敦促其父亲扩大经营规模。不过弗瑞斯特的这种干预态度，以及一直催促父亲到加拿大开拓业务的举动，却令其父亲法兰克相当不悦，最后竟将其逐出公司。而法兰克·玛氏本人则在一年零三个月后去世，公司由其第二任妻子（也叫艾瑟儿）及其女儿接手。
怀揣5万美元与父亲给的“银河”的海外销售权，弗瑞斯特远征欧洲。带着对巧克力事业的浓厚兴趣，在欧洲，他向许多大师学习，例如他曾在让·托布勒（JeanTobler）与亨利·雀巢（HenriNestlé）的工厂工作。到了1933年，他到英国推出银河棒。当时的市场已被两大厂商CadburyBrothersLtd.与Rowntree&Co.所垄断，有鉴于此，他把原先盖一座大厂的计划缩减，转而以一个小型工厂起家。他将所有的家当与心血都投注在公司，以至于他的岳父必须带着他的太太与小孩回美国以供养他们。弗瑞斯特改良了“银河”的味道以符合英国人的口味，甚至非常自恋地以玛氏棒（Marsbar）的名称上市。玛氏棒的销售量一路飘红，即使弗瑞斯特·玛氏后来想要推出新糖果棒的企图没有成功，但该公司在英国还算是成功的。
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玛氏：不只是糖果与(2)
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由于玛氏棒已经大受欢迎，所以弗瑞斯特·玛氏转而将注意力集中到其他东西。1934年，他买下了ChappelBros.，一家生产罐装碎肉的英国狗食工厂。当时并不时兴宠物狗与宠物猫专用的食物，牠们通常只吃人类的残羹剩饭。弗瑞斯特·玛氏由此看到商机，他卖Chappie的罐装食物，主打的概念是富含营养。在没有竞争对手的情况下，他很快就成为市场的领导者。
到1939年，玛氏有限公司已成为英国第三大糖果制造商。弗瑞斯特在布鲁塞尔也成立了一家工厂，以负责全欧洲玛氏棒的销售。但是，由于“二战”爆发，英国政府开始对外国人课税，所以他被迫放弃一切。不过，那时他却有了一个想法，这个想法后来演变成M&Ms巧克力，同时，当他回到美国，即与赫尔希开始了合作关系。
弗瑞斯特·玛氏说服了米尔顿·赫尔希（MiltonHershey）的得力助手威廉·莫里（WilliamMurrie），开发一种不会溶化的巧克力。他本人曾经在西班牙内战期间看到过这种巧克力，并且印象相当深刻。这项投资，玛氏公司出资80%，而莫里则出资其余的20%，加上巧克力的制作技术。莫里的儿子布鲁斯（Bruce）被派到玛氏公司来执行这项投资计划。1941年所推出的产品就是M&Ms，这个名称所代表的意义就是Mars与Murrie。但是，这项合作不久就生变了，因为布鲁斯·莫里发现弗瑞斯特·玛氏是一个很难共事的人，所以，不久之后，把其股份全数卖给弗瑞斯特。今天，在玛氏公司或M&Ms的网站上，都完全没有提到赫尔希协助开发M&Ms巧克力的这件事。
这个巧克力产品，首先针对的是美国军人，因为它们具有耐高温而不易溶化的特性。虽然这个主意很不错，但一开始的销售情况并不太好。它还是在赚钱，不过比起士力架就差多了。因此，1950年弗瑞斯特·玛氏聘请广告公司就M&Ms的销售进行一项相当仔细的研究。利用市场研究来作为营销工具，弗瑞斯特可说是鼻祖。他是第一个在糖果业如此做的人，而且事后证明相当成功。研究发现，M&Ms非常吸引小孩子，但小孩子却没什么钱。所以，公司转而向大人下手。广告公司想出了一句有名的M&Ms广告词：“只溶在口，不溶在手。”（“Meltsinyourmouth，notinyourhands”）这对于父母而言很有吸引力，因为这样一来，小孩就不会弄得到处脏兮兮的。当电视广告在收视率很高的节目，例如米老鼠俱乐部插播时，这项产品迅速成为1956年最受欢迎的糖果。
当M&Ms的销售创下佳绩以后，弗瑞斯特·玛氏开始了另一个新的事业，因为他看到加工米市场出现一项新的加工方法，似乎颇具市场潜力。一家碾米厂的老板发明了一种“半熟”的加工过程，这样的程序可以让谷类变得更营养。弗瑞斯特认为将这种加工过的米，挂上特定品牌加以销售，售价可以订得更高，这个想法在当时可说是相当前卫的。但是，不管如何，他还是着手进行这项计划，而且开始研究加工米的制造技术。最后，他将这种米取名为“本大叔的米”（UncleBen’sRice），这是以碾米厂老板的名字命名的。1999年，这项米产品为玛氏企业带来约4亿美元的收入。
虽然截至目前为止，弗瑞斯特·玛氏的表现极度傲人，但是取得其父亲的公司，却是他面临的最大挑战。他认为父亲的公司在法律上应该属于他的，因为是他发明了银河棒，而且也是他建议父亲设立芝加哥工厂的。在法兰克·玛氏的第二任妻子艾瑟儿与其女儿帕翠茜娅（Patricia）的掌控下，玛氏公司的创新不足。艾瑟儿·玛氏去世之后，一半股权转给了弗瑞斯特，而由于这个继承，他与“私生子”威廉·库本巴哈（WilliamKruppenbacher），也就是艾瑟儿·玛氏同父异母的兄弟，进行了一场公司控制权的争夺战。弗瑞斯特·玛氏矢言将工厂技术现代化，并在1953年引进机器制造糖果的技术。到了1959年，由于弗瑞斯特·玛氏的这项引进，玛氏公司成为全世界第一的糖衣棒制造商。然而，弗瑞斯特仍然企盼全面掌控公司。
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玛氏：不只是糖果与(3)
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1959年，当库本巴哈退休之后，帕翠茜娅·玛氏的丈夫詹姆士·富林明（JamesFleming）被任命为总裁与首席执行官。在他的管理之下，产品品质大幅滑落，因为他对于昂贵的材料，如花生与巧克力等偷斤减两，因此公司获利也越来越差。弗瑞斯特·玛氏最后说服帕翠茜娅将股份转给他，因而得到80%的股份，而他则提出将自己的公司置于玛氏旗下作为交换条件。随后，他又说服其余股东将股份卖给他，由此最后得以全权掌控玛氏公司。1964年12月，弗瑞斯特·玛氏终于身兼玛氏公司的董事长、总裁与首席执行官。
