校蛴械愀好妗！肮蠓蕉掠涝队欣恚媸笨梢园训都茉谀阃飞稀薄坝氩欢泄谐∮胛幕墓蠓蕉潞献魇窍嗟奔枘训摹薄凹炔幌氤械７缦眨植辉嘎男性鹑危芟刖鹑”鹑说睦妫院献使久挥兴亢涟镏薄安⒐翰怀桑透愀鋈巳松砉セ鳎抑糜谒赖囟罂欤远扌牛侄尾坏氐馈薄敖裉毂救烁姹鸫锬埽Ｍ魈齑锬懿灰姹鹬泄保ㄕ浴蹲谇旌笾路ü锬芗诺墓拧罚┰谕薰�?达能事件中，宗庆后亲自撰写的公开信完全脱离了商业书信的基本原则，战斗式的檄文无疑让彼此的隔阂变得更深。但这就是宗庆后，本色的宗庆后！对内发文，宗庆后直接发号施令，无可厚非；对外，宗庆后应该多一些外交辞令，多利用娃哈哈内部大量的文字高手，这样可弥补自己文字能力上的不足。弱社会新闻、信息一个企业家关注社会新闻是必须的，但种种原因却让宗庆后对社会新闻、信息知之甚少。就如前文所述，宗庆后不会上网，也没有看电视的习惯。虽然办公室准备了各种杂志、报纸，工作繁忙的宗庆后却只有对它们冷落处置。有一次，宗庆后因为对房地产感兴趣而与他人交流，但言谈之间，他对相关新闻的知道程度让他人惊讶。他虽然知道大名鼎鼎的万科（地产商名称），却不知道其来自于深圳，也不知道天津曾有个大名鼎鼎的顺驰（地产商名称）。在娃哈哈?达能纠纷事件中，外界铺天盖地的报道以及网络上的无数言论，宗庆后既没有时间也没有太多的兴趣浏览。只是他的下属根据宗庆后本人的意愿挑一些这方面的内容打印出来让他看看。可惜的是，长期自信、自负的宗庆后对于自己在这方面的弱势还是满不在乎。他说，“我对自己的事业关注多，很少关注其他的事情。”现代社会，瞬息万变。如果不掌握足够而及时的社会新闻、信息，你的思想就可能跟不上时代发展的潮流。就这一点，宗庆后显然已经落伍了。超强的战略性决策能力宗庆后曾经说过：“一位成功的企业家要具备诗人的想象力、科学家的敏锐眼光、哲学家的头脑、更需要战略家的本领。”作为一代经营管理大师，宗庆后在战略决策方面的能力是勿庸置疑的。1987年，从普通的校办文具经销商果断地转型为生产保健食品，这是战略性决策；1991年，上马儿童饮料——娃哈哈果奶，果断地转型为儿童饮料行业，这是战略性决策；1996年，力推纯净水，1998年，上市非常可乐，挑战世界第一品牌，这是战略性决策。
[26]第26节：大器晚成宗庆后(21)
1991年，小鱼吃大鱼兼并杭州罐头厂，这是战略性决策；1994年，西进涪陵，提前进行了“销地产”生产力布局，这是战略性决策；2003年，他提出“全方位饮料”的定位，这是战略性决策；当存款仅有10万元时却签下20万元的合同投放广告，到如今已成为中央电视台累计广告投放量最多的国内企业，这是战略性决策……正是这一系列超强的战略性决策能力，让娃哈哈从小到大、从弱变强，并且逐步积聚了成本领先等核心能力，成就了中国饮料业的“巨无霸”。但是他的这种战略决策能力，并非来自于哪本书、哪套理论，而是源于军事、历史知识的积累，源于经营实践中的直觉感悟，源于严谨的分析判断能力，更源于他超乎常人的智慧。宗庆后在分析复杂问题时，能够将事物抽丝剥茧、还原本质、化繁为简，同时他能因地制宜、因时制宜、因事制宜的制定决策。宗庆后的战略决策能力，有些是与生俱来的，有些是后天形成的。虽然我们不太可能成为宗庆后一样的大将之才，但商场如战场，我们如果想成就一番事业的话，的确应该多看有关军事战争方面的书籍，逐渐培养个人的战略分析和决策能力。战略分析和决策能力是企业家成功的首要能力！强领导能力宗庆后有绝对掌控娃哈哈的领导能力，即便他不是娃哈哈与达能合资公司的董事长，同样有驱使员工行动的影响力、控制力。领导力源于专业能力。宗庆后多年积累的超强的经营管理能力，有目共睹。对于娃哈哈的员工而言，只要是宗庆后讲的，员工就无条件、无异议的执行，他们对宗庆后简直就是毕恭毕敬，佩服得五体投地。领导力源于个人敬业，个人的身体力行。宗庆后身先士卒、鞠躬尽瘁的精神，员工看在眼里，印在心里。“跟我做”，领袖的魅力是无穷的，因此，娃哈哈员工也就自然而然地随同他一起勤奋、积极进取，甚至同他一起抵抗“外资入侵”。在娃哈哈，宗庆后有至高无上的签字权、奖罚权、任免权，他运用军事化、集权管理化的方式将组织的大权控制在手。其实，凭借宗庆后的经营能力和敬业能力就足以拥有不怒而威的领导魅力。强创新能力创新，是一个优秀企业必须具备的能力。一个思想保守、无创新思维的人是不能够经营好一个企业的。宗庆后42岁才创业，但并不墨守成规。在娃哈哈的经营管理过程中，到处是创新：进军保健品市场，只做儿童营养液，这是针对目标人群方面的创新；当年，乐百氏做果奶，娃哈哈就做六种口味的果奶，乐百氏做钙奶，娃哈哈就做AD钙奶，这是在跟随方面的创新；深入研究细分市场，研发营养快线（将15种营养素及果汁、牛奶结合在一起的产品，口感好，营养也好，看似简单生产，其实却很困难）、爽歪歪等具有科技含量的产品，这是在引导消费潮流方面的科技创新。
[27]第27节：大器晚成宗庆后(22)
坚持不走直营路线，并开创性地组建联销体经销体系，成为哈佛商学院的经典渠道创新案例。还采取了模糊返利等业内前所未闻的渠道奖励政策。“娃哈哈是在全面地创新，每年我们都在评比创新业绩，动员员工要全体创新。今天你在管理上提的小小的建议，对企业的发展也有好处；你提了一些机械改革方面的小小创意，也可能会降低成本，提高劳动力。”“有些创新很简单，为什么还要坚持每年评奖？我要让企业时时保持创新活力！”在宗庆后的坚持下，娃哈哈每年都要开展技术创新、管理创新、营销创新等大奖的评选活动，激励员工不断地奋发向上、不断地创新。走前人从没有走过的道路，敢于打破旧规则。正是这种持续创新的精神，支撑着宗庆后控制下的娃哈哈继续向前并不断取得新的成功。弱公关、社交、沟通能力因为语言表达基础较差，因为不太会说话，因为对社会时势的不太关注，所以无论是对亲朋还是对员工，宗庆后都很少与人交流。作为管理者，其沟通能力显然欠缺，应有待于提升。对于日常的行政命令，宗庆后已经习惯于用书面指示和实际行动，他不习惯与他人交流“为什么要这样做”，只需要“就这样做”。“慎言敏行，不爱说话，感觉不容易相处、接近”，这是一些记者对宗庆后的第一印象。宗庆后自己也认为，因为没有与新闻媒体的有效沟通，从而造成了娃哈哈在与达能股权纷争的开始阶段就丧失了主动性。一代枭雄、事业狂人、苦行僧、大将之才，全世界有且只有一个宗庆后。我们研究宗庆后的性格特征、价值观念、行为习惯、知识能力，并且加以适当的评价，不是盲目的崇拜，而是希望大家能够有选择性的吸收、借鉴。我们欣赏宗庆后的自信、魄力、进取心、执着、务实、有理想抱负、敬业、诚信、勤奋、持续学习的精神，并向他学习社会责任心、慈善心、民族情节、丰富的军事及历史知识、企业管理知识以及超强的战略决策力、领导力、创新力。金无足赤，人无完人，我们并不欣赏甚至是反对宗庆后的专制、自负、自我、内敛的做法以及他在资本运作、财务金融、法律、公关社交、语言谈吐等方面的知识和能力的欠缺。至于他的事业第一而生活第二的观点，吃苦耐劳、亲历亲为、勤俭等价值观及个人的行为习惯等，则仁者见仁，智者见智，无所谓对错。综合以上分类：自信＋魄力＋进取心＋执着＋务实＋理想抱负＋敬业＋诚信、勤奋＋战略决策力＋领导力＋创新力＋集权管理 吃苦耐劳 亲历亲为 勤俭=宗庆后的成功=娃哈哈的成功。
[28]第28节：大器晚成宗庆后(23)
