在未来一至两个月内，以尽可能大的版面（最少半版、直至整版甚至两个整版的面积）连续不断地刊登他们的系列广告。
如此巨额的投资，如此超强的密度，如此刺激大脑神经的画面令许多报社的广告部门不禁有些目瞪口呆起来，而面对着“巨人健康大行动”这七个重磅黑体字，此时的他们绝对没有意识到这个看似简单而干脆的广告将会引起一场席卷整个社会的大争议、大风波。
巨额支票是最好的开路杖。1994年5月中旬，全国省级以上报纸纷纷登载了巨幅“巨人健康人行动”系列广告，四面一天一个，花样不断翻新，面积不断加大……唯—不变的只是那异常醒目的七个重磅黑体字——“巨人健康大行动”。
据了解，仅在1994年5月18日、19日两天，巨人公司所支付的报纸广告费已高达五百万之多。
正当“巨人广告”以迅雷不及掩耳的速度在全国知名省报全面铺展开来的时候，这一现象也引起了许多专业广告人的关注，曾有一位资深广告人在当时指出：“这是一场在错误的时间、以错误的方式发动的—场错误的广告攻坚战。”他说：“如果他们能成功的话，那首先要感谢运气。”
按照巨人公司的预计，这场被称为电脑、药品、健康品“三大战役”之一的“健康战役”打响后，有可能使该公司成为真正的巨型企业，“巨人”的利润将以亿为单位。而此次广告系列行动则是“健康战役”的第一“冲击波”，也是巨人公司有史以来最大规模广告行动——先期预算两千万元人民币。然而，广告并非一把万能钥匙，广告能让史玉柱“好风凭借力，送我上青天”，也能使巨人集团独自品尝“年年岁岁花相似，岁岁年年人不同”的个中滋味。
2．惊叹符：巨人广告指认违法
此次的巨人系列广告，对于巨人公司具有十分重要的作用。有一事例即可证明：巨人广告公司承接“巨人健康大行动”系列广告制作后，以最快的速度制作了一批又一批广告作品，但皆被巨人总裁史玉柱全盘否定。直至系列广告全部定稿，据统计被否定的作品在千幅以上。巨人广告经理曾戏称这是一次“集体屠杀”。
在巨人公司最初设计的128个“巨人健康大行动”系列广告中，有几个广告创意引起了无数人的好奇：
其一，巨人拿起一只宛如苹果般大小的地球，不知被谁啃下一口，于是，欧洲无处寻觅。
其二，三辆标有“医药”、“电脑”、“健康”字样的重型坦克昂然屹立，黑大而略有夸张变形酌炮口使人感到战争那令人窒息的火药味浓浓的气息。
其三，—只硕大的军靴踏向人类文明的发源地——埃及。“斯芬克斯”在靴底下显得渺小而无力，紧跟着的便是美利坚的贝佛利……
其四，一架巨大的标有“巨人”标记的“B一52”轰炸机出现在一个现代化都市的上空，一连串标有“电脑”、“医药”、“健康品”重磅炸弹倾泻而下。
其五，世界名人手挽手，昂然向前，爱因斯坦手持“巨人报”，撒/切尔夫人、里根、卓别林、玛丽莲?梦露等七位名人走在前面，而后面的四个脑门则使人猜测，有二战元凶，还有克里姆林宫最后的旗手……
第二节 广告攻势：巨人再度翻盘(2)
在这些充满了“战斗”、“刺激”的强烈视觉冲击的图像的一角，人们能看到一排并不引人注目的小车——“巨人宣言”。在“宣言”的小字部分，巨人公司的说明部分这样写道：“巨人公司以提高民族体质、推动健康产业发展为己任……巨人斥资5亿元。强力启动健康、医药产业，优秀的产品群使巨人有信心在两年内实现高科技产值超百亿元，成为东方巨人……巨人从人民中来，为人民服务……巨人发展高科技造福人民。”
比“宣言”更小的字号则介绍了他们此次广告行动的主角——几种新的健康品：脑黄金、补钙、吃饭香……
文字入天堂，图像进地狱，不幸的是，对于大多数阅读了该则广告的读者群而言，人们印象最深的却是“地狱”。心理学的认知理论告诉我们，人们的记忆神经总是会更倾向于记住那些给他们带来痛苦、惊恐等负向刺激的事件。这也是为何在巨人广告登出不久的5月下旬，《重庆晚报》有文字工作者载文批评“巨人广告”，称巨人广告使人们想起了日本人在50年前对这个城市的轰炸。广告使人感到历史的羞耻与愤怒。闻风而动的广东一家金融报纸《华商时报》也随即撰文之处：巨人系列广告中有的广告不健康，存在着错误导向与和平环境相违背。媒体们相继开始炮轰巨人系列广告，一时之间，巨人系列广告卷入了媒体无休止的声讨之中，北到天津的《北方市场导报》也向巨人发难，认为巨人系列广告骇人听闻，用不良以致恐怖的方式给人造成不良的影晌。
随着一浪高似一浪的媒体的口诛笔伐，在舆论喉舌的巨大压力下，巨人系列广告被国家工商局下令暂停发布。国家工商局发布的紧急通知认为：“珠海巨人高科技集团近来推出的所谓‘巨人健康大行动’系列广告，其中一些广告创意内容在全国引发了众多的、猜忌和谈论，造成了不良的社会效果和政治影响。为此，特紧急通知各地，立即暂时停止发布珠海巨人高科技集团公司‘巨人健康大行动’系列广告。何时恢复，另行通知。”
而此后不久，巨人系列广告中的飞机篇、坦克篇、大跳篇、大手篇、巨豹篇、名人手拉手篇便被确认为违法广告。这些广告算是被推上了绞刑架，无法完成光复巨人的重大使命了。而船迟又遇打头风的巨人还被大连市工商管理局依据《广告法》的有关规定进行了罚款两万元的处罚。
在媒体公开采访中，国家工商行政管理局广告监督管理司副司长郑和平先生认为：在巨人系列广告中有的广告违反了《广告法》第7条关于禁止刊登荒诞、反动、淫秽内容广告的规定以及第3条：广告应符合社会主义精神文明的规定。他还认为，在巨人广告中“名人手拉手”广告还存在侵犯名人肖像权的问题。