在全权掌控公司之后，弗瑞斯特·玛氏按照其管理风格，对公司的结构进行激烈的变革。他将公司里面一些不重要的东西全部拿掉：管理阶层的用餐室、法国厨子、橡木饰板、艺术收藏品、地毯、变脏的玻璃和专用直升机。他为员工调薪30%，用奖金代替年度津贴，并发给每个员工一张计时卡。这样大幅的变革也激怒了一些员工。但是品质控制改进了，而且也废止了詹姆士·富林明的成本削减措施。弗瑞斯特的下一步是，希望通过自行生产巧克力，以达到自给自足。他相信必须控制生产过程中的每一个环节，而直到今天，玛氏公司仍然未将生产过程的任何一个部分委外。
弗瑞斯特·玛氏在全面掌控公司之后，进行了许多大刀阔斧的改革，但是他掌权的时间却只有短短9年。1973年，在69岁时，他退休了，并将经营权交给他的儿子小弗瑞斯特和约翰，以及女儿杰奎琳。通过他们的努力，玛氏公司成为一个真正全球化的企业。虽然已经交棒，但是弗瑞斯特·玛氏还是不断批评指导子女们的表现，并密切监督公司的运作。因此，玛氏两兄弟对于公司严密监控的程度，比起弗瑞斯特·玛氏在位时，是有过之而无不及。
弗瑞斯特·玛氏其人其事
玛氏公司的成功，绝大部分应该归功于弗瑞斯特·玛氏，包括他的远见与管理风格。他带领公司成为全美第二大糖果制造商，而且对于成为全球性的公司也有愿景。他管人的方式非常独特，这可能与其想要成功的冲劲有关。当他还很年轻的时候，他就已俨然有了企业家的精神，那时他以折扣价买进肉品，并卖给柏克莱大学的学生餐厅以获取利润。因为赚了太多钱，所以他退掉了他的企管课程。后来，他转学到耶鲁大学去念经济，而且再一次经营一个小生意作为副业。这一次，他卖廉价领带给学生，并在学生社团中设了一个摊位。
弗瑞斯特·玛氏很早就对于如何管理很有兴趣，他看了许多知名企业家的书，如福特（Ford）等，而且对于这些人做生意的方法深深着迷，尤其，他特别注意细节。在他扩张事业版图的过程中，不管是欧洲的玛氏棒还是狗食，弗瑞斯特·玛氏对于开创事业远比管理事业有兴趣。他常被引用的一句话是：“我不是一个糖果制造商，我想建造帝国。”1920年代，当他说服父亲将生意扩展至加拿大时，即有全球扩张的初步念头。
在公司里，弗瑞斯特·玛氏素以对员工要求严格，以及对品质要求近乎完美闻名。在接受《华盛顿邮报》记者布莱纳（Brenner）的访问时，许多公司员工都会提到弗瑞斯特·玛氏的要求有多么严格。例如，有一天半夜，他突然打电话给一个员工，要求他将一批M&Ms巧克力从货架上撤下，因为他买了一包M&Ms之后，发现包装上“M”中的两竖（legs）不见了。
关于授权给员工，他也领先时代而行，早在一般企业这么做之前，他就已经开始了。他支付高薪给员工，而且让每一个工作人员都觉得自己很重要。就某方面而言，每个员工都是一个独立运作的小工程师，因为他们在工作上被赋予全部的权力，即使那些在工厂生产线的员工也不例外。每一个员工都知道如何维护机器，而且如果产品品质出了什么问题，员工有义务中止生产线的运作。
弗瑞斯特·玛氏一直都是一个企业家，即使在1973年交棒之后，他仍然心系商场，不时涉足此一领域。1980年，他建立了另一家糖果公司，专门生产液状内馅的巧克力。他以其母亲的名字“艾瑟儿”，作为公司的名字。这个事业颇为成功，正如其过去所创立的公司一样，其管理方式也像他管理玛氏公司一样。这家新的公司现在是玛氏公司旗下的一家子公司。
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玛氏：不只是糖果与(4)
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不过，虽然其管理策略与想法走在时代的尖端，而且也建立了一个跨国的大型企业，但是，相对而言，弗瑞斯特·玛氏本人却不那么为人所知。他与他的家人均保留高度的隐私，直到1999年他去世，极少人知道弗瑞斯特·玛氏其人，这也正是他所希望看到的结果。
五项原则
弗瑞斯特·玛氏的管理风格是这家公司的根基。今天，他的想法已经正式成为该公司的管理哲学，称为玛氏公司的五大原则，这些原则写在一本手册上，所有玛氏公司的办公室都有这本手册。此外，这本册子也被译成好几种不同的语言，以供海外的办公室与工厂使用。这五大原则是：品质（quality）、责任（responsibility）、互利（mutuality）、效率（efficiency），和自由（freedom）。
品质
第一个原则最重要，它是这么说的：“顾客就是我们的老板，品质是我们该做的事，而物超所值的产品则是我们的目标。”品质控制对于公司而言非常重要。弗瑞斯特·玛氏定期检查工厂与办公室，因为他相信整洁的环境有助于效率的提升，不仅如此，他也期望员工保持高度的整洁。举个例子，一家在纽泽西的海科斯顿市（Hackettstown）生产M&Ms的工厂，地板每45分钟要彻底擦洗一次。另一个例子是，每一条士力架上面，要不多不少地摆上15颗花生米，而且巧克力外皮要维持平滑状态。玛氏公司也是糖果业中第一家在产品包装上标示食用期限的厂商，如果产品到期以后仍未售出，公司将禁止零售商继续出售，以保持产品的新鲜度。此外，“本大叔的米”的每一粒米都用激光束检查过。凡此种种，是因为他们认为，“品质，就是代表我们向顾客做出的保证，我们的牌子不会让他们失望——不管购买几次，绝不会让顾客失望”。
整个玛氏公司的营运都围绕着一个中心思想，即品质，因为他们认为品质来自“毫不懈怠地重视生产过程中的每个细节”。玛氏公司对于原料的品质非常重视，它甚至成立一个部门（信息服务部）来监测每一种农作物的收成情形，不管是可可还是花生，并提供公司有关长期供应战略的建议。事实上，玛氏公司的工程师想出了种种方法来预测农产品的收成，时至今日，此一部门甚至租借卫星以监控气候状态，并聘请最顶尖的统计学家，计算气候对农产品的影响。这些都是为了维持玛氏公司产品的品质，并让公司与消费者双方都获益，而这就是第三个原则，即互利或双赢。