“娃哈哈的成功秘诀，外面想学也学不到”，的确很有道理，因为企业家宗庆后就是娃哈哈的核心竞争力，他是独一无二、不可复制的，是稀缺资源。万一娃哈哈失去了宗庆后，会有什么样的后果，这简直是无法想象的。这么多年来，离开娃哈哈的人才也不少，但是没有人能够复制娃哈哈的成功，为什么？——因为宗庆后本人无法复制。延伸阅读1：成功企业家的标准一、成功企业家的心理模式1?科学的思维方式这是成功的企业家心理模式中的核心组成部分。对于某些问题，企业家之所以能产生不同的认识和看法，是由于企业家有着与众不同的思维方式。（1）战略性思维方式。企业家在企业中的统帅地位要求他具有战略头脑、广阔视野和远见卓识。从横向上看，他必须顾及企业的各个方面，有整体观念；从纵向上看，他要考虑企业发展的整个过程及每个发展阶段，并能敏锐地预见未来地发展趋势。（2）系统性思维方式。系统思维是建立在系统论的基础上，它是一种从系统的具体构造到系统的综合、从局部到全局、从现象到本质的思维方式。（3）创造性思维方式。创造性思维方式是对已有的知识、经验在思维方面的突破，它以丰富的想象力为基础，不受传统观念的束缚，不受逻辑推理的先入之见的影响，能够打破常规取得出奇制胜的效果。2?良好的心理品质心理品质是人在心理活动方面和个性方面所表现出的持久而稳定的基本特征，良好的心理品质包括：（1）自知和自信。一个优秀的企业家应该既有自知之明，更有十足的自信。自知使其能准确地了解自身的长处和短处，充分发挥其自身特长；自信则使企业家毫无畏惧地迎接任何困难和挑战。（2）超人的胆识。决策的风险性和不确定性意味着企业家的事业是一个充满了风险的事业。这就要求企业家在作决策时，必须具有过人的胆略气魄和大无畏精神。（3）坚强的意志。坚强的意志是企业家必备的心理品质之一。于企业家身上往往表现为坚定、顽强、执着和不屈不挠的精神，稳定而积极的情绪，从而显现出一种特殊的情绪魅力，并以此来感染、打动员工。3?健全的知识结构一般说来，企业家的能力、素养同他的知识水平成正比关系：知识面越宽，思路越宽；眼光越远，思维能力越强。（1）企业管理知识。这是企业家知识结构中的核心内容，是要求每一位企业家必须深入掌握和精通的。（2）经济学知识。通过学习宏观和微观经济学、产业经济学，使企业家能够洞察企业赖以生存与发展的外部经济环境，并根据经济情况的变化来相机抉择。
[29]第29节：大器晚成宗庆后(24)
（3）文学知识。文学知识是人的一种基本修养，它在丰富企业家思想、让其充分体验人生及准确地表达管理意图方面均大有裨益。（4）心理学、社会学、行为科学知识。企业家之所以要学习这三门学科，是为了更好地了解人的需求，即了解消费者和员工的需求，从而制定出相应的经营管理策略及采取恰当的激励措施等。此外，企业家还应对法律、美学、教育学、伦理学、预测学、军事、史学以及系统论、信息论、控制论等诸多学科的知识均应有所涉猎。4?优秀的思想品德品行不端则行为不轨，在企业家良好的心理模式中，优秀的品行的确不可缺少。一个优秀的企业家应具有：使命感、信赖感、责任感、积极进取心，并能够做到诚实、热情、公平且能宽容地对待人，牢固树立公德意识。二、成功企业家的一般能力（1）战略前瞻力（预见力）。战略前瞻力就是指企业家能够高瞻远瞩，对内、外部环境中与企业的长期发展相关的战略性因素要比别人看得清、看清远、预见得早。企业家应比常人具有更超前性的、战略性的透彻见解能力。（2）战略决策能力。战略决策能力的强弱和决策水平的高低是评价企业家在能力结构状况方面的一个主要标志。（3）组织能力。为组织生产经营所需要的人、财、物所进行的一种协调配置能力。（4）应变能力。企业家必须具备快速反应能力，以及时调整企业的既定目标、计划、战略和策略来适应外部环境和内部条件的变化。（5）创新能力。优秀的企业家是具有创新精神并能带领企业走在时代前沿的人。企业家的创新能力包括观念创新、技术创新、组织创新、制度创新、管理创新、产品创新、市场创新等多方面内容。（6）公关能力。企业内部的各种资源会同外部发生各种交流关系，企业家需要处理好与各级政府机构、行业协会、竞争者、供应商、经销商、消费者、银行以及内部员工等的关系，这就要求企业家有超强的公关能力。（7）毅力。企业家无论是创业还是发展事业，都会遇到各种艰难险阻，成功的企业家身上具有常人不具备的坚强意志和毅力。（8）学习能力。现代社会是一个知识爆炸、信息爆炸的社会，知识和技术地更新速度很快，知识和技术对于公司的竞争能力起了非常关键的作用。企业家的学习能力在很大程度上代表了企业的持续发展能力。（9）塑造企业文化的能力。企业文化说到底是企业家的文化，而作为企业领袖的企业家需要做的一项重要工作就是塑造企业文化。一个企业家自身的理念、思维、性格等都会给他的企业带来深刻的影响。
[30]第30节：大器晚成宗庆后(25)
三、成功的企业家走上国际舞台所需的特殊素质（1）有做世界级人物和全球企业家的信心。（2）除了专业能力外要尽量懂得英语。（3）用包容的心态来看待合作伙伴的不同文化和习惯。（4）有容纳新手和国际型优秀人才的雅量。（5）有开阔的同竞争对手合作的心胸。延伸阅读2：创业测试——你具备企业家素质吗？如果你想创建自己的企业，不再为他人打工，而成为一名企业家，请回答以下25道题目；如果你确实具备企业家素质的话，对每道题目你都应该能够轻易地给出答案。（1）失望时，你能够及时处理问题并回到积极的状态中吗？（2）你喜欢引人注目、推销自己和你的公司吗？（3）你比较擅长组织工作吗？（4）你知道如何控制自己的生活，做到自律吗？（5）你愿意承担风险吗？（6）你的想象力丰富吗？知道如何表达自己的想法吗？（7）你能够把不利的事情转化为有利的且让它成为你的一次机会吗？（8）你有勇气、有耐心吗？（9）当你开始创业时，你的家人能够承担起你在“不自由状态时”对家里应尽而未尽的义务吗？（10）你知道如何为自己的信念而战吗？（11）你喜欢和人打交道吗？（12）你有过管理经验吗？（13）你害怕日常工作吗？（14）你对自己有信心吗？（15）当你真正相信某人某事时，你能够不在乎别人的判断吗？（16）你具有影响他人的能力吗？（17）别人认为你是一个充满活力、积极向上的人吗？（18）你喜欢绝大多数时间单独工作吗？（19）你喜欢在电话中和陌生人交谈吗？（20）每天早晨你醒来后都会怀着积极的心态吗？（21）你的财务情况稳定吗？（在创业前，你应该有足够可以支撑你过一年的储蓄。）（22）你做完案头准备工作———研究与所要创建公司相关的一切资料了吗？（23）你知道如何自嘲吗？（24）你能轻易地控制自己的脾气吗？（25）你很容易就会感到厌倦吗？如果以上问题对你来说都只是小菜一碟，那么你就是一名天生的企业家！
[31]第31节：企业战略篇：大道无形成本领先(1)
第二章企业战略篇：大道无形成本领先战略决定成败！战略是企业经营管理核心中的核心、关键中的关键。战略所发挥的是根本性的作用，是企业持续成功的核心所在。所谓战略，就是根据企业的使命/宗旨，结合外部环境和企业内部能力，所作出的事关全局的、重要的、长期的谋划、决策。一般理解的战略包括：企业使命/宗旨、战略目标、战略规划、战略管理等几部分内容。使命宗旨：解决的是企业根本性的“我是谁”“我将是谁”“我到哪里去”的哲学命题。战略目标：是一个将“我到哪里去”量化的过程。战略规划：是实现使命、目标的手段，解决的是“我怎么才能达到”的问题，具体包括：公司总体战略、竞争战略、各职能战略等。战略管理：解决的是如何将战略规划规范化、程序化的问题，具体包括：环境分析、战略制定、战略实施、战略控制等四个不同阶段组成的动态过程，且这一过程不断重复、不断更新。战略规划、战略管理，在欧美大公司，早就被普遍接受并得到系统地应用；在中国,《财富》杂志2007年的抽样调查表明：86％的中大型企业使用了战略规划这一管理策略，虽然其使用比例低于全球平均的91％，也低于亚太地区其他国家的95％，但与前几年相比，中国企业已经有了明显的进步。第二章企业战略篇：大道无形成本领先那娃哈哈呢？