叶莺在顾客满意的层面上又加深了一层内涵，这就是柯达推出的“全面满意”理念，而这个理念创意的灵感，还是叶莺到成都都江堰旅游时碰到的一件小事产生的。
“在都江堰旅游时遇到了许多游客，其中有一对老夫妻，老先生在帮老太太照相，我看了以后，就跟老先生说，你们两个要不要合照一张？我帮你照。老先生很高兴，他就把照相机交给我了，他说你帮我照，我是习惯性的问了一句，喂，你们用什么胶卷啊？那时候，那个老太太是回过头来，跟我说话，她回过头来，那个眼睛的那个眼神跟她的脸上的表情，到今天我跟你说话的时候，还栩栩如生的在我眼前，她回过头来的时候，那个眼睛里的那种骄傲、那种自信、那种满足，当然是柯达，还用说吗？我那天到后来的时候，都江堰长得什么样，我已经看不见了，我一直看到的就是这个老太太的这个脸，是从那儿我得到的灵感，全面满意。”
随着产品和服务质量的不断提升，再配以“全面满意”理念，柯达在中国普通消费者心目中的品牌地位大大提升，其品牌占有率在胶卷市场达到了60%。这一切的变化都发生在短短几年之内，不能不说这是叶莺给柯达带来的一个奇迹。
我是一个“多情”的女人
叶莺喜欢色彩，而且喜欢用色彩来表达自己。在乐凯与柯达签署合同的发布会上，她穿着绿色衣服，“这是因为当天的主角不是柯达，是乐凯。乐凯的主色是红色，红花虽好，也要绿叶扶持。另外，那一天，我穿了一双黄颜色的高跟鞋，也就是我们要搭配乐凯，但必须立足柯达。”
这一切做得既职业又有个性。事实上，叶莺认为自己从事过的三种职业，只是形式上不同，本质都是一样的，她在其中所起的作用都是沟通，是桥梁。
“做记者是要将被采访对象的观点、理念传递给读者，我不能改变他的观点，不能将自己个人东西强加在对象的观点里；做外交官也一样，美国政府的政策是什么就是什么，我不是决策人，无法决定和改变，也只能是一种桥梁作用。我可以做到的是，影响有关决策者建立起一种思维方向；在企业，无论是总裁还是主席，他所能做的也是沟通。企业有它自己的制度，每个人的职责都是制度赋予的。有人觉得我在柯达公司的权力应该非常大，其实我不可以在某一个业务部门随便安排一名员工。这不是权力大小问题，而是职责分工的不同。与中国传统企业理解上会有很大差异。”
现在的职场更多是男人的天下，能够在柯达这样的跨国公司里位居高层，毕竟是凤毛麟角，叶莺认为，现在是感情经济时代，不再是所谓的智商时代，讲究情商，女人有很多自己先天的优势。
“我不敢讲别的女人，我觉得自己是一个‘多情’的女人。”从很清醒的立场看，叶莺认为自己至少有七情：
一是柔情似水，柔能克刚。
二是激情，做任何一件事都要有激情，而激情大多源自好奇，女人天性比男人的好奇心要强。
三是热情，对一件事情全心投入。“热情洋溢，不会用来形容男人，有人说我热情洋溢，热情能帮助团队走出低谷，阴霾似布需要热情去突破。没有热情的团队犹如冬天里的黑森林，是留不住人的，但是女主管有这样的力量。”
四是亲情，母性和亲情联系在一起，任何人在职场工作，无论男女，都会有这样的一个基本要求，希望得到母亲对子女般的呵护，姐姐一样对你的理解，妹妹对你的仰慕和歌颂，天生具备这样条件的是女人。
五是友情，现在人们的大部分时间都花在职场上，“你的朋友大多来自你的工作圈，一个女主管比较容易成为下属的好朋友，男下属很容易找一个女主管谈心，甚至可以发展成很好的友情。但是如果换成男下属找男主管谈心，许多人会担心暴露自己的弱点，影响前程。女下属找男主管关上门去谈心，比较不正常。我了解许多下属的事情，他们不用担心我会去说，因为大家已经是好朋友。”
六是恩情，感恩知报。“女人更勇于表现，滴水之恩，在我的眼里一滴水感觉就是太平洋，举手之劳，可能是整个地球。”
七是真情，女人比男人执着，执着靠的是真情。“我们的工作做得好，让消费者永不放弃，靠的是真情。”
关于海归与创业
陈海：东西方不同的商业文化理念和环境对您的创业有何影响？如何处理这些矛盾？
叶莺：在中国什么事情都讲究含蓄，有时候会有一些不成文的规定，以及“潜规则”，这可能是在西方比较难接受的；有些还是所谓的“心照不宣”，可是在西方的话，就不能不宣，而且还要白纸黑字地宣。
美国人做事讲究的首先是“法”，而中国人则讲究“情、理、法”，至少在我介入“98协议”谈判后，我们是以“情、理、法”顺序去谈的。其实顺序不同，最终想达到的目的是一样的，但当你从法入手时，事情就拧了。我们从情切入，再讲理，那么根据什么这样做呢？法！当然这样谈比较费时。我相信，快节奏的商业游戏规则越来越被中国一些新兴企业接受后，他们也会首先用法的意识做事情。
陈海：如何看待成名或成功？您认为财富对您的生活态度有哪些影响？
叶莺：我觉得成功的定义不同的人有不同的解释，任何人评价自己在事业上是否成功，最关键的应该是她在做人方面是否成功，一个人做人成功是她在事业上取得成功的基础。因此我始终坚持一个信念，只有做人成功才能做事成功。如果有人说我在事业上成功，至少可以说明我在做人上还是比较成功的，这也是我值得欣慰的一件事。但夜深人静时，我会问自己做人是否真的成功，我觉得自己离真正的成功还是有很大一段距离的。
海归创业精英个性问答
问：最欣赏的人是谁:
答：柯达的创始人乔治·伊士曼，无论是对消费者的权益保护，对产品质量的严格要求，还是企业文化的建立，他在一百多年前就走在了前面。
问：您认为您的优点和缺点分别是什么：
答：优点：敢想敢干、决不服输。
国有企业再造“新国企”（1）
华润集团有限公司总经理宁高宁
宁高宁档案
1958年11月9日生于山东;
1983年毕业于山东大学，获经济学学士;
1987年毕业于美国匹兹堡大学，获工商管理学硕士学位,主修财务;
1987年加入华润(集团)有限公司;
1990年3月任华润创业有限公司董事兼董事总经理;
1999年任华润创业有限公司董事会主席，华润(集团)有限公司及中国华润总公司董事长兼总经理，华润北京置地有限公司主席;
1999年，华润以其优秀的管理被评为“亚洲管理最佳企业”。
现任华润集团有限公司副董事长、总经理。
CCTV在评选中国经济年度人物之时对宁高宁有过这样一番评语：在商海里搏击的人都知道一句话：“鸡蛋不要放在一个篮子里，因为一旦篮子打翻，所有的鸡蛋就可能全部被打碎。”这句话是告诉人们投资要分散风险，不要在一颗树上吊死。不过，有一位在香港打拼天下的企业家不是这样理解的，至少并不完全这样理解。到目前为止，他的鸡蛋放在了49个篮子里，但他并不是为分散风险，而是要在许多不同的行业里都做老大。他在内地的一系列运作，手笔之大无人能及。他叫宁高宁。
当过兵，留过洋，33岁时宁高宁就成了华润上市旗舰华润创业的总经理。41岁时，宁高宁已经坐到了董事会主席的位置，开始统领起资产600多亿的香港华润集团。作为中国所有进出口公司在香港的总代理，宁高宁领导下的华润集团，自2001年起在内地展开了一连串的策略性并购行动，横跨房地产、啤酒、零售等主体产业，目标都直指“行业领袖”的地位，也把宁高宁送到了国有企业改革浪潮的风口浪尖。
再造新华润
曾经是行伍中人的宁高宁，身上却更多着几分书生意气：喜欢读书写文章。在读完山东大学经济学文学学士和美国匹兹堡大学工商管理学硕士学位后，宁高宁于1987年加入华润，从最基层做起，一干就是十几年。加入后的第3年，宁高宁便出任华润创业有限公司总经理；之后历任华润集团副总经理、副董事长、总经理。
关于“华润”的名字，宁高宁说：“实际上是中华的华，毛润之的润。”毛泽东字润之，一个公司以领袖的名字命名，寄托了中央对华润的厚望。华润诞生于延安，1948年在香港注册成立公司。整整30年，华润是中国所有进出口公司在香港的总代理。80年代，外贸体制改革，香港华润开始由进出口代理，向自主经营转变。
华润当时的主要任务是对外贸易、投资，然而宁高宁时代的华润频频在内地进行投资，宁高宁说：“华润是在香港靠外贸起家的。但香港毕竟区域有限，所以3年前我们从战略上考虑在内地与海外之间，选择未来数年的业务发展重点区域。进入内地前，我们在集体决策时也曾考虑到海外发展。但后来还是决定进入内地。因为只有中国内地现在才能提供一个最快的增长机会，这个是没有疑问的，现在全世界的资金都往中国跑，华润是没有道理不往中国发展。这是一个非常明确，而且很坚定的一个目标。我们先在内地发展，积累经验和资本后，再到海外拓展更大空间。”
宁高宁透露，华润集团内部重组，其中一个主要的改变是华润集团以后将只成为一个控股公司，华润集团下面所有的业务全部放到上市公司去运作。这是华润集团机制上的准备。
宁高宁对华润有一个基本的判断：它最适合于在未来中国经济增长中扮演一个投资者和管理者这么一个综合的角色。因此，他从一些没有形成垄断或强力企业的产业入手并购。
“因为这些产业整体来讲，就是没有市场领导者，也没有标准和市场方向的带领者，更没有市场份额很大的垄断者，这样的话实际上有一个很大的整合机会在里边。”“华润集团内部重组，其中一个主要的改变是华润集团以后将只成为一个控股公司，华润集团下面所有的业务全部放到上市公司去运作，这是华润集团机制上的准备。”宁高宁说：“从华润集团本身财力上看，华润是香港经过金融风暴之后没有受到多大影响的公司之一，相反，通过金融风暴，反而整理了我们的业务，我们的财政状况反而比以前要好。现在华润集团手持140亿港币的现金，往哪走这些钱？而且，从1997年下半年的金融危机到现在，华润集团还没有做过什么大规模的投资……”。
2001年起，宁高宁带领这家香港最著名的中资企业在内地展开了一系列的并购行动：
电厂：2001年6月，华润斥资12亿元投资湖南鲤鱼江电厂；7月初，宣布以4亿美元获得宝鸡电厂二期55%的股权；
药业：2001年6月，协议以15亿元控股东北制药；
地产：2001年8月10日，中国华润代替深特发成为深圳万科第一大股东的协议正式生效，由于此前华润集团已控有华远70%的股份，短短两年中华润将万科、华远两大房地产巨头收入囊中，一跃成为地产业的霸主；
百货：2001年8月，华润从万科手中买下万佳百货，加快了向内地零售业的扩军步伐；
