降低了员工的工作满意度，但是站在成本控制、艰苦奋斗的角度来看，我们更不得不佩服娃哈哈企业高层决策者的意志和定力！简而言之，在大道无形的总成本领先战略的统率下，在“艰苦奋斗、励精图治”的企业精神指引下，娃哈哈在制造、配送、渠道、推广、人力成本、采购和行政管理等企业价值链活动的各个环节中，无处不显示出成本控制的意识与行动，最终打造出食品饮料业界无人匹敌的成本领先优势。关于价值链活动中的成本控制或差异化优势如图2?3所示。图2?3企业价值链以及构成总成本领先战略的成效总成本领先战略最终是否能真正成功，一切还应以财务数据说话。娃哈哈的销售净利率20年来一直持续在10％以上，营业规模、利润总额已经连续10年位居中国食品饮料业的榜首。因为在制造规模和成本控制方面具有明显的优势，娃哈哈系列产品的单位成本（固定加可变成本）低于主要竞争对手10％以上。长期以来娃哈哈的整体营销费用（包括运费）仅占销售额比例的10％～15％，此比例明显低于行业内15％～25％的费用比率。长期拥有20多亿元银行存款的娃哈哈，资金成本则几乎等于零；高度集权精简的组织构架所产生的各类管理费用更是明显低于业界平均水平。正因为有成本领先的战略性优势，娃哈哈才能在产品品质方面不亚于竞争对手，主力产品价格（如非常可乐系列出厂价比可口可乐系列平均低20％左右；娃哈哈纯净水出厂价比农夫山泉低10％左右）比主要对手平均低10％～20％，但在广告促销总投入（占销售额比例也仅为5％～10％）多于主要竞争对手的前提之下，仍取得了远远超出行业平均水平的利润！正因为娃哈哈在成本领先方面存在着优势，而被可口可乐视为在中国的最强劲对手，可口可乐经理层发现，“什么都可以比娃哈哈强，但是就是价格无法做到比娃哈哈低。”也正因为娃哈哈在成本领先方面存在着优势，宗庆后总结企业的成功经验是“给消费者提供的是物美价廉的产品，自然会得到他们的欢迎”。虽然业界盛传娃哈哈有“人力资源、品牌发展、管理水平”等方方面面的问题，但瑕不掩瑜，竞争战略的本质特征之一就是发挥企业的核心竞争力，是“尖峰”有多高的问题。只要娃哈哈始终坚持总成本领先战略，充分发挥成本领先竞争优势，未来的娃哈哈仍将引领中国饮料产业！
[50]第50节：企业战略篇：大道无形成本领先(20)
差异化战略是知其难行亦难，总成本领先战略则是知其易行却难。成功各有道，要实施差异化战略，四两拨千斤，要感悟营销策划本身的精妙之处，我们应该多学学养生堂，学学蒙牛。要“无招胜有招”，比内力，比综合实力，厚积薄发，笑到最后，我们更应该学习以总成本领先为核心战略辅以适当差异化战略的娃哈哈。大道无形的总成本领先战略是娃哈哈持续20年来获得成功并在未来会保持立于不败之地的核心奥秘！不可否认，凡事有利必有弊。由于实施总成本领先战略的缘故，娃哈哈不愿高薪聘请职业经理人，潜在的后宗庆后时代危机——人力资源危机制约了娃哈哈的发展；由于实施总成本领先战略的缘故，娃哈哈忽视了渠道的革命性变迁，不敢在KA渠道上重点投入，为了鼎力维护“联销体”的利益而不得不得罪了许多KA大卖场，使得渠道控制的优势越来越弱。就价值链中的综合成本控制而言，可口可乐、百事可乐和统一的成本都斗不过娃哈哈。但是，基本完成销地产产业布局并以饮料业为发展重点的“康师傅”，凭借其上游的产业链优势和日常经营系统运作的优势，其成本控制水平正在追赶娃哈哈，这是未来的娃哈哈将直接面对的最具竞争优势的对手。延伸阅读：实施总成本领先战略的十大误区和三大途径一、实施总成本领先战略的十大误区衡量成本优势的基本原则是：在保证与竞争对手提供同等的顾客价值的前提下，降低企业相对于竞争对手的成本。即在不降低溢价的前提下，降低相对成本。如尽量削减不增加产品差异性的成本。不考虑顾客价值盲目降低成本的行为，绝不可能造就企业的成本优势。成本领先战略的成功取决于企业坚持不断地实际实施该战略的技能。成本不会自动下降，它是艰苦工作和持之以恒地重视成本工作的结果。许多企业不从战略全局的角度考虑成本控制问题，而拘泥于一般的、个别的细节，可能会犯以下一些常见的错误：误区一：将成本领先等同于价值链各环节的成本最低价值链是企业相互依存的一系列价值增值活动所构成的一个系统，通过各项价值链活动之间的相互协调和最优化会带来成本削减的机会。例如，供应商产品的适当包装能减少搬运费用，较高质量的原材料购进可以使生产简化并减少废料；成本高昂的设计、更严格的材料规格或更严密的工艺检查反而会降低服务成本。企业成本优势的形成，绝不仅仅是削减某单个价值单位成本的结果，而是价值链各环节最优化的结果。误区二：用静止的眼光看待原有成本领先战略创造的成本优势