企业总体战略如图2?1所示。图2?1企业总体战略图“没有战略”的战略——娃哈哈总体发展战略研究有一次，清华大学经济管理学院教授带领几十个EMBA学员到娃哈哈进行实地训练，在和宗庆后座谈时有位学员问：“娃哈哈制定了什么战略？”宗庆后大手一挥说：“娃哈哈没有战略，我不会去考虑八九年之后的事情，只考虑明天的事情。”初创的小企业可能没有战略，而数百亿的、持续成功的大企业竟然没有战略？这是宗庆后故意隐瞒，还是狭义理解了战略的内涵？宗庆后所理解的战略，估计是指战略规划，他的回答没有错。20年来，娃哈哈的确没有书面的战略规划，也没有设置专业的战略规划部门，当然更没有配置负责战略管理/规划的高级管理人员。宗庆后认为：战略不是一成不变的，战略规划一旦制定，怎么也要实施三五年。但现实是：社会中的竞争环境演变快速，几年前的战略规划会很快过时而变得没有可行性，这不但没有指导作用，反而可能成为绊脚石。但娃哈哈有企业宗旨、战略目标、总体战略、竞争战略、各职能战略等，只不过这些战略都在宗庆后的脑海里或者潜意识里，有些也在动态的变化中。娃哈哈集团宗旨：“健康你我他欢乐千万家”。（解读：娃哈哈提供的是满足千万家庭日常所需的大众化产品，经营的是“健康、欢乐”的事业）娃哈哈集团战略目标：3～5年内营业规模达200亿元，5～10年内达1 000亿元。
[32]第32节：企业战略篇：大道无形成本领先(2)
娃哈哈集团总体战略：发展发展再发展，食品饮料业专业化为主，跨行业多元化为辅。企业总体战略有四大类，维持、发展、收缩和撤退。繁荣时代，不断发展战略几乎是所有奋发进取企业的唯一选择，娃哈哈也不例外。但是，当在发展中，特别在产业多元化发展中存在严重的、难以逾越的问题时，是维持？再发展？还是知难而退？这是重要的又最为艰难的战略抉择。战略的本质是取舍，即要么前进，要么放弃。万科曾经多元化进军饮料、零售等产业，结果不断亏损，不得不进行战略收缩，回归房地产主业；可口可乐曾经多元化进军传媒、制药等产业，结果还是撤退，从此，可口可乐定下经营原则：饮料之外的产品坚决不做。1992年，娃哈哈组建了医药保健品公司，主力产品为“娃哈哈平安感冒液”，其在鼎盛时期的销售额为2 000多万元，而今却只有几百万元，且多年如此，医药业该发展还是该撤退？娃哈哈需要作出战略抉择。2002年，娃哈哈高调进军童装产业，如今的童装营业额在1亿元上下徘徊，何去何从，娃哈哈需要作出战略抉择。是继续产业经营“内生式”稳步增长，还是两条腿走路——产业经营与“外延式”资本运营并重？娃哈哈需要作出战略抉择。食品饮料业的集中化发展战略娃哈哈从保健食品——儿童营养液起家，1991年，娃哈哈兼并杭州罐头厂后推出了果奶、八宝粥等食品饮料，自此在食品饮料业尤其在饮料业专注发展了10余年，从儿童饮料到成人饮料，从果奶、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、功能饮料到复合饮料（营养快线/奶咖）等，正是10年如一日的专注，成就了娃哈哈在饮料业的辉煌。2001年，宗庆后就提出实施“三全战略”，即“全面开发市场、全面开发品种、全面启动市场”，继续巩固并提升娃哈哈在饮料业的“霸主”地位，成为“全方位饮料公司”。全面开发市场意味着娃哈哈不仅要立足农村，更要有“攻打”城市的战略决心，以“农村包围城市并攻占城市”，他是以毛泽东“打过长江去，解放全中国”的战略决策为参考的。全面开发品种意味着无论主流的还是非主流的品类，无论传统的还是时尚的，无论是解渴的还是保健的，只要是饮料品类，娃哈哈都要全面的开发，积累娃哈哈的产品线优势。全面启动市场意味着娃哈哈将发动一轮又一轮的营销攻势，持续运用立体式广告轰炸效应来占据消费者心智，持续不断的进行渠道激励，抢占批发商、零售商的库位、资金。定位于中国的“全方位饮料公司”，与可口可乐、百事可乐、康师傅、统一四大巨头全面且正面抗衡，高手赛跑才刚刚开始。这一次，竞争者之间比的不是一些花拳秀腿式的推广策略，而是持久的系统力、内力，希望熟读过“论持久战”的宗庆后一定会持久到最后，笑道最后。
[33]第33节：企业战略篇：大道无形成本领先(3)
饮料是娃哈哈永远的主业，但“全方位饮料公司”的地位远远没有稳固。当年，娃哈哈的竞争对手是众多的国内杂牌军时，公司有许多相对优势；但是与四大巨头相比，除了企业家和成本领先优势外，娃哈哈几乎不拥有什么特别的比较优势。企业发展如逆水行舟，不进则退。未来数年，娃哈哈的产业经营可能只有专注于饮料业，才有可能不落后于对手。有机会就进，没有机会就不进的多元化战略2002年，被外界认为是娃哈哈多元化“元年”，也是公司正式实施多元化战略第一步的一年。宗庆后宣布进军童装业，预计年销售额很快能达10亿元，并希望借势能进入休闲装、男装和女装领域。但到2003年，童装的产值仅1?73亿元，最近几年营业额仅仅维持在1亿元上下。宗庆后对童装“没有达到预期”并不讳言，他甚至承认童装项目“还是有很大的困难”。“设计队伍不稳定，营销和管理人员从饮料转行而来，行业特性与饮料业完全不同，这几年付出了沉重代价”。宗庆后抱怨“做童装太累了”。因为“一年最起码需要设计2 000多个款式”，而“饮料每年出两个新产品，销售额就可能增长10～20亿元”。但他说自己的策略仍是“绝不放弃，稳步发展”。无奈隔行如隔山，娃哈哈多元化战略初步便出师不利。2007年的营业额已经超过200亿元的娃哈哈，还会不会继续进行多元化尝试？还是宗庆后常说的那句话：有机会就进，没机会就不进。只不过，由于饮料业的产业天花板效应，更由于1 000亿元宏伟目标的呼唤，娃哈哈必将勇敢的迈出多元化的第二步、第三步。最近几年，媒体报道娃哈哈可能进军的产业有：石油等资源性产业：石油产业利润高，运作相对简单，宗庆后一度非常热衷，后来却不了了之。有记者追问放弃的原因，宗庆后的理由：“三大国有石油商的强势地位和巨大的投资风险正是娃哈哈最终选择止步的原因。”日化产业：这曾经是宗庆后眼中的娃哈哈“真正的”多元化项目，日化是大众消费品领域毛利最为丰厚的一块蛋糕，产业规模巨大，宗庆后对它的关注“已有好多年”。他认为，这个领域尽管竞争激烈，但“国外的大牌公司可能已经达到顶峰”，“该是国内的企业进行反攻的时候了”。这次娃哈哈将不再“固守”儿童领域，要做“全日化”，而且也不再完全借靠自己最强势的二三级市场渠道，而是“高中低端都会做”，甚至不再沿用“娃哈哈”品牌。娃哈哈早在数年前就引进了价值1亿多元的日化生产设备，生产基地设在杭州大本营——萧山基地（该基地同时生产童装）。娃哈哈甚至连产品的样品都已经生产了出来，儿童沐浴露品牌“淘淘乐”，成人护肤品牌“朵蕊”。
[34]第34节：企业战略篇：大道无形成本领先(4)