啤酒：在东北一系列的啤酒整合案后，2001年10月28日，与四川蓝剑集团和南非SAB国际酿酒集团合资经营“四川华润蓝剑啤酒有限责任公司”等12家公司，合资总额达20亿元。还没有自己品牌的华润集团坐上了中国啤酒业老大的位置，华润挥舞资本力量整合啤酒业的举措惊动整个行业。
纺织：2001年9月12日，公告收购上市公司四川锦华51%的股权。
国有企业再造“新国企”（2）
资本运营只是一种手段
无论是啤酒、地产、纺织、制药等，华润兵团大举进军内地，资本所向直指“行业领袖”地位。然而，这一切在宁高宁看来只是华润的开始。宁高宁的目标是：要用5年的时间，在中国内地再造一个500亿元资本的新华润。一组数字显示：2003年华润集团营业额达467亿港元，同比增长24%，经营利润比2002年增长37%，总资产达807亿港元，同比增长16%。各项经营指标全面超过2002年，同时内地业务营业额比重第一次超过了香港。
对“资本运作”，宁高宁平时非常慎言。他认为“资本运营”只是企业发展中的一种手段，一种扩充、优化企业资源配置的手段，充其量是一种融资的方式，而不是企业发展的“救世主”，并不能必然导致企业的成功，在中国这个词被神化了。“资本运营”本身并不会制造真正成功的优秀企业，相反会因陷入发展的误区使企业步入困境。总体看，华润兼并后的企业，并没有被束之高阁，包装后沽价待售，而是继续投入资金、技术、管理。对华润这些年来的持续发展，宁高宁坦言要透彻了解、感觉正在“转型”和面临的“拐点”——经济发展环境和企业发展趋势，不断调整、转变企业战略，实现企业多样化向专业化转变。
“我是一个不会做具体工作的人，别人讲，透视华润绵延不断的购并，我更像一只海豚，随时捕捉扩大地盘的商机。我是如何形成这种稳健风格的呢？其实没什么，这并不是什么风格，而只是一个基本训练，一个职业经理人应有的训练，这与年龄没多大关系，专业化本身是所谓的职业经理训练当中最基本的一条。最关键的还是我以前倡导的一些理念被大家接受了，如果有什么权力的话，这才是源泉所在。”
宁高宁说过这样一句话：一本书中最好的只有一章。当记者问他在华润的所有章节当中最好的是哪一章？宁高宁面带微笑说，“华润最好的那章还没有开始写，现在做的所有这一切还只是一个很小的起点。”
打造“新国企”
宁高宁多次在公开场合宣扬“新国企”的概念。华润是百分之百的大型国有企业，实现国有资产保值增值是任务和使命，不仅仅是绩效、指标。因此，宁高宁不得不交两份工工整整的答卷：要给国资委看一张不断增长的资产表，还要给提供资金的资本市场看一张良好的现金和利润表，因此他只能摒弃那种谨小慎微的“先走再跑”的模式，而是先跑（投资迅速进入某个资本市场看好的热门产业），再走（从资本市场获得资金进行行业的投资），即推进“集团多元化、利润中心专业化”的发展战略，要当“行业领袖”。
“华润转型是从外贸企业转型到一个能够适应现代经济运行的现代国企的过程，这是个求生存的过程。”宁高宁说，宁高宁在2004年的总经理会议上直言：“集团整体的盈利能力和资产回报率提高仍然较慢。从实际情况来看，很多利润中心营业额的增长不是因为自身经营能力产生，而是通过并购来实现的增长。”
宁高宁认为，国企搞不好并不是国企本身的问题，而是理念的问题。从企业发展的形态来看，人类关于企业的最早、最大的发明有两条，一是有限公司有限责任，投资多少负责多少，不用“株连九族”，这激发了人们投资的热情；第二是信托职能，即投资人可以委托其他人管理公司。
“过去我们把国家、政府和企业的管理关系混在一起，这就乱了，慢慢地就形成了‘国企不能炒人、国企可以不盈利甚至亏损、国企就一定有银行支持’等一系列的‘国企病’。但这都不是国有企业天生必然的东西，就像一些老企业、家族企业可能也会存在类似的问题。我觉得管理方式的转变可以解决国企问题。新加坡、原西德的一些国有企业就是很好的榜样。政府不应该直接做企业，只应该做一个社会规则的制定者，以资产管理的方法来管理现有的国有企业。就华润来讲，如果员工本身都不相信国有企业和国有控股企业能够搞好，就不会把华润的事业当成终身事业。作为华润的领导人，我不仅要从实践上，还要从理论上证明国企能做好。”
同样是国有企业，从香港回来的国企与国内国企有这么大的不同呢？“华润95%的员工都是香港人，生意主要还是在香港，到目前为止营利主要部分也还是在香港。在香港这么多年，受到香港公司规则、社会规则和资本市场的监管影响，华润从来都是有危机感的。没有领导管你，也没有谁来协调或支持一把，因此承受的压力比较大，这也使得企业本身的商业思维比较多，由此也训练一批人，这批人在内地企业的运作中就有了用武之地。”
华润是一个多元化控股集团，不可能事无巨细。宁高宁说，具体而言，目前集团总部主要管六大块：战略、主要人员任命、预算考核、现金与财务政策、内部协同与资源综合利用、总体形象与统一品牌。而各利润中心在具体运作中，都享有一定的灵活性和自主权。“通过我们的6S管理体系，就能很好地管理好、调配好各利润中心的主要人员，各利润中心具体管理、监督下属企业、项目的运作。虽然压力很大，但这些利润中心的负责人在经营、管理上有较大的自主权。只要是在集团预算内的经营，他们都可以自己作主。集团总部对各利润中心，连财务总监都不派，就是为了给利润中心负责人更多的权力和自主。不过，投资是个例外，必须经集团严格把关和审批。当然，将来华润集团希望更多的是放权，最终在集团---利润中心及企业之间，形成投资者---管理者的关系。”
有媒体比喻宁高宁是中国的摩根，宁高宁坦称感兴趣的倒不是摩根这个字眼，而是行业整合这个主题。“中国很多行业都存在‘fragment’(碎片)的问题，集中度不高。对于这一点，我可以不谦虚地说，华润在产业整合上是大手笔，华润的介入在某种程度都推动了该行业的整合。以啤酒业来说，华润介入之前全国大约有900个啤酒厂，现在只有200多个啤酒厂。整个行业健康发展的结果就是---今天你很少会喝到质量很差的啤酒了。”
国有企业再造“新国企”（3）
健康的企业文化
宁高宁在一次与浙江同事的交流中，感受到企业文化中正式层面与非正式层面的协调非常重要。“很多正式层面的企业目标与非正式层面的评论和意见的一致，但在任何企业，这些都是动态的、变化的，继续推动两者的统一是我们还要努力的。”
人其实永远活在正式和非正式两个层面上。一个人早晨上班，这是正式层面的工作，是在组织行为规范下的活动，下班以后，或与同事聚会，或与家人在一起，或自己沉静休息，这是正式组织边界以外的事。企业往往关心员工在办公室内的时间，关心他们在正式会议上的意见，忽视了非正式意见的存在，这样的企业内其实信息的交流是不完善的，企业中不同层面上的经理人的隔膜由此而生。“有些企业组织鼓励人们积极沟通，不在非正式场合发表与正式组织目标不同的观点，这其实不是想消灭非正式的意见和评论，因为这是做不到的。企业活动是有组织的群体行为，个人行为在群体行为规范下就一定受到许多约束，要有释放的地方。健康的企业组织会努力减少非正式的消极情绪并缩小正式组织目标与非正式评论的距离。”
宁高宁认为，正式活动的典型形式是开会，开会的内容之一是讲话，讲话的意图之一是做指示，想通过一两次会议解决企业的问题往往是天真的，企业中命令形式的会议和讲话往往达不到效果，如果是在军队，命令式的会议一般会奏效，这是因为军人的天职所决定，可企业中不应有这样的期望，不论听讲话的人看起来多认真，做指示的人一定要估算一下，这样的讲话有多少内容人们真的听进了心里，会真的转化为行动，会议休息时大家会在走廊里有什么样的议论，否则可能真的白费功夫。可如果把会议变成不那么拘谨的、启发式的、讨论式的、人人参与式的，把正式的会议变成有点非正式的，会议的效果就会好很多，正式的与非正式的两个层面距离就拉近了。所以，在统一目标和规则的条件下，企业中能营造出具有人性化的轻松、愉快、开放和有活力的工作方式是很要紧的，企业越是面临着巨大的竞争压力，就越是这样。
“企业越来越注重推崇健康的企业文化，企业文化有许多正式的推广方法，会议、标语、企业刊物、职工联谊活动等大多数企业都搞，也容易让人感受到，可困难在于并不是企业在形式上推广什么，什么就真成了企业的核心文化，形式上的企业文化往往成了骗人也骗己的东西。企业文化的真正作用就是把正式的理念推广与非正式的信仰结合起来。”宁高宁认为，文化的诱导和渗透力最强，如果企业文化在非正式层面的行为上看不到，这一定不是真正的企业文化，如果员工在非正式层面上的表现行为与企业自认为的文化差距太大，这个文化一定是假文化。如果企业推崇学习文化，只能表现在企业正式组织的训练班上，而看不到员工在非正式层面上认真地收集资料，在家里和出差的飞机上读书学习，这个学习文化就一定还没有形成。所以，对企业文化的感受，在非正式层面上往往比正式层面上还要深刻。
宁高宁提出了解决方案：“企业中做员工满意度调查，用不记名的方式，就是想把非正式层面的意见提到正式层面来认识，来解决。因为非正式层面的意见与企业的正式目标不一致是对企业有害处的，如果两者拉开了很大距离，非正式层面的意见可能左右正式层面的意见，企业组织就会很涣散。同样，我们经常看到一些好的企业，它的员工不仅在工作的正式层面上认真努力，在非正式的层面上，在员工的相互交流中、在亲朋中、在自己内心中，真诚地热爱自己的企业，充满信心和激情地推动企业目标的实现，这是企业组织发展的高境界。”
国有企业再造“新国企”（4）
宁高宁观点：中国企业家面临的十大转变
第一大转变是管理，可能其他的企业在不同情况下发生转变，可能你今天做得事情跟四、五年前做得事情不一样，我说不能比，我说五十年前做什么今年还在做什么，昨天我在报纸上看到，中粮集团的领导讲到他去参与保险行业，我相信如果让一个专业的眼光看，他一定不会觉得奇怪，但是我看到非常理解，对于中国企业说很多企业是要经历不断转型的阶段。这里面有一些难度，管理一个平稳中的甚至是平稳发展的企业都是相对平等的，但是管理一个转变的企业是极其难办的，作为一个企业在未来几年之内还会不断地转变。
