“我的意思是说，必须有人为那个东西道歉。”他指着那幅卡通画说，“在任何谈话开始之前。”他要求。
周围一片沉默。
“费尔南多，你肯定明白这样做是不会起到什么作用的。”我请求说。
“把接受那幅卡通画作为谈话的基础结果会更糟。”
“让我们忘掉那幅卡通画吧，费尔南多。这只不过是有人表达自己情感的一种方式而已。”
“哦，是吗?如果我决定在画这幅画的人嘴上掴一巴掌来表达我的情感会怎么样？”
瑞纳托停止了点头。
“你永远也不会那么做，是吧，费尔南多？”我改用我的幼儿园老师惯用的语气说道。
“那是他应得的教训。”
就在这时，我们的工程经理奥斯瓦尔多站了起来。所有人都知道是他画的这幅卡通画。他以画卡通画而出名，虽然这些画通常都是有趣的，而不是尖锐的。但是他画了这幅画，因为他认为费尔南多太专制了，这个房间里的其他人很显然都同意他的观点。
《塞氏企业传奇》 正文部分(节选) 第8章、麻烦的征兆(2)
在他承认这是自己的艺术作品前，我示意他坐下，说这是谁的画并不重要。既然问题已经公开，该到处理问题的时候了。
四个小时过去了，所有该说的都说了，但这两派人之间仍然存在着深深的分歧，一派人认为法规、秩序和组织最重要，而另一派人则认为怀有参与感、受到激励的人能够克服任何障碍。这是关于世界观的问题。塞氏企业的这些专制派认为，如果他们不亲自去做或者督促他们的下属去做，那就什么事都干不成。他们看待公司的工作很大程度上就像父母看待家庭作业。也许不是令人愉悦的，但却是必须做的。另一方面，这些强调感情的人相信总有一种更好的方法，包括放弃他们的权力。这是滑铁卢和伍德斯托克的区别，我看不出我们的拿破仑们和蒂莫西·利瑞（Timothyeary）们之间有任何可以妥协的余地。
当我们结束会议准备回家时，我知道我必须行动了。过去那种加布里埃尔-哈罗（Gabriee-Heyde）年代的“a-together-ow”的感觉已一去不返，那时看来无比快乐激动人心的漫长时日现在让人疲倦。塞氏企业出现了分裂，迷茫不前，已经到了瘫痪的边缘。甚至小问题都难以解决；大问题就更不可能了。
我对经典的商业案例进行研究，发现根据不同作者的不同叫法，我们正在经历“官僚阶段”或者“青春期”。在这一时期，原来不断扩张的企业开始遭受成长的痛苦。费尔南多一直试图通过引进经得起时间检验的纪律和控制手段来消除这种隐患。他的目标是培养员工的组织观念，了解事态的发展情况，或者至少他以为他了解事态的发展。支持他的这些经理们并不在意我们的员工是在恐惧中还是在焦虑中工作，只要他们把工作完成就行。
结果我们当中持不同看法的人发现，我们遇到了一波又一波的人事问题和不满意问题需要管理。我怎么才能阻止它呢？
虽然我的头脑在努力解决这种冲突，我的身体却让我确信到了该改变的时候了。
一次当我参观纽约鲍德温斯维尔（Badwisvie）的一个水泵厂时，忽然感到不舒服，然后就再一次昏倒在生产车间。我被送到镇上的一个医生那里，在他的诊所里呆了几个小时。他是那种老式的家庭医生，喜欢和病人交谈。他非常担心我的身体，建议我停下来检查完身体再继续我的行程。他建议我去明尼苏达州罗切斯特市的梅奥诊所或者波士顿的ahey诊所去看看。我直接去了波士顿的ahey诊所。
我提前打电话与那里的一个内科医生谈过，他来对我做一些检查。
“那么，现在你感觉怎么样？”当我们三天后见面时，这个灰白头发的医生问我。
“我患有长期性咽炎，抗生素已经不再起作用了，”我说，“由于这个原因，我在中午前吃不下固体食物，因此我患上了慢性贫血。我也偶尔会头晕，这你知道。我还服用治疗心跳加速和偏头痛的药。我患有胃炎，由于心口灼热一天必须喝几次牛奶。哦，对了，当我紧张的时候，背上就出疹子。”
我看到他很快地把这些都记了下来。
“你做什么运动吗？比如慢跑？散步？”
“只有从楼梯上走到我的办公室，然后我必须靠墙休息几分钟。”
当他记录的时候，我看到他隐约露出了一丝微笑。
“你一天工作多少个小时？”
“10个或者12个。”
“有时还会工作更长时间吗？”
“嗯，是的。有时我早上7：30上班，午夜后才离开公司。”
“那要比10个小时或12个小时更多。”
“是的，但不是每天都这样。大部分时候我在晚上9点或10点左右离开公司。”
“周末你工作吗？”
“星期六工作两三个小时，星期天再工作几个小时。”我想起了以前驱车去海滩，当我把许多电传电报、备忘录和商业杂志塞进卡车时，朋友们对我愤怒的表情。
“你都吃些什么？”
“由于我的喉咙疼，不能吃早餐，所以我早上只喝橙汁。然后中午在办公室吃一块三明治。晚饭嘛，得看冰箱里都有些什么——到那时我已经非常累，根本没有多少胃口了。”
医生记录完之后，让我到旁边的一个房间里去，脱掉我的衣服，在一张检查桌上坐下。一股轻微的乙醚的味道穿门而入，我感到有点头晕。
“你脸色变得苍白，里卡多。”当他把听诊器放到我心口上时说。