但奇怪的，这几年来，“只打雷不下雨”，宗庆后是寻找时机切入，还是发现宝洁/强生等潜在的竞争对手太过于强大而悬崖勒马了呢？笔者估计是后者。宗庆后可能发现进军日化的“陷阱”远远大于机会，于是果断地“壮士断腕”，以避免更大的损失。房地产：这是中国数年来最暴利的而且经营管理并不复杂的产业，只要有点资金实力或政府背景的企业都蠢蠢欲动，宗庆后也不例外。“随着生活水平地提高，中国的住房需求还比较大”，尤其中西部省会城市，发展房地产的潜力“会比较大”。娃哈哈进军房地产没有特别的优势，但有能力做，“不像汽车，必须做大，房地产可做大也可做小”，宗庆后一贯的“小步快跑”思想在多元化上也不例外。何况，算起来，娃哈哈很早就介入了房地产业，可惜当初没有视之为战略重点。早在1994年，作为浙江最早的一批股份制试点企业——娃哈哈美食城股份有限公司，其主营就是商业地产。而今处于杭州市中心庆春路的娃哈哈美食城餐饮、娱乐火火红红。整个娃哈哈美食城大厦的设计甚至外墙立面，宗庆后本人都亲自指挥、拍板，而且专门到香港考察学习，“我们的娃哈哈美食城大厦，是杭州的形象之一，要保证50年不落后”。另外，还有到韩国投资旅游业、餐饮业等，不过后来也不了了之。就多元化而言，宗庆后是个典型的机会主业者，“有机会就进，没有机会就不进”。问题是，什么叫机会？是不是还是依靠宗庆后本人的“直觉”？如果说在饮料业，凭借多年深入市场一线的行业调查经验，其“直觉”判断尚有一定的道理，但是在其他产业领域，没有一定的行业经验，也没有作过行业调查，这样的“直觉”，风险是不是太大？进军童装产业，是其“直觉”判断的重大失误。以后在进入新的产业时，若不进行严谨的可行性研究，不听从专家顾问的意见，再凭“直觉”决策，还可能会犯更大的错误。对娃哈哈发展战略的分析建议基于对娃哈哈内部能力的长期深入研究，笔者认为：除了食品饮料业外，娃哈哈高层包括宗庆后本人并不具备运作日化、童装等其他高度竞争性产业的能力，因为行业特性和竞争环境变了，娃哈哈的劣势大于其优势。日化项目停止发展，最好与其他方合作，娃哈哈方不参与经营，只负责生产；如果没有人愿意合作，则变卖生产线，悬崖勒马，将损失降低到最低限度。童装项目同样照此处理，很少的营业额要耗费很多的精力，机会成本太大，不值得。要实现1 000亿元的战略目标，娃哈哈必须两条腿走路，实业经营加资本经营。实业经营专注于战略，打造竞争优势，抢占市场份额，是稳步发展的“内生式”增长；资本经营则是不断采用入股、并购等手段，是自己不用费心经营的“外延式增长”，而且容易做到跳跃式的发展。
[35]第35节：企业战略篇：大道无形成本领先(5)
实业经营只需专注于食品饮料业，继续做强做大，就中国强大的内需而言，200亿元远远没有到“天花板”，如果娃哈哈拓展视野、管理规范，希望像可口可乐一样全球化，那么现在的营业额则仅仅是初级阶段的销售额度。资本经营则必须大力发展娃哈哈。万向投资、雅戈尔投资（两家投资公司）在中国资本市场运作的有声有色；手握数十亿巨资，有数百亿元融资能力的娃哈哈，完全可以设立娃哈哈投资有限公司，在中国甚至世界的相关产业领域挥舞资本大旗并大显身手。娃哈哈的资本运作可集中于三大方向：（1）针对资源性产业进行入股、并购：如有色金属、煤炭、水电能源等，理由：资源性产业运作简单，且不断增值。（2）针对食品饮料上游和横向产业的入股、并购：上游如包装业、农业、果业，理由：打通产业价值链，巩固食品饮料主业的成本优势；横向产业如各类食品饮料加工业，理由：万向投资都敢于入驻承德露露（细分市场植物饮料——杏仁露的市场老大），娃哈哈更有理由高举中国食品饮料产业整合大旗，快速发展，增加主业营业额，打造持久的产业价值链竞争优势。娃哈哈甚至也可以走出国门，整合世界的特别是发展中国家的食品饮料业。来自台湾的顶新集团（康师傅）发展后劲为什么越来越足？重要原因是，从面粉、纸箱到生产设备，顶新已经打通了整个价值链，显示了极强的竞争优势。（3）针对一些高科技或传统产业经营模式需要创新的小企业进行风险投资：理由，投入小，潜在收益大。就组织机构而言，在集团总部，娃哈哈应该设立战略管理部门。虽然学术界对战略规划本身的可行性争议很多，但在战略分析、战略制定、战略实施、战略控制方面，战略管理部门有不可替代的作用，他们既是决策层的大脑，又是监控执行的左右手。这么大的企业集团，没有智囊团性质的战略管理部门，简直是不可思议的。主要竞争者企业战略比较一、可口可乐可口可乐公司品牌价值670亿美元，居全球第一（2007年《商业周刊》）。这是企业界的奇迹。能够将普普通通的碳酸饮料打造成价值600多亿元的世界第一品牌，让全球60亿人同饮一瓶水，且持续上百年，很不容易。可口可乐公司使命：令人们的思想及精神更怡神畅快（To Refresh the World... in body, mind, and spirit），让我们的品牌和行动不断激励人们积极乐观向上（To Inspire Moments of Optimism ... through our brands and our actions）解读：这是脱离产品物理特性而上升到精神层面的企业使命，其实就是可口可乐的品牌精神。
[36]第36节：企业战略篇：大道无形成本领先(6)
公司战略：百余年来，企业专注于碳酸饮料领域，一直是可乐领域的老大。2001年，可口可乐公司全新战略定位于“全方位饮料公司”（与娃哈哈提出的全方位饮料公司的定位时间相同，不过其区域更广，是全球范围的全方位），在确保碳酸饮料市场地位的同时，大力发展果汁饮料、瓶装水等非碳酸饮料，立志成为全球范围内饮料业的巨无霸。在“全方位饮料公司”的战略指引下，可口可乐奋发进取。在美国，一方面巨资收购“glaceau”维生素饮料，一方面力推“远岸”咖啡及“blak”咖啡饮料；在中国，短短数年就成功推出“酷儿”“美汁源”“茶妍工坊”“水森活”等非碳酸饮料品牌，销量连年高速增长。曾经的多元化战略努力：自20世纪70年代开始，可口可乐公司大举进军与饮料无关的其他行业，在水净化、葡萄酒酿造、养虾、水果生产、影视等行业大量投资，并购和新建了这些行业的企业，其中包括可口可乐公司在1982年1月斥资7?5亿美元收购哥伦比亚制片厂的巨额交易。但是，这些投资带给公司股东的回报却少得可怜，其资本收益率仅为1%。直到20世纪80年代中期，可口可乐公司才进行战略回归，专注于饮料主营业务。痛定思痛，可口可乐最高层当时就定下了经营战略原则：不得从事非饮料产业。二、百事可乐1898年，比可口可乐诞生晚12年的百事可乐，多次向可口可乐发起挑战，但多次失败。70多年后，百事公司进军餐饮业，开始了多元化之路。它先后将肯德基快餐（KFC）、必胜客（Pizza?hut）意大利比萨饼和特柯贝尔（Taco Bell）墨西哥餐厅收归麾下，经过10余年的努力，公司旗下的餐饮事业获得巨大成功，利润率超过了麦当劳。百事可乐终于在它诞生92周年的时候赶上了竞争对手——可口可乐。1990年，两种可乐平分市场，在零售方面百事可乐甚至超出了可口可乐1亿多美元，该年度A·C·尼尔森公司对美国、欧洲和日本的9 000名消费者进行了调查，排出了世界上最有影响力的十大品牌，百事可乐和可口可乐均获此殊荣，分列第6和第8位。到1997年，百事可乐公司全球销售额为293亿美元（饮料加餐饮），位列《财富》杂志1998年世界500强的第92位，荣登了饮料行业的世界冠军，可口可乐只能屈居亚军，销售额只有189亿美元，排名在201位。在社会公众认为百事多元化的成功之际，新的百事全球CEO认识到了多元化经营中的弊端，果断地作出了重大战略调整，即回归到专业化中来。1997年，将KFC、Pizza?hut、Taco Bell餐饮业务组合为百胜餐饮集团，并分拆上市，百事公司开始集中力量发展饮料产业。
[37]第37节：企业战略篇：大道无形成本领先(7)