第二大转变是管理方法的转变，中国企业的特点是多样化，而且优胜，一个是我们产业规划，现在的条件下的白热化市场，目前来讲关于从企业多样化阶层向专业化转变，这个过程应该在美国很早以前就已经有了，应该是在差不多四几年、五几年的时候，中国企业我现在觉得也在继续有专业化的趋向，也有向专业化转变，现在看起来专业化是现实，多样化是方向。我们给总公司是一个多元化的企业，已经规范了，但是我们希望每一个利润中心都专业化，而且是有地位的、有清晰的发展目标的。最近华润香港今年有两个上市，其中一个是华润手机，宁可牺牲公司暂时的规模，我们也希望是专业化。
第三大转变是体制的转变，家族企业也试图是走出一个新的路子。从体制来讲，股份多样化，按劳分配或者工资多少钱，已经基本上不着重起来，体制里面股东和管理层什么关系，政府和企业什么关系，这些关系本身有很多的力量和很多的方法去说清，这些东西也是国有企业必须要做的。
第四大转变是制度转变，不管走出去，还是走进来，都有极大的环境转变，这个转变包括员工熟不熟悉，包括很多方面的熟不熟悉，过去在二十年前，那时候在全世界差不多有二百个华人公司，小城市阿姆斯特丹都有分公司。这个企业不仅是生理模型的推动，做公司、做外贸都行。对今天我们的很多海外企业来讲，我觉得真正能够大面积进军海外是比较难的，但是目前难度远远大过我们想象。就是在中国国内或者在上海的企业，也要实现这种转变。
第五大转变，过业务增长是自然增长，现在有很多并购、合资的方式，这个转业方式的转变，华润经过了一个相当艰难，而在其中不断能够去思考的过程，实际上中国企业规模里面的复杂性、法律的复杂性、结构的复杂性、人的复杂性以及将来管理层面上的复杂性，在相当程度上是非常重要的。这个中国企业另外一个转变没有钱就没有很大的发展，这是并购环境的问题，这是中国企业一定要适应的问题。
第六大转变是信息系统的转变，真正的转变中国企业越来越面临着竞争，清晰的治理结构，公司管理层不断有所改变，每人的不同观点，对企业经营者是有一些影响的。评价方式的转变也是影响很大的，资产的赚钱有一个压力，增长就有动力。
第七大转变是成长阶段的转变，过去原来是老企业，现在成长一个新企业，老企业、新企业都有一个感觉，使我们面临很多新的问题。是不是用老企业的方法管理新业务？内部有很多争论，老企业心态是做不了新企业的，是做不了一个新环境的，但是必须在新技术之间要更多地考虑一下。
第八大转变是经营环境的转变，过去经营环境是讲竞争，过去有竞争手法、竞争的程度，银行体系评价和自我评价体系使很多企业对赢利不赢利看的很重，只要是现金流就可以打，竞争特别激烈，在这个环境下，老企业就转变成新企业。
第九大转变是人员构成的转变，过去人员是同事、朋友，现在是COO、CEO什么的，还要做新业务，还要找专业的人，而且面临的问题是香港有大公司，美国有大公司，但是内地的同事、海内外的同事、外国人、专业人士等等都有，这些东西你突然间会觉得因为他们花了多少钱，因为他们公司赚了多少钱等等这些事情。
第十大转变是企业发展的转变，国企的心态、贸易的心态都已经转变了，包括现在的家族企业，中国企业怎么样改革、开放、学习的能力，这是企业发展的关键。
十个转变里面只要有一个转变做不到，这个企业可能就有困难。我认为中国企业面临着很多困难，很多人面临着这十个可能面临八个，可能面临五个，可能绝对不止一个。
海归创业精英个性问答：
最欣赏的人是谁：
吴敬琏
做过的最得意的事是：
再造新华润。
最喜欢的下属是什么样子：
聪明敏捷
舒解压力的方式是什么：
逛书店，爱看书;
对您影响最大的一本书是：
《资本论》
请预测您所在行业在未来5到10年的发展趋势。
更规范、完善。
国有企业我不做投机型商人（1）
中电通信科技有限责任公司总裁张富春张富春小档案
教育背景：
1978年8月—1982年7月，北京理工大学力学工程系精密仪器专业，学士学位
1983年8月—1986年7月，中国科学院自动化研究所计算机语音识别专业，硕士学位
2000年8月—2002年8月，北京大学国际工商管理专业，硕士学位
工作背景：
1982.08—1983.07吉林省磐石机械厂助理工程师
1986.07—1990.05国家科委政策中心助理研究员
1990.10—1993.03加拿大温哥华安家富集团期货公司
1993.12—1998.01美国TCC公司中国公司副总经理
1998.01—1999.11金蜂通信有限责任公司副总经理
1999.11—现在中国电子信息产业集团公司总经理助理
2000.05—现在中电通信科技有限责任公司总裁、董事
2002.01—现在北京中电奥盛移动通信科技有限公司总裁、董事
2004.06—现在闽发证券有限责任公司董事长
张富春几乎在所有体制都干过，对于西方的管理方式与国内体制都有非常深刻的理解。从最初在金蜂通信参与建立CDMA数字无线本地环通信系统，任CEC集团总经理助理时参与集团公司所有的通信业务，到后来发起组建中电通信(CECT)和中电奥盛(CECM)、出任闽发证券董事长，张富春给自己的定位是一个标准的职业经理人。即便在国有企业做老总，也不是传统意义上的国企老总。
融资3亿速成民族手机品牌
张富春1982年毕业于北京理工大学力学工程系精密仪器专业，1985年获自动化研究所计算机语音识别专业硕士学位。硕士毕业后，张富春在科技部研究科技发展的战略和政策，之后为了不断充实提高自己，张富春赶赴加拿大继续进修，回国后在多家公司担任要职的同时，又取得了北京大学国际工商管理专业（BIEMBA）的硕士学位。
2000年，张富春在担任中国电子信息产业集团公司总经理助理时，开始参与集团公司所有的通信业务。他惊讶地发现：通信领域存在一个很大的、成长速度惊人的、同时又是有中国特色的市场，“这是我们进入手机领域的第一个原因。”张富春说。
这是一个有趣的现象：国际通讯巨头正在纷纷退出手机市场，而国内的厂商却在大举进入。“如果把复杂的经营问题简单化，决策者无非是要考虑这样三个问题：1、市场容量；2、自身的核心竞争力；3、对手。换成行动抉择的表述就是：这件事我值不值得做？我有没有能力做？以及我的竞争者们怎么做？”
张富春细致地观察这个市场，“这是一个中国和外国差异很大的市场。以欧洲为例，他们那里的理念是：手机的体积可以大，外观可以不那么讲究，但质量一定要好，整机和元器件要便宜、稳定。因为在他们那里是由电信运营商卖手机，甚至是象征性地以一块钱的价格送给消费者，买卖双方再签一个保证协议，一两年内通过话费回收。中国则不一样，手机的拥有量增长这么快，这已经令人震惊了。独特的是，我们这里的更新非常快，像时尚品，两三个月就出来一个新机型。我去欧洲考察过几次，感受很强烈，感到彼此在设计理念上的差别是巨大的。他们强调设计的独立性，设计人员从来没有到过中国，因此他们设计的产品要满足中国市场是不可能的。我去讲了讲中国的概念，他们觉得真新鲜，太好了，可是对于他们来说属于天方夜谭。”
从零点起步，张富春按照自己的理念，成功地引入CEC集团、天津泰达集团等六家股东，融资三亿元人民币，发起组建中电通信科技有限责任公司（CECT）并担任总裁，打造出一个崭新的民族手机品牌。
快鱼吃慢鱼
当张富春辗转筹集资金组建中电通信（CECT）的时候，中国国产手机的“对外反击战”才刚打响。由于“战役”前景不明，投资者对初生的CECT何去何从分歧很大。究竟资金应该用来投资控股，把CECT变成一个投资型的企业，还是拿来自身发展，让CECT做成经营型企业？张富春毫不犹豫地选择了后者。
没有自己的品牌，没有自己的机型，没有什么广告攻势，没有人看好CECT，连董事会的成员也提出尖锐的质疑。那是张富春最艰难的时候。公司的第一次董事会成为了张富春的个人答辩会，他一一回答了董事们的各种疑问。他坚信CECT一定能够成为国内手机企业的领跑者。
不求全，而求快。虽然强调快速，但是张富春决不冒险。“我不属于投机型的商人，因为投机不属于手机这个行业。如果我只能做70%，我决不做100%。手机业的蛋糕这么大，你想一口气吃，就会噎住，反而会消化不好。”张富春的市场准则是“以快制胜”，数字说明一切：2000年5月底公司成立，2001年推出第一款手机，而到2002年夏天，CECT已经杀入了国内手机业的前5名。300名销售队伍，创造了16亿元的年销售额。
而在当初，代理商不愿意代理CECT的手机。原因是CECT手机价格不便宜、没有知名度、没有强势广告做支撑。张富春却认为，“搞企业绝不是‘斗狠’，你投一个亿打广告，我就要斗狠投两个亿。对于品牌如何推广，我们是经过深思熟虑的。毕竟国外品牌做了八年，我才做一年，品牌的培养绝对要时间。我们不会盲目进行广告轰炸。我觉得国内外大品牌利用资金优势，品牌宣传的气势很足。但实际上这样成本极高，随着利润在降低，他们的生产研发优势已经放弃掉了。你仔细想想，如果时间再长的话，他们的手机是委托别人生产的，广告的投入又大，他的竞争优势肯定要丢掉。我们的市场策略已经在做用户测分和区域推广，我们通过这种策略来对抗，这将带来新的市场格局，不同的产品在不同的区域，其营销方式肯定会有别的。我做过大量的调查，手机的销售在山西、陕西、江苏都不一样。我在某一个地区，花几千块钱搞了一个活动，结果效果非常好。因此，我们坚定了在市场促销方面花更细的工夫。”
2001年，张富春又引入上海奥盛投资有限公司和韩国第二大移动运营商KTF，利用CECT已取得的CDMA手机生产牌照，组建了北京中电奥盛移动通信科技有限公司(CECM)，专事CDMA手机的研发、生产及销售，投资2亿多元打造了昌平生产基地，完成了又一次成功的资本运作。
为了不被实力雄厚的洋品牌以低价格战略打垮，迈进手机这道门坎后，张富春选择了中高端手机作为主打产品。结果再次证明张富春的判断力。2001年，CECT轻松完成了董事会下达的利润指标。初战告捷后，张富春迎来的第二次董事会。这一次董事会的主题，从第一次的“专题辩论”，变成了董事们的“献计献策”。与此同时，CECT的战绩吸引了投资商的目光。2002年4月，侨兴集团出资3亿元，一举购下CECT65%的股份。侨兴所拥有的营销网络联手CECT的制造技术，强强联手使得CECT开始进入“大张旗鼓”的阶段。
