必读网（http://www.beduu.com）整理
<塞氏企业传奇-最不同寻常的成功企业的故事>
《塞氏企业传奇》 总 序 编辑手记
编辑手记
神呀，请让我到这样的公司工作吧
从没有一家企业，以如此民主的方式取得如此快速的发展；
从没有一个企业家，这样特立独行，摒弃所有已知的管理模式；
从没有一本商业书籍，让人们对工作如此充满渴望，对未来寄予希望。
塞姆勒及其企业的传奇故事让我们的编辑部为之兴奋与抓狂。
光是书名我们就争执了几个星期，从《特立独行》、《没有经理人的管理》、《共治》，到《理想国——塞姆勒的塞氏企业》似乎每一个都体现了赛事企业的独特之处，但又都不足以概括它的全部真谛。
版式设计也让我们费了不少心思，简洁大方可以代表塞氏的跨国身份、活泼时尚能够体现塞穆勒的标新立异，最后我们借鉴了塞氏企业网站上的图标，结合设计师天马行空的想法以摊开的手掌作为设计元素。是员工的手托起了这个企业，大家靠着自治、共治将自己的未来和公司的未来放在掌心、细心呵护。
搞定了版式还有封面，从具有现代感的抽象画、巴西国旗的颜色，到作者的大幅照片一切可以用到的素材都一古脑的汇到了设计师的计算机里，最终“蹲在桌子上的年轻人”获得了大家一致的肯定。
在躁动、兴奋与繁忙中《塞氏企业传奇》终于出版了。我们生怕由于我们的疏忽而使读者不能在浩如烟海的书堆中把这个“蹲在桌子上的年轻人”挑拣出来。
如果您将这本书带回家，我衷心地祝福您，因为在他的故事里您不仅能了解到塞式企业如何撕碎规则手册，获得巨大的成功，您还能得到灵感和动力，在未来的工作中尝试更多的创造、享受更多的自由。您可能会想：神呀，请让我到这样的公司工作吧。
噢，别忘了，您可以按照书腰上的虚线进行裁减，自己制作一个书签，即简单又方便。
另外读这本书的时候您可以听听南美摇摆拉丁曲风的《大朵紫羚花儿》（ModoBogo）这首歌，是它和《塞氏企业传奇》伴我度过了一个又一个令人“愉快的”加班之夜。
最后引用查尔斯·汉迪的话：我希望有更多的人能够相信塞姆勒。
《塞氏企业传奇》 总 序 作者简介
作者简介:
谁是里卡多·塞姆勒？
摇滚乐爱好者、企业家、创新者、向腐败说不的人、畅销书作家……
他是世界经济论坛遴选出的“全球未来领袖”；他构建了一个“乌托邦”式的组织；他让企业在5年内的销售额增长了5倍；他的处女作《扭转局面》连续上榜200个星期，成为巴西非小说类最畅销的书；他被民众票选为“巴西年度领袖”。
《塞氏企业传奇》 总 序 内容简介
内容简介:
有这样一家企业.
它是一家制造上千种产品的大型跨国企业；它实现了年均27.5%的增长；它是IBM、通用汽车、福特、西门子的榜样；它是人们最愿意加入的组织。在这个企业里你的工资自己定；你想什么时候上班什么时候去；你可以在会议室举办生日聚会；你可以为了思考和创新给自己放个假；你可以自由地查看公司的账簿；你可以利用公司的资助自立门户。
……
这就是塞姆勒和他的塞式企业.
从来没有一家企业，展现了对员工如此高度的诚信。从没有一个企业家，如此自由地让员工自己管理自己的企业，从来没有一本企业传记书籍，呈现了如此开阔的胸襟。
作者里卡多．塞姆勒——巴西塞氏企业的CEO，他继承了家族企业，但却以特立独行的方式管理着自己的企业，该企业真正做到了“劳资共治”。
本书描绘了塞穆勒成长的故事，以及塞氏企业的发展历史。全面而细腻地呈现了塞氏企业在经历兼并、收购、竞争、改革、经济不景气、国家经济政策混乱的不同情况下，如何经营、如何管理，也向世人揭示了塞氏企业是如何以其特立独行的方式使企业生产力提高近七倍，利润上升五倍，成为世界上发展最快、员工离职率最低的企业之一。
《塞氏企业传奇》 总 序 目 录
简要目录
引言生存手册
第1章自然的企业——我们的政策就是没有政策
第2章合格的接班人——一个摇滚青年
第3章迪克博士——一美元收购一个公司
第4章错误的开始——多元化之路
第5章进取之年——收购
第6章保持平衡——三个挫折
第7章另一块被征服的领地——收购霍巴特公司
第8章麻烦的征兆——病中反省
第9章开始改变——消除压迫
第10章民治——成立工厂委员会
第11章一个变化导致另一个变化——从周例会到男人的更衣室
第12章规章制度的麻烦——没有规章更好
第13章当香蕉吃猴子时——涨工资引起的罢工
第14章庞大未必就好——数字化带来的问题
第15章拆分与繁荣——工厂变形
第16章被收容者接管收容所——没有流水线的工厂
第17章共享财富——利润共享计划
第18章文件的厚度——销毁文件
第19章支持妇女运动——“哭墙”和手枪
第20章轮换岗位——休肝炎假
第21章关心我们自己的企业——抓小偷和碎纸机事件
第22章雇用和解雇老板——为老板打分