百事的发展经历了从扩张到收缩、从多元化到专业化的路径。但百事的专业化并不是全方位饮料公司，而是饮料加食品公司。最近10年，除了自我发展百事、美年达外，百事收购了七喜、佳得乐运动饮料、乐事薯片、桂格燕麦片，“内在加外延式”的持续扩张，使营业额持续高速增长。2006年，分拆掉百胜后的百事可乐公司股票市值赶上了可口可乐（2007年都在1 000亿美元左右），如果再加上如今已经是全球餐饮业老大（营业额200多亿美元）的百胜集团，两者的营业规模、市值远远超过了可口可乐。在2007年的品牌500强排行中，可口可乐因为专业化位居第一；百事可乐居二十三位；但在全美最受赞赏的公司中，百事位居前10位，可口可乐却远远落后。就公司的总体发展而言，若以营业额和利润论成败，百事可乐的中期多元化和现在的食品饮料业专业化比可口可乐更成功；若以品牌本身的专业性和价值而言，可口可乐比百事更成功。三、顶新集团原来是中国台湾的家庭小作坊，20世纪90年代初在中国大陆靠“康师傅”方便面起家的台资企业，令人敬佩。顶新的前身是1958年创立于台湾彰化的鼎新油厂， 1988年10月开始投资于大陆。凭借“诚信、务实、创新”的经营理念和顶新人的艰苦努力，经过10年的发展，顶新集团目前在大陆的投资总额达到12亿美元，旗下共拥有55家营运公司、34家工厂、 31家速食餐厅，员工近30 000人。集团的方便食品事业部，已相继在广州、杭州、武汉、重庆、西安、沈阳等地设立了生产基地，在全国形成了一个区域化的生产、销售格局，年产方便面近50亿包，是目前国内最大的方便面生产企业，“康师傅”品牌已成为消费者心目中方便美食的代名词。集团同时涉足糕饼、饮品、粮油、快餐连锁、大型量贩店等多个食品领域，产品种类已发展到百余种。目前，康师傅在中国内地已有300多个营业点，由康师傅的分公司直接统管近5 000个经销商、55万个销售点、139个仓库。仅仅10余年，顶新集团已经是成功实施以食品饮料业为核心的多元化战略的国际企业：食品饮料事业部除康师傅方便面外，还有顶津（饮料）、顶园（饼干、小食品），其中康师傅方便面、康师傅绿茶是中国当之无愧的第一品牌；在各大城市，“康师傅”矿物质水的市场份额于2007年6月超过了娃哈哈纯净水。该事业部（已经在中国香港上市）2006年的营业额超过150亿元，利润超过15亿元；另外，集团还并购了台湾著名食品饮料企业——味全。集团另设有流通事业部，旗下有乐购（大卖场，目前大部分股份已经转让给来自英国的特易购TESCO）、全家（family Mart便利店）；餐饮连锁事业部，旗下有德克士（炸鸡连锁店）、有乐和食（日本拉面店）以及最近的康师傅牛肉面馆。还有一系列的关联企业，顶正（包装）、顶通（物流）、顶嘉（机械）、顶峰（淀粉）等。
[38]第38节：企业战略篇：大道无形成本领先(8)
顶新的战略明确清晰，食品饮料业以专业化为主、相关多元化为辅，上下游一体化发展（上游控制原材料、包装；下游发展物流、零售业、餐饮业），打通了产业价值链，获得了综合、系统的竞争优势，企业的发展力已处于不败之地，其在中国的发展潜力极大。顶新集团企业使命：“培育一流人才，创造一流产品，成就一流企业，回馈社会，永续经营”。战略目标：打造世界级的综合食品集团，让“康师傅”成为中华美食的代名词。顶新是一家难得被业内专家公认的优秀的台资企业，其拥有渠道及中外合璧的经营管理能力，有问鼎大中华区域食品饮料企业冠军的潜力。四、统一企业统一企业由中国台湾（以下简称台湾）南部的一个乡镇创办，经过30余年的努力，已成为了一个以食品饮料业为主的亚洲最大的综合性健康服务民生产业集团。统一企业使命：“一首永为大家喜爱的食品交响乐”，持续致力于“以爱心和关怀来建构与现代人密不可分的食品王国”虽然统一企业以“食品业的永续经营”为主，但同时也实施相关多元化甚至是不相关多元化的发展战略。目前旗下有四大产业集团：（1）食品制造集团：主要以粮食、速食、饮料、冷藏食品、低温食品、保健食品等为主。其产品品类包括面粉、油脂等大宗物资，速食面、面包、面条、各类非酒精饮料、乳品、冰品、冷冻调理食品、肉品、酱品调味料以及保健食品等，几乎囊括了所有的食品品类。所有食品均使用“统一”品牌。目前，统一企业在大陆地发展比较曲折，营业额仅仅是康师傅的一半。（2）统一商超流通集团：包含店铺贩卖型、物流型、制造型、无店铺销售型以及支援型等五大系统，从7?Eleven以CVS经营型态为起点，垂直支援型的统一资讯、首阜企管、统智科技，制造型的统一武藏野，健全的物流体系捷盟行销、统昶行销；水平多角化方面包含以开店为发展基础的统一生活、统一星巴克、圣娜多堡、21世纪以及海外事业上海星巴克、菲律宾7?Eleven等店铺贩卖型事业。（3）贸易集团：目前系台湾四大贸易商之一，代理国内外啤酒、烈酒、白酒、清酒、葡萄酒、清凉酒精饮料、休闲食品、咖啡、果汁、清洁用品、个人保健用品及汽车精品等共20余种知名品牌。（4）投资集团：长期投资于主要从事生物科技、高科技、复合式商业中心开发的行业，尤其以生物科技为主，涵盖了精密医疗仪器的“统医科技”、电脑光能刀的“Accurary”、乳癌探测器的“Aurora”、药品制程代工及原料药生产与代工的“台湾神隆”、临床基因学研究与相关产品开发的“台湾基因”、研发蛋白晶片的“统成生物系统”等生物高科技领域。
[39]第39节：企业战略篇：大道无形成本领先(9)
统一企业凭借着食品起家，但现在已显然成为了实施多元化战略的综合集团。这样的集团营业规模大，产业整合能力可能不一定强，价值链优势也不太明显。统一企业在各个产业领域较容易被专业竞争者各个击破，在中国大陆的发展潜力可能要弱于顶新集团。但最近几年，统一在中国的投资/并购行动加速，先后与汇源、今麦郎、安德利、完达山、健力宝等食品同业建立了战略联盟。2008年3月，统一首次以公开招股价从中国旺旺国际控股股东Hot?Kid手中购入投资者股份，交易总额为3 000万美元。统一入股旺旺意在进一步扩大其在中国内地市场的业务，并借力旺旺目前的品牌和渠道资源推动自身的快速发展。企业竞争理论企业如人，每个人有人生目标、理想，每个企业则有企业使命、宗旨、企业目标。企业如人，每个人为了实现目标要不断学习，练就一身本领，形成个人专长；企业为了实现使命，则必须打造竞争优势，不断积累对手难以模仿的核心能力。企业如人，每个人拥有专长并充分发挥专长，这样的事业才会一帆风顺，从而走向成功；企业则必须将拥有的核心能力进行最大限度的发挥，成为特定领域的“专家”，才能让成功继续。市场经济就是竞争经济，除了个别垄断企业外，绝大多数企业必须面对残酷的市场竞争，奋勇拼杀，才可能脱颖而出。企业使命、战略目标和专业化或多元化的战略解决了企业发展的方向问题，但其本身不具备竞争力，也不会产生竞争优势。如何具有持久的竞争力？是战略管理者企业决策者最关心的问题。以下三种竞争理论及观点，在学术界影响较大，为产业界所认可，其在企业的实际应用也较多，特此阐述如下：一、迈克尔·波特的基本竞争战略理论管理大师迈克尔·波特提出，企业要赢得竞争优势，可采用的基本竞争战略有三种:总成本领先战略、差异化战略、焦点集中战略。后来，波特又主动对主要的竞争战略进行了修正把其分为两类，即成本领先和差异化战略。而焦点集中战略指的是：在狭小的市场范围内（即目标市场规模比较小）开展业务，成为细分市场的领导者，这是中小型企业首要采用的竞争战略。中小企业要获得竞争优势的战略方法仍然是细分市场的成本领先或者差异化战略。所谓成本领先战略指：企业通过在内部加强成本控制，在研究、生产、配送、营销、渠道、服务等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。采用成本领先战略持续成功的企业案例有：美国的西南航空、中国的格兰仕、纳爱斯、沙钢、神舟电脑等企业。
[40]第40节：企业战略篇：大道无形成本领先(10)