国有企业我不做投机型商人（2）
品牌与核心竞争力
国产手机对洋品牌的竞争优势在于生产成本和适应国内市场变化的能力，而中电通信公司和其他国产手机厂商中相比，核心竞争力是什么呢？张富春认为这分为既有的核心竞争力和正在创建的核心竞争力。
“先说前者，中电通信公司是由中国电子信息产业集团公司(CEC)等六家单位联合发起组建的高新技术企业，拥有一支高素质的专业技术队伍和先进完善的研发实验手段，并具有多年在通信行业从事研发工作的技术背景和丰富的产业化经验。我们更重视的是培育和创建新的核心竞争力。主要的战略动作是两个，一是收购飞利浦的设计部门，二是和韩国合作开发模具。这都是为了将来我们的产品推出比别人更快和更便宜。我们当前的主要精力和金钱都是花在这里，而不是去‘作秀’。”
众所周知，手机及其运营系统技术含量极高，变化速度极快，这一特征使手机市场经常发生突发性的转变。张富春说，“虽然有人认为，国内手机技术基础研发与国外相比落后很多，但事实上通过学习国外的技术经验，我们国内已经掌握了一些核心技术。”CEC自行研制的三款完全具有自主知识产权的手机在欧洲权威机构MOU全部通过FTA测试，当年推向市场，基本达到预期效果。
张富春认为，国内企业对现有技术层面上的应用、生产，绝不比外国企业弱，主要是品牌的树立问题。所以手机市场留给国内企业竞争领域很多。他说，诺基亚也不做芯片，但市场做得很好。手机要关注软件的设计，然后是采购，关键是应用和研发这个产品，看你给这个产品多少附加值。CEC就生产自己的品牌，开创自己的市场。
中国特色的管理方式
张富春善于挖掘人的潜力，而不是将员工固定在某一个岗位上。“这是我从MBA中学到的道理。虽然有着多年的管理经验，但是我认为自己思维模式偏理科。”因此张富春主动到北京大学充电。他把从MBA课程中所学到的内容及时传输给他的管理团队，从而让CECT的管理信念保持着同步的发展。
能够在夹缝中茁壮成长，张富春认为CECT有一个好的机制，即使自己不在的时候也能运转良好。张富春对于CECT管理团队的打造，有自己独特的方式。作为拥有6家大股东的国企，CECT并未沾染传统国有企业的弊病。张富春要把CECT铸成高效率的企业。因此，CECT的内部组织结构接近外企。
在用人方面，张富春坚持不接受上层委派的人。中电97%的员工来自于社会招聘。张富春认为CECT能吸引众多人才，是因为这儿有充分施展自己的舞台。
张富春总是以一个职业经理人的标准来要求自己。现在，同时担任闽发证券有限责任公司董事长的张富春正在将由中国电子信息产业集团控股的CECM引往海外资本市场，计划于2005年在新加坡证券交易市场挂牌上市，利用海外资金进一步壮大中电奥盛的企业实力。
海归创业精英个性问答
1、.最欣赏的人是谁：
柳传志。为人坦诚、低调而有大智大慧。
2、在成长过程中对您影响最大的人是谁：
母亲。在任何情况下永远保持乐观向上的精神。
3、您认为您的优点和缺点分别是什么：
优点：为人坦诚；
缺点：心太软。
4、做过的最得意的事是：
参加了北大EMBA的学习。
5、预测5到10年后您会是什么样的一个状态：
身体健康，可自由安排自己的时间。
6、最喜欢的下属是什么样子：
具有优秀的执行能力，做事注重细节。
7、舒解压力的方式是什么：
运动，例如打高尔夫、散步等。
8、您喜欢的名车是：
宝马
9、座右铭或人生信条是：
不要有计划，但要有方向。
10、对您影响最大的一本书是：
最近《商道》对我的影响比较大。
11、您认为在未来5到10年最有竞争力的海归创业者应该是什么样子？
我认为未来的海归应该考虑从政，政府部门将是一个能够很好地发挥海归才能的平台。
12、请预测您所在行业在未来5到10年的发展趋势。
我所在的证券行业应该将具有更宽广的增长间和更深厚的增值潜力，国内的证券业将与国际接轨，成为一个完全国际化的行业。
商业服务从知识分子到零售业巨头（1）
北京物美商业集团董事长张文中
张文中，1962年7月1日出生，北京物美商业集团董事长。系统工程学博士，美国斯坦福大学博士后。现任全国政协委员、全国工商联常委、中国物流与采购联合会副会长、中国连锁经营协会副会长、北京市工商联副会长、北京市人大代表、卡斯特经济评价中心主任、中国人民大学客座教授。
1983年张文中南开大学数学系毕业；
1985年他又回到母校攻读管理硕士学位。由于成绩优异，张文中提前一年毕业；
1987年来到国务院发展研究中心从事宏观经济的研究；
1993年在美国斯坦福大学完成博士后研究回国创业；
1994年创办物美集团，同年，第一家物美超市挂牌营业；
1997年10月物美集团开始和国有企业的合作；
2003年11月21日张文中经营下的物美商业集团在香港联交所成功上市，募集资金近６亿元，是北京市首家在海外上市的商业企业及非公企业。
当今中国绝不缺少雄韬伟略的战略家和夸夸其谈的理论家，缺少的是精益求精的执行者。作为一个身体力行的企业家，物美商业集团董事长--张文中，从十年前一个普通的海归知识分子，成长为一个掌握着数十亿元资产的流通企业的老板。十年磨一剑，这十年，张文中把物美打造成了北京乃至北方连锁超市行业当之无愧的“龙头老大”。
知识分子变成商人
张文中在天津南开大学数学系毕业后，被分配到了大庆油田管理局。在大庆的这段时间，张文中在基层工作中积累了大量经济管理方面的实践经验。两年后，他重返母校学习并在1985年以优异的成绩提前一年取得了管理学硕士学位。在这之后，他来到国务院发展研究中心从事宏观经济的研究，先后发表几十篇涉及价格改革、石油战略和宏观经济调控等若干重大课题的论文。随后，他又来到中国科学院系统研究所攻读博士，搞系统研究。1990年张文中远涉重洋来到美国斯坦福大学做博士后研究，这时的张文中在学术界已小有名气。而对中国和西方经济的大量深入细致的研究，使他深切感触到计划经济的弊端，也使他有机会真切体会到市场经济的优势所在。
1992年春，邓小平视察了南方，并发表了南巡讲话，充分肯定了并确立了市场经济在社会主义中国的合法地位，一石激起千层浪，“社会主义也可以搞市场经济”一时间传遍大江南北，在中国的大地上掀起了一轮下海经商的巨大浪潮。远在海外的张文中面对的选择是：继续攀登学术高峰还是回国创业？他有些困惑了。
最终，张文中毅然选择了回国创业的道路。张文中认为是两个人改变了他：一个是邓小平。邓小平的南巡讲话给了他“下海’经商的信心；一个是他在斯坦福大学做研究时的老师拉尔森教授。作为风险投资家的拉尔森博士早年创办了系统控制公司并成功地将其卖给了英国石油公司，从而成为了百万富翁。“我下海最大的原因，就在于当时看到中国经济又迎来一个新的发展高潮。这可能是自己宏观经济方面有一定积累得出的结论。那么同时也有一股回国创业的这么一股热潮。我在斯坦佛大学的时候的老师罗伯特.拉尔森博士，他自己既是一个风险投资专家，又是一个学者，他也鼓励说：你现在应该回中国去做一番事业了。”
刚回国，张文中就马不停蹄的创办了卡斯特科技产业集团，公司的业务是帮助别的企业做系统集成项目。有感于零售业有些业内人士说不需要信息系统支持的观念，张文中决定自主开发零售企业管理信息系统，并决定开一家店做示范，令他没想到的是这一次出击，便一发不可收。不过，他开的第一家店开始也经营不善，称得上一波三折。由于经营的并不顺利，没能延续下来。对此，张文中感慨说，“知识分子有思想、有想法，但这些都和实际脱离得很远。为了搞学术研究，大家可以争得面红耳赤，可以写出大篇的论文，但是搞企业更多的是要求你能求同存异，你不能太执著某些问题，要把大家共同的利益找出来。搞学问的人只要把问题弄清楚就行了，做企业的人关键却是要把事情做成功。知识分子变成商人，也就是从在天上飞翔变成在地上脚踏实地地走路。很多人就是从上到下的过程中摔了个鼻青脸肿，有知识就必然会转化为资本那只是一个良好的愿望罢了。”
事实上，张文中能从知识分子转而下海经商，连他自己都颇感新意，“我做连锁店既有思想准备，也没有思想准备。既有理论基础又没有理论基础，某种程度上也是误入歧途。”张文中说。“知识分子做什么事可能都要师出有名。我当时研究过，世界500强的企业中有10%是做流通产业的。现在美国的50强中有10家是流通企业，占到20%。所以，在当年经济和生活状况都很落后的时候--1994年，大家买什么东西只能想到是到副食店或者便利店的时候，我们就开了全北京第一家管理规范的超市。”
1994年，张文中在北京亲自建立物美集团，并创办了北京第一家的综合性大超市，从此开创了物美集团连锁超市经营的基业。
商业服务从知识分子到零售业巨头（2）
托管国企策略
张文中创办的物美第一家店当年营业额达1.8亿元，受到鼓舞的他在1996年、1997年又连续开出两家店铺。在当时的零售业界普片不景气的情况下，特别是在国营商业企业这块更是连亏损，物美发展在当时来说算得上是一个奇迹。
其实张文中对物美的发展并不满意，心急之余他走了一步开先例的“妙棋”，也是一步“险棋”--托管国企。当时国内的商业企业普遍经营不景气，这些张文中也都看在了眼里，他认为，在全行业不景气的情况下，物美虽能一枝独秀，然而，刚刚诞生的物美想单凭自身的能力迅速成长壮大是不现实的，物美想迅速崛起必须要利用外力，他认定现在实行对国有商业网点的托管，第一、时机绝佳，国企受体制影响普遍经营不景气，职工甚至连工资也无法保障；第二，地理占优，国有商业网点的店址分布也很合理，周围大多都有居民区、学校、机关，有的甚至还有停车场。