第23章不仅仅是工作——让员工们自立门户
第24章让金字塔旋转起来——我们特殊的组织结构
第25章为自己设定工资——1000美元还是750美元
第26章公开的等待——通往哈佛之路
第27章得意得昏了头——业务危机
第28章零度忍耐力——惊心动魄的反腐行动
第29章为了生存而思考——“无头的骡子”计划
第30章旭日升起——自由的上下班时间
第31章坍塌——裁员还是削减工资
第32章“卫星计划”——将外包业务交给自己的员工
第33章新生——分散与联合
第34章谁需要第一领导人呢——将自身置于公司之外
第35章到处都行得通吗——复制塞氏企业
第36章摩登时代——将命运托付给员工
附录1从下向上看——塞氏企业的员工如何评价他们的上司
附录2时间管理
附录3塞氏企业辞典
译者后记
《塞氏企业传奇》 总 序 前 言
前言
本书并非商业书籍，而是一本关于工作和如何使工作变得更美好的书。本书的写作基础是塞氏企业所积累的经验，该公司不仅实现了盈利，而且改善了为其工作的人们的生活。有人说塞氏企业不过是一个古怪的实验室，由一些狂妄的、标新立异的领导者经营。他们说，现实世界并非如此。这是在巴西。迄今为止我也听到过许多其他言论——我们走得太远了，我们走得太快了，我们规模太大了，我们规模太小了，我们过于高科技了，我们还不够高科技……诸如此类。
但是有一些人更易激动或更易受影响（或许思维也更开放），他们将会从这个公认的独特的公司及其人员的故事中发现一种经营企业的新途径。这条路更人道，人与人之间更为互相信任，生产效率更高，更令人精神振奋，不管从哪种意义上来说，它都会为行路者带来收获。
致谢
首先要感谢里克·莱维纳（Rickevie），他对本书所付出的时间多得他记都记不过来。感谢ICM的苏珊娜·格卢克（SuzaeGuck），她天真地以为我们可以骗到一个出版商；感谢里克·霍根（RickHorga），莫琳·埃根（MaureeEge）和他们华纳图书（WarerBooks）的同事；感谢英国兰登书屋的盖尔·雷布克（GaiRebuck）；感谢世界各地所有愿意分享我们热情的其他出版商。不能忘记的还有外表严厉内心柔软的埃斯特·纽伯格（Estherewberg），希瑟·施罗德（HeatherSchroder），以及伦敦罗格斯，科勒瑞治和怀特公司（Rogers，Coeridge&White）能干的女士们。当然，我最要感谢的是塞氏企业的65名员工，他们让我对他们进行了长时间的采访，最要感谢的还有我们公司另外数千名员工，他们使得这个故事——以及我们的这么多梦想——成为现实。
里卡多·塞姆勒
1993年，圣保罗
《塞氏企业传奇》 塞氏企业生存手册(图文) 访问的企业图(图)
m/data/upload-pic/12/6864-1183486012.jpg
《塞氏企业传奇》 塞氏企业生存手册(图文) 在这家企业里图(图)
m/data/upload-pic/77/3926-1183486177.jpg
《塞氏企业传奇》 塞氏企业生存手册(图文) 组织结构图(图)
m/data/upload-pic/17/3925-1183486217.jpg
《塞氏企业传奇》 塞氏企业生存手册(图文) 启用图(图)
m/data/upload-pic/58/9731-1183486258.jpg
《塞氏企业传奇》 塞氏企业生存手册(图文) 工作时间图(图)
m/data/upload-pic/92/9407-1183486292.jpg
《塞氏企业传奇》 塞氏企业生存手册(图文) 工作环境图(图)
m/data/upload-pic/23/9872-1183486323.jpg
《塞氏企业传奇》 塞氏企业生存手册(图文) 着装和图外表图(图)
m/data/upload-pic/66/3723-1183486366.jpg
《塞氏企业传奇》 塞氏企业生存手册(图文) 权力图(图)
m/data/upload-pic/12/7402-1183486412.jpg
《塞氏企业传奇》 塞氏企业生存手册(图文) 罢工图(图)
m/data/upload-pic/37/1494-1183486437.jpg
《塞氏企业传奇》 塞氏企业生存手册(图文) 工作保障和年龄图(图)
m/data/upload-pic/74/8078-1183486474.jpg
《塞氏企业传奇》 塞氏企业生存手册(图文) 建议图(图)
m/data/upload-pic/13/7373-1183486513.jpg
《塞氏企业传奇》 塞氏企业生存手册(图文) 休假图(图)
m/data/upload-pic/35/9504-1183486535.jpg
《塞氏企业传奇》 塞氏企业生存手册(图文) 公司借贷图(图)