当我接触到这块冰冷的金属时有了感觉，我感到自己好像慢慢地飞翔在一个小山村上方，我看到了所有那些小屋子，它们看上去就像是玩具房子。“深呼吸，深呼吸。”当医生慢慢把听诊器停下来时，我听到医生对我说。
在我为医生的所有器械分别付款的三天时间里，我逐渐熟悉了医院的走廊。当医生向我的静脉注射对比染料来检查内部器官的X射线时，我又一次昏了过去。我身上没有一个地方没有被检查过。
最后终于到了诊断的时间了。这个和蔼的医生面前放着一摞黄色信封，里面都是我的检查结果。从前我把我的痛苦告诉过医生们，但他们从来没有得出任何诊断结果，我相信现在我终于可以了解我身体什么地方出毛病了。我很紧张，但同时也松了一口气。我确信他会让我在医院里呆一段时间，一周或者两周，接受各种各样的注射和治疗。我已经为此作好了准备，并计划随后就给我的父母和公司打电话，让大家知道我要离开一段时间。我计划买一些小说读读，放松一下。如果多年来我的第一次休假是穿着白罩衣度过，那就这样吧。我看到医生从文件夹里抽出了最后一张X片子，然后他望着我。
“你没什么毛病，里卡多。”
我不由地盯着他，我想，不会吧，他是不是把我的医疗记录和别人的弄混了？
“你确定吗？”我嘟囔着。
“非常确定，”他说，“你的检查结果没有任何问题。但是你存在严重的压力症状。这是我在一个25岁的人身上所看到过的最严重的一个病例。”
“现在该怎么办呢？”
“你有两个选择。要么你继续现在的生活，如果这样的话，你还会回到我们这里；要么你必须改变。”
“改变？怎么改变？”
“这个我不好说。我要说的是，你生活中的一切都必须改变。我推荐你服用阿司匹林，一次2片，一天8次。这16片药不会起到多大作用，只不过是定期提醒你，你有一个大问题需要解决。”
然后他就带我去收银台结账。
我们只是不相信我们的员工愿意来得晚，走得早，不相信他们为了挣上钱而尽可能地少干活。在塞氏企业，我们把他们当做成年人来对待。我们信任他们。当他们要去洗手间时，不必要求得到准许；当他们离开公司时，也没有保安检查他们。我们为他们让出道路，让他们去做自己的工作。
《塞氏企业传奇》 正文部分(节选) 第9章、开始改变(1)
第9章开始改变
我服用16片阿司匹林仅仅一天。然后我就开始做出改变。
在我重组塞氏企业之前，我必须重组我自己。长时间的工作是我解决的首要问题。这是患有时间病的最大症状之一，这种病困扰着太多的经理们。于是我规定自己晚上7点之前必须离开办公室，不管有什么事情发生。之后，我会去看场电影，读读书（但不是商业书籍），做一些工作以外的事情。周末我也不会做任何工作。在每一次长途出差时，我都要增加一周愉快的旅行时间。
接下来，我决心授权，鼓起勇气扔掉不需要的文件，这样它们就不会充斥着我的桌子或者思想了。我更多地遵从我的直觉，而不是专家的意见。
是的，我正视我的问题，这个问题并不简单地是对一个企业的管理，而是某种更为基础的东西：时间管理。许多经理都感到一天24小时根本不够用，总是不能处理完所有事情，总会有没有完成的工作。在我从ahey诊所回来后的几个星期内，我一直在努力思考关于时间的问题。我意识到，如果我想找到治疗时间病的方法，首先我必须找到其病因。
病因1。相信付出的努力和结果是直接成正比的。
“建立秩序，不断发展”，巴西的旗帜如是宣称。“要么建立秩序，要么不断发展”更符合实际一些，因为通常不会发现它们同时发生。在工商业界，很多时候努力与结果被混为一谈。魅力四射的销售经理在与客户谈判并结束一笔交易后，如果利用这一天里剩余的时间庆祝一下被认为是懒惰而幸运的，而不是被看作一个有才华的销售经理。
当被问及成功的原因时，企业家们喜欢说：“很勤奋地工作呀”。听起来没错，对吧？为何他们多年顾不上自己的家庭？估计这个回答也适用。但是如果优秀的企业家愿意诚实地回答这个问题，大部分人也许会列出下面这些因素，如：井井有条的时间安排、识别机会的能力、在恰当的场合认识朋友、偶尔道德上的失误以及运气。仅仅努力工作是不够的。认为只要早来晚走就可以使企业成功，就好像在说每一个邮递员都可能成为霍华德·休斯（HowardHughes）一样。有一种流行的观点认为，汗水是必需的，每付出一滴汗水，经理的经营业绩就会更好一点。我必须让自己消除这种观点。这种观点是不健康的，甚至根本就不是真实的。
病因2。相信工作的数量比工作的质量更重要。
这是同一主题的另一种表达。20世纪早期马克斯·韦伯（MaxWeber）就意识到，新教中勤奋工作的道德观念已经渗透到工商业界。如今更是如此。经理们从他们的老板那里感到了压力，于是比他的同事工作得更卖力，以此来树立他们的形象，巩固他们的职业生涯。于是乎，因工作而患心脏病成为真正的光荣，而在办公室里倒下则更好。