为托管的事，张文中找到了所在石景山的区政府有关部门，其实，政府部门对国有商业企业的经营业很头疼，很快双方就达成协议：即物美集团和被托管企业上级单位签一份长达20-30年的托管合同，在物美经营期间给上级单位适当的资产占用补偿，保证原场地国有资产的保值和增值，保证使用原企业的职工并使他们的收入不降低，而经营管理和盈亏则完全由物美全权负责。这种方式既能保证物美对这些商业企业的绝对经营权，又不触及到国有企业的产权归属问题，还能够使原国有企业尽快摆脱困境、职工得到妥善安排，这一举三得好事不可不称得上是一步“妙棋”，物美获得了这样一个商业连锁企业求之不得的低成本介入经营，且又能抢占位置绝佳的店址，从而为日后企业迅速的崛起奠定了厚实的基石，对物美来说这是历史性的一次跨越。张文中深知，经营管理和盈亏则完全由物美全权负责的做法，对刚刚起步的物美来说，又的的确确是一步“险棋”。
第一家与物美合作的国有商业企业是石景山的区属企业古城菜市场，那是在1997年10月，当时有160多名职工的市场由于经营不善，物美付资产占用费实施托管，员工全部接收，之后仅用了3月时间，对进行员工培训、店堂改造，在1998年1月重新开业，销售额就比过去增长了10倍，在当时的业界颇具传奇色彩。当初“和平接管”市场时还有这样一段小插曲。
在97年让一个私营企业托管一个国营企业，人们从思想上还是难以接受的，更何况那些从70年代就在企业工作的老职工，可以想象在当时听到自己的企业要被托管的消息，职工的抵触情绪有多强烈，终于这种情绪在实施接管时爆发了，被托管企业的职工自发的聚集在一起，采取了与托管不合作的过激行为，竟有100多人爬到了市场的房顶，并且打出了“坚决不去物美”的标语。谁也没料到的会发上这样的事清，当时现场气氛骤然紧张起来。这些现在听起来有些不可思议，在当时确是实实在在的发生了。
事件的发生，成为了广受各方高度关注焦点。这时压力最大的不是被接管时正站在屋顶上的职工，也不是得知消息后赶来的区领导，恰恰是担当接管方角色的张文中，人们都在看着他，看这位留过洋的博士、物美的老总会作些什么。面对这样的突发事件，对张文中来说似乎是意料之外也是意料之中的事，因为他理解这些职工，他深知改革无一不是要经过阵痛的。张文中把职工们一一请下来，然后在区里的主持下，和大伙在一起交换了意见，说了掏心窝子的话。
“我们当时也就跟职工讲几条：一个是我们如果不改革不往前走，有没有什么出路？有的职工说："我们是国有企业国家要管"。我给大家讲几个道理：我们是国有企业，但国有企业也是分级的。在中央的、有市属的、有区属的。咱们最多算区属国有企业。区里面本来指望着咱们给区里做点贡献，咱们倒过来向区里拿这个钱。咱们先不讲这个理了。你就说区里有没有这个钱？石景山区的财政不错，但是区长手里的钱要发公务员的工资，要搞公检法，要修学校要修路，要扶持残疾人，能轮到咱们这儿吗？”张文中的话赢得了在场多数职工的认同，职工觉得好像也有些道理，于是他继续讲：“你们提出‘坚决不去物美’，请问你们当中有谁去过物美呢？我建议大家不妨去看一看。”
随后，在参观完物美超市后，职工们就不再闹事了--在事实的面前，人们的疑虑慢慢消散了。随后的时间里，张文中也没让人们失望，在物美只派入一名店长的情况下，彻底扭转了古城店亏损的局面。托管策略一炮打响，托管模式得到了政府的支持和社会的认可。
实际上，在物美接收了这些国有企业的网点资源和职工之后，就面临着如何将这些分属于不同法人企业和不同地区的网点和人员整合到物美连锁系统中来的考验。“为了更好地完成国企改造和员工吸纳，我们采取了‘吃中药’的方法逐步调理，改造国有企业，培训是关键，物美成立了专门的发展学院，来自国企的干部、职工都要进行转变观念的培训、新的连锁经营技术的培训。在发展学院中，国企员工通过学习物美文化理念和专业知识和技能，树立了市场竞争意识，打破‘铁饭碗’等旧的传统观念，提高了专业知识、职业技能，逐步适应物美现代企业管理制度的要求。”
商业服务从知识分子到零售业巨头（3）
零售业也是高科技企业
“零售业也是高科技企业”，张文中是最早提出这个观点的业内人士之一。“对于这样的说法起先还是有很多业内人士不赞同和不理解的，国外有这样一句话，提醒你的弱点的不是你的朋友那就是你的对手，朋友自不必说，事实上偏偏正是像沃尔马、佳乐福这样的‘新八国联军’给国内本土的零售业界上了这重要的一课，结果那些原来认为做零售业做物流就是卖卖东西收收账的老总们服了。企业做大了做远了，没有现代化的科学的信息系统作保障，没有先进的管理理念和管理技术作支撑，那就好比是一盘散沙，是立不起来的，更是站不住的，这在商业企业当中尤为突出。”
张文中在物美创立之初，就成立了专门的技术公司，着重培养一批专业技术队伍，自行开发出一套管理系统，实现了对各种信息的计算机管理，成为国内连锁商业中率先采用计算机管理的企业之一。张文中自豪地说，“物美实现了统一采购、统一结算，科学的品项管理和库存管理；制定了严格预算制及内审制度，坚持收支两条线，进销严格分离；建立了三重盘点制度、综合巡检制度；形成了物美特色办公会、店长周例会、晨会等一系列行之有效的制度；在管理中注意细节和程序，极力推行‘做实做细’的企业文化。”
从2000年开始，物美开始利用互联网平台进行商品订货和商品管理，极大地提高了公司整体工作效率，增强了企业的核心竞争力，并成为北京市第一个真正运用互联网技术进行采购和管理的连锁企业。这些措施的实施，大大提高了物美整体的运作效率，由信息系统一调配企业资源，也极大地增强了企业的整体竞争实力。2002年销售收入较2001年增长59％，2003年前五个月盈利达2700万元，相当于去年全年盈利。
从事过系统学研究的张文中明白，要想将物美做大做强关键还是提升企业的科技含量，他很清楚当同时调动上千家不同地域的店铺时这有多么重要，“那意味着在激烈的竞争中是赢得生存或者就是闭店。也许我们看到的只是最表面的东西，比如家乐福和沃尔玛的‘天天平价’，我们看不到背后的技术差距。80年代沃尔玛就利用天上的商用卫星和地上的计算机系统，共同支撑起一个庞大的商业世界，保持物流、信息的畅通运行。与供应商建立计算机网络连接，使供货商及时了解信息，及时为沃尔玛的货架进行补货；利用计算机网络把顾客、分店、总店和供货商有机地联系在一起，使得规模庞大而复杂的商品采购、库存、物流等管理工作进行得简便快捷。通过这种全球网络，沃尔玛可以在1小时内对全球4千多家分店进行盘点，实现实时监控。而我们的一些零售业，能够用上计算机、收款机的商业企业还不足20%，并且应用水平处于偏低的状态。在电子信息化方面，我们才刚刚起步。”
中国的民族企业的前途注定是坎坷的，现在的外来资本运营商已经发到很成熟的地步，他们早已对中国市场虎视眈眈，大有一举吞并而后快之意，时下阻挡它的也仅仅是一时的政策护栏，从长远看民族企业任重道远。张文中说，“跟家乐福、沃尔玛相比，我们差的还不是一点两点，是差几倍的问题。沃尔玛可以有自己的卫星体系，它在中国、印度的销售数据，全部回到阿肯色的卫星中心。这个计算机系统号称是除了美国国家航天局之外最大的计算机系统。”
张文中认为，现在所说的零售业（物流）已经发生了变化，现代流通业的内涵已远非一般意义上的服务业。它是包括土地、资本、信息、人才等各项生产要素，由物流网络、知识网络、金融网络构建而成。如今，大型现代流通企业的科技含量、管理水平和人才资源已不逊于工业企业、金融企业甚至IT企业。
物美在张文中的带领下，已经走过了风风雨雨的10个年头，自1994年创建北京第一家综合超市以来，秉承“发展民族零售产业，提升大众生活品质”的经营理念，以振兴民族零售产业为己任，在连锁超市领域辛勤耕耘，目前物美拥有大卖场、综合超市、便利超市、便利店等各类超市500余家，已经成为北京市最大的现代流通企业集团之一，在中国企业500强中排名第278位。
商业服务从知识分子到零售业巨头（4）
企业责任与社会责任
张文中有自己独特的经商理念，他认为，商人，即使是多少朝、多少代，商人是一种惟利是图的，这么一种代名词。“但是到了今天，如果讲到企业家的时代，其实这个内容已经变了。为什么呢？因为在过去，商人可能更多的是在赢和对策中间去争取自己的利益，不创造新的财富。而今天企业家所做的是创造新的财富。我觉得随着企业到了一定的规模，这些企业都会承担更多的这样一种责任，物美的发展就是在这中间求得一种平衡。在担负起自己企业责任的同时，也担负你自己的社会责任。”
一个没有自己的民族工业、民族流通业的国家是什么样的？当你某一天清晨出门，突然发现早餐你必须要喝德国经营的豆浆，上班得座日本经营的公交车或法国经营的地铁，就连用的面巾纸都只能向美国买，那将是多么可怕的噩梦。张文中这样担忧。
张文中曾经去过巴西，对那里的拉美发展模式深有感触：从巴西利亚速度到巴西现象，巴西的腾飞令世界感叹，巴西人曾自豪地宣称已脱离第三世界的苦海，成为发达国家的一员。2500亿美元的外债建设了巴西现代化的首都，连接全国的高速公路网络，进口替代政策使众多的跨国公司把总装的最后一道工序搬到了巴西。巴西人住上了楼房，购买了汽车，为人均4000美元而兴奋。巴西人用上了德国大众、美国福特的汽车，荷兰飞利浦、日本索尼的电视，美国宝洁、英国联合利华的牙膏，喝上了美国可口可乐、法国达能的饮料，吃上了麦当劳和肯德鸡的快餐，巴西人还在家乐福和沃尔玛购买着各式各样的"洋牌子"商品。
他们的巴西之行始于圣保罗。巴西人说，圣保罗是南美的纽约。然而，圣保罗的海关让我们初识了这个国家。联邦警察罢工，让所有进入巴西国门的人排起长龙。更让他们吃惊的是，巴西在举债几千亿美元之后，竟然没有多少人会讲英文，航班上没有英文读物，旅馆也难见英文标识。
从机场到市区首先映入眼帘的是绵延不断的棚户区，20%的失业人口和从农村不断涌入城市的农民，成为巴西城市的梦魇。倒是仅从机场到旅馆路上，他就发现了五个家乐福，更有四处可见的沃尔玛，巨大的招牌显得十分醒目。从圣保罗水务公司到圣保罗金融中心区，几公里的路让我们花费了一个小时，圣保罗的交通拥堵让北京成了有车族的天堂。只有高楼林立的中心区似乎还能显示出圣保罗的繁华，这里是买办的天堂。四百多家跨国公司把区域总部设在了这里，花旗银行、摩根银行，汇丰银行，从这里沿着大街小巷伸向巴西辽阔的国土。巴西的金融命脉如同她的工业一样，早已被欧美列强牢牢控制。