责任
第二个原则指出：“从个人而言，我们要求自己要负起全部的责任；从同事的角度而言，我们支持别人的任务。”这项原则在公司组织结构的特质中就可以明白看出，因为所有员工都被当成独立的个体，而且每一个员工也同时都是别人的工作伙伴。高层的管理阶层并没有好听的头衔，而且，公司的老板到现在都还继续打卡上班。在这家公司，员工的地位都一样，每一个人都只叫名字，只开“非开不可”的会，并认为很炫的简报只是浪费时间。而且，管理阶层没有秘书，也没有大办公室；每个人都自己接电话，自己复印，没有主管配车，必要时使用公务车。为进一步落实责任的概念，薪水与产品连动：如果利润增加，薪水就上扬；反之，如果利润下降，薪水就会缩水。
互利
第三个原则是互利或双赢，其意为“互利就是利益的互享；唯有利益互享，公司才能永远存在”。玛氏公司希望让所有的人都得到好处，不管是同僚，消费者，或整个社会。例如，他们提供给科威特的商人冷藏用的糖果棒展示柜，让这些商店得以长时间展示玛氏公司的产品，而不用担心糖果棒会溶化，而其他竞争品牌的产品就只能放在一般冰箱里。这样的做法让店家与玛氏公司都获益，因为双方都能赚钱。这个原则也在公司所执行的质量管理中表露无遗。消费者对于玛氏产品的品质有信心，而玛氏公司也持续拥有忠实的顾客群。此外，玛氏公司也开设了几个信息窗口，为宠物主人提供相关信息，例如“我的宠物店”（MyPetStop）提供了有关宠物照顾的信息。甚至整个社会都获益，因为玛氏公司也发动了一些募款的活动。
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玛氏：不只是糖果与(5)
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效率
第四个原则，提倡效率，“我们充分利用资源，不浪费任何东西，而且只求做到最好。”在玛氏公司，效率主要来自生产上的自给自足，所有资源都在其掌控之中。此外，工厂机器都是24小时全天候运作，而且没有通过品质检验的产品都会被丢回去重新搅拌，不浪费任何东西。有关弗瑞斯特·玛氏提升效率的一个例子是，他想方设法在“本大叔的米”生产过程中的每一个环节引入效率这个概念，尚未加工之前的谷壳被当作燃料，以提供工厂的部分电力，他甚至想办法将灰烬卖给发电厂与钢铁厂。根据该公司所发布的信息，工厂循环利用了53%的加工米生产过程中所使用过的水。员工的桌面也要保持整洁，因为他相信这是提高工作效率的不二法门。
自由
最后一个原则是自由。玛氏公司相信：“我们需要自由来建设我们的未来；我们需要利润来确保我们的自由。”这个原则可以从公司如何对待员工中看出。玛氏公司的员工享有很多自由，而公司的部门则拥有自由决策权。只有当部门犯了严重错误时，高层管理人员才会介入。事实上，弗瑞斯特·玛氏经常让员工自由完成工作——一种自由放任式的管理风格，因为他比较在乎帝国的建立，而不是实际的管理。更广泛地说，该公司高度隐秘的特质，也使得他们可以享有更多自由，因为他不需对任何股东负责。而这也可以让那些有长期获益的投资计划得以推行，而非让那种追求短期利润的投资来左右公司的前途。或许因为如此，玛氏公司从来没有负过债。
企业组织
玛氏公司的组织是一种开放式管理风格下的产物，而这种管理风格，是弗瑞斯特·玛氏自1964年于父亲手中接下公司后就开始实行的。他采取一连串的措施，破除白领与蓝领间的阶层划分，以此建构公司组织，例如，取消办公室隔间与主管用餐区等。玛氏把每一位员工都视为工作伙伴，不管他们在公司的职位是高是低。公司里面没有地位之分，每一个工作人员，包含玛氏家族的成员，上下班都得打卡。任何工作同仁如果准时出勤，都可以得到10%的奖金。另外，公司并不太鼓励拘泥于礼数，例如，每一个人都直接以名字称呼对方。
公司里面不存在一板一眼的官僚体制，不时兴开会与公文，而办公室内家具的摆放，也反映了一种非官僚的氛围。公司经理的座位是一种车轮式的安排，四周围绕着下属，以鼓励沟通。当员工需要什么时，只要直接与经理沟通即可，这可以减少一些繁文缛节。弗瑞斯特·玛氏提倡开放，而且他相信，在这样的安排下，每一个人都知道其他人在做什么，因而有助于效率的提高。
有关公司组织的另一个方面是，公司的组织是扁平式的。公司只分六个级别，其中最高的三个级别分属玛氏家族、高层主管与资深经理。此外，这三个级别的人数并不多，这在一个全球性的企业中是很令人讶异的。级别高低与薪酬成正比例，而且是公开的，让员工明确知道他们在公司中的相对位置如何。此外，这种设计也是为了激励员工追求更上一层楼。
公司级别只分成六层，也是为了便于让经理从一个部门调到另一个部门，例如，从M&Ms转到宝路等。经理也会调往海外部门，或自海外调回美国。这样的做法，可以使得经理的想法更多元，也可以熟悉玛氏公司所有的业务。而由于薪水与级别连动，因此，这种轮调制度变得更为可行。
该公司也划分成七大明确的统筹性功能，即制造、市场、零售、研发、产品与服务、财务（会计）和人事。对应的部门为商业、技术、财务、信息科技（IT）、后勤、制造、市场、人事、研发和零售。这些部门比邻而居，以便让彼此知道其他人在做什么。这个扁平而简单的组织结构，有助于形成有效率的沟通渠道。
这么庞大的一个公司组织，又有这么大的自由度，表面上看，似乎很难进行有效的监督。幸而，弗瑞斯特·玛氏成立了一个中央委员会（centralcommittee）来监督公司的运作及所有部门。
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玛氏：不只是糖果与(6)
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玛氏企业的员工待遇非常具有市场竞争力，这可以提高员工的忠诚度。这来自弗瑞斯特·玛氏的信念，“要得到最好的，就得付出最多”。因此，获得玛氏公司的面试机会，是许多人梦寐以求的，而且据传，许多玛氏公司的经理退休时都变成富翁。这种现象也意味着，许多经理都在玛氏公司一直做到退休为止。