而轰动一时的“巨人健康大行动”广告却从此销声匿迹，但这并非巨人广告的句号，笃信广告的史玉柱只是将其稍稍延长便成了一个转折符，这也意味着巨人仍将不思不悔地将广告进行到底。
3．转折符：巨人广告亡羊补牢，为时不晚
在巨人公司的一份资料中，曾经这样写道：“在巨人超常规发展过程中，巨人广告所起的作用，做任何评价都是不过份的。从某种程度上讲，是巨人广告塑造了巨人今日的辉煌。”纵观“巨人”的成长发展史，无疑广告成为“巨人”催肥的重要养料。巨人总是重复着这样的套路：每当推出一件新产品时，总是伴随着大手笔的巨额广告投入。而广告的每一次出色发挥都令巨人获得了世人瞩目的成功，以致经济学家和新闻界创造了一个新名词——“巨人模式”。所以这一次的巨人系列广告并不是一个终点，巨人仍在践行着它的广告招式。
据悉，截止工商部门暂停“巨人系列广告”通知下达时，巨人公司两千万元广告经费已几乎全部投入，但市场销售则远末达到公司预计期望值。据巨人集团财务部门的估算，由于这次广告投放失败，巨人的间接销售损失已超过亿元。而北京地区巨人系列健康品的销售只达到预计的50％左右。
巨人广告所引发的这种商业营销现象，既是一种经验，也是一种教训。经验之处在于，“一家靠高科技发展的企业，在它步入市场时，不可能不去借助广告手段。”众所周知，巨人集团是靠高科技发展起来的，创业过程也是异常的艰辛。在珠海这一特定的特区环境下，巨人集团不断运用科技手段，依靠员工不懈的拼搏精伸，走上了—条依靠科技不断提高效益的健康发展道路。巨人的经验是社会的财富，而运用广告手段将科技开发的产品推向市场亦是必然。
而强调视觉冲击与震撼力，强调“密集轰炸”的巨人广告并没有错：“我们的广告一直是特别强调视觉冲击力和画面的震撼力，显然，我们这次广告做到了这一点。”巨人公司一位管理人员如是说。作为资深广告人的刘翊先生也并不否认巨人广告确实具有视觉震撼力。如果说一定要在广告中找失误的原因，巨人广告的错便错在，用巨人公司北京经理的话来说，就是“此次广告的创意有一种强加于人的感觉。”
银河影业的制作片人刘翅先生认为，巨人广告用轰炸机、坦克等战争的信息符号去表现健康这样的主题，从广告学的角度来看完全违背了广告与商品之间的对应关系。这是在广告创意上出了问题。但巨人是否正想借此突破广告创意的传统呢？作为普通大众的代表，有一位中年男子评价“巨人健康大行动”广告时这样说道：“巨人的广告看上去像一个美丽少女戴上了丑陋的面具。”他表示无法理解一个高科技的公司为什么不用科技形象塑造自己的企业，而采取这种有些极端的表达方式。
第二节 广告攻势：巨人再度翻盘(3)
巨人现象作为一个有趣的广告营销案例，不仅吸引了广告界的关注，也引起了营销大师们的兴趣。
北京商学院冯中越教授认为：从巨人广告中可以看出，广告创作人员导入了大量西方广告的设计理念，但是却忽视中国观众的接受能力。“只追求形式的轰动，而不考虑观众的接受能力，不考虑我们时代的民族文化的特征，这或许是巨人广告失败的重要原因之一。”
北京商学院研究生部主任李纯先生认为，巨人的轰炸机、坦克等广告试图用一种强烈的感官刺激来达到其促销目的。事实证明，这种做法不但不能达到目的。而且将会直接损害巨人公司的整体形象。
市场营销专家唐立军先生认为：广告的本质是要拉近产品与消费者之间的距离。健康品作为特殊的商品与消费者之间的距离与其他商品相比要大得多。因此，健康品的广告所负载的技术任务也就重得多。他还认为：“广告通过媒体传播之时，它就应承担社会责任和义务。广告不仅要受到法律的监督同时还应受到道德的约束”。
而根据国家工商局的一位负责人的介绍：在国外，广告法之外，广告还受到行业协会的约束，对于一些新的创意，新的广告形式是否会对社会产生不良影响都要通过行业协会进行确定。行业协会弥补了广告法律的一些缺陷。而中国目前的广告协会尚不具备此条件。
对各方面的种种议论，巨人集团可谓是受益匪浅，这么多各行各业的专家免费为其问诊，在无形中也为其如何自愈伤口提高了信心。
史玉柱对于外界的诸多批评和讨论表示欢迎，这可以看出成大事者所必备的大气已经在这个书生身上初显端倪。史玉柱在巨人集团内部主张以此为契机对宣传进行反思。他认为：从广告的商业效果来看，巨人广告大行动确实存在着问题。首先是整个创意给人以强加于人的感觉，有太多的霸气；其次是运用视觉符号时对大众的接受能力考虑不够。
史玉柱向外界宣称说：“巨人公司正在努力改正这—切，新的广告将会在合法的前提下，重新创意。”向来说到做到的史玉柱在7月10日巨人公司系列广告被终止之后，便开始马不停蹄地为新的广告设计奔忙起来。于是，在接下来的日子里，史玉柱重新策划了一个广告促销方案，并以最快的速度付诸实施。奇迹出现了：一个月后，“脑黄金”全国叫响。
八月中旬，当巨人公司抛弃了战争与政治的符号，将极易令人产生战争联想的“飞机”、“坦克”换成一个个可爱的儿童重新返报纸版面时，这一亲和的形象，在市场上立刻见到它的效益。“巨人”新的广告在市场上引起了十分积极的回应。这一次，巨人公司的经营人员终于得到了广告所带来的盈利。
值得注意的是，该公司更换广告后，其广告营销战术也进行了修改：从“全面进攻”变成了“重点进攻”——集中精力大做“补钙”和“吃饭香”的广告。
让我们不妨来回忆一下这些让史玉柱和巨人再展笑颜的颇具亲和力的保健品广告吧：