同样的问题正在中国上演，张文中说：中国的外资渗透程度已然十分严重，如再不警醒，恐难避免重蹈拉美化的复辙。近20余年，中国吸引外国直接投资（FDI）逐年上升，已连续十年成为吸引外资最多的发展中国家。随之，一个不容回避并引起越来越多关注的事实是，中国经济对外资的依赖性异乎寻常的高。更为严重的是，除工业领域外，外资对中国流通渠道的控制也呈加速趋势。流通渠道是国家的经济命脉，它控制着市场，决定着生产，影响着金融。近年来，外资流通企业在中国发展迅速。从发展趋势上看，外国零售企业已经从进入期转向全面、快速的扩张期，无论是实际开店数目，还是计划开店数目都大大快于中国商业流通企业，并且单店规模也远大于中国企业。
在流通渠道中占有主导份额的大型超市领域，外资控制的比例已高达80%以上，拥有绝对优势。中国零售企业只能在中低端市场经营，而高端市场已经失守。随着外资从高端市场向下延伸，民族零售企业在中低端市场也将面临逐渐萎缩的危险。流通渠道的丧失必然导致对产业控制权的丧失。特别是以大型现代流通企业为依托的商业资本，对上游工业进行资本渗透和控制，形成了以需求为导向的产业链。可以说，谁掌握了流通渠道，谁就掌握了工业命脉。如果放任外资企业占据我国流通产业的主导地位，控制我国的流通渠道，中国的工业企业将沦为国外流通企业提供贴牌产品的加工车间。也许到那时，我们不得不痛苦地自问：中国，你为谁制造。“中国绝不能再走做拉美的老路”，张文中颇为感慨地说。
商业服务从知识分子到零售业巨头（5）
民族零售业的崛起
2003年11月21日，北京物美商业集团股份有限公司在香港联交所正式挂牌上市，成为第一家在香港上市的国内民营商业企业。物美集团初战便以“圈得”6亿元的战绩告捷，赚了个盆满锅溢满堂彩。事后有人曾总结，有这样的收益主要有三点：第一是其90％以国际配售形式发售的认购倍数达13倍左右，其余公开发售10％的认购倍数超过了152倍；第二是由世界银行下属的ＩＦＣ国际金融公司、汇丰银行、摩根、德意志银行、英国公司退休基金等一些大的机构纷纷入主物美，成为物美的股东；第三，该股发行时国际股市经历了安卡拉国际恐怖主义袭击后受到重创，但物美却当日逆势上涨了近30％。这对于刚刚在港上市的物美来说无疑是个好兆头。
像这样的好事，在许多业内人士看来，已经是很了不起的业绩，然而张文中却又是另一种想法，这些对物美来说仅仅是一个加油站，深入十面埋伏之中的物美，注定要经历一段多事之秋。就在内忧外患的业界，物美如履薄冰，国内有上海的百联（由联华、华联并购而成）已经先于其在当年４月成功在港上市，刚组建的上海百联集团，虽还在整编之中，但对于一个有望成为销售额500亿的大型零售企业，是不可小窥，更何况，在北京通州区物美超市正对面，上海百联集团新开2万平米的大卖场“世纪联华”，大有后来者居上的架势，还有华润万佳、国美也是紧追不舍。国外的“新八国联军”已经在中国登陆，法国的家乐福、零售业巨无霸美国的沃尔马来势汹汹，步步紧逼，看来物美最近不光是比较烦，也还真是有点难。
张文中感觉到跟国外的零售连锁业有很大的差距，“他们有40、50年的发展史，而我们只有7-8年的时间。这个差距是我们无法改变的，就像与泰森对阵一样，我们不在一个级别上。但这个时候不是用时间作为理由拒绝作战了，一旦上了战场，只要你的手里还有枪，还活着，你就没有后退的理由。关键是一个小孩子如何接住一个强大对手发过来的这一招，是中国的零售连锁业生存下去所要面临的现实问题。”
“与沃尔玛、家乐福等比较起来，销售额的差距只是表面的东西，无论是采购技术、物流配送技术，还是信息技术，都不在一个档次，都是我们需要学习的地方。”张文中说，“也许我们看到的只是最表面的东西，比如家乐福和沃尔玛的‘天天平价’，我们看不到背后的技术差距。80年代沃尔玛就利用天上的商用卫星和地上的计算机系统，共同支撑起一个庞大的商业世界，保持物流、信息的畅通运行。与供应商建立计算机网络连接，使供货商及时了解信息，及时为沃尔玛的货架进行补货；利用计算机网络把顾客、分店、总店和供货商有机地联系在一起，使得规模庞大而复杂的商品采购、库存、物流等管理工作进行得简便快捷。通过这种全球网络，沃尔玛可以在1小时内对全球4千多家分店进行盘点，实现实时监控。而我们的一些零售业，能够用上计算机、收款机的商业企业还不足20%，并且应用水平处于偏低的状态。在电子信息化方面，我们才刚刚起步。”
2004年7月29日，作为中国最大的民营零售企业北京物美集团与中国RFID数字标签先锋企业实华开泛在网络技术有限责任公司正式签约，共同打造中国首家RFID零售示范工程店。这一举措标志着全球RFID在零售领域应用的重大突破，也是继美国沃尔玛特、德国麦德龙之后，中国与世界角逐未来零售行业标准的重要里程碑。
海归创业精英个性调查问卷：
1、最欣赏的人是谁：
柳传志、张瑞敏。
2、在成长过程中对您影响最大的人是谁：
3、您认为您的优点和缺点分别是什么：
4、做过的最得意的事是：
5、预测5到10年后您会是什么样的一个状态：
6、最喜欢的下属是什么样子：
7、舒解压力的方式是什么：
爬山
8、您喜欢的名车是：
9、座右铭或人生信条是：
做实做细，日清日高(企业八字方针)
10、对您影响最大的一本书是：
《基业长青》《Buildtolast》。
11、您认为在未来5到10年最有竞争力的海归创业者应该是什么样子？
12、请预测您所在行业在未来5到10年的发展趋势。
商业服务人生需要设计（1）
新东方教育集团文化研究院院长徐小
徐小平，“北京新东方学校”创始人之一。2003年，由中央统战部推荐，获国家六部委（中组部、中宣部、统战部、人事部、教育部、科学技术部）联合评选并授予的“留学回国人员先进个人”荣誉称号。
作品：《美国签证哲学》、《美国留学天问》、《图穷对话录》、《黄金是怎样炼成的》、《邮箱里的灯光》（根据《骑驴找马--职业发展路线图》改版）。
教育工作背景：
1996.1-今北京新东方教育集团历任出国咨询处主任、副校长、副总裁、董事、文化研究院院长。
1992-1995在中国与加拿大之间辗转探索创业之路
1988.8-1991.7加拿大萨斯卡特温大学音乐硕士（UniversityofSaskatchewan）
1983.8-1987.12北京大学艺术教研室艺术教师
1978.9-1983.7北京中央音乐学院音乐学院音乐理论系学士
采访之前，未见其人，先闻其声，徐小平爽朗的笑声从电话那端传递给记者。风趣、幽默、始终满怀激情的徐小平，是“新东方学校”创始人之一、新东方留学事业和理论的创造者，先后担任新东方学校副校长、新东方教育集团副总裁、出国咨询部总经理、集团董事、文化研究院院长。
徐小平以思想见长，在新东方提出了鼓励留学生回国创业并成为新东方精神象征之一的“彩虹计划”，发表了鼓励中国学生把个人命运与祖国未来相结合影响深远的“中国机会论”；他的《美国签证哲学》一书指导成千上万人在走出国门之前学会与美国文化进行深层次沟通，他的著作《美国签证哲学》、《美国留学天问》、《图穷对话录》、《黄金是怎样炼成的》、《邮箱里的灯光》（根据《骑驴找马--职业发展路线图》改版）扭转了中国社会普遍存在的“留学集体无意识”，使得中国留学运动进入了一个理性与冷静的新时期。2003年，由中央统战部推荐，获国家六部委（中组部、中宣部、统战部、人事部、教育部、科学技术部）联合评选并授予的“留学回国人员先进个人”称号。
充满激情的音符
徐小平1978年考入中央音乐学院专攻音乐理论。那一年他22岁。但就上音乐学院这件事本身来说，徐小平认为是人生第一个大错误：“虽然我热爱并且崇仰我的母校，但是我觉得，我并没有太多的音乐才能，就我而言，我却在大学期间，五年之内失去了选择自己专业和就业方向的这么一个可能性。这是当时的教育制度。所以，我在那个时候意识到自己不能改专业，我在大学三四年级的时候，实际上每天去北大听课，从中央音乐学院去北大得一个多小时的路程，来回两三个小时，但是我坚持了一年多，这也奠定了我后来的知识基础。”
对北京大学充满崇拜的徐小平毕业后分配到了北大。“毕业分配那时候有两个选择，去文化部或者是去北京大学。当时选择到北大去，目的也不是特别明确，但是做团的工作，到北大去教书，做个北大教授，以及在北大这样一个地方和青年人在一起打交道，搞校园文化，还是很有意思的。当时八十年代有一种现象叫‘周末病’，我是要改善校园生活，再造一代大学生的精神状态，怀着这么一种理想去的，在团委工作应该说我找到了我的位置。”
徐小平就像一个充满激情的音符，在人生舞台上欢快跳跃。就是在北大，徐小平认识了俞敏洪、王强这一帮人，成为他后来事业的基础。“你一直在寻找一种可以增长的机会，可以让自己增值的机会，这时候你发现一个什么样的机遇，这时候重振是走不通了，搞学术我也不是这块料，我不喜欢搞本专业。那么干什么呢？其实那个时候，我是真正地陷入了巨大的困境，强烈的痛苦，想出去学社会学，我也申请过奖学金，也没拿到。想出去读音乐学，但是我知道我不喜欢，我也学不好。我自己知道‘人喜欢什么不喜欢什么’是比较重要的。”
徐小平在北大遇到了一个现实的问题：没有住房。“我是外地人，也不能跟爸爸妈妈挤在一起，其实这里面浓缩了一个北大教师和一个外地民工共同的人生困境，后来我还在几个朋友的帮助下，撬开一个空闲的房间就住进去了，住的当天就被人家赶出来了。作为一个北大老师，我得不到一个起码的尊严。这在80年代所有的老师都是一样的。当时有一个说法，要分到一个一居室的单元要等到40岁，那40岁我也不需要住房了。”
“我当时真的彻底失落，甚至想学新闻，我也考过中文研究生，这是在八十年代中期。我当时想，搞学术失败了，想调工作也失败了，四面楚歌。当时确实是出国没有目的，出去再说。”30多岁的徐小平随着北大学生出国留学的热潮去了美国，一年后又转到加拿大。他读了个音乐硕士，“这时候有人逼我读音乐博士。我发现我在的那个普通的大学要招聘一个音乐教授，结果来了50个音乐博士。我觉得读完博士我就成了五十分之一，就没有读。”徐小平后来考了一个音乐教师的执照，做了一个中学音乐老师。