虽然公司的组织设计似乎相当善待员工，但是也存在一些问题。经理虽然具有高薪与高自由度，但是，也有许多人认为难以爬到更高的职位。家族的管理阶层似乎只信任少数特定人员，而且，当前掌权的弗瑞斯特·玛氏的子女们，也不太愿意授权，并紧抓着权力不放。因此，许多有企图心且杰出的主管，多少会有挫折感，甚至跳槽到其他公司，即使待遇缩水也在所不惜。
向全球扩张
玛氏公司现在是一家跨国企业，在全球47个国家设有分公司，产品行销全世界。玛氏公司全球化的企图心可以追溯到1920年代，那时，弗瑞斯特·玛氏未能成功说服他的父亲到加拿大开展业务。今天，玛氏公司在全球生产了种类无数的产品，以符合不同国家的不同偏好与需求。
在引介产品至国外市场时，玛氏公司喜欢抢在竞争者之前先进入市场。前苏联开放之初，玛氏公司是第一个进入其市场的，主要是为了提高产品的曝光率，这样，在工厂尚未设立之前，就可以累积基本的消费群。事实上，当玛氏公司设立国外据点时，他们会先派一位资深经理到该地“侦察”，以评估广告潜力和聘用人员。通常，这位经理在新设据点工作的时间并不长，只是将美国的企业文化引入当地之后就离开了。在实际运作上，美国总公司并不派人到当地进行监督。理论上，国外的部门应该与玛氏公司一样，具有美国式的企业文化，但实际上，国外的企业文化却多少与美国本地有所不同。
玛氏公司的企业文化，自弗瑞斯特·玛氏的时代到现在，似乎没有太大改变，倒是国外的据点，则与美国当地的企业文化有一些出入。海外部门由相同阶层的主管全权负责，国外的经理可以提倡其自身的当地文化，但基本的管理原则还是大同小异。海外部门并不特别强调他们是美国公司，而且他们也聘用了很多当地人。事实上，玛氏公司法国部门的表现，就好像一家道地的法国公司。此外，除了玛氏家族有时会到世界各地去视察海外部门之外，通常不会有来自美国总公司的监督者。而除了这些视察之外，海外部门全部由当地的经理全权负责，包括有关创新以及经营等。玛氏兄弟的这种管理风格，让外国的企业文化得以成长。以至后来可以发现，玛氏公司国外部门的企业文化，与美国的风格已有所不同，甚至发展出其自身的文化。
经过翻译后，玛氏公司的五个原则也应用于其他国家，海外员工也都遵守这些原则。海外部门也都维持扁平的组织结构，以反映玛氏公司的管理风格。管理哲学没有太大改变，因为不管在任何地区，它都采用一种任务导向的文化。事实上，国外的分公司甚至在摆设上也与总公司极为相似。今天，玛氏公司的海外部门遍及欧洲、前苏联、中国、波兰与澳洲。
玛氏公司全球化的情况，可以从其产品在全世界受欢迎的程度看出。作为第一家登陆俄罗斯的糖果制造商，的确有其好处，因为，“Snickers”（士力架）这个字现在已经收录于俄文字典里面，相对的，它在美国的竞争对手赫尔希，在俄罗斯却连个影子都看不见。玛氏公司的国际营销策略也很成功。他们的广告策略，不管在哪里都具有很高的相似度，利用相同的主题来进行产品推广。一个比较特别的例子是，他们利用M&Ms中的“发言糖”（spokescandy）在全世界进行广告。M&Ms的电视广告在全世界都很类似，由“发言糖”以当地的语言来说话。为了迎合全球的消费者，在不同的地区都设有网站，并使用当地的文字。
玛氏公司也通过在全球性的活动中打广告，以提高品牌知名度。士力架是1994年与1998年世界杯的大会指定糖果。据推测，玛氏公司花了500万美元，让士力架与M&Ms成为1984年奥运会的大会指定点心。他们也赞助了1988年与1992年的奥运会。这样的广告策略使得全世界都知道他们的品牌，并有助于他们进入新的市场。此外，玛氏公司也在合作厂商的网站上做广告，如华纳家庭娱乐（WarnerHomeVideo）与Flipside的网站，即使在网站上不出售任何东西，也可以提高产品的曝光率。此外，玛氏公司曾经举办过一次非常成功的网络广告活动，以推出M&Ms一种新颜色的巧克力，那次M&Ms网站的点击人次增加了145%。
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玛氏：不只是糖果与(7)
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由于玛氏公司在不同的国家采取一致的品牌战略，因而达到攻略全球版图的目的。在此之前，玛氏公司的产品在各地的营销策略不同，而在不同国家也以不同的名称销售。例如，士力架在英国叫做“马拉松”（Marathon）。这样的做法不利于全球性广告活动的进行。在赞助1984年奥运会时，开始了统一品牌的动作，其后，全球各地的名称与包装都相同了，广告也同样如此。玛氏公司甚至发起一项活动，“教导”消费者其糖果名称的正确发音。这些都是全球营销策略中的一环，目的都是为了提高全球知名度。
另一种扩张全球的方法，是把在某个国家销售成功的糖果引进另一个市场。不过，这一招并非每次都有效。例如，有一系列的亚洲食品，在澳洲与纽西兰很受欢迎，但在美国则卖得不好。玛氏公司的经理所面对的问题是，为什么一项产品“不应”在另一个国家推出，而非为什么它“应该”在另一个国家推出。这是因为该公司的基本信念是“转移最佳经验”，简单来说，就是在一个国家行得通，在另一个国家也同样行得通。今天，玛氏公司有一些相当畅销的品牌，而且其中大部分都行销全球。
由于有这么多畅销的全球品牌，玛氏公司当然算是相当成功的，特别这些品牌是名副其实的全球品牌，而且是由“一群国际精英所领导的真正国际化的公司”所发展出来的。
未来展望
今天，玛氏公司仍然是一家私人企业。《福布斯》杂志将其列为最大的美国食品相关企业，领先其他食品公司，如口香糖制造商里格利氏（Wrigley’s）和那比斯科（Nabisco），在整个排名中也位列第三，据估计年收入达到1.75亿美元。而它至今仍是一个家族企业，由玛氏家族担任公司最高领导阶层，但就目前看来，第三代似乎没有人对继承家业有兴趣，因此，未来可能会有接班的问题，因为弗瑞斯特·玛氏的儿女年纪已越来越大，且看来尚未选好接班人。1999年4月，小弗瑞斯特·玛氏低调地退休了。他的哥哥约翰·玛氏目前身兼公司的董事长、总裁和首席执行官。老董事长弗瑞斯特·玛氏对于公司的前途越来越忧心。据猜测，他非常担心他的10个儿女如何划分所有权与控制权的事，所以他在1992年，以88岁的高龄，与雀巢公司的董事长接触，商谈有关企业并购的事。