——胖墩墩的小男孩们站成一排。广告语为一排字幕：“我们需要补钙”。
——一个满嘴沾满米粒的小男孩露出灿烂的微笑，广告语仍为一排字幕：“还是吃饭香”。
据了解，巨人公司更换广告，并重点推出“补钙”、“吃饭香”广告后，这两个品种的销售量直线上升。销售额已达7月份的两倍。
“利用正面的广告符号，广告的促销作用确实得到了发挥。”
“巨人公司调整广告后收效明显，并准备在汲取教训的基础上再推出几个新的产品广告”。
“我对巨人公司健康品的内在质量充满信心，只要广告到位，相信我们会很快走出阴影，重新建立成功。”
这是史玉柱成功走出巨人广告遭封杀事件后对媒体说起的不多的几句话。这位书生意气的创业家已经逐步走向了企业家的成长路径。
第三节 营销渠道：多算胜，少算不胜(1)
《孙子兵法》指出：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜。”只有在战前对决定战争胜负的各种条件进行充分的“庙算”，作出正确的决策，才能在战争中避免失误而稳操胜券。同理，在商业竞争中，只有充分“庙算”才能趋利避害，克敌制胜。
1．前途未卜：深穗试销
循着史玉柱一贯的思路，伴随着广告强烈攻势下的巨人开始了市场抢滩行动。
1994年5月8日，巨人立足于本土的试销战术开始实施。史玉柱在深圳和广州这两处他十分看好的市场发动了猛烈的进攻。在他看来，“保健品市场，华东、华南的消费水平最大，是我们的嫡系部队”。
起初，试销的结果却并不尽如人意。虽然在广东，巨人投入了额数最大的一笔广告费用。这时的史玉柱什么也没有说，只是十分平静地将一面黑色锦旗交给了该区的负责人。史玉柱的激励政策显得十分地特别，对于完成销售任务最好的前五位，史玉柱给予金光灿灿的奖杯以示表扬，而对于末尾的五位市场开拓部队，则交以黑色锦旗一面，上书烫金的“倒数第x名”字样，令人无地自容。史玉柱的激将法果然奏效，羞耻感更有助于发愤图强、迎头赶上。正如卧薪尝胆，饱受心力折磨的，在逆境中更能锻炼一个人的心智和潜能的发挥。接下来的情形便是史玉柱所希望见到的场景：广东地区所有工作人员都进行紧张备战状态，因为销售部接到了来自上级的死命令：提货必须提前三天通知，以防出现货品短缺的情况。
作为脑黄金战役的最前方，广东的试销无疑是这场战役的晴雨表。只有赢了广东，才有全胜的希望。对此，史玉柱寄寓着很大的希望，在他看来，脑黄金战役发动全国总攻的成败在此一举。
在这个风暴式的五月，伴随着疯狂的广告宣传和别有用心的媒体宣传，史玉柱期待的“火爆”终于来临了：市场也开始疯狂起来。
2．风云突变：半路杀出个程咬金
竞争无时无刻不存在，即使在史玉柱早先看到存在空白的健脑市场，也开始出现了竞争者。竞争并非一件坏事，唯有竞争才有进步，才有快速地成熟。正如战争年代的年轻人比起和平时期的年轻人来说，更容易在短时间的磨练中取得进步和发展。所以，脑黄金所遭遇的这一役从某种意义上来说，对于巨人的发展大有裨益。在训练他们积极应对挑战的同时，提供了许多的经验和遇事从容、快速反应的果敢作风。
在华东地区，尤其是江苏、浙江两省，脑黄金从一开始进入便遇到了劲敌：来自北京的多灵多鱼脑精。
这场对峙从广告开始。多灵多以在江苏投入100万的架势叫板脑黄金，而不甘示弱的史玉柱更是拿出了双倍的资金砸向广告。对峙双方的第一回合的较量，便在宣传阵地上大展拳脚。在当时的焦点战役中，针对多灵多直言承诺的“五盒一疗程”，巨人脑黄金打出了“四盒见效”的鲜明旗帜。此外，为了适应保健品市场的实际购买需要，史玉柱还别出心裁地推出了两盒装和五盒装两种包装精美的巨人脑黄金礼品盒。对于“礼尚往来”的中国文化传统的切身体验使得史玉柱的这一招激起了市场的购买激情。再者，相对于多灵多的纯胶囊制剂保健品，巨人脑黄金采取了胶囊加口服液的生产工艺，使得消费者在口感和心理认知上更为接受巨人脑黄金这种产品。因为液态制剂相对于胶囊来说，更容易被人体所吸收。基于国人的这种基础认识，史玉柱在华东地区的市场上站稳了脚跟、并打下了举足轻重的江山宝地。
3．乘胜追击：脑黄金遍地生金
随着广东深穗两地的试销成功，在史玉柱这位军师的指挥棒下，全国范围内的总进攻开始了。随着排山倒海的广告宣传、万马齐鸣的媒体舆论，气势磅礴的巨人广告在不断地冲击着人们的眼球、刺激着人们的神经。
1994年10月18日，巨人脑黄金的试销在华东地区正式拉开了序幕。而由于华东和华南是史玉柱十分看好的市场，而华东历来是保健品市场规模最大、成就最高的兵家必争之地，市场的潜力和市场的竞争力成正比，也就是高风险带来高回报。正是以上的种种原因使得史玉柱不得不亲自披挂上战场，亲自坐镇指挥华东地区的实战。
由于华东地区市场的特殊性，史玉柱采取了迂回包抄的战术，先避而不谈脑黄金的产品，而是将历史性地回放巨人的发展以巩固巨人在大众中的良好形象，然后采用新闻发布会的形式分别在六朝古都南、国际大都市上海、淝水之战的合肥以及“上有天堂、下有苏杭”的杭州相继召开了“巨人科技产品新闻发布会”。利用电脑企业启动市场的惯常手法，也很类似于后来搜狐的张朝阳，史玉柱频频在公众媒体的露脸，充当着巨人脑黄金的优秀讲解员。其时刻微笑的面容和旁征博引的解说，无疑为产品的宣传锦上添花。而身为巨人的老总，竟能对这等事务亲历亲为，足见巨人积极入市的大姿态，巨人脑黄金的形象一下子被坚不可摧地树立起来了。