那些管理自己时间的人常常遭到质疑。如果他去看电影，如果他没有携带公文包回家，如果他和家人共度周末，有时候即使是去学校接孩子吃午饭，那么他已经可以划归到高级懒惰状态了。
用工作时间长短来判断自己贡献大小的经理们常常会这样抱怨：“我们都知道他们不提拔我有多么不公平。所有人都知道，我每天早上8点到这儿，晚上8点才离开。”或者：“我女儿要和我谈话都需要预约。”
病因3。“目前办公室里的形势不太明朗。我必须工作得时间长一点，直到事情有个水落石出。”
很少有借口像“我们只不过是在经历……”这么有说服力。你可以填空：高层的变动、企业重组、裁员、扩张。几乎任何改变都可能成为时间管理不善的借口。如果允许这样的事件来塑造一个人的工作，就好像一块软木树皮在海里上下浮动一样。
病因4。害怕授权，害怕被替代。
这是暴露出我们一些神经紧张的地方。害怕授权是相信没有人能像你一样有能力解决一个问题。这种思想（有时候可能是对的）通常来自这样的观念，即认为如果工作不是由有能力的人——当然是你来做，那么就必然做不好。但实际上这底下常常掩盖了这样的恐惧：你害怕其他人完成你曾以为只有你才能完成的工作。
这反过来导致害怕被替代。这意味着延迟假期，或者虽然度假但却把电话号码留下，这样别人就可以在上午、中午和晚上的任何时间找到你，然后当你离开后发现没有人需要你时会感到很失望。
对于时间病和如何治疗它我有更多的思考，见后面的附录二。目前，我可以说已经完全恢复过来，并且不再戴手表。在我听完巴西最著名的钢琴家马达莱纳·塔利亚费罗（MadaeaTagiaferro）的一场音乐会后不久我就不戴表了。当我听她演奏西贝柳斯的作品时，我意识到，她出生的时候正值巴西的君主专制时期，她也见证了汽车和飞机的发明，经历了两次世界大战，然而她依然在弹着钢琴。这深深地打动了我，时间应该以年和几十年来衡量，而不是分钟和小时。如果一个人不停地盯着分钟计时器，他就不可能体味生活的广阔与多彩。
但是在一个好像每毫秒都能影响我们的资产负债表的公司里，我怎么传播这个观念呢？我做不到。根本没有办法。费尔南多必须走人。虽然我钦佩他的积极进取、旺盛精力和奉献精神，但是他需要一个严厉的环境使他的魔术发挥作用。如果这是魔术的话。在我去过ahey诊所后，我非常确信它不是。
费尔南多一离开公司，我们就开始意识到他和埃内斯托制定的记账制度实际上对我们是有坏处的。首先，我们现在有一个会计部门，该部门充满了这样一些人，他们仅仅不再靠机械地报数字来拿工资而已。我们有如此多该死的数字，放在如此多该死的文件夹里，以至于几乎没有人去看它们一眼。但是没有人愿意承认这一点。所有人都只是装模作样地参加会议，假装对每一个细节都很熟悉。回顾起来，我们意识到，正是那段时期我们对塞氏企业的情况知之最少。这是经典的“一叶障目，不见森林”的问题。
于是我们简化了预算系统，把“成本中心”的数目从400个减少到50个，砍掉了上百个会计分类和几十条预算线。同时我们减少了分发的文件数量和批准这些文件所需的签字次数。我们的新系统更简单了，数据少而精。
至于我们的实际支出计划，我们最终制定了两个预算：一个五年计划和一个六个月报告。是的，我知道有人反对五年计划。但是当我们向前看五年时，我们可以问问自己，我们是否想要进入某一市场，我们是否应该放弃一个产品，或者我们是否需要一个工厂等诸如此类的问题。因此，五年的前瞻性是必要的。
对比之下，我们从经营的角度制定六个月报告，因为我们发现，在传统的一年计划中人们总是相信情况将会好转来弥补他们在上半年出现的问题。反之亦然。
在这两个计划中我们都努力“以零为基点”去思考。预算应该一直建立在对公司进行反思的基础上；不过大多数时候，预算不过是在去年的数字上向前预测一下而已，就好像半夜两点又热了一遍的咖啡一样。
《塞氏企业传奇》 正文部分(节选) 第9章、开始改变(2)
我一直坚持只看大数字的做法是公司里许多笑话的主题。财务人员说，他们只有把所有小数字加总起来才能得出大数字，因此只有大数字的预算实际上比细节都齐全的预算要求更多的工作。这是一个代价昂贵的谬论，但却很难消除。
关于预算还有最后一点要说。只有写上冷冰冰数字的收据是不够的，即使这些数字及时而准确。除了把每月得出的这些数字与预算比较外，把它们与即将使用它们的人的预期相比较也很重要。在塞氏企业，我们引入了一个项目，要求每个经理在月底对他所在部门的收入、支出和利润做出有根据的猜测。几天后，下发正式报告。这种比较可以告诉大家，每个经理对他所辖领域实际了解多少。
简化预算流程并不能解决我们所有的问题，但确实有助于我们更清晰地看到问题。