m/data/upload-pic/68/8632-1183486568.jpg
《塞氏企业传奇》 塞氏企业生存手册(图文) 自豪感图(图)
m/data/upload-pic/93/7055-1183486593.jpg
《塞氏企业传奇》 塞氏企业生存手册(图文) 这公司的传奇故事图(图)
m/data/upload-pic/38/3919-1183486638.jpg
《塞氏企业传奇》 塞氏企业生存手册(图文) 一个独行的企业图(图)
m/data/upload-pic/81/6660-1183486681.jpg
《塞氏企业传奇》 正文部分(节选) 第1章、自然的企业(1)
第1章自然的企业
每周三下午都会有很多男男女女穿过前门向塞氏企业（Semco）三楼会议室走去，塞氏企业是我领导的公司，位于巴西圣保罗。门卫总是在门口欢迎他们。多年来，世界上最大和最知名的一些公司的经理们都会到圣保罗郊外来参观我们毫无特色的工业建筑群，这些公司包括IBM、通用汽车、福特、柯达、拜尔（Bayer）、雀巢、固特异（Goodyear）、凡世通（Firestoe）、倍耐力（Pirei）、美铝（Acoa）、巴斯夫（BASF）、美国大通（ChaseMahatta）、西门子、道氏化学、梅塞德斯—奔驰和雅西卡（Yashica）等。
塞氏企业的产品种类繁多，包括能在一夜之间抽空一个油轮的水泵、一小时洗4100个盘子的洗碟机、使办公大楼在热浪中感到舒适的空调机制冷器、能搅拌一切东西（从火箭燃料到泡泡糖）的搅拌器；它还生产由6000个部件组成，有16英里长电缆的完整的饼干厂。但促使经理和管理专家们等待数月来参观我们的工厂和办公室的原因并不是塞氏企业生产什么东西，而是塞氏企业的人生产这些东西的方式。
12年前，当我从父亲手中接管塞氏企业时，这个公司从各方面来看都是个传统企业，组织结构呈金字塔状，并为每种可能的情况制定了规则。但今天，我们的工人有时候自己设定他们的生产指标，甚至按照他们自己的时间表来完成指标，而不用管理层督促或者付加班费。他们帮忙重新设计产品并制定营销计划。他们的上司也能非常自由地经营各个部门，自己制定战略，无需高级管理层的涉入。他们甚至可以没有约束地设定自己的薪水，然后所有人都会知道薪水的情况，因为在塞氏企业所有财务信息都是可以公开讨论的。确实，我们的工人可以自由地查看账簿（我们只有一本）。为了表明我们对这件事是认真的，塞氏企业和代表工人的工会一起开发了一个课程来教大家（甚至包括送信员和清洁工）如何读懂资产负债表和现金流量表。
对于真正重大的决策，比如收购另一个公司，塞氏企业每位员工都有投票权。几年前，我们想为一个工厂重新选址，当时我们停产一天，所有人都坐上汽车去考察三个可能的新厂址。然后由工人们来决定。对于他们的选择我们可高兴不起来，因为它紧挨着一个频繁罢工的公司。虽然管理层中没人希望看到劳工纠纷，我们到底还是搬过去了。
我们总部那栋四层钢筋玻璃标准办公楼大厅里有个接待台，但没有接待员。我们的与众不同之处在此已初现端倪。我们没有接待员。我们认为没必要设接待员，虽然所有参观者都不这么想。我们也没有秘书或私人助理。如果某些岗位令人不满且没什么前途，我们不相信把它们胡乱填进工资名单里有什么用。塞氏企业的每个人，甚至高层经理，都自己接待客人，自己复印东西，自己发传真，自己写信，自己打电话。我们没有经理餐厅，停车时严格遵守“先来先得”原则。这是经营一个“自然的企业”的一部分。在塞氏企业，我们已废除了不必要的特权和优待，那些东西很容易滋养虚荣心，但却有损资产负债表，并把大家的注意力从生产、销售、开单、收账等关键性工作中分散。
我们的办公室甚至没有通常意义上的墙壁。相反，在我们的工作区内，一些绿色植物把桌子、电脑和制图板分隔开。着装风格也不正式：一些人穿西装、打领带或穿套裙，另一些人则穿牛仔裤和运动鞋。这都没有关系。如果人们披着白色的双排纽扣装，那很好，但穿高领套头衫和T恤也没问题。我希望我们的员工可以舒适地把脚放在桌子上，就像我一样。不止一次，塞氏企业的经理们在开会时被打断，因为人们想用会议室举办生日聚会，对此我感到很高兴。看到副总裁用装饰着米老鼠的小碟子吃饼干，我感到很温馨。
我们有个销售经理叫鲁宾，他常常坐在那儿没完没了地读报纸，甚至从来不装出忙碌的样子。我敢肯定，这让一些参观者感到很迷惑。现在绝大多数经理都不能容忍这样的事。但是，当地球另一端有个油轮上的塞氏企业水泵出了问题，上百万加仑汽油将要泄漏流入大海时，鲁宾就会挺身而出。他懂得有关我们水泵的一切知识和如何修理它们。这就是他挣工资的时刻。如果在其余时间里他看上去不那么忙碌，是没有人会在意的。