在华东地区，巨人脑黄金仅仅用了一个月的时间，不但将计划销售3000件货物售罄，更为重要的是，在华东地区，脑黄金打响了巨人保健品的品牌，其速度之快，不禁令所有人瞠目结舌。
第三节 营销渠道：多算胜，少算不胜(2)
然而，史玉柱的经营意识似乎比脑黄金在市场的销售速度还要快。1994年11月18日，史玉柱开始全面启动全国市场。早在华东地区试销期间，史玉柱已布置好整个营销计划的全局安排，即在试销期间，其他地区的分公司完成企业注册、广告审批、部门组建等所有准备工作。“欲善其事，必利其器”，除华东之外，史玉柱规划中的华南、中西、西南、华北和东北这五大片区在一个月内迅速完成了筹备工作，万事俱备，只欠史玉柱的一声“东风”令下。
在11月18日这个史玉柱精心挑选的良辰吉日，巨人发动了声势浩大的全国总攻。巨人在这一天席卷着神州大地。在史玉柱的“大棒加黄油”的政策下，各地的营销部门纷纷使出浑身解数，年轻人敢闯敢拼的勇猛劲头成就了脑黄金的市场扩张。而坚信回款才是硬道理的史玉柱，也成为了此时巨人集团的最高经营法则。
颇有意思的是，史玉柱当真将这场脑黄金战役看作了一场战役，也当真将自己看成了这场战役的总指挥，在他的办公室里，赫然挂着一副从房顶垂到地面的巨型中国地图，每建一个地区分公司，史玉柱会亲自在地图的那个位置上贴一颗星，而每到地区分公司的回款超过100万时，史玉柱就在那个地区添一个圆圈。对于这个圈圈点点的工作，史玉柱从不让其他人代劳，视之为极其严肃的大事情。
脑黄金战役从1994年5月18日到1995年2月18日这整整9个月时间里，在供货不足的情况下，依然达到了回款突破1.8亿元的令人叹为观止的惊人成绩，不得不让人对史玉柱这个营销奇才刮目相看。
巨人大厦的“倒塌”
《尚书?大禹谟》中有一句道德名言：“满招损，谦受益。”意思是说，自满必将招致损失，谦虚则使人时时受益。
巨人发展的一帆风顺让史玉柱忘记了前方的风险，直至有一天巨人危机的来临。
直至我们失去我们所固有的某些东西的时候，我们才突然对这个问题产生怀疑，我们怀疑命运的不公，感慨人生的无常，甚至开始沮丧，殊不知任何的不满和厌倦只是在对你的人生做无用功，但你的人生不会因你所持有的怀疑、感慨以及沮丧而有任何的改变和起色。
大喜大悲过后的史玉柱将怎样面对命运无常的未来？
第一节 浮华背后(1)
断货！断货！巨人的第一仗打响之后，几乎所有人都沉浸在理想的喜悦之中。
史玉柱是一个做大事的人，他是一个狂热的野心家，他的百亿计划和三级火箭充斥着巨人的经营思维之中，他要让巨人成为真正的巨人，他的目标只有一个：快，快，再快一些。
然而，欲速则不达。
1．断货！断货！
5月的火爆局面既在史玉柱的意料之中，又在史玉柱的意料之外。在重磅推出巨人脑黄金，初步取得保健品市场之健脑这一块的不俗成绩之后，史玉柱开始全面进攻整个保健品市场。正所谓以点切入突破，再加之全面进攻。
照这个思路，巨人集团在脑黄金火了市场之后，快速地陆续推出了12个系列的保健产品：巨人吃饭香、巨人补钙、巨人肝黄金、巨人银杏、巨人养胃、天然维他命、脑黄金奶粉、巨鲨软骨、胡萝卜素等等，这种营销方式的确体现了史玉柱的精明。然而可惜的是，史玉柱是一个很不错的营销专家，却并非一名出色的生产管理专家。
尽管在史玉柱的构想中，巨人只是一个品牌，巨人只卖货品，却不生产货品，以求做到短期内效益的最大化。然而产品的授权加工却存在诸多问题。别的不说，光是生产型企业的一些常见问题就足以令巨人骑虎难下、无比难堪。生产型企业的车间经常出现原材料短缺、零部件不配套、生产计划频繁调整、生产过程不连续等现象。采购部门不能按时、按量、按质供货；仓储部门不严格验收货物，次品采购进来到了车间加工时才发现；计划部门既不对全厂进行能力需求分析，也不对制造资源实行优化配置，所编制的计划难以对企业生产经营管理实行有效的规划和控制；生产车间也各行其是，不严格按照计划部门下达的计划来组织生产。
销售和物流企业里经常有几十张票据满天飞。帐上显示有库存，仓库里却找不到；仓库有长期没动的货物想处理，但帐上已经没有库存。刚刚大盘点过，马上又出现货物与帐面不符。为了解决这些问题，有的企业采用了计算机管理，全面引进了管理信息系统，但旧的问题没解决，新的问题又出来了。由于计算机操作不当又产生了新的数据库与手工帐和实物都不符的问题。有的企业为了防止差错，增设了每个环节的人工审核和清点程序，但问题没有解决，商品周转速度却下降了。
对于这些问题，史玉柱和他的巨人也未能幸免。所以“断货”成为一段时间以来巨人集团销售部最常用的一个词汇。并且由于产品已经发展到分12个类别，这样一来，更易造成需求和供给的矛盾。订单加工的生产方式带来的是零库存、零风险，但对于生产实力薄弱的加工厂来说，慢节奏的生产远远不及市场的快速反应力，由此带来的延迟效应尤其不可忽略。
如果只是生产解决不了供应的问题，也许巨人还可以开心一笑，为自己的保健品市场感到无上自豪与欣慰，而如果问题来自于生产环节的操作不得当，来自于组织管理的缺乏和配套措施的不完善，巨人也许就不应这么乐观这种一时兴起的火爆场面了。当然，这时几乎所有人都沉浸在胜利会师的战役告捷的巨大喜悦之中，无人察觉墙面背后即将爆发的巨大裂纹。
2．百亿计划与“三级火箭”
1995年3月31日，在“三大战役”正式打响之时，伴随着断货风波，史玉柱开始部署他的百亿计划。即巨人的二次创业分两步走，1995年力争完成10个亿，1996年完成60个亿，1997年则必须全面实现企业的百亿产值大计，一年一大步，一年上一个新台阶。