我们仍然不能按时交货。授权表格从一个人传到另一个人手中仍要花好几天时间；人们不敢签自己的名字，害怕在下一个财务报告上会突出他们的名字。最糟的是，塞氏企业到处都是小王国：每个部门都不惜代价捍卫自己的地盘。销售人员认为营销人员生活在月球上。营销人员认为销售人员能够看穿他们。财务人员认为工厂经理想把仓库装得满满的。采购人员认为行政人员不了解当供应商必须等待七个签名才能拿到支票时会有多恼火。生产人员认为销售人员幻想他们生活在日本，一夜之间即可交付。
为了我们陷入困境的公司，我和我同事尝试了各种应急措施，从意见箱到领导培训再到日本的质量圈。所谓质量圈，是指来自同一业务部门的人，从门房到经理都包括在内，坐在一起讨论来解决共同的问题。我试验了我能找到的所有已存在的观念，查询了以“如何……”开头和以“系统”或“方法”结尾的所有商业书籍。我阅读了阿尔弗雷德·斯隆（AfredSoa）的《我在通用汽车的日子》（MyYearsWithGeeraMotors）和汤姆·彼得斯（TomPeters）的《追求卓越》（ISearchofExceece）。我研读了流行的商界作者的书，比如约翰·奈斯比特（Johaisbitt），彼得·德鲁克（PeterDrucker），阿尔文·托夫勒（AviToffer）和罗伯特·汤森（RobertTowsed）以及其他学者的著作，这些学者包括大前研一（KeichiOhmae）、马文·明斯基（MarviMisky），伊扎克·阿迪斯（ItzakAddizes）和亨利·明茨伯格（HeryMitzberg）。我有满满两书柜的商业书籍，从地板到天花板都放满了。我也向其他公司的经理们寻求答案，在吃午饭时询问他们有关管理方式的问题。我收集了大量的观念和技巧，但在我们的办公室或工厂里就是不能使它们发挥作用。员工的工作积极性只能持续一段时间，然后就又滑回到原来的样子了。我开始怀疑，塞氏企业的问题比我所认识到的严重得多。
当我刚开始在塞氏企业工作时，我被我所发现的压迫现象震惊了。对于一个青少年时期花好多时间玩摇滚的人来说，塞氏企业的规章制度和程序让我感到冷酷无情。不过，我仍然努力去扮演一个传统经理的角色，并且我认为我已经做到了。我穿着得体的服装，想着合适的问题。当我设计出一个迟到方案，规定如果员工迟到几分钟就要扣除其工资时，我感到非常自豪。我是个严厉的家伙。
现在，我的想法变了。塞氏企业似乎组织良好，纪律严明，但我们仍然不能使员工像我们所希望的那样去行事，也不能让他们对自己的工作满意。这里没有足够的建造教堂者。我想如果我把这种组织结构打破一点，或许我就会看到是什么在疏远我们的许多员工。我情不自禁地想到，塞氏企业可以用完全不同的方式来经营，无需计算一切，无需约束大家，无需记录人们是否迟到，也不要所有那些数字和所有那些规章制度。如果我们能抛弃所有这些表面文章，抛弃所有这些管理上的繁文缛节，会怎么样呢？如果我们以更简单、更自然的方式经营企业，会怎么样呢？一个自然的企业，那正是我想要的。
我对此思考得越多，就越坚信整个公司必须改革。我没有宏伟的计划，也没有神秘的神旨的指引，我只是觉得塞氏企业没有生气，缺乏热情，存在一种抑郁，所以我必须改变这种状况。人们对他们的工作不满意，看上去就像在受工作的压迫。传统的对待工人的态度是：你不能信任他们。你要用制度来控制他们。然而在塞氏企业这些制度使他们感到灰心，使他们变得消极。因此我对自己说，为什么不从消除公司压迫的一些最明显的标志着手做起呢？
我一直都在怀疑，我们的员工在走出工厂大门时必须进行安全检查的做法是否恰当，甚至对老员工我们也这么对待，这个问题困扰着我。在我来公司的头一年我曾经就此事询问过一个高层经理。
“大家都这么做。”他屈尊俯就地劝我，“小偷这么常见，所以我们必须每天对所有人进行检查，不能有任何例外。”
他的话让我觉得我相信能够在信任的基础上经营企业的想法是多么幼稚，于是我不再询问他有关考勤钟的意见，或者对于高大魁梧的看门人俯视员工以确保来上班的员工不会为别人打卡这件事的意见。
几乎任何规模的企业都有自己的联邦调查局，然而这些公司又告诉员工，他们都是一个幸福大家庭的一分子。当他们对要回家的员工搜身时，他们怎么解释这种伪善的观点呢？或者当某人迟到十分钟就要克扣假期时间，或者对一个在企业干了20年的员工的小现金账户进行审计，或者在储藏间挂一把锁防止“未授权的人”进入时，他们又做何解释呢？哪个家庭会在家庭成员吃完晚饭离开餐桌时检查他们的银餐具呢？
工人们都是成年人，但是一旦他们走过工厂大门时，企业就把他们当做孩子来看待，强迫他们带着工作徽标，站成一排去吃午饭，去洗手间要征得工头的同意，生病时要把医生开的假条拿来，就这样盲目地遵守规定而不问任何问题。
于是我决定在塞氏企业结束这种检查。这并不难。我只是在大门口挂了一个牌子，上面写着：“当你离开公司时，请确保没有因为粗心而带走任何不属于你的东西。”