所谓差异化战略指：通过企业提供与众不同的产品和服务来满足顾客特殊的需求，尽而展开错位竞争，形成竞争优势的战略。企业打造竞争优势主要是依靠产品和特色服务，而不是产品和服务的成本。差异化战略不是说企业可以忽略成本，而只是强调这时的战略目标不应是成本问题。采用差异化战略获得成功的典型案例有：宝洁、强生等国际企业，养生堂、索肤特等国内企业。基本竞争战略如图2?2所示。图2?2基本竞争战略二、核心竞争力理论1990年,普拉哈拉德和哈默尔在《哈佛商业评论》上发表了《企业核心能力》一文。很快，越来越多的企业接受了核心竞争力（Core Competence）的观点。一个企业之所以具备强大的竞争优势，是因为其具有核心竞争能力。核心竞争力是指能为顾客带来特别利益并能使企业获取超额利润的一种独特能力。核心竞争力必须具备六个特征：①具有不可替代性；②具有使企业持续盈利的能力；③处于企业各种能力中的核心地位；④系企业长期所积累，具有持续性和非偶然性特点；⑤具有延展力；⑥具有构建竞争壁垒的能力。核心竞争力的获取方式包括核心产品、技术专利、营运能力、品牌、管理诀窍、渠道、人力资源等方面。微软的核心竞争力是产品Window、Office；Google、百度的核心竞争力是技术专利即搜索技术；戴尔、安利的核心竞争力是直销营运模式；宝洁、欧莱雅的核心竞争力是品牌管理和运作；麦肯锡、毕马威的核心竞争力是专业的管理咨询顾问。三、尖峰战略理论该理论是核心竞争力理论的延伸，并且是针对著名的木桶理论而言的。弥补缺点是木桶理论的核心观点，站在策略执行的角度来看此理论颇有道理；但从战略角度来看，企业更需要扬长避短，发挥其核心能力来打造独特竞争优势的尖峰战略理论。尖峰战略理论认为：受各项资源的限制，每个企业都不是十全十美的，无论怎样学习、努力，都不可能方方面面优秀，真正决定企业长期成败的是能否持续发挥它的核心竞争力，是它的专长有多长！可以将其形象的比喻为，山峰有多尖，山就有多高！企业高层的战略重点是持之以恒地发挥企业的核心竞争力，而不是时刻关注企业的执行层面的短板。概而言之，尖峰战略决定了事业成功的高度，而木桶理论则决定了完成的程度。基于公司专长的尖峰战略更有持久性，更是企业长期成功的关键。策略执行需要木桶理论，战略发展则更需要尖峰理论。企业的管理高层必须将工作重心放在核心竞争力的塑造和极力发挥上，而不是放在非主要矛盾的这些细枝末节的补短上。
[41]第41节：企业战略篇：大道无形成本领先(11)
一项针对全球500强的调查表明，只注重运用一种战略理论的企业仅仅在某一个方面做到优秀，而在更多的方面仅仅做到中等、一般的程度。沃尔玛的成功在于，将“天天平价”的成本控制尖峰理论发挥到极致，但沃尔玛的人力资源、技术创新、营销推广等方面并不优秀；同样是超市，英国特易购（TESCO）的成功，在于十年如一日的运用数据库的忠诚营销能力，但在成本控制、店堂管理等方面仅仅是一般水平。海尔的成功是充分发挥了“五星级服务”的核心优势，但产品品质、市场推广不见得很出众；三星的成功则主要源于产品研发和品牌管理，但服务、成本控制并不优秀……就娃哈哈而言，其20年的持续发展，是双峰插云，是发挥优势、抓大放小，悄然实施尖峰战略的结果。无疑，其中的尖峰、一代枭雄宗庆后是公司最根本的核心竞争力，宗庆后拥有的经营能力及其至高无上的权威，是其他企业所无法模仿的，他的能力独一无二。高度敬业的、视娃哈哈为生命的宗庆后也一直将其本人在思想、智慧和行动——这一自身的尖峰优势发挥的淋漓尽致。娃哈哈的持续成功，在于宗庆后的持续奋斗和他的健康体魄。如果哪一天，娃哈哈失去了宗庆后，就失去了最高的高峰。另一尖峰持续时间的长短，关键在于，娃哈哈人是否真正地认识到了其核心竞争力地位，是否会继续坚持下去？那，另一尖峰到底是什么呢？20年持续成功的真正奥秘——娃哈哈总成本领先竞争战略研究在食品饮料产业，娃哈哈的广告费投放最大，主导产品的单价明显比主要竞争对手的低，但是利润却是人家的好多倍，这是不是个悖论？一般而言，如果广告投放量大，那么产品的价格理应较贵，毕竟羊毛出在羊身上；如果价格不贵，那利润理应不多才是。如果单价低，那就走“渠道推力”路线，投放广告岂不要大亏？但是，娃哈哈做到了广告投放量大、价格低和利润高的有机统一，这到底背后原因何在呢？有专家学者称，其中包括当年乐百氏高层智囊团，将娃哈哈的人力资源、产品、管理、渠道等各个企业运作要素进行专项调查、量化对比（与乐百氏、可口可乐、康师傅、养生堂等知名企业比较），发现娃哈哈除了在企业家一项占有优势外，在其他要素上均不占优势，总体分数处于末位，于是得出结论，娃哈哈无持续发展的能力。但现在，娃哈哈仍然风华正茂，原因何在？娃哈哈为什么能够成功？而且连续20年获得持续的成功？除了公认的当家人宗庆后的思想、智慧这个“尖峰”核心竞争力外，各路专家学者还从各自的研究领域纷纷提出娃哈哈持续成功的其他缘由是因为运用了“渠道制胜”“广告制胜”“品牌制胜”“跟进策略制胜”等管理模式，这在一定程度上是有道理的。
[42]第42节：企业战略篇：大道无形成本领先(12)
这些策略能够获得短期的、局部的成功，但难以持续长期的、整体的成功，只有运用一定的战略才能够决定一个企业长期持续的成功！去伪存真，透过现象看本质，笔者认为，娃哈哈能够获得持续成功的核心奥秘在于——坚持不懈地实施总成本领先竞争战略！企业的竞争战略归纳为总成本领先、差异化竞争及焦点集中竞争战略三种，企业及学术界最为重视的是集中化及差异化竞争战略，或许是总成本领先的战略模式过于简单，专家学者对总成本领先战略的企业案例研究以及重视程度明显不够。谈到总成本领先战略，业界老生常谈地将格兰仕作为经典案例。其实，娃哈哈的持续成功，除了其适当坚持区域差异、传播诉求差异等适当的差异化营销的基本前提之下，最重要的还是娃哈哈始终如一的坚持总成本领先战略，这是娃哈哈取得持续成功的关键中的关键，核心中的核心。无论从价值链理论中的基本价值创造活动（原材料供应、生产制造、市场推广等）到辅助性价值活动（财务管理、人力成本、行政管理等），还是从财务损益表中的销售（营销）费用、管理费用、财务费用和成本费用角度分析，娃哈哈人在每个环节、每个时刻，都在不知不觉中贯彻实施着企业的总成本领先战略。虽然，迄今为止，在所有公开或半公开的娃哈哈研究案例中很少提到这一点，包括娃哈哈公司本身也从来不公开宣传这一点，但这却是事实。大道无形，娃哈哈的总成本领先的核心竞争优势是在点点滴滴，潜移默化中悄然形成的。总成本领先战略根植于企业精神就如同一个人活着需要有精神一样，一个企业也必须有自己的精神！企业精神体现着企业全体员工的价值观，是企业文化中的核心内容，是上至企业战略、策略规划下至日常经营运作执行的准则。校办工厂出身的娃哈哈，一直秉承着“励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息”的企业十六字方针精神。这个十六字方针指引着上至总裁下至普通员工的所作所为，而其中的“励精图治、艰苦奋斗”则是企业的总成本领先战略的形象表述。与一些仅仅光喊口号的企业不同，娃哈哈的的十六字企业精神深深地印入每一位员工的脑海中，并渗透到心灵深处，真正落实到每一位员工的行为上。位居中国百大富豪前列的企业领袖宗庆后先生本人是身体力行十六字方针的典范，更是艰苦奋斗的典范。比如：坐飞机能坐经济舱绝不坐头等舱；平均两三天一篇的销售通报大部分写在废纸的背面；一日三餐吃食堂；中餐往往几元钱的是腐乳、咸菜；身上的衣服也是价格低廉，奢侈品牌几乎与他无缘……
[43]第43节：企业战略篇：大道无形成本领先(13)