我的办公室在四楼，最起码上次我看到时是这样，我并不像其他老板那样频繁地使用它。差不多每天上午我都在家工作。在家里我能更专心，虽然我跟重要客户通电话时有两只牧羊犬喜欢在身边汪汪叫。我也鼓励塞氏企业的其他管理者在家工作。每年我至少抽出两个月去旅行，我喜欢远足。在我办公室里挂着最近两次探险的照片，一次是在坦桑尼亚进行气球游猎，一次是在阿富汗穿越开伯尔山口。当我离开公司时，从不留下可以找到我的电话号码，也从不往回打电话。我希望塞氏企业的所有人都做自己的主人。这个公司组织良好，或许这个词对我们来说不是特别恰当；它不过多地依赖任何个人，尤其是我。使我引以为豪的是，有两次当我长途旅行回来时，发现我的办公室被搬家了，而且每次都变得更小。我的作用就像催化剂。我努力创造一个环境，让其他人可以做出决策。成功意味着不用我亲自决策。
我在塞氏企业首先提出的举措之一就是抛弃规章制度。所有公司都有圣经般的程序手册，有些看上去就像大不列颠百科全书。谁需要所有这些规章制度呢？它们抑制灵活性并滋生自满情绪。在塞氏企业，我们远离固定规则，努力让我们的头脑保持开放。我知道我们的规章制度手册毫无用处，作为测验，我曾在一些多余的纸上写了一些规则，要求一些经理读一读新增的内容，并告诉我他们的反馈意见。几乎所有人都说挺好的。问题是，我把这些纸订在了一起，因此如果不先把它们撕开就无法阅读。可笑的是没人提起这件事。今天塞氏企业所有新员工得到的是一个20页的小册子，我们称之为《生存手册》（TheSurvivaMaua）。正如你将在“附录四”中看到的，该手册有许多卡通画而文字很少，它隐含的基本信息是：运用你的常识。
《塞氏企业传奇》 正文部分(节选) 第1章、自然的企业(2)
如果到现在你还没有猜到，那么我可以告诉你，塞氏企业的标准政策就是没有政策。许多公司都有部门来制定成堆的文件试图去监控员工。去看看就知道了。他们制定规章制度，规定员工在每一种可能的情况下应该花多少钱。在塞氏企业，我们希望大家按照他们自己认为应该的那样去花钱，就好像他们自己去旅行花自己的钱一样。这里没有部门，没有规章制度，没有审计。如果我们害怕让人们自己决定坐什么飞机，住几星级酒店，我们就不应该以我们的名义送他们出国去做生意，对吧？
我们绝对信任我们的员工。实际上，我们与他们之间是合作伙伴关系。塞氏企业有一个与众不同的利润共享计划。一般来说，公司向员工下达这些计划，就像上帝向摩西传达命令一样，老板决定谁、何时、得到什么。在塞氏企业，利润共享是民主的。我们与员工一起商量利润分配的基本百分比，大约是公司利润的1/4；然后他们集体决定如何分配这些利润。一切由他们说了算。利润共享机制效果是如此之好，以至于有一次在商谈一个新的劳动合同时，一位工会领导人认为，奖励太多的话会使公司开支太大。
我认为，我们正在向大家证明，员工参与并不意味着老板丧失权力。我们所要摈弃的是盲目的、不理性的权威，因为它会使生产率下降。看到我们的员工能够自我治理和自我管理，我们感到非常高兴。这表明他们很关心自己的工作和公司，这对我们所有人来说都是件好事。
当你清除了僵化的思维和官僚制的组织结构时，事情往往就会显得很乱，我们的工厂看上去正是这样。这里并不像亨利·福特（HeryFord）希望看到的那样，机器一排排整齐有序地摆放，而是以奇怪的角度放在出人意料的地方。这是因为，我们的工人总是成群地或者形成小组来工作，他们组装一个完整的产品，而不仅仅生产单个零部件。这使他们有更多的控制权和责任，他们为此感到更快乐，我们的产品也更好了。几乎我们所有的工人都能胜任几个岗位的工作。他们甚至开着叉车给同伴供应原材料和备用组件，而大家都知道平时如何从供应商那里采购这些东西。
起初金属工人工会抵制这种灵活性。很久之前，组织起来的工人被迫采取越来越狭窄的分工，以此作为对大型企业的一种防御，但这使得高生产率和利润更难实现。最终工会意识到，他们可以通过拒绝没有额外报酬就不能背离规则的做法而用制度反抗公司老板。随着时间的推移，该制度变得更有利于工人，而非管理层；但它确实未让任何一方感到满足。
当工会意识到塞氏企业没打算废除它的权力，意识到我们工厂产生的利润越高，工会成员得到的报酬就越高，意识到我们在努力让工人们在我们企业中有真正发言权时，他们的阻挠行为缓解了。我们允许自身创新，并让我们的员工创新。我们都变得更加自由了。
例如，我们的工厂工人可以在早上7点到9点间的任何时间来上班，这是他们的选择，而不是我们的选择。如果一个工人想在7点上班，而另一个小组成员决定在9点上班怎么办？这一定会干扰生产吗？这也是我们担心的地方，因此我们成立了一个任务小组进行协调。不过迄今还没碰到这种问题。我们的工人知道，如果他们没有协调好日程安排，生产率就会受到影响，因此他们协调得很好。