生活稳定了，富足了，但徐小平并没有平息下来。“我的小汽车有两辆，带花园的洋房足有300平米。这样优越的生活在国内的时候我是想都不敢想的，我知道我成功了。但却觉得好像自己还有更多的事情要做，我感觉到这个事情也许只有我才能做！”徐小平感觉到，自己应该尝试设计人生，设计更多人的人生，应该为人们找出个叫做“轨迹”的东西，使生命运行在一个轨道上。
从俞敏洪突然出现在加拿大那一刻起，徐小平的生活就彻底改变了。俞敏洪极力说服徐小平一起创业。1995年底，徐小平回到国内，参与创建新东方学校。40岁回国创业，徐小平并不认为很迟，“只要心中有目标，那么浑身就有青春的活力。”
商业服务人生需要设计（2）
人生需要设计
徐小平与俞敏洪，还有王强，被誉为“新东方”创业时的“三驾马车”。徐小平说当时他们有一个“君子约定”，大家都完美地遵守了它——一起来建新东方，在新东方品牌下面，各自开发自己的事业。“我做出国咨询，俞敏洪做考试培训，王强回来做口语。但是有一个前提就是：一定要对新东方的学生负责，对新东方的品牌建设做贡献。所以说在当时的结构下面，我们做得非常漂亮，说实话，理念是非常一致的。至今，我们以及新东方所有人的理念都是非常一致的。所以这中间不管发生什么风吹草动，其实新东方的精神都不会受到损害。我觉得是这三个，第一是理念，友谊，最后是共同的事业。”
徐小平在新东方的第一阶段是做出国咨询,第二阶段是新东方整个的发展战略,第三阶段就是把他从事新东方的人生咨询经验智慧传播给学生和读者。反观自己的人生，徐小平认为是由一系列失败构成的：
“我为什么不在1989年、1990年回国，这里面实际上有我的错误。我为什么要进音乐学院？有时候是无奈。我为什么要出国呢？说不定我如果不出国，我已经是音乐界的大腕了，但是可惜我没有做。所以，其实我的选择是盲目的，许多时刻。但是我不是先知先觉，等到走过无数错误的道路，然后又凑巧在中国做了一个留学生咨询的工作，这时候我才发现，许多人想留学的计划是错误的。许多人疯狂要签证的目的是不对的。拿到签证是灾难，真的去留学可能是崩溃，或者在美国读着博士，应该回来，不应该去。当然也有人，你应该留学你还不留学也是不对的。这个时候我发现，奋斗如果没有明确的价值取向和目标的话，你会陷入更大的悲剧之中。”
正因为如此，徐小平希望能把自己的经验与体会跟新东方的学员分享。
32岁的孟若蕴，云南昆明人。1990年，读大学二年级时孟女士退学，与先于她两年移居丹麦的男友结婚。在丹麦，夫妻二人艰苦奋斗，终于开了一家汽车旅馆，过上了中产阶级的安定生活。按说她在出国之路上是令人羡慕的成功者。但自从她1991年第一次回国探亲后就变得魂不守舍。2001年她说服了丈夫，回到中国，来到了新东方。她问徐小平，是继续读书，还是干脆不读？去加拿大，还是去美国？徐小平告诉她：
“假如你在国外读了硕士博士，可能已经进入了国外的主流社会；假如你在国内有一个完整的大学学历，可能你就会对自己所受的教育感到满意，满意的教育，必然会有一个满意的事业，一个可持续发展的事业。你高等教育没有完成，在国外不可能进入上流社会，回国来甚至连做个专业人士的资格也没有；如果你没有钱，那么你的烦恼可能就不是寻根，而是生存，但偏偏你又很有钱；如果你只有二十五岁左右，你也不会烦恼，因为人生还可以继续浪费和赌博；或者你四十来岁，你的心态又会不一样，因为这个时候要改弦更张已经很难。但你偏偏处在三十二岁这个不上不下的年龄，这造成你欲行难行的困境。你没有自己的专业，也因为多年在国外而失去了中国的经验，发展中的中国现在不需要你这样的人。你要回来加入到中国的开发热潮中，只有利用你外籍的身份，回中国‘留学’！”
类似孟若蕴这样得到徐小平指点迷津的出国留学人员不计其数。在留学咨询中，徐小平看见更多的青年人是毫无目标和目的地想出国，只是为了出国而出国，留学以后的生活却根本不去想也不敢想。这样众多的盲目人生给徐小平带来了沉重，而且越发感觉到自己肩上担子的重量。新东方的留学咨询，只是解决出国留学的手续、签证等问题，无法从根本上解决每个人的人生问题，而无理想无目标的人生，是注定要失败的。徐小平认为这就是他在新东方的发现和贡献：
“帮助那些奋斗者们调节人生奋斗的目标，擦亮你追求的明灯，到底是什么东西给你清晰化，给你精确定义，这是我做的工作的价值所在。我现在做的事情，是出于一种使命感，是一种责任。我不安于那么多的人没有目标地活着，惋惜于被浪费掉的生命。我一个人，一本书，或者是一场报告会、咨询会，根本就不能全面地解决所有的人生问题，我需要更多的人来关注这点，需要把人生设计引进每个人的生活。”
商业服务人生需要设计（3）
思想改变世界
只有经过精心设计的人生才是幸福的人生。徐小平说，“稳定可发展的职业、稳定可持续的收入、稳定可选择的生活，三者构成了幸福的要素。知识是无限的，生命是有限的，获得幸福才能让生命的性价比增值。”几番寒暑，几度春秋，展现在徐小平面前的是越来越多的人生问题。而徐小平正逐渐成为一名出色的人生设计师。
徐小平在新东方提出了鼓励留学生回国创业并成为新东方精神象征之一的“彩虹计划”，发表了鼓励中国学生把个人命运与祖国未来相结合影响深远的“中国机会论”。“我们鼓励学生为了中国机会而出国留学；为了中国机会而回国发展；为了中国机会而暂时放弃出国；为了中国机会，也可以多在国外积累一些工作与生活经验……这些基于中国机会论之上的人生规划和留学安排，构成了新东方对于中国留学事业的另外一个重大贡献，这就是‘人生设计’的理论与实践。这个理论与实践，就是以在中国土地上寻求个人价值的最大实现为基本前提，根据个人具体情况，通过工作实践与包括留学在内的教育机会来规划自己的未来，设计人生的前途。使得人生奋斗与发展，成为一个可以掌控、可以预见、可以设计的程序。”
为了帮助许多人设计人生，徐小平通过自己的长期磨砺、感悟，几年来出版了系列书籍：《美国签证哲学》一书指导成千上万人在走出国门之前学会与美国文化进行深层次沟通，《图穷对话录》扭转了中国社会普遍存在的“留学集体无意识”、使得中国留学运动进入了一个理性与冷静的新时期。新著《邮箱里的灯光》（根据《骑驴找马--职业发展路线图》改版）已经在“就业难”的大学生中间引发积极而强烈的启蒙效应。
徐小平深信思想能够改变一个人的世界。虽然是做出国咨询出身，但他认为一个人的成功与否跟这个人有没有出过国没有关系。“由于出国的确实有很多人成功了，所以很多人就把出国当做自己的人生目标，而这恰恰是一个悲剧。因为出国只是达到幸福目标的一个通道，事实上很多时候不出国同样可以达到幸福目标，今日中国难以计数的人都正在获得着幸福，他们未必需要出国。而许多正在出国路上苦苦追求的人，却已经陷入了困境，这是一个惊人的反差。”徐小平说，在他眼中没有海归与土鳖之分，只有受过现代教育的人，受过国际化教育的人。“我看过大量的留学生回到国内很土，不仅是土鳖，而且是土豆，好多没有留过学的人思维很先进。要知道中国新经济的许多英雄人物都没有留过学，比如说柳传志、杨元庆等人。”
这里有一个典型的例子，2003年非典时期，徐小平去休斯敦，发现有一个北大的人到美国读了6年物理学博士，但是却找不到工作。后来有人给他出主意，说到阿拉斯加打鱼，结果这个博士在阿拉斯加打了三年鱼。“我们当时一起吃晚饭，他说除了鱼不吃，什么都吃，很悲惨。类似这样的问题很多，虽然教育在改革，但是跟不上市场的呼唤，也跟不上人才的需求，这就造成许多大学生毕业以后，处在绝境之中，而这个绝境是受到整个教育的指导思想，以及教育指导思想下面形成的人才思想、人才价值观念所决定的。”
徐小平认为人才其实跟建材一样，也是一种商品，“在某种意义上，一种特殊商品，过去是人我就用，现在我有选择了，所以海归回来面临市场的选择，是好事，是市场成熟的标志。今天的就业市场对大学生、对海归有一种竞争压力，我认为，促使整个社会包括我们自己，此时此刻，都要考虑，怎样才能找到工作呢？怎样让自己不成为海待呢？怎样不被时代淘汰呢？我觉得这是中国教育的成熟，是一件好事。对于身处其中的人可能是一个烦恼，但是对于真正的人才，真正愿意回来的人，适应这个时代需求的人，是一种机会。”
海归精英个性调查问卷：
1、最欣赏的人是谁：
邓小平。他在七八年发起的思想解放运动，改变了中国的命运，也改变了我个人的命运。
2、在成长过程中对您影响最大的人是谁：
中学期间：我在江苏泰兴中学时的班主任兼数学老师刘进先生。他的课堂民主、幽默、敬业，一直使我受益。
3、您认为您的优点和缺点分别是什么：
我最大的优点是激情，对事业没有激情和疯狂的人成不了大事。最大的缺点也是激情，做企业谈生意不能感情用事。
4、做过的最得意的事是：
代表新东方成功击败美国ETS的攻击，使得本来确实有软肋的新东方挺起了脊梁、赢得了尊严，也为中国企业如何在国际化环境下生存发展提供了有益的参考。
5、预测5到10年后您会是什么样的一个状态：
继续协助新东方的同事们把新东方搞好搞大，做新东方教育事业的一个思想建设者。
6、最喜欢的下属是什么样子：
主动并本分地替领导分忧解困。这样的下属很快就会变成上司。
7、舒解压力的方式是什么：
通过写作分析和审视自己的心理和压力的状况，最后达到放松和释然。
8、您喜欢的名车是：
2000年，我开上了桑塔纳2000。当时新东方所有头目都是这种车。至今在街头看见这种车，我就感到亲切。
9、座右铭或人生信条是：
思想改变世界。所以我努力做一个思考者。
10、对您影响最大的一本书是：
鲁迅文集。小时候还不知道鲁迅的时候，看到了鲁迅的几本小说散文集，当时就被深深迷住，后来才知道了鲁迅是谁。
11、您认为在未来5到10年最有竞争力的海归创业者应该是什么样子？
真正了解西方文化和价值观。拥有大量internationalcontacts的人。
12、请预测您所在行业在未来5到10年的发展趋势。
英语培训、职业培训将在未来十年继续迅速发展。十年之后依然发展，最终以中国人口素质达到世界先进水平为标志，完成历史使命。
影视传媒从破落移民到传媒大亨（1）
美国时代传媒公司首席执行官子繁
关于子繁：