值得注意的是，玛氏公司已渐渐失去优势，因为他们担心企业文化不合，故不愿买下其他规模较小的公司。公司的资深主管证实，该公司“不买也不卖，而只建造”。这样的做法则使得赫尔希在美国越来越茁壮。赫尔希已经买下一些小型的家族经营的糖果厂，例如北美之叶（LeafNorthAmerica）、亨利·赫德公司（HenryHeideInc.）和友好冰淇淋公司（FriendlyIceCreamCorp.）。此外，它也买下了海外合资企业的股权，包括在墨西哥与瑞典等国。因此，赫尔希现在已经超越玛氏公司，成为全美最大的糖果制造商。玛氏最近的并购行动，是买下德芙（DoveBarInternationalInc.），以及56.4%的法国宠物食品公司皇室之犬（RoyalCaninSA）股权。而取得后者，事后证明是正确的决策，因为这项收购，每年为公司带来3.6亿美元的销售额。但是，这样的并购似乎并不常见，最近一次是玛氏的子公司EffemMexicoSAdeCV与墨西哥的GrupoMatre合资，专门生产糖果以供应西班牙市场。在竞争对手积极扩张之际，玛氏公司却已经被远远抛在后头了。
此外，玛氏家族的个人偏好也相当程度地决定了新产品的推出。例如，由于家族成员在英国长大，因此不喜欢花生酱，所以在玛氏公司的产品线上，极少有花生酱的相关产品，而其中最受欢迎的花生酱口味的M&Ms，熟知内情的人却指出，玛氏兄弟对于其销售情况却非常不满意。相对的，玛氏家族爱吃榛果，并想方设法推出一些榛果产品，不过，这些产品却不符合美国人的口味。在玛氏公司的竞争对手不断进行产品创新之际，这样的现象值得警惕。由于玛氏家族不赞成某些产品的推出，这样的做法多少损害了公司的竞争力。
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玛氏：不只是糖果与(8)
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此外，玛氏兄弟保守被动的特质，也造成了一些营销上的失策。例如，1976年，两兄弟把M&Ms中红色的部分拿掉，因为当时在一些红色食用色素中发现致癌物。该公司并没有使用这种有问题的色素，不过玛氏兄弟还是把红色M&Ms拿掉，这个决策不仅错误，而且也无法让消费者重拾信心。经过长达10年的时间，M&Ms才重新将红色部分放回去。
通过全球的广告活动，以及嗅觉敏锐的营销手法，使得现在的玛氏公司成为一家跨国企业，而且是糖果制造业中最大的厂商。出身低微的玛氏公司家族企业，历经两代的刻苦奋发，成果有目共睹。至于未来公司的命运会如何，则可能要留待管理阶层退休，下一代接班时，才能分晓，不过前提是，第三代真的愿意接班。
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瑞士莲巧克力：甜中(1)
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带苦的好滋味
史宾利莲（Sprüngli-Lindt）是一个已经传承了六代的瑞士巧克力制造商。这家企业经历过一段极度混乱的日子，却奇迹式地存活下来，成为19世纪众多优质巧克力创新者中，唯一存活下来的家族掌控的瑞士巧克力制造商。史宾利莲获利已超过100年，目前全球的销售量是17亿瑞士法郎（折合人民币约101亿元），在欧洲、亚洲与美国的员工人数超过6千人。
它的巧克力品牌包括Caffarel、Fioretto、Chirardelli，Lindor、Lindt（瑞士莲）、NouvelleConfiserie和SwissTradition，涵盖了巧克力的所有相关产品，如杏仁糖、夹心糖、巧克力棒、巧克力脆饼、复活节巧克力蛋与巧克力兔子等。
该公司在苏黎世起家，1845年时还是一家手工糖果店，消费群多为当地的甜食爱好者。1892年转型为创新的巧克力制造商。1920年代，产品行销法国、德国与意大利。在1960年代，位于欧洲的事业被整合。自1992年开始，当三个主要市场——瑞士、德国与法国的交易额仍高达全部营业额的80%时，公司就开始扩充，以成为一个真正的全球化企业。现在，其核心市场以外地区的营业额已成长至55%的市场比例，单单美国与加拿大市场就占了24%，其中当地特有的商店（瑞士莲精致巧克力店）成长更高达两位数。
由于主要的可可供应国，科特迪瓦，发生内战与动乱，导致可可的价格过高，因而重创巧克力市场。尤有甚者，巧克力制造商在毁灭性的价格战中也开始自毁长城，进而危及品牌。而瑞士莲却采取高级巧克力的品牌战略，只使用顶级的原料，非常注重纯度、新鲜度和口味，这样的战略在全球一片低迷的巧克力市场，竟创造了奇迹。正如瑞士最重要的报纸《苏黎世报》（NeueZürcherZeitung）所描述：“赶走一成不变，让人耳目一新。”
这个正面的发展并不是天上掉下来的，自一开始从一家小店做起，史宾利莲就经常遭遇严峻的挑战。然而，在优胜劣败、适者生存的资本主义社会中，这家公司最终还是存活了下来，并且持续扩大、繁荣。
史宾利莲的故事是这样开始的：1819年，戴维德·史宾利（DavidSprüngli），他原本是一个很穷的面包店临时雇工，到了当地一个非常有规模的苏黎世糖果糕点铺上班。当这家店的老板在1836年去世时，时年60岁的史宾利，买下了其遗孀的所有股份，成为当地有名的糖果铺主人，而他本人也变成苏黎世当地资产阶级的一分子。如果不是他的儿子鲁道夫（Rudolf）在1845年开始实验改良巧克力制造，故事或许会就此打住。当时，北方意大利人有一种制作名叫“Cioccolattieri”的商业机密，但是，因为生产的数量太少，品质也不稳定，所以无法满足妇女饮啜热巧克力的流行热潮。对于社会地位较高的仕女来说，在咖啡厅独自一人，或者身旁没有男性友人陪伴时，喝热巧克力是她唯一可被社会接受的事。这项实验的挑战性在于将生产过程机械化：如何压碎与研磨烘焙过的可可豆，并将之与糖及香料（主要是香草）加以混合，最后制作成褐色的巧克力糊。