跟我做，有什么样的领导，就有什么样的员工，尤其是在宗先生高度集权的组织里，每一位员工要有所发展，无论从主观上还是从客观上都必须遵循艰苦创业的企业精神。以下关于艰苦奋斗的解释摘自《娃哈哈销售管理手册》中的企业文化篇：艰苦奋斗，既是中华民族的优良传统，又是符合时代精神的一种价值观。我们的国家正处在创业时期，娃哈哈公司也仍处在创业时期，远没有到止橹享乐的时候。因此，艰苦奋斗就是创业精神的一种最主要精神，具备了这种精神，就意味着具备了一种百折不挠、顽强搏击的坚韧斗志，一种自强不息、勇往直前的进取精神，一种不怕牺牲、忘我奉献的不懈追求，一种埋头苦干、勤勤恳恳的务实作风，一种常怀忧患、居安思危的清醒态度，一种富贵不淫、贫贱不移的高尚节操。一个具备了这种精神的企业，才会是一个能够凝聚全体员工的力量，朝着远大目标奋勇前进的企业；一个具备了这种精神的企业，才会是一个能够战胜各种艰难险阻，万劫不灭，不断发展的企业；一个具备了这种精神的企业，才会是一个不贪恋一时享受，不断谋求更大作为的企业……“思想决定态度，态度决定行动”，艰苦奋斗的价值观决定了娃哈哈全体员工勤俭节约的态度与习惯，企业的总成本领先战略思想统一、基础扎实。企业价值链活动处处体现着娃哈哈的总成本领先战略价值链理论是分析企业竞争优势非常有效的工具，它通过对企业组织活动各个环节的分析，详细精确地判断出企业的各种组织活动中存在着成本或者差异化的优势与劣势。根据价值链理论，企业要获得根本性的竞争优势，则必须在成本控制方面优于主要竞争对手；或者在研发、营销、产品等方面具有差异化，以差异化获取竞争优势；或者是在部分环节注重成本控制，在部分环节注重差异化。在营销界，养生堂是成功地实施差异化战略的典型代表，无论是产品或种类的市场细分，还是产品的包装、设计、定价及品牌发展、广告诉求、公关策划，养生堂的差异化竞争战略均令管理界肃然起敬。然而，寻求差异化，其代价也是很大的，这往往会失去成本领先的优势。差异化与成本领先战略几乎就是鱼与熊掌的关系，两者难以兼而得之。战略及营销的无穷奥妙在于把握其中的度，两者兼得自然最为理想，但如果企业的能力实在有限，则应该先打造成本领先或差异化战略的其中之一，同时再去兼顾另一个。近年来的业绩表明，养生堂虽然以“差异化”战略赢得了业内专家的齐声喝彩，并成为了影响中国营销进程的“十佳企业”之一，然而由于其总裁钟睒睒先生不计成本，近乎疯狂地运用“差异化”战略，该公司近几年的净利润却不及与之同城的、运用以总成本领先战略为核心兼顾适当差异化战略的娃哈哈的十分之一。
[44]第44节：企业战略篇：大道无形成本领先(14)
娃哈哈的总成本领先战略主要来自以下企业价值链活动中的六个方面：一、娃哈哈生产制造中的低成本追求生产设备高效化，追求后向一体化，追求规模出效益，最大限度地降低生产原材料成本。饮料属于“设备制造型”产业，换言之，饮料生产设备的性能既决定了产品的质量，又决定了生产效率。在生产设备投资方面，为确保一流的品质，娃哈哈不惜血本地全面引进来自欧美的反渗透设备、注塑机、制盖机等一流设备。从表面看来，这种花费巨资引进设备的做法是不可取的，但仔细分析，一流设备的生产效率更高，单位成本更低，只要有市场需求，确保生产设备满负荷高效率运转，分摊到每瓶饮料的设备折旧成本几乎可以忽略不计。瓶装水业是典型的规模出效益的行业。以娃哈哈纯净水的生产线为例，每条生产线生产能力为2万瓶/小时，如果20多小时满负荷生产，以半年180天计，可生产7 200多万瓶纯净水；每条生产线假设总投入为2 000万元，该生产线预计可使用10年，无残值，采用直线折旧法进行折旧，其折旧额为100万元/半年，每瓶水的折旧分摊成本仅仅为：100万元/7 200万瓶＝0?01元。反过来，一些国产设备仅仅投入几十、几百万元，其年销量也仅几十、几百万瓶，这说明每瓶水的折旧分摊成本远远高于娃哈哈。同样，娃哈哈系列饮料的塑料瓶、瓶盖等包装材料甚至连一些制造设备都自己投资生产，打造价值链优势，大量交易内部化，最大限度地降低了采购成本。比如，一个瓶盖，娃哈哈自己生产不到0?1元，而竞争对手的外部采购成本就得需要0?12元，甚至0?15元，别小看小小的2分钱、5分钱的差距，正是这些一点一滴积累了娃哈哈的成本制造优势。可口可乐、养生堂等公司往往会很严格地遵循社会分工——外部采购原则，这些公司高层私下不得不承认：在成本制造上的确难以与娃哈哈匹敌。这种完全采用自加工及一条龙生产制造的经营模式，似乎与现在流行的OEM轻资产运营模式大相径庭。但是，要真正地打造制造成本优势，要真正地控制价值链中的每个环节，后向一体化，追求规模效益，这是娃哈哈等大型企业坚决实施“总成本领先战略”从而取得核心竞争优势的必由之路。生产管理上实施成本倒追法，最大限度地节约生产管理成本。“发挥艰苦奋斗、勤俭治厂精神，开展节约一滴水、一度电、一厘钱活动，厉行节约，眼睛向内，苦练内功……”以上的成本节约标语在娃哈哈生产管理系统中频繁出现。娃哈哈所特有的“二级管理，三极核算”以及“将成本控制量化到每个员工”这些近乎苛刻的成本控制制度，一直坚持至今。这对于一个效益最好、知名最高且最富有的中国饮料企业集团而言，实在不容易！如果没有“艰苦奋斗”的企业精神，没有“总成本领先”的核心战略，如此苛刻的生产成本管理怎么可能坚持到现在，并欲一直坚持下去？
[45]第45节：企业战略篇：大道无形成本领先(15)
娃哈哈在保证产品质量前提下的成本控制案例不胜枚举，娃哈哈每年都要评“成本管理”之类的创新奖。以娃哈哈八宝粥为例：娃哈哈八宝粥罐头每年产量达到三四亿罐，产销量一直位居全国第一。作为速食食品，它食用简便、携带方便，易于保存，所以深受消费者尤其是外出者的青睐。罐头最顶端有一个塑料盖，它的功能主要就是为了搁置小勺子，并保证干净卫生，让外出者方便食用。小小的塑料盖里有没有可节约成本的地方？娃哈哈发现，很多产品的塑料盖都比自己的轻，而且因为自己的盖子重且有些硬，不易开启，盖身也有多余的地方，不仅影响外观，还浪费材料。故此，娃哈哈的相关部门就此问题进行了攻关。经过四个多月的时间，成果就出来了：去除塑料盖的多余成分，改变内置勺子形状，现在每只塑盖减轻了1克多，可节约成本0?012元左右，一年下来就可节省近400万元的费用。此外，变轻变软的塑料盖，变得易开且不再会划伤手指。二、配送成本控制饮料业的产业特性决定了配送成本相对较高。为解决产品的配送成本和速度的根本性问题，早在10年前，娃哈哈就高瞻远瞩地提出“销地产”战略，即在每个产品的主要销售区域直接设立生产分厂，就地就近生产。每个生产基地的配送范围控制在500公里以内。自1994年到涪陵设立分厂开始至2007年，已大约有100个生产基地均匀地分布在全国各省。娃哈哈花了10余年时间率先在饮料业完成了生产力的全国布局。其生产基地的数量是顶新、统一企业饮料基地的5～10倍，也远远超过了可口可乐、百事可乐在中国的瓶装厂的数量。“销地产”是娃哈哈成本领先战略中的关键战略。如此众多的靠近消费市场的分厂所带来的配送成本优势，是许多竞争对手短期内所无法追赶的。几年前，农夫山泉由于基地数量和配送成本的制约，失去了快速追赶娃哈哈的大好时机。在产品配送的具体政策上，娃哈哈也严格地控制成本，有时候甚至以牺牲配送速度为代价。比如，娃哈哈的产品配送，汽车运输必须以整车为单位，火车运输必须以整车皮为组合单位，最低起运量为十吨车，公司拒绝任何理由的火车、汽车零担运输要求，因为零担运输的单位成本偏高。“在公司流程再造信息化过程中，娃哈哈花了3个月时间自己写了厚厚的一本需求分析报告。其中，娃哈哈提出的最大需求是‘优化配送网络降低成本’。”在产品配送的调度支持上，娃哈哈的调度配送部门率先导入了国际一流的SAP软件系统，以便于进一步控制运输成本、提高效率。而对于其他一些广为流行的OA、CRM等管理软件，可能娃哈哈认为暂时没有必要而没有将这些软件系统导入，由此可见娃哈哈对物流配送成本的重视程度。
[46]第46节：企业战略篇：大道无形成本领先(16)