早在巨人成立之初，史玉柱便提出过“东方的IBM”的目标，以及“2000年达到企业资产超过百亿”的目标。而此时的史玉柱似乎已经被胜利冲昏了头脑。在推迟一年实施计划的同时，竟将目标向前挪移了三年。史玉柱的三年三大步的计划似乎有模仿邓小平的三步走战略的嫌疑，但是邓小平的三步走都要走过很长的时间才达到一个我们觉得可能实现的目标，而史玉柱的这一举动，仿佛东施效颦般，只有形似，却没有神似。
有一句十分著名的广告词说得很好：“心有多大，舞台就有多大”。想必大家都不会陌生于这则公益广告吧？一位身穿红布花袄的少女伴着陕北民歌《兰花花》的优美曲调,不停地在她所站立的舞台上旋转、努力而认真地舞着，一直由农村旋转到了城市，转到了北京的故宫。只有将目标定得高远，才有奋斗和超越的空间。曾经在张越主持的《对话》节目中，一位只有初中二年级文化的乡下女人说了这样一句话：“人，只有心中有梦想，眼睛才会有光泽。”
常言道：思想是行动的指南，思想有多远，路就能走多远。所有成功的人，最初都是从一个个小小的信念开始的。信念是所有奇迹的萌发点。正如最伟大的成就，在最初一段时间内都是一种理想。橡树沉睡在橡树籽种；小鸟在鸟蛋中耐心等待；在心灵的至高构想中，醒来的天使起身相迎……
但是，梦想并不意味着不切实际，梦想也并不意味着一劳永逸。因此，没有客观的判断而一味追求目标地作出这样的计划，无疑为巨人集团日后急功近利的发展埋下了隐患。
在百亿计划中，史玉柱有诸多的数字化表达，对于二次创业的三年规划，史玉柱的确做了很多细分和安排。他甚至还用了一个很革命的词组——“三级火箭”来为这个计划命名。史玉柱的创业激情正在熊熊燃烧着。
第一节 浮华背后(2)
在一次会议上，史玉柱确定了巨人的发展目标，他说：“企业有几种，一是安定的，二是追求眼前利润的，三是追求长期利润的，四是追求长期利润、社会效益和规模效应，三者相互推动，社会效益和经济效益存在着必然的联系。”而在这次会议上，史玉柱也着重阐述了他的“三级火箭”理论：
第一级，也就是巨人集团发展的第一年规划，主要以巨人脑黄金进行市场导入和测试，并进行队伍的培训和锻炼。这一阶段的完成，将为巨人建立保健品市场的稳定地位和雄厚实力打下基础，在积累经验、扩大队伍的同时，提高巨人品牌的知名度，并为巨人保健品系列的推出提供品牌延伸和市场扩展。
第二级，作为巨人集团的第二年计划，将达到规模化的发展水平。这个阶段的任务主要在于产品规模和市场营销规模的双重扩大。在这一攻坚阶段，史玉柱仍将速度作为重点指出并进行强调。他要求保健品的产品规模要做到类似世界500强、日化品巨头宝洁那样，拥有大而全的事业部。一心成为“巨人”的史玉柱，已经瞄准了巨型企业。在他的想象中，巨人俨然成为一艘航空母舰，而他则是这艘舰队的骄傲的舰长。
史玉柱从来不是一个只做口头承诺的人，他同样具有快速的决断力和执行力。在制定计划的半年之后，史玉柱便开始着手进行巨人的改制工作。在他的努力下，巨人集团成立了八大独立核算的事业部。其中保健品覆盖了4个健康事业部，医药产业占据3个药业事业部，此外还有一个便是负责各事业部生产的制造部。而作为巨人集团的发家产业电脑方面，则以内部股份制的形势式进行独立运作，并分别成立了法人性质的公司。对于这些安排，史玉柱主要考虑的是技术人员对于内部技术权益的享有问题。
然而第三级，史玉柱并没有具体地谈。但是其战略性地涉及经营规划的设想，却未尝不是一片令人怦然心动的美丽图景：其一，完整地建设巨人“没有工厂的实业，没有店铺的实业”；其二，扩大传销和连锁店两大经营领域；其三，凭借资金实力和技术实力进军更具加诱人的其他领域，比如史玉柱老家黄山北大门的开发······
对于整个百亿计划，缜密的安排和周到的布局不禁令在场的所有与会人员都产生了水到渠成、顺理成章的良好的自我感觉。也就是在史玉柱这个演说家的条理铺展下，百亿计划轰轰烈烈地开始了。
3．三张王牌：品牌、资产与营销
我们不能否认，胸有成竹的史玉柱，在做三年规划的时候，的确有过深思熟虑的过程。因为那时的史玉柱手握三张制胜的王牌：品牌、资产和营销。
提起巨人，无人不晓，这就是品牌的力量。品牌看似无形，却能转换出数亿的财富资源。1994年，巨人品牌的评估价值为1亿元，而之后随着史玉柱的大宣传投入，在无形之中滚雪球般地将巨人的品牌价值进行了增值与升级，其价值不可估量。而据史玉柱的乐观估计，媒体的推波助澜和巨额的的广告投入将使得巨人的品牌达到10亿。由此可见，巨人品牌，这张化无形为有形的资本，必将为其带来不可估量的增值效应。此为史玉柱的第一张王牌。
其二，便是巨人大厦，这座宏伟而浩大的建筑。光是作为巨人的固定资产，12亿的投入便绝非一般人所能望其项背。巨人大厦的封顶时间为1997年，这也是巨人三年规划的完成时间。这种会师安排是史玉柱一手策划的。在他看来，待到大厦完全建设落成时，市值将至少翻两番。
至于第三张王牌，毫无疑问的便是史玉柱的拿手绝技——营销了。作为企业发展，资本－产品－营销，任何一样都不可或缺，而史玉柱更可谓是集天下之大利于一身，好不风光自在！