鲁道夫·史宾利只是瑞士许多热衷于创新巧克力生产的人中间一位。当时还有在日内瓦湖畔威薇（Vevey）的凯勒(Cailler)；在纽沙泰尔（Neuchatel）的苏查德（Suchard，他在1879年建立了国外的生产据点，位于德国西南方的洛拉茨〈Lrrach〉，并注册商标，开始现代化的营销，亦即在巧克力包装内加入一张供收集的图片）；以及亨利·雀巢，他在1867年发明了奶粉，让牛奶的保存期限可以延长。另外还有一个人叫丹尼尔·彼得（DanielPeter），他设法将牛奶与巧克力这两种油脂无法兼容的东西混在一起，他的秘诀是从可可中取出油脂，加热后放入奶粉与糖，最后再将可可油脂放回去，因此，1825年，“牛奶巧克力”（Chocolateaulait）诞生了。这些伟大的巧克力发明家，大部分都住在瑞士的法语区——“瑞士罗曼德”（SuisseRomande）。有一些巧克力制作的先驱，受到加尔文主义工作伦理的影响，加上本身是工作狂，投身于一种放纵式的奢侈品的制作，这是道德上极端拘谨的加尔文主义者，不会皱起眉头的少数罪恶之一。
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瑞士莲巧克力：甜中(2)
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1880年代，巧克力的产量增加，价格下跌，当时，瑞士的巧克力业者为这一种新“大众食品”的大量生产，找到一个冠冕堂皇的理由，他们宣称，巧克力有益健康，因为它对于营养普遍不良的民众来说，是一种富于营养又有益健康的补给品。
1892年，由于对生产方式、营销策略以及资金需求等的观念有歧异，鲁道夫·史宾利的儿子们分裂成“甜食阵线”（Confiserieline）（目前在苏黎世的“阅兵广场”仍然经营一家顶级的咖啡厅），以及“工厂阵线”（factoryline）。后者为了筹集资金购置其位于苏黎世近郊的新生产设备，包括昂贵的新机器以及冷冻库等，在1898年公开发行，变成一家股份公司，称为史宾利巧克力股份公司（ChocolatSprüngliAG），其中大部分的股份由家族成员、资深经理以及朋友所持有（从此以后，一直遵守这项优良的瑞士传统，即董事会一直由家族成员与朋友组成，而股东则因为有定期发放的红利与贴心的纪念品，亦皆大欢喜）。
1899年，位于伯恩（Berne）的罗道夫·莲（RodolpheLindt）发明了一种特殊的巧克力混合物，不仅风味绝佳，而且入口即化（不用咬断与用力咀嚼）。此一发明引起全世界的注意，更深获一向对巧克力生产要求严格的史宾利家族的青睐。1899年，鲁道夫·史宾利采取了一个决定性的行动，决定并购罗道夫·莲，并以他的姓氏Lindt（瑞士莲）作为产品品牌。在获得大量现金与史宾利的股份之后，罗道夫·莲同意共享其独门的顶级巧克力的制作机密、顾客群以及生产设备。罗道夫·莲虽说是一个有创意的人，但是性情急躁而难以捉摸，属于一个古怪的“绅士型生产者”，对于销售与商业促销没有兴趣，因此，罗道夫·莲很快就与史宾利家族不合。他开始不理会他的合并义务，转而继续独自生产自己的巧克力。为此，他们打了10年的法律诉讼战争，最终，这一交恶的合并，在1927年确认了当初的合并条件应该执行。因此，1930年以后，该公司就叫做莲史宾利巧克力股份公司（ChocolatefabrikenLindt&SprüngliAG）。
不过就在此时，莲史宾利以及瑞士巧克力产业遭逢“一战”，俄国市场因为发生革命而失去，德国则发生恶性通货膨胀，最后又碰上1929年的经济大萧条。瑞士巧克力制造商，都曾利用大战的那几年，快速向海外扩张。然而，在黑色星期五之后，彼得与凯勒两家巧克力制造商都被雀巢吞并了。而苏查德与托布勒被现在的菲力普·莫里斯（PhilipMorris）所收购。1928年，莲史宾利只有与位于柏林的Rowntree，以及随后1932年，与其位于英国的公司合资，才使他们成为至今仍保持独立经营的唯一的瑞士巧克力制造商。
“二战”使得巧克力产业失去大部分出口市场，而且也使得位居内陆的瑞士，原料供应中断。战时的配给措施更限制一个人一个月只有一根巧克力棒。然而莲史宾利设法要维持获利，并保持其中型区域性生产商的定位。若非鲁道夫·史宾利（RudolphSpüngli）在1962年成功取得第五代的企业继承权，该公司本来打算一直维持这样的定位。他的博士论文主题是有关竞争对手托布勒的财务与策略的失误，并且，他开始一连串的欧洲市场拓展行动。鲁道夫·史宾利与一位有钱的建筑公司女继承人结婚，让他有足够的实力买下意见不合的家族成员以及其他少数股东的股票，由此让其专断与越来越自我中心的管理风格得以充分展现。他甚至借由频频更换经理来强化其控制。
20年后，莲史宾利收购了位于库尔（Chur）的ChocolateGisonAG，位于朗根塔尔（Langenthal）的ChocoladefabrikGubor，位于欧特恩市（Olten）的NagoNhrmittelAG，这些公司全部位于瑞士。它也继续其与英国Rowntree的合作关系（即LindtEnglandLtd），并开始在法国生产“ConsortiumFranaisdeConfiserie”。在意大利，它拥有位于瓦雷泽（Varese）的BulgheroniSpA的11%股份。在一个意大利的行贿丑闻案爆发之后，史宾利买下了其余89%的股份。1993年，工厂改名为Sprüngli&LindtSpA。其德国的特许生产商——位于亚琛（Aachen）的LeonardMonhard，为一位有名的当代艺术收藏者彼得·路德维希（PeterLudwig）所有。或许由于此人关心他的名画甚于公司的获利，他在1986年宣告破产。此后，莲史宾利于1987年以1.2亿德国马克的代价加以收购。随后，他们在此新的生产基地再投资2.2亿马克，以更换过时的战后旧机器设备。