在塞氏企业，我们甚至不喜欢用员工或老板这样的词汇来思考问题。我们更喜欢用伙伴和协调人这样的词语。我们鼓励每个人都与其他人融合在一起，不管他从事什么工作。在我们办公楼里，采购部和工程部挤在一起，这样大家就可以坐在一块，而且离工厂很近。这背后的理念就是我们可以互相学习。办公室的装饰从来不是豪华的，有时楼梯上还有污垢和油漆，除我之外没人关心这个。现在既然我已不再穿我那双鞋底像纸一样薄的漂亮的意大利便鞋了，我也就不再关心这个问题了。
对于这一切，上司们是怎么考虑的呢？我经常被人这样问到。
现在我们公司里的“上司”比过去少了许多。由于员工对自己的工作有了越来越多的控制权，并在我们的政策中有了更多发言权，对于上司的需求就减少了。同时我们也把为生产部门提供法律、会计和营销专业技能支持的员工数量减少了超过75%。我们不再设立数据处理部门或培训部门。由于每个人都可以保证自己的工作，因此我们也不需要质量控制部门。在对自身仔细审视一番后，我们把等级组织从原来的12层削减到3层，设计了一个基于同心圆的新组织结构，代替了传统的限制过死的金字塔结构。
我们也改变了部门间的业务往来方式。如果一个部门不想从另一部门那里获得服务，它可以自由地从公司外面购买服务。竞争的威胁使所有人都如履薄冰。最近我们鼓励员工创办自己的公司，我们以优惠价把塞氏企业的机器租给他们。当然，我们也从原来的员工那里采购，但他们也可以自由地把产品销售给别人，甚至是塞氏企业的竞争对手。这种做法使我们更为精干和敏捷，使员工对自己的工作生活拥有了最终控制权，并使企业家从员工中脱颖而出。
当然，这是一个极端的例子，但我们在努力最大化这种可能性，最小化对塞氏企业所有人的监督。这并不是说我们不负责任。在人们被雇用或提升到领导岗位前，他们要被所有将为其工作的人面试并得到批准。每隔6个月，管理者就要由下属评价一次。评价结果会公诸于众。这是否意味着员工们可以炒他们老板的鱿鱼呢？我猜是这样的，因为评价得分一直很低的人通常都会以这样或那样的方式离开塞氏企业。
我们并不是惟一实行参与式管理的公司。现在参与式管理已变成一种时尚，但在公司民主方面的许多努力仅仅是一团和气而已。这并非由于意图不好，只是谈论员工参与要比实施它容易得多。过去12年间，塞氏企业经历了许多分分合合，目前仅仅完成了30%。不过，回报已相当可观了。
我们接管了一个濒临灭亡的公司并使它变得繁荣，主要是由于我们没有浪费最伟大的资源——我们的员工。虽然巴西经济萎缩、通货膨胀严重、国家经济政策混乱，塞氏企业还是增长了6倍，生产率提高了近7倍，利润翻了五番。曾有段时间，一连14个月没有一个员工离开我们公司。我们积压了2000多份求职信，其中有几百人表示，只要能进塞氏企业，他们愿意从事任何工作。事实上，上一次我们在报纸上刊登了一则招聘广告，结果第一周就收到1400多份简历。最近巴西一家权威杂志对大学毕业生进行的民意调查中，25%的男生和13%的女生表示，塞氏企业是他们最想去工作的公司。
不久前，我们公司一位工人的妻子来找人力资源部的员工。她对丈夫的行为感到迷惑不解。她说，她丈夫不再像以前那样对孩子们吼叫了，而是询问每个人周末想做什么。他再也不像以前那样性情暴躁、独断专行了。
这位女士很担心，她想知道我们对她丈夫做了什么。
我们意识到，当塞氏企业变得越来越好时，这位工人也会变得越来越好。
《塞氏企业传奇》 正文部分(节选) 第2章、合格的接班人(1)
第2章合格的接班人
我父亲安东尼奥·库尔特·塞姆勒（AtoioCurtSemer）1912年出生于维也纳，那是一个辉煌帝国没落的年代。我祖父是个成功的牙医，希望儿子成为一名物理学家。但我父亲把全身心都扑在了工程上，他毕业于维也纳理工大学。
由于感觉到战争期间奥地利的机会将会减少，我父亲开始向国外寻求发展。1937年，他去杜邦公司应聘，很快接受了阿根廷一家化学纺织厂生产工程师的职位，他最终成为那家工厂的经理。
1952年，我父亲访问了巴西，他被这样一个辽阔的不发达国家展现出来的发展前景深深吸引住了。那时他正忙于研发一项离心机的专利技术，这种机器能从蔬菜中分离出润滑油来，他希望它能成为自己事业的支柱。起初里约热内卢似乎是个不错的地点，但当我父亲从一个山头上眺望了整个圣保罗市后，他改变了主意。他对自己说，这里才是为一个企业家准备的地方。
就在这个地方，我父亲，这个当时42岁的单身汉遇见了另一个奥地利移民勒妮·魏因曼（ReeeWeima），他们结了婚并共同养育了一个家庭。我外公曾举家迁到中国，从上海出口纺织品和瓷器，这生意很赚钱。魏因曼一家人过着受保护的生活，和成千上万欧洲人一起生活在上海的英法租界，这对于他们来说，就像无边苦海中的一个孤岛。我外公去世后，我外婆带着她惟一的孩子乘坐一艘货船离开了上海。经过一个月的海上旅途，他们在巴西南部的圣多斯港登陆。不久，我母亲开始给圣保罗市的一些富人讲授英文课程，他们中有一个人把她介绍给了我父亲。