我知道有些经理将惊恐万分，但让我没有想到的是工会会抱怨。他们说有些工人担心如果工具不见了（这是不可避免会发生的）会受到责备。“我们的员工希望得到检查，”工会领导们请求说，“他们希望大家知道他们不是拿走工具的人。”实际上，自从霍巴特工厂里的两台便携式钻井机器丢了之后，许多工人都要求恢复检查，最后我们不得不举行了一次全厂范围的集会来平息大家的情绪。
试想一下，工人们居然希望被检查来证明他们的清白。我们试图向他们解释他们正在抛弃他们得到信任的权利。难道只有发现了犯罪才能证明人的清白吗？个别的小偷不应该让他们放弃信任。
我当然不会幻想通过撤销检查，我们就能够杜绝偷窃行为。我相信任何员工队伍中都平均有2%或3%的员工会利用雇主的信任。但难道这就是让97%的员工每天都接受侮辱仪式的合理原因吗？是的，有小偷，也有贪污，但在那些拥有庞大审计和监督部门的企业中也是如此。这是经营企业的代价。我宁愿偶尔有一些小偷，也不愿让所有人都忍受一个基于不信任的制度。
我把工厂门口的大考勤钟取走，在工厂和办公室各个地方安装了一些小钟表。然后我们告诉所有人说，我们不希望看到代同事打卡这种行为，其余的就随它去吧。今天，时钟摆放在那里只是为了帮助我们的员工记录他们工作的时间。
偷窃和打卡作弊的现象是增加了还是减少了？我不知道，也不关心。对我来说，经营一个企业但却不信任与你共事的人，这毫无意义。
似乎没有什么比着装规定更守旧了。要求办公室人员在外出时都要西装革履打领带或者穿套装，但谁记得为什么吗？之所以会这样，是因为……嗯，就是这样而已。
《塞氏企业传奇》 正文部分(节选) 第9章、开始改变(3)
前台接待员是公司的名片，这种说法多么可笑！当客户、供应商或银行家看到一个穿着随便的接待员时，难道他会因此而取消一笔交易吗？哪个买主会因为销售人员不够时尚而不和一家公司做生意呢？
着装规定其实就是保持一致。人们希望感到安全，而像其他人一样着装是一种方法。如果IBM公司的所有人都穿蓝色西装和白衬衫，那么即使是一个实习生，当他这样着装时也会感到自己是公司的一部分。但反过来，这些人将逐渐依赖其他方面强加于他的一致性，比如统一的语言，统一的行为，甚至统一的思维。最糟的情况是，公司变成了奥威尔笔下的社会，在那里创造力和自由被纪律和共同期望所窒息了。很明显，极少有公司会到这种地步，但即使不那么正规的企业都有不成文的行为规则。这些规则越详尽，灵活性就越差，最终利润也就越少。
当然，有些人说他们喜欢西装和套装。比如，克洛维斯上班总是穿西装打领带。而当哈罗从衣柜底翻出一件西装穿上去见一个重要客户时，总会引来一屋子笑声。如果要我寻找着装规定的极端例子，我就会想起我们的老朋友埃内斯托曾经从家里把他的旧领带拿来给会计部门的职员使用，因为他们谁都没有领带。还有一个例子是，埃内斯托曾努力想创造一种跨国公司的氛围，但职员们常常扎错领带，衬衫下摆常常露在裤子外面，他们看上去就好像要参加一个化装晚会。
为什么人们周末来工作时总是穿着休闲装呢？因为他们感到这样更舒服。那么为什么他们不应该每天都感到更舒服呢？因此我们告诉所有办公室员工和经理们，他们可以穿着他们喜欢的衣服来上班。过了一段时间后，大部分人都不再穿西装打领带了，而是换上了牛仔裤，在炎热的天气里甚至穿运动短裤。当然，在某些场合还是穿正式点的服装比较合适，比如开董事会或者向重要客户陈述时。但每个有责任感的成年人都知道如何在这些场合恰当地着装。实际上，我们的新政策也碰到过少数的复杂情况。一次我们的一个空调修理工人去圣保罗市的花旗银行大楼去修理时被拒绝入内，因为他穿得过于随便了。仅仅是去修理一台空调啊！然后他回家换了衣服后再去工作，问题解决了。
我们希望，取消着装规定能有助于营造这样一个公司，在这个公司里办公室的门很少关上，某人走进来坐在同事身边旁听一个与他无关的会议很稀松平常。今天我特别推崇走动管理（MaagemetByWaderigAroud，MBWA）。它在惠普公司兴起，简单地说就是每周抽出一些时间到处走走，就像鲍伯·迪伦（BobDya）所说，没有明确的目标。你可以看到新项目的进展情况，解决工厂或办公室里的一些问题，或只是在大厅里和你很长时间没有见面的一个人聊一聊。
不过有时候只有你把墙真正推倒了，你才可能推倒墙。因此一天我把大家一个个召集到三楼，询问他们如果撤掉他们的办公室，而是大家共享一个用植物和花卉隔开的美丽的大工作室，他们认为怎么样。我们组成了一个委员会，很快拆卸队就到了。我的目标是每个人都有一张办公桌放在他想要的地方，这使得任务有点复杂。但由于我们的员工齐心协力，最终我们在一个月内就干完了。
伴随着这次动工，我自己的工作空间变得比原来小多了。我到现在还没有找到我过去用的那个沙发。
与西装和领带问题相比，工人的制服问题更难解决。我记得那次参加一个高层经理的会议，在会上几分钟内就批准了几项重大投资决策。然后我们开始讨论换掉工厂工人天蓝色工作服的问题。我们花了一个多小时讨论各种颜色的优点：哪种颜色看上去更素净，哪种颜色更富有朝气，哪种颜色不显脏，最后没有定论。我想，所有人都有机会表达关于制服的看法，只是除了那些其看法应该最重要的人：那些穿制服的人。