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瑞士莲巧克力：甜中(3)
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1989年，在新罕布什尔（NewHampshire）的斯特拉汉（Stratham），莲史宾利成立了专门负责美国东海岸生产与配送的机构，同时在香港也成立一家销售公司。
到了1980年代后期，莲史宾利无论于公于私都碰上了困难。品牌战略在当时的四个核心市场出现了不一致的情况：在德国与意大利采取的是顶级的品牌战略，法国则是主打促销折扣战，至于瑞士则是“随便什么都好”。
由来自瑞士与国外的经理共同组成的“决策小组会议”认为，国外的营运在创造利润，但是传统的吉锡贝格（Kilchberg）生产中心却是造成亏损的来源。这样的说法，对于传统派的拥护者鲁道夫·史宾利而言，相当刺耳。这个老迈的专权者，被一个迷人却名声不佳，名为赫迪·刚特本（HeidiGantenbein）的女信仰治疗师迷得团团转（这位小姐现在仍在网络上提供付费的心灵咨询服务）。他与结婚多年的妻子离异，并娶刚特本小姐为妻，后来也根据新任妻子的灵性建议，开除了很多经理。而新的管理阶层则被迫参加刚特本小姐的心灵课程。全瑞士的美食精神堡垒就这样落在一个前脱衣舞女的手中，着实震动了苏黎世湖周边。到了1993年，鲁道夫·史宾利博士退休，成为名誉董事长，并任命正派的恩斯特·坦纳（ErnstTanner）担任首席执行官，而之前不受其父及刚特本小姐所喜爱的鲁道夫·康瑞德·史宾利（RudolfKonradSprüengli），即鲁道夫的儿子，也重新恢复为董事长。其后，公司采取了适当的欧洲品牌战略，原来的合资企业变成子公司，而在吉锡贝格的生产基地也采取了缩减成本的措施。
经过10年的持续进步，以及具有一致性的生产、营销与创新，恩斯特·坦纳的努力带来了一连串的成果，而有效地维持了莲史宾利的独立性。这也是公司在1990年初期的并购狂潮中没有被吞噬的原因。
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*品牌背后的故事第二部分
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龟甲万（Kikkoman）目前是一个市值达20亿美元、全世界最大的酱油生产商，全球共有4千名员工，相关产品近2千种，并行销100多个国家。龟甲万是日本公司中，唯一想要将饮料与调味料产品推向国际舞台者。
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龟甲万：远渡重洋的调味酱(1)
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龟甲万（Kikkoman）目前是一个市值达20亿美元、全世界最大的酱油生产商，全球共有4千名员工，相关产品近2千种，并行销100多个国家。龟甲万是日本公司中，唯一想要将饮料与调味料产品推向国际舞台者。事实上，龟甲万已成功地将酱油变成世界性的调味品，而不再只局限于传统的日本料理或中餐中使用。
一位女性创立数百年基业
有关公司创立过程的传说是这样的，龟甲万酱油最初发源于东京附近、位于江户河沿岸的野田（Noda）。创始人是真木茂（ShigeMaki）——部族里一位刚强聪明的女性祖先。在17世纪的内战中，她从大阪一个被包围的城堡中逃过一劫之后，即改姓茂木（Mogi），而揭开龟甲万事业的序幕。根据记载，在1661年，茂木高梨（Mogi-Takanashi）家族开始在野田酿造天然酱油（shoyu），该地是一个位于千叶县（ChibaPrefecture）的小镇。酱油酿造是一个发展于日本德川幕府时代的典型农村产业，其时，都市化使得乡村生产的纺织品、陶器，以及加工食品的需求增加（大家应该记得，在18世纪，东京〈旧称江户〉已经是全世界最大的都市）。但是，生产方法很明显还未现代化，一直到明治时期（1868年开始），身为掌门人的茂木却未能发挥管理上的功能。其时，东寺（toji，即领班）负责分权化下的生产，师傅（oyakata）负责找工人并且支付薪水，另一个职员则做记账与销售的工作。这个半自治式的、合作松散的生产结构，一直延续到20世纪。
1887年，走向了统一管理制度的第一步。当时，一个区域性的卡特尔组织成立，即“野田酱油酿造商协会”，主要为了改善关东地区酱油市场供给过剩与过度竞争的现象。野田酱油酿造商在这个地区的市场占有率总计约5%到10%。这个卡特尔组织维持了30年，主要功能为制定统一的采购、售价、工资，以及安排运送酱油到东京的事宜，其时东京是主要市场。1911年，这个卡特尔组织修筑一条连接东京与野田的铁路，将原本区域性的市场扩大为全国性市场。
不过，这个产业还是需要现代化的发酵技术，即高产量、低成本的生产，才能符合经济效益，但要达到这种技术，需要投入大量的资本，而这就需要酿造商之间更紧密的合作方能实现。就在1917年，茂木高梨家族中的9个家庭决定脱离卡特尔，组成他们自己的“野田酱油株式会社”，同时推出旗舰品牌“龟甲万”，龟甲万是在这几个家庭的品牌中最畅销的一个，由三个汉字组成：“龟”意指长寿，“甲”是指甲级，而“万”则取其长久之意。此一合并，形成了当时最大的日本酱油生产商，其股份与管理权由家族中主要的家庭持有，而这些家庭则因百余年来的世系继承与通婚，维持着紧密关系。
组织结构的变革