在三张王牌的数字运作的前提下，史玉柱还精心对“百亿计划”的布局进行了全面而周到的设计：无形资产和有形资产将占据产值的二分之一强，余下的部分则由第三张牌来全权掌控。当然，史玉柱也并未忽略计划中的生产部分，他将生产产值同样地计入了其中。因为生产绝对是最能体现工业产值的唯一数据。尽管巨人的产品生产采取了委托加工的形式，但投资之大，人员之多，规模和效益也自然而然地会令人十分瞩目。
第二节 乐极生悲(1)
古人云，“知迂直之计者胜。”中国古代哲学中的辨证思维和因果论的确为史玉柱的乐极生悲标上了极好的注脚。
三大战役的草草落败、秋季战役的无疾而终以及巨不肥战役的全线崩溃令史玉柱这个时代英雄的末途充满了无限悲壮的浓烈色彩。
1．辉煌不再：秋季战役黯然落幕
尽管广告攻势在一波三折中最终为巨人带来了可观的收益，但对于巨额的广告投入成本，则显得心有余而力不足。这一行动所导致的败局，曾令巨人集团一度处于危机之中，成为许多记者和媒体仅能用“滑铁卢”这三个字眼形象概括的巨人事件。
如果说曾经的辉煌是伴随着一路的大胜和一路的小败，那么当史玉柱认识到大胜只是海市蜃楼的憧憬，巨人早已辉煌不再之后，史玉柱有些不情愿承认三大战役的终局了，他依然坚信着百亿计划，依然满怀希望。可以说，这种不服输的史玉柱在某种程度上造就了他坚忍不拔、一心救亡图存的意志力。所以，史玉柱非同一般地能在任何一次败局中找寻希望、找寻解决问题的方法。尽管从某种意义上讲，史玉柱曾经真正地倒下过，但他的每一次崛起却是不言自明的一种胜利，无论是精神的，还是物质的。在这一点上，我们不由得对这位伟大的梦想家肃然起敬。
然而，商场如战场，商场的竞争机制决定了它终究不会是梦想者的天堂。多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下于暴露无遗。1995年7月11日，史玉柱在提出第二次创业的一年后，不得不再次宣布进行整顿，在集团内部进行了一次干部大换血。8月，集团向各大销售区派驻财务和监察审计总监，财务总路和监察审计总监直接对总部负责，同时，两者又各自独立，相互监控。但是，整顿并没有从根本上扭转局面。1995年9月，巨人的发展形势急转直下，步入低潮。尽管三大战役并未达到计划目标，但从史玉柱对他的“百亿计划”满怀信心便可看出他的执着。然而，史玉柱并非一个盲目者，他其实已经意识到三大战役的失败，所以才有了随后的秋季战役。
那时的保健品市场并非巨人一家独大，号称每月10亿元回款的后起之秀三株集团让史玉柱觉察到保健品市场的无法想象的巨大空间，也因此他认为“百亿计划”没有达到理想的目标全然不是计划的失误，而是巨人自身的能力未到火候。所以，对于三株奇迹，史玉柱看在眼里，记在心中。
三株口服液是济南三株药业有限公司的起家产品，也是迄今为止的看家产品。当初一万元买来的转让配方，如今已创造了上百亿元的销售收入。在三株进入市场的前前后后，与三株相类似的保健药品比较知名的就有十多个品牌，但没有一个产品像三株口服液一样在短短几年内创造出不可思议的销售奇迹。1994年三株口服液实现规模生产，销售收入首次超亿元。1995年销售收入33.5亿元。1996年销售收入80.6亿元。1997年三株的目标是保2O0亿，争26O亿，冲刺300亿。
分析三株的成功经验，不难发现，主要在以下的三个方面，使得其创造性的工作成就了三株的奇迹：
首先，在除西藏以外的大陆地区，三株构建了不仅是象征性覆盖全国的销售网络，在一个城市或乡村，三株的宣传品基本上进入了每一个家庭，总人口的覆盖率能保持在96%以上。三株的销售人员并不是单纯的产品搬运、押送人员，将产品移交到经销商，然后再催款。三株的营销网络本身就有销售功能，同时，还具有明确的宣传广告功能。三株公司最基层的组织——工作站，实际就是一个宣传站，主要任务就是派送报纸并负责报纸的有效覆盖率。
第二，三株营销网络的稳定让其他民营企业家眼红，三株虽不能制止人员的流动，但人员流动绝对不会对三株产生伤害。在三株公司，即使较高层次的人员离去，也不会危及三株的元气。这一方面是因为三株储备着一批经理人员，随时可以派往各基层单位；同时，三株正处在飞速膨胀期，在三株公司内部晋升之路较为畅通，也比较明确，进入三株公司后业绩突出者二、三年就能进人中级领导层。更主要的是，三株公司建立起了较为完善的制约、监督机制，不仅有正常、明确的评价、考核制度，财务监督机制，还通过设立检查大队这一特殊的机构，使各级负责人在使用委让权力的同时受到严密的监控，从而杜绝了民营企业通常存有的内部混乱局面。
第三，广告宣传对三株口服液这样的保健品销售来讲起着至关重要的影响作用。三株公司在赋予营销队伍宣传功能的同时，创造性地选择了几种特别有效的广告形式，这些广告形式虽然费事但投入费用低，更重要的是对绝大多数家庭都能产生切实有效的影响力，义诊、报纸投递、电视专题片被三株人看作三大广告法宝。这三种广告形式虽然不是三株首创，但确实被三株人发挥得淋漓尽致、登峰造极，令众多模仿厂家望洋兴叹。
史玉柱看到了三株的成功经验，忙于亡羊补牢的他试图用三株的业绩来激发巨人的斗志。史玉柱不惜重金地请来三株营销人员口授成功经验，并对加盟巨人的三株人员委以重任，发动了巨人史上的第二次战役，这次为期三个月的战役由于发生在秋天，被史玉柱命名为“秋季战役”。史玉柱十分专注于毛泽东的军事思想，他的许多营销思维和战略制定承袭了这一思想，甚至史玉柱本人对军事的狂热到了任何一次战略决策都需用军事名称来命名的程度，他希望用战役命名来提升士气。