克洛维斯像通常那样读懂了我的心思。“如果我们对工人做个调查，看看他们喜欢什么颜色怎么样？”他问。
“你疯了吗？”有人回应说，“他们会想要黄色、橙黄色、白色，这将变成一个噩梦。”
我们能够从工人那里得到什么答案呢？经理们争论着。当然工人们不可能理解颜色对工作积极性和生产率的影响。谁能指望他们实事求是呢？
我简直不敢相信我听到的这些话。我是说，我们只不过在讨论衣服颜色。为了贯彻我们的新思想，不管怎么说，是我和克洛维斯的新思想，我们让参会人员对调查一事投票表决，那些投反对票的人不情愿地同意了，他们认为毫无疑问工人们将会想要不实际的颜色，这样他们就有机会对老板说“我不是跟你说过了吗？”
我们对四个工厂中三个工厂的工人作了调查，向他们提供了彩虹的所有颜色和一些通常与违禁药品有关的颜色，供他们选择。结果浅蓝色和一种叫石油蓝的蓝灰色票数相同。因此我不得不进行第二轮调查，而那些持怀疑态度的主管们则嘲笑说：“本来到现在一切都应该采购和交付了。”结果证明，他们这些话是不该说出口的。
这一次石油蓝色以绝对多的票数大获全胜。甚至批评者都不情愿地承认这种颜色要比我们过去的天蓝色更实用，因为油点在上面不明显。我们告诉自己，我们把时间花在调查问卷上和把调查结果做成表格的时间是值得的。
受到这件事的鼓励，我又解决了一个真正严肃的问题。在塞氏企业，最令人头疼的问题之一就是停车。在圣保罗市总部我们没有足够的空间来停放车辆。在与经理们多次讨论之后，我们以民主方式解决了这个问题：摒弃了原来为大人物保留停车位的做法，而是按照部门规模的大小分派。主管和经理们有8个停车位、行政部门有10个、文员和其他办公室员工有10个、机器操作人员有15个等等。在每个部门内，所有停车位都按照“先来先得”的原则。一些经理们被迫把车停在大门外，他们惊讶地看到工人们一直在执行他们的规定，已经把自己的车停在大门内，这时他们才意识到，尊重可不是从车门到工厂门之间的距离那么简单。
在接下来的几个月里，塞氏企业换掉了装饰精美的名片，而换成了比较便宜、标准化的名片；要求经理们使用共同的秘书、取消了私人用餐室、允许同一级别的经理有各种各样的桌椅，他们的办公室也大小各异。这样以后就再也不可能从一个人办公室家具的级别和触感或者从地毯的豪华程度来判断他的地位了。
民主需要做许多的工作。我一直这样告诉我自己和愿意听我讲的人。民主需要坚定地去实践，没有任何借口或者例外。并且它始于一些小事情，比如领带、考勤钟、停车位和石油蓝色的制服等。
《塞氏企业传奇》 正文部分(节选) 第10章、民　治(1)
第10章民治
在费尔南多加入塞氏企业没多久后发生的一件小事本来可以警告我，我和他之间注定会产生麻烦的。我曾经叫他陪我去圣保罗的金属工人工会总部去进行一次谈判。这次行程有点不同寻常，因为在巴西总是公司让工会的人去他们那里。
没错，工会办公室就在那儿。几十个粗壮的工人身穿工作服和蓝色牛仔裤，排在走廊的两侧。我们怎么通过那些表情愤怒的工人呢？
费尔南多没有减慢速度，我也没有。当我们离工人们越来越近时，他们的表情看上去更具有威胁性了。有些工人离开他们一直背靠着的墙站了起来。想要谨慎地进入看来是不可能了。我和费尔南多不仅身高六英尺多，而且还穿着灰色的法兰绒西装，打着素淡的条纹领带。
工人们开始低语。“就是他们。”其中一个人发出嘘声。
我们继续往前走，直到我们被工人们包围了。
“就是他们，他们是老板。”另一个人说。
威胁的表情充斥在周围。一场暴力似乎不是不可能的。正当我打算解释我们是谁以及我们来此的目的时，工会领导出现了。
“放松点，小伙子们，”他说，“这两个人不是从金牛公司来的。”
金牛公司是一个武器制造商，刚刚因为这些工人罢工而解雇了他们。工会成员正在等待公司管理层代表的到来，他们误认为我们就是代表。
费尔南多和我终于松了一口气，工人们似乎友善多了。有些人甚至笑了笑。我也带着极大的热情朝他们微笑着。但是费尔南多继续向前走，他的拳头仍然紧握着。
工会领导显然不习惯在这样的环境中做主人，告诉我们说，我们前来拜访，他们感到非常荣幸。实际上，负责我们地区的工会主管沃尔特解释说，大部分公司都尽其所能来贬低和恐吓工会领导人，而首先做的就是当他们来谈判时让他们一直等着。
“他们让我们感到自己微不足道，好像经理们都异常繁忙，几乎不能把我们的事情排进他们的时间表似的。”沃尔特说，“我们变得没有耐心且有点暴躁，当谈判开始时我们的注意力很难集中。”
“噢，”费尔南多回头看着我说，“迪克，我们必须学会那么做。”
我在椅子上有点局促不安。当然费尔南多是半开玩笑的，但正是玩笑的另一半烦扰着我。我一直都在思考怎样缓和我们对工会的强硬政策。显然费尔南多不和我站在一边。