[51]第51节：企业战略篇：大道无形成本领先(21)
企业除在某一时点上进行成本行为分析之外，还必须考虑价值活动的绝对成本和相对成本如何独立于其战略并随时间变化的情形。因此，企业可通过动态分析成本，预测价值活动的成本驱动因素可能发生什么样的变化，哪些价值活动的绝对或相对成本的重要性会加大或降低，并迅速采取相应的行动使自己处于成本优势的地位且保持原有成本优势地位的持久性。误区三：将成本优势等同于单纯的降低生产成本多数时候，生产成本只是总成本的一部分。在重视降低生产成本问题的同时，还需要跳出本企业价值链的范畴，认真审视整个价值链，通常在上游价值（涉及采购环节）和下游价值链（销售环节）可以寻求到成本降低的重要途径。误区四：仅通过某一项成本驱动因素，企业就能取得长期的成本优势保证成本优势的持久性，防止竞争者模仿，取决于成本优势的来源各项成本的降低因素。规模、相互关系、专有技术成本比其他成本驱动素更具有持久性。时机选择和整合行为很难被仿效，往往也是持久性成本优势的来源。不过，只有在它们转化为规模或学习优势的情况下，其持久性才能达到最大。通过多个价值链的相互作用而取得的竞争优势，可以使竞争者难以模仿，由此使该企业保持了持久的成本优势。误区五：集中于生产活动的成本，别无他顾提起“成本”大多数管理人员都会自然而然地想到生产成本。然而，总成本中即使不是绝大部分，也是相当大一部分产生于市场营销、服务、技术开发和基础设施等活动，而它们在成本分析中却“常常很少受到重视。审查一下整个价值链，常常可以获得能大幅度降低成本的、相对简单的方法。例如，近年来电脑和电脑辅助设计的进步对科研工作的成本有着很大的促进作用。误区六：忽视采购中的成本管理许多企业在降低劳动力成本方面斤斤计较，而对外购投入却几乎全然不顾。它们往往把采购看成是一种次要的辅助职能，在管理方面几乎不予重视。企业常常让那些自己信任的却对降低成本既无专门知识又无积极性的人去采购许多东西，同时，他们对外购投入和其他价值活动的成本之间的联系认识不足。对于许多企业来说，如果采购方法稍加改变便可以达到节约成本的目的。误区七：忽视间接的或规模小的活动降低成本的规划通常集中在较大的成本或直接成本方面，如元器件地制作和装配等，占总成本较小部分的活动难以得到足够的重视。间接活动如维修和常规性费用常常不被人们所重视。误区八：对成本驱动因素的错误认识
[52]第52节：企业战略篇：大道无形成本领先(22)
企业常常错误地判断它们的成本驱动因素。例如，全国市场占有率最大的又是成本最低的企业，可能会错误地以为是全国市场占有率降低了成本。然而，成本领先的优势实际上可能来自企业所经营地区的较大的地区市场占有率，企业经营目标可能试图以提高全国市场占有率来降低成本，其结果可能是因削弱了地区上集中的一点而破坏自己的成本优势。它也可能将其防御战略集中在全国性的竞争厂商上，而忽视了由强大的地区竞争厂商所造成的更大威胁。误区九：成本降低中的相互矛盾企业常常试图以相互矛盾的种种方式来降低成本。它们试图增加市场占有率，从规模经济中获益，却生产了多种多样的规格型号产品，这反而增加了管理成本，降低了规模效应。它们将工厂设在靠近客户的地方以节省运输费用，但在新产品开发中又忽视了产品自身的质量。成本驱动因素有时是背道而驰的，企业必须认真权衡，从而作出取舍。误区十：无意之中的交叉补贴当企业无法认识到由于产品成本的不同而表现出的产品所存在的市场前景不同，就常常不知不觉地卷入了交叉补贴之中。传统的会计制度很少计量上述产品、客户、销售渠道或地理区域之间所有的成本差异。