第二节 乐极生悲(2)
参照三株模式，秋季战役主要以发送报纸等宣传工作为重心。巨人集团花费巨资购买了一家全国性报纸的报头，组织了巨人保健品专刊，并印制了数量巨大的5000万份，分别投递到广州、济南、上海、天津和福州等大城市。这一次的行动无疑成为史上的罕见。此外，巨人集团还在销售终端大做文章，大规模地在零售地张贴海报、悬挂彩旗、并开展一系列的促销活动，借以营造活跃的销售氛围。甚至有分公司竟雇人将海报贴进了居民楼。不幸地是，时值全国爱国卫生运动开展期间，巨人贴在楼道的宣传海报再次成为“打击”对象。更为凑巧的是，竟有巨人海报贴到了工商局长的家门口，被触怒的这位局长竟亲临珠海整治。
尽管史玉柱笃信三株的经验定能救活巨人，然而巨人却并未如想象中那样重归良性发展轨迹。市场依旧不见起色，而回款更是一再地跌破底线。曾经有一位好友对史玉柱说：“你跟吴炳新（三株老总）是两种不同状态的人，吴炳新有昂立一号的营销经验，也有失败经验，死了昂立一号才有三株，经历坎坷，他现在的成就是被折磨出来的。而你不是。”然而，那时的史玉柱只是淡淡地回答说：“巨人和三株相比，巨人有很大差距，保留优势，吸取长处，但不能不虚心。”
伴随着10月发动的“秋季战役”的黯然落幕，1995年底，巨人集团面临着前所未有的严峻形势，财务状况进一步恶化。
2．破釜沉舟，孤注一掷：“巨不肥”之战
秋季战役的落幕和三株营销“贵宾”的全部落马，使得史玉柱终于认识到“新来的和尚不会念经”的道理。
而这时，巨人已经进入了岌岌可危的高危阶段，财务全面吃紧，甚至难以维持公司的正常运作，形势不容乐观，几近死亡边缘。
与此同时，外欠加工费的问题一触即发，收不到及时加工费回款的加工厂开始采取十分极端的报复行动。从中作梗的他们将巨人肝黄金包装进巨人养胃的盒子，本应一盒12片装的巨不肥却只有11片，巨人的形象在一步步地被毁灭。再加上愤怒的被拖欠费用的经销商携带刀子、炸药的威胁，巨人集团开始了梦魇般的惶惶不可终日的生活。
这时的史玉柱也不得不宣布：“巨人到了生死攸关的时刻。”
这是史玉柱在1996年春节后的全国分公司经理会上对员工们的坦言。史玉柱在说这番话时，神情凝重，早已不见当年的万丈豪情。
听到他们那曾经神采飞扬的精神领袖说出如此这番话，所有人都不免颇为震惊。当时人们的这种心理就好像宁愿被隐瞒病情的病人突然被宣判了死刑一样。史玉柱接着宣布，巨人集团全面进入“紧急状态”。按照“紧急状态”的要求，一切以集团大局为重，以工作为重，员工无私奉献公司，不分部门、岗位，一律加班至晚上九点，严禁擅离职守，做到令行禁止。此外，分公司的分配收归集团，由集团统一拨放工资、费用，以保证资金使用。紧急状态实行三个月，三个月后自动解除。三个月后，“非生即死”便是史玉柱和巨人集团三个月的命运选择。
此时的巨人已经是弹尽粮绝，债台高筑。拖已经无法解决问题，唯有挣钱还债，才是巨人存活的唯一选择。此时的脑黄金已经是回款低迷，回天无力。巨人集团托身的希望已经不能寄于争议连连的脑黄金，唯一的希望便是找出迎合市场的新产品，而巨不肥成为了史玉柱的不二选择。由此，史玉柱孤注一掷，将所有的希望寄托在巨不肥战役这一仗上。
史玉柱之所以选择巨不肥这款减肥产品，是基于它快速见效的功能。时间对于此时的巨人可谓是要多宝贵有多宝贵，只有争取了时间，才有复活的希望。
此外，当时的减肥品市场尚未被启动开来，潜在的机遇也成为了史玉柱考虑的重要因素。根据市场调研数据表明，减肥市场有93％的潜在消费群体，在7％的已消费群体中，有75％未达到减肥效果。为此，史玉柱专门比照了当时减肥品市场销量较大的某品牌产品，并对已经推出的12片装口嚼片剂型的巨不肥减肥产品进行了配方改良，选择了营养羹规格。史玉柱将该产品的性能总结为以下五点：第一，产品效果好；第二，产品口感好；第三，产品的不良反应低；第四，产品的肉碱成分增加了产品的神秘性；第五，试纸增加了产品新颖性。
在巨人集团的一次内部会议上，大家对于这个产品的一致看好令史玉柱信心倍增。他怀着满腔的热情随即开展和实施了酝酿成熟的市场开拓方案。
根据史玉柱的安排，市场由南向北逐步启动，主要遵循赠送、口碑、文章和广告这一思路开展下去。在巨不肥战役的时间进程表中，1996年1月为广东试销期，3月以“大赠送”的方式导入全中国，4月至5月全面轰炸，6月至8月则为巩固战果和深化推进市场期。
史玉柱要让巨不肥以市场开拓者的身份现身，强占不是目标，市场占有率才是最终保证。口碑是打开市场的关键，只有用良好的产品功效去制造口碑，口口相传，才能打开市场，而利用各式手段来制造与传播口碑，远比“王婆卖瓜，自卖自夸”，令众人将信将疑的广告来得酣畅淋漓。巨不肥的功效口号是“100％见效”，“第二天见效”，这种绝对化的宣传，仍可清晰地看出史玉柱追求短期回款、并未放弃这个曾令他一蹶不振的广告轰炸市场的思路。
第二节 乐极生悲(3)
不久之后，在各大报刊媒体推出了颇有些蛊惑人心的巨不肥广告语：
请人民作证
如果巨不肥使你身材苗条，请你告诉别人，巨不肥好；
如果巨不肥使你精力充沛，请你告诉别人，巨不肥好；
······
在背水一战的巨不肥战役中，史玉柱倾尽了所有精力。他组织三个“野战军”处理市场问题，“一野”司令杨军，“二野”司令于向东，“三野”司令易政。史玉柱还启动了全员营销的指示。所有巨人员工一律被派往营销一线，离开了他们所从事的人事、文秘、管理等岗位。一切只为营销，这便是典型的休克疗法。