根据笔者的综合推算，娃哈哈的单位产品配送成本会比主要竞争对手节约20％以上。三、渠道运作的低成本对于消费品市场运作来说，品牌与渠道是“两条腿”，谁拥有了渠道就拥有了未来。基于渠道掌控的重要性，可口可乐、顶新等大公司分别以设置直营分公司、营业所等方式精耕终端。这种直营精耕的渠道运作模式，因为有强大的控制能力，一直以来为各类生产消费品的公司所推崇。但是，凡事有利必有弊，直营精耕模式的最大劣势是渠道建设的成本居高不下，其中的人力成本、办公营业成本、配送成本等远远高于经销模式下的成本。正因为直营模式的经济性问题，宗庆后先生公开放言：在渠道建设上，娃哈哈永远不做直营，一切都以经销商利益为重！永远走经销商路线！在直营路线满天飞、经销商日子越来越难过的消费品领域，娃哈哈最高层竟然会如此地公开承诺，这对于娃哈哈的经销商来说，无疑是给他们吃了定心丸。投桃报李，许多经销商多年如一日地卖力经销娃哈哈产品，这也在情理之中。10余年来，娃哈哈坚持以经销商为中心的“联销体”政策（其运作模式是：每年特约一级批发商（以下简称一批商）根据各自经销售额的多少打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后，每次提货前结清上一次的货款。一批商在自己的势力区域内发展特约二批商与二批商，特约二批商与二批商的差别在于前者要打一笔预付款给一批商以争取到更优惠的政策。）吸引并培养了大量资金实力雄厚、覆盖和配送能力强大的经销商群体。在千百个国内实力经销商的鼎力支持下，娃哈哈的主力产品几乎遍及天南海北的大街小巷，其产品在国内的（特别在广袤的农村）覆盖率远高于主要竞争对手。而做到这一切，娃哈哈所付出的渠道成本却远远低于同类企业，这是因为：娃哈哈所组建的以经销商为中心的“联销体”体系，整合了大量社会资源，为娃哈哈节约了大量的人力成本、资金成本和配送成本。四、市场推广中的成本控制在大众消费品领域，要成就大品牌，就必须以大量的推广投入费用为前提，而广告费则是各类推广费用的“大头”。“再节约也不能节约广告费”，娃哈哈深知这一点。虽然公司在制造、配送、渠道等环节都以节约成本为导向，但是唯有在市场推广即价值传播环节重金投入，“狂轰烂炸”，10余年来娃哈哈的各类广告累计投入三四十亿元，10年累计广告投放量位居央视所有广告商的前三位、国内企业第一位。但是，这并不与娃哈哈广告战略前提下的成本控制意识相矛盾。
[47]第47节：企业战略篇：大道无形成本领先(17)
娃哈哈几乎不与广告代理商（中央台广告除外）打交道，而直接与各大电视台广告部直接签订广告合同。合同范本以娃哈哈自己统一拟订的广告标准合同为准（而业内的绝大部分公司的广告合同是以各媒体和代理公司提供的范本为准），其多数广告播放时段必须是指定时间内的正一或倒一，并要求各媒体的最低价承诺。（当然，其前提是娃哈哈承诺所签的全年广告合同金额一定要在该电视台所有广告商中位居前列）以浙江某地区电视台的晚黄金时间内插播为例，2007年，娃哈哈的合同价仅仅是500元/30秒，而某著名外企品牌通过广告公司代理所签的合同单价高达1 500元/30秒！虽然业界认为娃哈哈的广告有过多过烂之嫌疑、媒介投放并不专业，但以此价格比较而言，不可否认其超低的广告签约价足以弥补其广告安排（投放媒体、频率等）的不甚合理现象。长期以来，娃哈哈的总推广费都控制在销售额的10%以内，而在近几年，伴随着娃哈哈营业规模的不断扩大，其总推广费所占比率已经降到6％～8％。与主要竞争对手相比，娃哈哈的绝对推广费用虽然巨大，但是相对比例却非常合理，据业内营销专家所作出的横向对比表明，娃哈哈的总推广费用比例明显低于以科学规划见长的可口可乐以及以四两拨千斤的策划方案见长的养生堂等公司。从推广费用占销售额比例的角度来看，表面上大手大脚花钱的娃哈哈在推广费用的总成本控制上也超越了其主要竞争对手！五、人力资源的成本控制作为年营业规模超过200亿元的大公司，娃哈哈员工的正常薪酬之低令人结舌：中高层干部的月工资在3 000元左右，普通职员的月工资在1 000～2 000元。其销售人员的出差标准：包括住宿、餐饮和市内交通费在内，省区经理级人员限报销额度为120元/天，区域经理限报销额度为80元/天。此薪酬与动辄年薪数十万元、住五星级宾馆、常常坐出租车的外企员工相比，简直是天壤之别！（笔者对娃哈哈与顶新等企业的同级别人员的一天差旅费用进行了简单的比较：娃哈哈所用的费用仅是顶新的1/3～1/2！）以下差旅、办公、退货等相关政策摘自《娃哈哈销售管理制度》。销售人员住办事处（或租用房）住勤补贴20元/天，凡在居住当地工作的销售人员没有住勤补贴，每月给予15元的自行车补贴。各级销售人员离开住所地，在本所管区域内出差，予以发放津贴（包括住宿费、住勤补贴），标准如下：省级经理出差120元/天；区域经理出差80元/天；客户经理出差地级市以上50元/天，县级、乡镇40元/天，若出差时住出差地办事处房子的，仍按住勤补贴20元/天报销。
[48]第48节：企业战略篇：大道无形成本领先(18)
原则上一个销售人员所租房以一室一厅为准且租房费在500元/月以下，两个销售人员所租房控制在二室一厅之内。各项费用进行年底考核，当超出各级额定费用总额时，扣省级经理、区域经理超出部分10%的奖金。凡因销售失误而造成退货、降价等产品的损失，年终一次性按损失金额的10％扣罚奖金。娃哈哈的生产制造及各职能部门的直接收入与同行比较也明显偏低。（不过，最近几年，娃哈哈正式员工的总收入并不低，但主要源于每年公司的股份分红，即源于税后的利润分配——并不计入财务成本。而且，此分红今年这么多，不等于以后也这么多，该项分红相当于绩效奖金风险收入，因为这与企业的总体效益紧密相关。）娃哈哈的机构设置非常简单：管理层次不超过四层，整个公司不设副总经理，没有各种委员会，高层仅仅董事长兼总经理一人，中层管理者（包括全国100个生产基地的总经理）仅仅100余人，正式编制的销售人员仅300余人（而可口可乐等主要竞争对手的管理人员和销售人员数量至少是娃哈哈的十倍、甚至是数十倍！）董事长宗庆后从来没有休息日。在休息日被宗先生随叫随到的中层干部也从来没有加班费、调休日，普通员工的加班费数额十分有限，而外企同级别员工则高达数十倍！人力成本占娃哈哈总销售额的比例不到1％，而该项行业平均比例至少为3％，这意味着娃哈哈的人力成本控制的效率是同行的三倍以上！（反过来，如果娃哈哈的人均收入按达能中国员工的平均人均收入来计算的话，娃哈哈的利润至少要下降一半！达能要强购娃哈哈并分享娃哈哈更多的利润，娃哈哈人同仇敌忾的重要原因是：中外双方的收入差距太大！）六、原材料、行政管理等方面的成本控制娃哈哈很早就实施了大宗原辅材料的招标政策。全国100家生产型公司的大宗原材料（如白糖、纸箱、奶粉等）必须由集团公司统一集中采购，以最大限度地获得最优惠价格。“与娃哈哈做生意，简直就是被剥皮、抽筋、根本赚不到什么钱”一个有幸中标的娃哈哈供货商如此感言。娃哈哈的行政管理同样注重成本节约，“艰苦奋斗”的企业精神无处不在。以办公地址为例，一般情况下，公司规模越大办公硬件条件自然越好，管理总部一般都在市中心的高级写字楼内。但是娃哈哈的管理总部一直与生产车间比邻，8年来，娃哈哈的营业规模扩大了6倍，但公司总部却一度从杭州市中心的清泰街搬到城市边缘的秋涛路，后来再干脆迁到杭州的郊区——离市区足足有30公里的下沙工业园区！
[49]第49节：企业战略篇：大道无形成本领先(19)
娃哈哈的销售部门长期处在改造过的小学教室里办公，居于此原因，曾经出现过远道而来的经销商认为是“骗子公司”的笑话。这样的办公环境、地址，与堂堂的大公司形象不相称，似乎有损企业形象，也