毕业于美国哥伦比亚艺术学院研究生院影视系，获影视导演硕士学位。资深美籍华人文化事业家、制作人、影视导演。美国时代传媒公司CEO、想通时代资讯有限公司CEO、北京多媒多公司首任总裁CEO兼美国3C多媒国际集团董事。
作为知名的美籍华人文化事业企业家，他还是一位著名的影视导演、制作人和美洲东方卫视、芝加哥华语电视台、新世纪全美联播网、美国3C影业公司、美国华语文摘报社、网中人CHINAiTV多媒网视等传媒机构的创始人；芝加哥市“中国日”的创办人、全美电视奥斯卡学院奖评委；几度担任中美合拍电视连续剧的出品人、总导演、制片人，并荣获中国电视剧最高荣誉"飞天"金奖；在中美多个高级政府及非牟利机构供职。
曾任美国芝加哥地区庆祝香港回归活动组委会主席、万人庆祝游行总策划、总指挥；1999年应国务院、教育部邀请，作为20名在美专家之一，回国出席中华人民共和国建国50周年庆祝活动，获得中国教育部颁发的荣誉证书。2001年当选首届中国侨联青年委员会理事会副理事长。
“PeterSun，从破落移民到传播媒介的大亨”，美国芝加哥论坛报这样评价子繁。PeterSun，即是原名孙敏的子繁。从一个普通的留学生、破落移民一路奋斗，到创办芝加哥华语电视台、美洲东方卫视等传播机构，作为传媒大亨的子繁成为许多人到美国寻梦的榜样。而今，子繁又把事业的重心转移到国内，在中美之间往来穿梭，开创了自己崭新的事业。
极其低调的子繁在国内媒介上很少露面。面对记者，子繁始终谦逊而又幽默风趣。
敢于挑战自己就有成功的可能
子繁说这辈子做过的最得意的事是，小学时独立挑战自我夺得“深水“游泳证。
“小学二年级的时候，我表哥带我到石刹海游泳。当时我看到有个深水区，我是不能进去的，那些哥哥姐姐身上都挂了个‘深水合格证’，像个英雄一样，我就跟我表哥说，我也想进去，表哥说，今天好好学。我就学了一下午，估计能游十米。第二天表哥去考那个‘深水合格证’，我让他一定带我去，结果他没让。我就自己偷偷过去了。我也报名参加了，没有考虑能不能考到这个‘深水合格证’，在2米深的水里要游200米。当时10个人一组，我最小，个子矮矮的。我当时想，反正我喊救命有人会把我捞起来，就体验一次吧。我“砰”一声跳进水里，我想离这个船近一点，随时准备喊救命。游着游着，发现我游得挺快。一会就到了100米了，又回过头来开始游。当我拿到‘深水合格证’回家的时候，他们都很吃惊。”
子繁笑着说，我是这么学会游泳的。“但这件事对我一辈子启发都很多。敢于挑战自己，就有获得成功的可能。”
像许多那个时代的年轻人一样，生于上海、大学毕业后供职于北京的子繁怀里揣着30美元来到美国。
刚到美国的第一个夜晚，子繁是把一堆旧报纸盖在身上当做被子度过的。
为了凑足昂贵的学费，为了保住栖身之地，子繁走街串巷找工作、送外卖、练地摊。关于打工的故事很多，大多十分凄凉，而子繁至今仍然十分乐观，在他后来拍摄的电视剧《新大陆》等故事片中都有体现。
在哥伦比亚艺术学院研究生院影视系，子繁获得影视导演硕士学位。这是子繁作为一个留学生闯荡社会最初的资本。子繁毕业拍摄的作品《红风筝》使他圆满完成学业。而这部作品牵引着子繁与影视结缘，也让子繁认识了后来的创业合作伙伴——原上海电视台编导迟晶。2人注册了美中影视中心——后来发展为芝加哥华语电视台。
机遇偏爱敢于思考的大脑
芝加哥华语电视台是当时美国中部地区唯一同时以这个国过于和粤语，在公共电视天线广播网中播出节目的华语电视台，作为电视台总裁，子繁投入了自己的全部精力。他组织举办由当地华人参加的卡拉OK大赛和餐饮大赛都很受华人欢迎。1994年春节，芝加哥华语电视台直播“大芝加哥春节晚会”，1000多华人艺术家使得会场热闹非凡。50—100美元一张的门票销售一空。
1995年，子繁组织中国西藏文艺演出团赴北卡州参加国际艺术节，并在芝加哥专场演出；在芝加哥举办“东方之夜”明星晚会，那英、毛宁等著名歌星登台献艺，30多家媒体及有关单位共同参与，盛况空前；组织中国内蒙古歌舞团在美专场演出。
1997年，子繁在芝加哥诗冰体育场，冒着零下二十多度的严寒，组织上千人排列成“中华”二字，为中国中央电视台“春节联欢晚会”拍摄海外赤子欢庆场景；6月23日，为庆祝香港回归祖国组织万人大游行等大型演出活动，子繁先生担任组委会主席、总策划与总指挥；因当日在芝加哥上空升起五星红旗，所以这一天被命名为芝加哥“中国日”。
子繁在寻求新的发展。机遇偏爱敢于思考的大脑。他回国找到中央电视台领导，极力说服他们，随后，芝加哥华语电视台与中央电视台合作，开创了一条由中国至北美的国际卫星特别传输通道，将中央电视台4套节目用中英文发射到亚洲一号卫星，经香港卫星地球站、国际中转卫星、美国卫星地球站到芝加哥华语电视台，把接受下来的节目编辑插入广告否，在当日当地黄金时间通过国际频道、北美卫星电视系统、美国中部WCIU-TV、美国各华语电视台向北美洲播放。
利用卫星渠道把中国电视新闻向北美地区传送播出，子繁和他的同事们在全球率先采用了卫星电视数字压缩技术，此举被国际卫星组织誉为“卫星电视的里程碑”。子繁也被聘为中国中央电视台中国电视节目驻北美总代理人。
传媒大亨之梦
初战告捷，子繁在芝加哥成立美国3C多媒国际企业集团，使之成为集大众传播、文化交流、多媒网络、经济实业、国际贸易为一体的多元化集团公司，它先后拥有覆盖北美地区的卫星电视台、芝加哥、洛杉矶等地的无线和有线英语及华语电视台、美国华语文摘报社等传播媒体；拥有与中国中央电视台首次中美合拍大型电视连续剧的美中影视制作中心。
90年代，子繁领导3C多媒国际企业集团成功地与中国中央电视台及全国几十家省市电视台合作创立美洲东方卫星电视台，节目覆盖美国、加拿大、加勒比海、墨西哥湾即整个北美地区。
随后的子繁迎来了事业发展的黄金时间：3C集团与中国国务院新闻办合作，在美国播出《变化中的中国》英语电视系列片，为中国电视走向世界开创了先河；与中国文化部、广电总局、经贸部、民政部、教育部等政府机构合作，在美组织大型文艺演出、经贸招商洽谈、中国省市电视周和新闻发布会等活动。先后多次出资接待了国内影视文化、企业界的大型团队赴美国和加拿大考察访问达350多人次，曾组织跟踪拍摄江泽民主席访美、中国军舰首次访美等重要活动，组织接待朱镕基总理首次访问芝加哥以及国务院新闻办主任、文化部长、中央电视台台长等部长级政府高级官员的访美活动……
影视传媒从破落移民到传媒大亨（2）
关于归国与创业
记者：您当初选择回国创业的最主要理由是什么？现在有什么新的看法？
子繁：主要是我看到，在中国，网络电视、数字电视、移动电视将会有很大的发展，这里有很多契机。我是科班出身学电视的，同时又有这方面的经验，所以看到这个机会，就想回来做点事。
记者：所有创业一开始都是艰难的。您在国内创业过程中最艰难的一件事是什么？是怎么解决的？
子繁：有时候感觉是太难了。我做的许多事情都是需要大资金，创建商业模式，寻找项目，寻找合作伙伴。当然现在好了，很多伙伴找上门来。但有一个问题就是，你根本不知道谁是真是假，现在中国刚刚商业化，诚信问题还是个大问题，需要自己来判断。
记者：东西方不同的商业文化理念和环境对您的创业有何影响？如何处理这些矛盾？
子繁：我觉得影响很大，传媒业的环境是太不一样了，国内计划经济的印象还很深，关于新闻的限制比较多，站在中国的角度来说，这对国家的发展、安全都有好处；作为电视台的从业者，我觉得在美国最受欢迎的前三位节目是：新闻和新闻的追踪，第二是脱口秀，第三是肥皂剧。在国内都不是太好做。要适应国内的环境，不断提出一些建议和意见，慢慢作出一点事。
我的创业要追朔到89年，在山东开第一个药厂，这些年我每年都从美国回来7、8次，干脆现在回美国变成探亲了。我最大的优势是对国内的商业文化理念比较熟悉，所以目前我们考虑更多的是利用这个时差，这种视觉的错位，来提升我们的市场商业化。
记者：您认为应该如何将海外的商业理论和经验成功地运用于中国？
子繁：标准是很重要的，在中国很多行业没有标准。比如说我注意到好莱坞的演员推介系统都很规范，但是中国的演艺界，没有一个标准，所以我在做这个事情。我们要把西方的用人单位和东方的用人单位以及演员联系起来，规范化运作。
记者：您如何做创业或职业生涯的规划？创业之初有没有3年、5年甚至10年、20年的规划？
子繁：应该说每个人都有的。有时候计划赶不上变化，需要随时调整。我现在40多，我希望能够在传媒领域再创一次辉煌。
记者：如何看待海归创业中遇到的资金难题？您自己怎么解决？
子繁：现在情况好多了，许多好的项目在找资金，也有很多资金在找好的项目。在传媒领域，境外的投资是很难进来的，对我来讲，确实很头疼。这些问题都在解决。现在广电对外资开放，比如我在做的商业频道，华尔街的资金在投资，我有信心做好。还有其他项目的投资，我都有办法有信心来完成。
记者：在您的创业过程中最感激的人是谁？为什么？
子繁：邓小平。今天的所有这一切都来源于他。
记者：您认为目前大量的海外归来人才将对中国哪些领域的发展产生什么样的影响？
子繁：其实在传媒界来讲，具体在影视界来说，好象影响不是很大。我觉得这个行业是个巨大的产业。我倒是要呼吁更多的海归投身到这个产业里来。现在海归回来的很多，应该能把所学的先进知识和管理经验应用到各个领域，对经济文化产生积极的影响，不要把坏的毛病带回来。
记者：您认为海归创业还需要选择在什么时候、以什么样的方式来“充电”？
子繁：“充电”是应该随时进行的。回国后感觉要学的东西太多了，中国这些年发展的也很快，有时侯我倒把到海外的人的状态叫做“冰冻状态”，出国的时候就是这个状态，出国后在一个角落里没有发展，回来后又跟不上国内的形势。所以有时候还要虚心向国内的同行学习。
记者：如何看待成名或成功？您认为财富对您的生活态度有哪些影响？
子繁：很多年前，一个导演跟我说，PETER，如果我把全世界一半的财富给你，你将用财富来做什么？我回答说，如果是这样的话，我会用这一半还，我认为人生最大的意义还是要实现你的价值，钱，够用就可以了，能够造福你的家人，做一些公益的事情。千万不要给后代留一大笔财产，那是害了他。

返回书籍页