巨不肥的导入工作以“大赠送”的促销形式展开。在珠海、在南宁、在九江、在长沙，沿路北上郑州、邢台、济南等。在这种闪电战加运动战的作战方式，巨不肥在市场上简直是如鱼得水。截至4月，巨不肥的市场回款竟奇迹般地达到了上一年的同期水平，巨人似乎已经看到了走出危机、走向希望的一丝曙光。4月份巨不肥产品的销售增长速度是3月份的127％，而脑黄金仅为49％。到了5月，巨不肥的增长速度更是突飞猛进，在这个月份里，巨人的资金运作已接近平衡，僵局正在消逝，坚冰正在融化。
不得不承认，巨不肥一战的胜利创造了一个销售奇迹。但正如史玉柱在发动这场战役前便深知结局的残酷性，非生即死，表面看似这一仗也为巨人集团化解危机提供了一个新的机遇，然而，那些所谓的“100％见效”，“第二天见效”却为巨不肥的迅速崛起种下了迅速衰落的种子。巨不肥在这场寿命不长的战役中提前退役了，“试吃效应”一过，史玉柱所一直强调的“口碑”立刻以负面的形式流散开来。加之在巨不肥会战中，一些“恶徒”将其视为“最后的晚餐”，侵吞钱财现象集中爆发。《巨人报》社论称内部违规违法“触目惊心”，几十万、上百万资产“在阳光照不到的地方流失了”。而此时更让史玉柱焦急的还不是这些，而是公司预计投资12亿元建的巨人大厦出现资金紧缺。他决定将生物工程的流动资金抽出来投入大厦的建设，而不是停工。
这场本应全胜的战役终究落得全线溃败的悲惨结局，而这场战役的全线溃败也标志着巨人危机的全面爆发。
3．玩火自焚：娃哈哈状告巨人不正当竞争
尽管巨不肥之战获得了一定的盈利，但对于大败之下的巨人集团，仍旧是杯水车薪。巨不肥所带来的希望并没有持续多长时间，而随着长期潜伏在巨人集团的危机逐渐地暴露无遗，巨人再一次陷入了危机，并且达到了无以复加的地步。
在巨人集团推出的一款名为“巨人吃饭香”的保健品的宣传册中，公然出现了“据说娃哈哈含有激素，造成小孩早熟，产生许多现代儿童疾病”的语句。这个广告致使娃哈哈儿童营养液在全国各地的销售量下跌，出现了1987年投产以来的第一次负增长，就连娃哈哈“大本营”杭州市的销售量也难逃厄运。截止到1995年12月31日，娃哈哈由此减少销售收入450万元，直接经济损失达700万元。
史玉柱的宣传似乎有些过了头，运用这种不恰当的类比方法只有一种结局：玩火自焚。于是一场以不正当竞争的官司在京城打响。
杭州市中级人民法院经审理查明：原告娃哈哈集团的产品“娃哈哈儿童营养液”经鉴定，证明不存在含“有激素，造成小孩早熟，产生许多现代儿童病”的问题。原告举证充分，经查证明所诉属实。
在杭州市中级人民法院的主持下，双方于1996年10月7日达成调解协议如下：
一、被告巨人集团承认有不正当竞争行为，给原告娃哈哈集团的商业信誉和商品声誉造成损害，愿意承担相应的法律责任。
二、巨人集团停止不正当竞争行为。在本案结束后，双方以新闻发布会形式，由巨人集团向娃哈哈集团赔礼道歉，消除影响。具体时间与方式双方另行商定。
三、巨人集团向娃哈哈集团赔偿直接经济损失人民币200万元，由巨人集团以相等价值的房产折抵。具体手续由双方按有关规定办理。
四、上述款项由巨人集团在1996年10月10日支付给娃哈哈集团。巨人集团向娃哈哈集团补偿其他费用190340元。
五、娃哈哈集团放弃其他诉讼请求。
1997年1月22日，巨人集团与娃哈哈集团在杭州联合召开新闻发布会，由巨人集团向娃哈哈集团公开道歉，并履行调解协议中赔偿娃哈哈集团经济损失的义务。
这一场风波无疑成为巨人陨落的又一标志性历史事件。有趣的是，在这次事件以后，史玉柱总结了民营企业的十三种“死法”，其中就有不正当竞争。尽管这次娃哈哈状告巨人的不正当竞争的确使得巨人大伤元气，但还不至于置根基深厚的巨人于死地。由此看来，不服气的史玉柱对这一事件怀有很深的情节，若说江湖从来就是是非之地，那么这场恩怨便从此结下。
4．风声鹤唳，后院起火
在保健品市场的残局已经无法收拾，而在史玉柱三大战役的电脑战场，也同样是一败涂地。
巨人员工因贩卖微软的盗版软件而被告上法庭，判决结果为巨人赔款50万损失给软件巨头。有些得理不饶人的微软趁机大造舆论，想以此为他在中国地区的事业开展铺平道路。作为国际新闻，这一事件被中央电视台新闻联播进行了报道。曾经显赫一时的巨人顿时声名狼藉。
第二节 乐极生悲(4)
新加坡IPC公司曾是巨人的合作伙伴，但由于在一些问题上出现了分歧，双方本着“好聚好散”的原则友好分手。当时双方曾约定由巨人代售的一批电脑款项由巨人大厦副楼的相应面积作为抵押。眼见着巨人承诺的交楼期已近在咫尺，而巨人大厦的副楼竟丝毫未动工。情急之下的IPC将巨人告上了珠海法院，提出诉前保全。而巨人集团的总部大楼从此贴上了大大的两条盖有法院印章的封条。也打那时候起，巨人集团开始了在被查封的办公室里上班的生活。
这些对巨人的遭遇来说，还不算上大事件，直到后来厂库被封、大库被封、总部被封的消息不胫而走时，混乱局面开始搅得人心惶惶。趁乱逃走的员工们或私自截留货款、或直接卷款走人。一时之间，分身无术的史玉柱不禁感到了一种前所未有的悲凉。面对此情此景，史玉柱带领全国分公司经理和总部中层干部以上干部参观了广东省高明市重刑犯监狱，之后的他也只有不住地大声叹息：难道真是“天要亡我，我不得不亡？”
第三节 “巨人大厦”的倒掉(1)