因此企业可能对一大类产品中的某些产品或对某些客户定价过高，而对其他的产品或客户却给予了价格补贴。例如，白葡萄酒由于变陈的要求低，因此所需要的桶比红葡萄酒的便宜。如果酿酒厂商根据平均成本对红、白葡萄酒制订同等的价格，那么低成本的白葡萄酒价格就无意中补贴了红葡萄酒的价格了。无意之中的交叉补贴又常常使那些懂得成本利用成本来削价抢生意以改善自身市场地位的竞争厂商有机可乘。二、实施总成本领先战略的三大途径如果企业决定实施总成本领先战略，那么它应该综合运用以下三大类实施途径，以打造综合成本优势，造就对手难以匹敌的、持久的价格竞争力。1?控制成本驱动因素（1）规模经济或不经济。如果某项活动的开展，大规模比小规模显得成本更低以及如果公司能够将某些成本（如研究与开发费用）更多地分配到销售量上，那么，就可以获得规模经济。（2）学习及经验曲线效应。开展某项活动的成本可能因为在经验和学习方面的经济性而随时间下降。（3）关键资源的投入成本。一家公司对外购投入成本的管理通常是一个很重要的成本驱动因素。（4）协调与公司有联系的活动。如果一项活动的成本受到另一项活动的影响，那么在确保相关的活动以一种协调合作的方式开展的情况下，就可以降低成本。
[53]第53节：企业战略篇：大道无形成本领先(23)
（5）公司内各业务单元活动共享。（6）一体化或外包。（7）与先动者的优劣势相关的时机因素。有时候，市场上的先动者能够比后来者能以更低的成本建立和维持其品牌声誉；而有时候，特别是技术发展很快的时候，设备或技术的随后购买者往往会受益，因为所安装的设备是第二代或第三代的产品，价格反而会便宜一些，运作效率还会高一些。（8）生产能力利用率。生产能力利用率的提高可以使得承担折旧和其他固定费用的生产量扩大，从而降低单位固定成本。（9）战略选择和经营运作决策。下列的各种管理决策可以使得公司的成本降低或者升高：提高或减少产品和产品种类的数量；增加或减少为顾客提供的服务；使产品的性能或质量的特色增加或减少；比竞争对手支付更高或更低的工资和附加福利；增加或减少渠道的数量；延长或缩短给客户的送货时间；比竞争对手更加重视或不重视利用激励性补偿；提高或降低购入材料的规格。2?改造价值链的结构（1）简化产品设计，利用计算机辅助设计技术、减少零部件的方法，将各种模型和款式的零配件标准化，转向“易于制造”的设计方式。（2）削减产品或服务的附加，只提供基本的、无附加的产品或服务，从而削减产品的多用途和多选择所带来的成本费用。（3）转向更简单的、资本密集度更低的或者更简便、更灵活的技术过程（计算机辅助设计和制造，既能够实现低成本，又能够实现产品定制性的柔性制造系统）。（4）寻找各种途径来避免使用高成本的原材料和零部件。（5）使用“直接到达最终用户”的销售策略，从而削减由于中间商而产生的成本费用。（6）将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费者的地方，以减少入厂和出厂成本。（7）抛弃那种“定制式营销”的经营方式，将核心集中在有限的产品或服务之上，以消除产品或服务中的各种变形所带来的活动和成本。（8）再造和更新业务流程，从而统一和合并一些工作步骤，去掉附效益加值很低的活动。（9）利用电子通信技术减少书写工作，减少打印和复印成本，通过电子邮件加快通信速度，通过公司的内部网络来传播信息等。三、着力培养低成本的企业文化一粥一饭，常思来之不易；一丝一缕，恒念物力维艰；小数怕加，大数怕减等。把类似的理念贯彻到员工的头脑中去，形成员工的共享价值观，就会有更多降低成本的途径出现，员工不会抵触而会自觉地贯彻实施企业的总成本领先战略。在中国的外资企业几乎不可能实施总成本战略，究其根本原因在于贪图高薪享受的外企经理人们不可能有“艰苦创业，勤俭节约”的企业文化理念，而娃哈哈持续20年坚持总成本领先战略的做法，其深层次的原因在于创始人宗庆后的艰苦朴素、厉行节约、以身作则的精神带动作用，由此影响到所有员工的思想和行动，形成了“其他大企业根本无法学习”的企业文化。未完待续~~~
--本部分结束--
必读网（http://www.beduu.com）整理