在市中心并不宽敞的两居室房子里，我父亲在餐桌上为塞氏企业规划着战略。他一直不停地工作，只有我母亲反复催促开饭时，他们才坐在一起吃饭。然后，他又继续干到深夜。
孩子对我父亲来说是头等大事，因为他早已急切盼望有人继承他的企业了。在我姐姐苏珊出生前，我母亲曾怀孕三次，但都以失败告终。但对我父亲来说，很难想像由一个女子来管理前途未卜的塞氏企业。11个月后我出生了，成为这个年龄比我大不了多少的企业的未来继承人。
塞氏企业和它的主人那时候名不见经传，就像我父亲已经申请到专利的分油机一样默默无闻。但巴西是个充满机会的国家，新产品层出不穷。不久，塞氏企业的离心机就成为市场领先者，这时从国外来了三个合作伙伴，他们不仅带来了企业急需的资金，而且很了解这个国家。我父亲一直在努力工作，20世纪50年代和60年代回报就更加丰厚了。这20年是创造“巴西奇迹”的年代，当时的经济以每年7%的速度高速增长，这是任何其他地方无法比拟的。几年前塞氏企业还是个小规模的机器工厂，那时已发展成社会公认的制造商，雇员约110人，年收入达200万美元。
20世纪60年代后期，巴西认为自己迫切需要发展造船工业，于是一个五年“国家造船计划”立刻诞生了。我父亲感到这是个机会，便和两个英国水泵制造商合作，于是塞氏企业变成巴西船用水泵的一个主要供应商，生产的水泵系列产品至今仍然闻名遐迩。
把企业传给下一代是世界各地企业家们公开的目标。当你仔细思考这个问题时，会感到这里有些神秘色彩。你听说过爱因斯坦或其他科学家的孩子子承父业吗？为什么企业家的后代总是被看做天生的企业家？有时一个企业家的儿子或者女儿可能成为一个优秀管理者，正如IBM的小托马斯·沃森（ThomasWatsoJr）在20世纪六七十年代所证明的那样。但是谁来做这个决定呢？毫无疑问，是父亲。让我们老实一点说吧：他并不是完全公正的。
“我希望企业能在家庭内部维持下去。”企业巨头们如是说。某某“是我惟一能信任的人”。但是难道让企业在信得过的人手中逐渐消亡，会比在陌生人的努力下繁荣起来更好吗？
就我而言，我几乎没有给父母一点信心。小时候，我长时间全神贯注地玩回力球，持续的时间就像进行一场国际象棋比赛一样。我认为边做数学作业边看电视屏幕上的动画片再正常不过了。我母亲到现在都不明白我得了那么多的D，他们怎么会让我毕业的；她也不明白，为什么她和我父亲经常被老师叫去讨论一些事情，比如我相信花生酱和果冻三明治之所以被生产出来，就是因为它们可以被粘到餐厅天花板上去。
《塞氏企业传奇》 正文部分(节选) 第2章、合格的接班人(2)
当我逐渐长大时，我开始为自己总想占据舞台中心而感到十分羞愧。但是，一股强大的潮流总是把我拉向处于焦点和领导的地位。高中时，我获得了许多职位：班级主席、田径队队长、年报的摄影编辑。我甚至组织过供应午餐的饭摊，这是由低年级学生经营的一个饭摊，目的是为来年的班级旅行筹集资金。就是在这里，我的商业才能初次显现出来。我摒弃了过去饭摊指挥享有免费票的做法，延长了经营时间，并鼓动可口可乐、百事可乐、凯洛格（Keogg）和菲多利（Fritoay）为我们的生意竞争。我不敢说他们会为了小饭摊这么个客户而争先恐后，但我们的收入飙升了。然后，我把利润投资到股市，到第二年就挣到了足够多的钱可供全班同学飞赴一个旅游胜地。“在学校只知道做生意”，这就是我的同班同学在年报上对我的描述。
但是，这一刚露头的经营者天分很快就显得无足轻重了，因为我强烈地想学吉他，尤其是想要一把吉普森·莱斯·保罗（GibsoesPau）吉他。我迷上了摇滚乐，滚石乐队、齐柏林飞船乐队（edZeppei）、平克·弗洛伊德乐队（PikFoyd）、尤赖亚希普乐队（UriahHeep）。对我而言，多样化发展也意味着学习弹奏低音乐器和敲鼓。所有这一切都在警告着我的父亲，当时他正急切地盼望这一阶段早早结束，来和我讨论关于我在公司的晋升问题。
我16岁时曾在塞氏企业采购部做过一份暑期工，可却是学习船用水泵的半英寸钢制转盘的说明书。当一个卡车司机来教我开车时，我才感到有些意思。我是我们街区惟一坐到奔驰方向盘后面的孩子，尽管这是辆10吨载重卡车，而不是奔驰560SE折篷车。
这个夏天过后，我重又迷上吉他，绝望的父亲考虑把公司盘出去。不过没过多久，我就失望地发现，我的音乐才能有限。由于我父亲急切地想要一个接班人，再者我又有作为饭摊领导者的短期工作经验，投身工商业对我来说似乎是一个明智的志向。
仅仅有一个问题：在巴西，所有健康的年轻男子到18岁时必须服役至少一年。