“那仅仅是开始而已，”沃尔特继续说，“他们让我们坐在窗户那边，这样光线就会照在我们脸上。但是他们坐在阴影处，因此很难看到他们的反应。”
“有时候我们坐的椅子有一条腿比其他腿短，因此我们感到不安全。”另一个工会成员说。
“我们的椅子比他们的椅子矮，这样我们就不得不仰头看他们。”沃尔特补充说。
我看了看费尔南多。他正在微笑着。
过去一切都是手工制造，因此价格昂贵。然后亨利·福特建立了装配线。工业界开始为新兴的中产阶级提供服务，增加了产量，降低了成本，为许多人提供商品。但是18世纪和19世纪的手艺人能够从事技能很高的工作而无需监督，而福特的工厂工人几乎没有什么技能，却需要工头来监督他们。这些工头只不过是工人中的一些人换了行头而已，他们也需要主管监督。而这些主管又需要部门领导来监督。部门领导需要副总裁来监督。因此大规模生产孵育出了大量庞大的官僚机构。
工业家们和他们的股东做得再好不过了。不管艾柯卡（eeIacocca）说什么，你在一座桥底下不会遇到一个叫杜邦的人，你也不需要为亨利·福特三世感到悲哀。不过，逐渐地，工人们都开始怀疑他们的结局会怎么样。工厂工人们，尤其是美国和欧洲的工人们开始质疑，为何要在不健康的环境里从身体和精神上累垮自己。与手艺人不同，他们的决策权——他们对于所工作环境的影响被忽略了。甚至在一些大企业里，很少见到有超过半打的人决定公司战略和员工的命运。面临如此粗暴的权力集中，工人们感到自己非常渺小。
由于工作环境酷热，充满烟尘，再加上工作永远是那么单调，工人们感到疲惫不堪，同时因为感到自己无足轻重而令他们非常沮丧，因此工人们组成了工会，很快工会开始提高工资，最终施行了一系列规定，试图给他们的成员一些生活控制权。当更多的人参与这场战斗时，带来的结果是效率更低。
最近几年一些公司开始寻求出路。它们大部分都是年轻的公司，受传统思维的限制较少。它们制定了新规则，与员工和平相处，提高了员工参与公司事务和制定公司目标的程度。我希望塞氏企业能够加入它们的阵营。但是我知道，如果我们不首先改善与劳方的沟通，我们就不可能开始去除这么多年建立起来的敌意和不信任。在层级官僚体制下，信息总是会被过滤，限制了信息的传播并扭曲了信息。当我们雇用那些时间和行动专家来分析我们工人的日常工作时，我怀疑是该进行变革的时候了。我们认为这些专家能帮助我们提高工人的生产率。后来，工人们告诉我们他们是如何很快就学会调慢分析师的表，使得他们的研究整个都失败了。
我们需要的是一种新方法。虽然费尔南多表示怀疑，但是我仍然前行，让我们四个业务部门的员工分别组成委员会，委员会成员来自每一个操作部门而不是管理层的代表。机械师、办公室职员、维修工人、仓库人员、工匠，每一个群体都有一个代表在这些委员会中，他们将定期与每个工厂的高层经理们会面。
在巴西只有一些企业有工厂委员会，他们的成员通常都是最难以管束、最不合作的工人。几乎所有这些团体都通过工会扼杀管理层的咽喉，并最终以罢工结束。通用汽车公司的一个工厂委员会曾煽动工人进行了一次长达两周的罢工，他们用卡车封锁了大门，在办公大楼内把经理作为人质，焚烧了部分装配线上的汽车，并制作莫洛托夫鸡尾酒来游说警察。
我们祈祷我们的委员会能以更礼貌的方式对待我们。但是不管怎么样，我们给了他们相当大的权力，告诉他们要维护工人的利益。委员会成员甚至有带薪假期，可以完全投入他们的新工作中，我们完全可以料到结果将是要求工作时间更短，报酬更高，改善工作条件，也许甚至要求食堂的伙食更好些。
《塞氏企业传奇》 正文部分(节选) 第10章、民　治(2)
我们不希望工会认为这些委员会将会取代他们，因此我们与工会领导人商讨他们的章程，并在每个委员会中给了他们一个席位。
我们没有料到的是——但本来应该料到——来自巴西企业界对我们的委员会的敌意。代表全国工业贵族的工业联合会尤其生气。商业杂志也攻击我们，有篇文章的标题是：“这些家伙经营着他们老板的工厂”。
就所有这些顾虑而言，我们的工厂委员会几乎构不成什么威胁。起初，委员会几乎难以存在下来。比较老的工人不想参与，因为他们对于参与他们认为是“老板的角色”感到不舒服。他们已经在传统的体制下工作了10年、20年甚至30年，一直都被告知该做什么，怎么做以及何时做，他们不想改变。有些年轻的员工也对委员会不感兴趣，或许他们怀疑我们的意图，或者由于他们害怕参与得越多，责任就越大，或许他们只是不想和我们的高层经理坐在同一张桌子旁。
“我一直都恨老板。”在我们圣阿马鲁工厂船用水泵部门工作的一个名叫马托斯的车床操作员说，“公司老板是我精神上的敌人。我不想坐下来和他们交谈。”