到1925年，野田酱油废止了由领班带头的工作团队，改为由新聘的管理人员来负责监督的正式生产结构，并进行严格的工作监督与纪律管理。于此组织变革的时刻，工会的活动也开始出现。由于食品业大多为男性劳工，工会多少因成员气味相投而发展快速（食品业是日本当时第二大产业，仅次于纺织业，而纺织业则多半雇用乡下来的女工）。由于不满这种现代化过程所带来的冲击，野田的工人在1923年于日本劳动总同盟（Sodomei）——一个改革派工会——带领之下，进行为期一个月的罢工，主要是为了抗议工作环境不佳。最后，千叶县总督为避免声望受到影响，向双方妥协，才结束此一罢工活动。四年以后所发生的“野田大罢工”，更成为日本史上重大的社会事件。劳动总同盟在一些较激进的工会会员刺激下，加上茂木管理阶层减薪措施的影响，而发动了罢工事件。罢工持续了218天，最后以失败收场。工会的经费耗尽，而野田酱油则通过没有参加工会的工厂，以及聘请新的工人来设法使产量不受影响。最后的结局是，有关提高工资的诉求被弃置一旁，工会解散，大部分被开除的员工则未能重回工厂上班。
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龟甲万：远渡重洋的调味酱(2)
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一直到这次大罢工事件之后，茂木家族才刻意地采取一种“企业家庭”的哲学，亦即劳资双方就像一家人一样。1930年代，野田酱油株式会社对于正式员工，采用常见的家长式权威统治的方式以及实物津贴，并采用以年资为基础的薪酬制度。那时，野田酱油株式会社早已发展为一个农村的财阀（zaibatsu），并由一个家族控股公司所掌控，这个企业集团包括一家当地银行、一家交通公司、一条铁路，以及在日本东亚殖民地的生产设备。产品出口至夏威夷以及美国西海岸，而在野田这个有两万居民的地方，野田酱油则有极大的势力。
在战时的那几年，野田酱油株式会社持续生产酱油，甚至仍能发配红利。
“二战”结束以后，占领的美军反对财阀，迫使野田酱油控股公司的资产被处理掉，并将家族成员自管理阶层拉下来，且引进一个新的工会组织。然而，面对这些新的游戏规则，野田酱油也有一套对应之道。在被新成立的反托拉斯机构“公平交易委员会”认定操控酱油价格，以及是“价格领导者”之后，该公司以为建立自己的销售网，才是上策。最高的管理职位也继续由（目前也仍是）茂木家族成员担任，而未受到1964年改名为“龟甲万酱油”的影响。茂木高梨家族仍握有25%的龟甲万股票，而“友好的企业”，如日本生命保险（NihonSeimeiInsurance）与三菱银行（MitsubishiBank）则持有20%，唯一有所改变的，只有公司与工会的关系。与我们所认知的日本劳工历史不同的是，野田酱油工会在1946年是一个由管理阶层运转的工会，但到1949年却变成社会主义组织。1960年代初期，工会和与之结盟的社会主义党赢得了野田市长选取及市议会多数席次，自此以后，切断了该市与茂木家族企业之间长久以来的紧密关系。
以食品业为基础进行多元化经营
由于日本饮食习惯的西化，对酱油的需求亦随之下降。1962年以前，管理阶层的对应之道是，在日益萎缩的市场中攻占竞争对手的市场占有率。其后，收养的继承人接下董事长一职，转而采取较为创新的策略以图生存；亦即，向海外的非日本消费者推销酱油，标榜酱油是一种“万用的、国际性的调味圣品”，并于1972年在美国威斯康星州设厂以确保市场占有率。此一新的龟甲万管理阶层并进一步多元化，经营项目包括传统产品，如日本清酒、梅酒和其他调味品，以及进口番茄酱、果汁、汤、酒及白兰地等。在1980年代初期，酱油仍占总销售额的60%（而其在日本酱油市场的占有率则为40%），龟甲万高达6亿美元的销售额，是日本当时少数具国际竞争力的食品加工业者之一。一般而言，由于日本政府对农业的高度保护，使得投入成本偏高，在这种情况下，食品加工业通常会受到不利影响。
1969年，龟甲万买下了JFCInternationalInc.。这家公司生产大约8500种东方食品，通常以朝代（Dynasty）的品牌进行销售，其他品牌还有“锦——最高级新米品种”（NishikiPremiumGradeRice）与“大关清酒”（OzekiSake）。1990年，龟甲万与美国DelMonte公司加强合作关系，并取得亚太地区（除了菲律宾）所有DelMonte产品的永久销售权，包括果汁、罐装菠萝与桃子、番茄酱、葡萄干等。
与许多日本公司不同的是，龟甲万的多元化经营仍专注于食品业本身。过去十几年，该公司朝向国际进军的步履也相当审慎，因而能够避开1992年之前泡沫经济过热时，其他日本公司所掉入的泥沼中。当日本的泡沫经济最终破灭之际，龟甲万仍能全身而退，主要因为有一套预警机制，并且对应危机得宜。不过，1980年代中期，龟甲万国际化的意图却也为后来的一次危机埋下了祸根。当时，龟甲万以高品质顶级酒为号召，在日本销售Mann葡萄酒。不幸的，当时在稀释的奥地利酒中发现了乙二醇防冻剂。不久之后，在Mann葡萄酒中也发现了此种防冻剂，表明这个被宣称为高品质的佳酿，不过是随便从有问题的厂商那里买来的廉价散装酒。后来，靠着严格的品质管理，进口优质的葡萄酒，以及几个茂木家族经理的去职谢罪，龟甲万才得以重新塑造Mann高雅餐酒的形象。
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龟甲万：远渡重洋的调味酱(3)
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百年品牌创新意
龟甲万现任总裁与社长茂木友三郎（YuzaburoMogi）表示：“我们新的、强有力的管理团队，努力通过建立新厂房，提高生产效率，并积极开拓市场，以进一步全球化。”
龟甲万的策略是，通过举办烹饪比赛、成立烹饪教室，以及利用美食杂志上的公关活动，来推广在西式餐点（如汉堡包、炖肉以及色拉等）的烹饪中使用其佐料。这个策略很费劲，因为人们的饮食偏好基本上是本性难移的，但是，这样的努力却是值得的。