等待了这么久，我父亲认为这对我将是一剂良药。部队的锤炼会让我脱胎换骨，即使不能学会热爱黎明，至少会在每天早晨的操练中逐渐熟悉它。于是我开始游说我母亲。吃饭时间变得神圣起来，我的成绩提高了，我的床铺奇迹般地定期得到了收拾。周末我会在两个闹钟的帮助下早早起床，这两个闹钟都远远地放在我房间的另一头。
父亲们明白这类行为，我父亲总是给我一副“儿子，你别想给我耍滑头”的表情。
很快我被通知到地方新兵招募办公室体检，在一天午夜我出发到那里和其他一些小伙子坐成了一排。由于任何身体上或精神上的重要缺陷都会考虑到，我看到有几个人在练习如何伪装扁平足、神经崩溃和各种各样的疾病。我没有勇气那么做。招募官对我的身高和体重都很满意，总体上来说，没有发现我缺少他们需要的任何一项严格的资质。
两星期后，我到另外一个军事办公室递交经部队批准的体检表，这是为了一次更全面的体检。朋友们曾经告诉过我关于体检的恐怖故事。按照传统做法，所有被部队退回来的人都要被叫去为部队医院献血。一个护士将在你的前臂上扎进一个巨大的针管，递给你一个两升的瓶子，然后转向下一个人。一遇见血，我百分之百会晕倒。但如果那就是自由的代价……
黎明前我出发了，在等了五个小时后，我和几百个赤身裸体的青年男子站成一排，回答关于童年病史、成年病史尤其是性病的各种问题。我又一次通过了。我告诉自己，至少我还不必献血。
一个月后，我去参加书面考试。既然我头天晚上根本没有睡着觉，早上四点钟起床对我来说就非常容易。考试时间持续得很长，而且考题也很复杂。我尽最大努力做出最糟糕的回答，然后在一种极度焦虑的状态下回家了。三天后，我得知我又一次通过了。
我已经全身配备上了行头，穿上了制服，戴上了帽子，蹬上了靴子。这时负责的军官叫我过去，我等待了两个半小时，然后向他解释，为什么我认为在一个从来没有打过仗也没有任何机会打仗的国家的部队里呆着有多可笑，之后，我就被遣散回家了。
我放弃了读商学院，而是进入圣保罗州立法学院就读，这是巴西最负盛名的大学，它培养了许多巴西总统。我相信我将更喜欢其人本主义的方法。但是由于我的成绩在平均分以下，所以差点没有支撑下去，这部分原因是因为我在入学后不久就开始再次在塞氏企
业工作。
《塞氏企业传奇》 正文部分(节选) 第3章、迪克博士(1)
第3章迪克博士
我第一次住经理套房的经历让我感到很沮丧。所有人都像他们的衬衫一样刻板。
我努力去适应这个环境，甚至专门去一家男人流行服装店买了一身公司套装，白色条纹的深蓝色制服、法国式袖口的白衬衫，以及一双黑色皮鞋。我最终还是没有穿这身制服，因为仅仅是购买这身制服的过程就已经让我筋疲力尽了。
我在公司工作后没多久，父亲就把我叫到他的办公室，告诉我不应该让任何人喊我的小名迪克。他严厉地说，这样会减少人们对我的尊重，我应该一直被人称为里卡多博士，这是在巴西像我这样的大学毕业生自动获得的头衔。不要介意，可是我已经叫所有人都叫我迪克了。向公司传达的这一矛盾信息让人们感到很迷惑，直到今天，我仍然会收到写给迪克博士的备忘录。
像大部分白手起家的人一样，我父亲非常传统。他对待自己的员工总是采取家长制的方式，认为罢工和劳工冲突是一种个人冒犯。他一直记得他是在一张餐桌上创办塞氏企业的。
我父亲总是每天早上6：30准时起床，遵守着像工字梁一样刻板的时间表。每周二、周三和周四上午，他都会打上一轮高尔夫球再去工厂，然后回家吃午饭，接着小睡15分钟后再返回办公室。下午7：45他会准时回来吃晚饭。周五他不去打高尔夫球，而是参加“扶轮国际”分社（RotaryCub）午餐会。
我父亲的秘书费尔南德是一个身材短小而结实的女子，她总是一副严肃的表情，当我到塞氏企业工作时，她已经和我父亲在一起共事15年了，不过我永远也没弄清楚，为什么他们总是在互相抱怨。如果费尔南德迟到了6分钟，我父亲就会批评她。而如果我父亲用钢笔而不是铅笔修改文件上的错误，就轮到她来发怒了。
当费尔南德走出我父亲的办公室时，常常“砰”地一声把门摔上，我能够理解其中的原因。我父亲过去是奥地利奥林匹克滑雪队队员，并且现在仍然表现得像运动员一样，挺直胸脯和肩膀，他需要尊重并偶尔引起恐慌。严厉的表情就是他的注册商标。当我逐渐长大时，我的朋友们都是在前门和我道别，而不愿意冒险撞见他。在办公室里，职员们总是抛硬币来决定谁去给他送文件，而这个人很可能变成他发怒攻击的目标，因为他经常向离他最近的人发泄怨气。
当我有了一间与他的办公室相邻的自己的办公室时，他坚持要在我们之间安装一个推拉门。当我与一个客户会谈时，有时门会被“砰”的一声打开，然后，他就会径直走进来。
我父亲不喜欢我把脚放在桌子上的习惯，也不喜欢我在家工作的习惯。我努力把我的个人生活与公司分开的做法让他感到很恼火。如果我为了私人用途而复印东西，我总是会付钱。如果我要向一个我打算在那里度假的宾馆发一份传真，我也会为此付钱。而对我父亲来说，事业和家庭是交织在一起、不可分割的。