即使这样，马托斯还是加入了工厂委员会。苏亚雷斯也是如此，他是霍巴特工厂洗碟机分部的一个焊接工。起初，会议气氛非常紧张，苏亚雷斯和他的同事们一言不发。“大概三四分钟吧，没有人说话，没有人知道如何开始，”苏亚雷斯后来回忆说，“大家都很紧张。虽然会议持续了好几个小时，但有些人害怕得一句话都没有说。”
为了解决他的麻烦，苏亚雷斯被选举为他所在委员会的领导，刚开始他对此几乎没有热情。不过最终他和其他人都发现，这些委员会是他们工作生活中最有意义的经历之一。“我看到高层管理者和我坐在同一张桌子旁，倾听我们所说的话，并愿意为此做些事情。”苏亚雷斯说，“我看到这是一个员工可以和公司一起成长的地方。”
想一下奥塞亚斯的变化吧，他是船用水泵部门的另一名车床操作员。“我曾经是一个非常激进的人，”他说，“但是自从加入委员会后，我懂得了通过对话，你能够实现你的目标。”
当塞氏企业于1989年获得一项劳工关系的全国大奖时，我认为既然工厂委员会对这项荣誉功不可没，那么就应该由一名委员会成员来接受该奖项，甚至冒着违背政府礼仪的危险。因此奥塞亚斯，从前的那个激进分子，和总统站在了同一讲台上。
但那是后话了。刚开始，当委员会成员们发现他们有发言权时，他们就集中于三个问题：钱、钱，还是钱。不过大多数人对此都很通情达理。他们要求我们对其他公司进行调查，看看其工人工资水平如何，如果塞氏企业的工资水平比行业平均水平低，委员会就给我们时间让我们逐步增加工资。
另一个担心是工作安全保障。委员会成员们认为，如果他们可能因为他们所说的话而被解雇，那么他们就不能够与老板坐在一起自由地交谈。这听起来似乎合乎情理，因此我们保证，当他们在委员会任职一年内都不能开除他们。
于是事情开始运转。很快我们就被许许多多的意见和要求包围了。一个委员会列出了23项意见，包括上下班交通问题和一流的医疗保险问题等。他们最终得到了后者，但没有得到前者。委员会也对老板们的工资很好奇。“他们都有车，”苏亚雷斯说，“他们都参与俱乐部，过着非常体面的生活。”
我们一年一度的会议也受到了他们的审查，尤其是一次由于一个工厂委员会的会议与我们的疗养相冲突，因此我不得不取消这次会议时。“很高兴你提出这个问题，”一个工人代表说，“只是这次疗养要花多少钱呢？”
我们告诉了他实话，这些会议的花费从来不会低于五位数。
“真他妈的浪费。”这个工人嘟囔着。他想知道为什么我们必须在那样昂贵的酒店里开会，为什么我们的配偶要参加，我们在那里做些什么。现在我们开会都找便宜的地方，参加的经理比较少了，玩得也比从前少了很多。
经过多年跌跌撞撞的成长，经过痛苦的费用削减，经过不可预期的重组，经过收购和行动，虽然这些委员会对于许多人来说似乎很吓人，但他们承担了大量的管理责任，对塞氏企业的成功发挥了重要作用。
刚开始他们的做法很保守，设立了子委员会对更衣室和洗手间进行现代化装修，自己购买材料，然后把账单送给我们。有些委员会选举出工厂的“市长”来照料公用空间，比如花园和接待区域，维修照明设备，甚至变换家具。工厂委员会还组织小组粉刷办公室和机器，实施了“种一棵树”的方案，这使得我们的机器车间绿化了不少。在圣阿马鲁，委员会请巴西杰出的艺术家托米·奥赫塔克（TomieOhtake）为工厂内部做了新设计，当企业批准了这笔用于粉刷的额外费用时，工人们计划执行她那生动的带几何图案的设计风格。
最终委员会扩展了他们关心的范围，开始涉足我们的业务，即对企业的经营。他们帮我们鉴别哪些是多余的经理，把怀疑的目光投向那些拥有诸如战略规划经理、数据处理经理，甚至营销经理头衔的人身上。他们不断地对经理们认为是合理的费用提出质疑，从美化我们工厂的园丁（他一周内赚的钱比门房一月内赚得还多）到我们工厂大楼的租金。他们接管了工厂食堂，制定了生产目标，并建议在产品上进行重大改变。
我记得有一次我们安排和圣阿马鲁委员会一起讨论销售和开单问题的“午餐聊天”。那天上午，他们派了一个代表到销售部门和采购部门去了解情况，而并没有告诉我这件事。当我们会面时，他们知道的最新情况比我还要多。
当工厂面临困难时，工厂委员会就会采取行动，降低工资或增加工作时间，从而节省资金并保护工作。当裁员变得不可避免时，委员会就参与到这一敏感而不幸的任务中，帮助决定裁掉哪些人。我们一起努力做到公正，考虑诸多因素，比如工人在公司的历史、忠诚度、找到一份新工作的能力，以及家庭责任。例如，一个家里有7个小孩的人，或者其配偶住院的人，就比那些刚刚走出校门没有负担的人占有优势。我们设立了一个独立的程序，要解雇那些在公司呆了三年以上或者年龄超过50岁的员工必须得到许多人的批准。
但有时候委员会成员抱怨说，在我们努力追求公平的同时，我们拖延了流程，讨论得太多，苦苦思索的时间太长，反而增加了痛苦。也许这就是公司民主不可避免的一个代价吧。
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