我们之间的代沟几乎有50年，不管我们如何努力去融合，我们的风格和观念还是变得越来越难以相容。我知道从父亲到儿子的这种交接不会那么顺利。逐渐地，他也开始意识到这一点。
而这同时，巴西的经济开始不景气。巴西的造船工业是遭到重创的部门之一。这对塞氏企业来说是致命的，因为到1980年，我们生意的90%都是有关船用产品的，比如水泵、螺旋桨组件和轮船发动机使用的水油分离器。塞氏企业利润的惟一来源就是把现金储备进行投资，而现金储备也在迅速地减少。
塞氏企业曾经有十几年时间一直由一群与海洋工业的权贵有关系的经理们来经营。当经济衰退加剧时，我相信塞氏企业惟一的生存机会就是扩展产品线，减少它对海洋生意的依赖。就像蒙蒂·皮东的剧组成员们常说的那样，应该有些完全不同的东西了。但是，每当我提出要多元化经营的时候，他们总是争论说，塞氏企业是一个高度集中化的公司，如果我们失去了专业技能，我们就会失去一切。守旧的卫士一直告诉我父亲，塞氏企业能够支撑下去，一个新的造船计划即将出台，我们将会重振雄风。
塞氏企业打算借贷100万美元来建造一座新工厂，它将由计算机控制的机器来组装船用水泵包装箱和螺旋桨。我曾经一度对这样一个先进的工厂表示乐观，但随着经济的下滑，我开始担心这样一个巨大的投资是否合适。如果我们要举借更多债务的话，我认为至少要进入一个健康的行业。但那时我才20岁，虽然我的姓氏是塞姆勒，虽然我名片上有个唬人的头衔——董事会助理，但其实我没有什么影响力。每当要制定一项关键决策时，我通常都会被送到市区外某个客户那里进行一次毫无意义的参观，这样可以让我远离办公室，直到他们做出了决定。
我已经确信我想从事工商业，但是我不能确定塞氏企业就是实现我企业家抱负的地方。在我的推动下，普华永道公司（PriceWaterhouse）的审计师找到了一些他们认为塞氏企业会有兴趣收购的公司。这些公司看上去几乎都与塞氏企业不搭调，但是有一家公司吸引了我的视线。这是一家再平凡不过的企业了，它生产梯子，各种各样的梯子。该公司靠做木匠活起家，很快就发展成为巴西最大的梯子制造商，它的员工比塞氏企业还要多。但是这家公司现在陷入了极大的困境，普华永道公司甚至拒绝为其收购前的审计数字负责。
我开始考虑离开塞氏企业，发展我自己的梯子事业。于是我几乎每天都去拜访这家梯子制造商，逐渐熟悉了这家公司，并不断跟公司老板讨价还价，虽然这家公司存在问题，但它开始时的报价是100多万美元。
很快收购价格开始下跌，于是我试图说服父亲借钱给我。“让我们考虑考虑，”他总是说，“把资产负债表拿来给我看看。”
我拿来了，但是他并不看它。他是在拖延时间。
当然这跟梯子没有什么关系。他是不希望我离开。
我用了几乎一年时间来研究这家梯子公司，事实证明，这是一次比我在任何课堂上的收获都好得多的商业教育。我与该公司的债主们交谈，与供应商们交谈。我从普华永道公司那里获得了我能学到的所有战略性思考。
然后我开始集思广益。我在报纸上用英语刊登了一则招聘广告，为我未来的企业招聘一名CEO。我说我想要一个管理过跨国公司巴西分公司的人。
应聘者纷纭而至，或许这是因为我暗示我愿意放弃公司的一部分股权的缘故。我面试了大约30个最令我印象深刻的应聘者。我把公司的财务数字一一展现给他们，然后让他们告诉我，他们怎样能让这家公司起死回生。当面试结束的时候，我不仅找到了一个CEO，而且还变得相当聪明了。
梯子的销售在持续下滑，最终这家公司的收购价格降到了我能支付得起的水平：1美元。另外，该公司的供应商们还愿意再给我一些赊购。尽管我还非常年轻，但我已经和一家知名公司建立了联系。也许他们认为是塞氏企业在背后支持这宗生意，我永远也没法说服他们修正这个错误的假设。
我们起草了一个极其复杂的合同，这是我的律师警告我应该采取的方式。但是我认为，如果我要破产，我宁愿在二十几岁而不是四十几岁时，因为那时我也许背负着更多的责任。不管怎么样，多亏那些面试的启发，我想出了一个计划。我计划放弃公司将近一半的产品，接受供应商给我的所有新借贷，从而赢得足够的时间在公司那些仍旧盈利的项目上重振企业。
就在我们最终准备结束交易的那天，我父亲我把叫到了他的办公室。
“让我们再谈谈这件事吧。”他说。
“太迟了，”我告诉他，“我已经做了一年了。”
我知道是什么在困扰着他，于是试图缓解他的焦虑。我告诉他说我会加入塞氏企业的董事会，只要他希望，我随时都可以到办公室来。“但是我留在这里一点用也没有，”我补充说，“我们之间只会继续战斗。对于怎样经营公司我们有不同看法，而这里的所有人都是你仍旧信任的。我曾以为你会给我更多权力，但现在我知道你并不打算那么做。”
