今天，越来越多的公司开始尝试让自己成为"合作的专家"。公司如果想在内部发展并传播知识，并且让组织的学习成为竞争优势的来源，那么这种组织特性是最重要的。
最佳个案解读：做正确事的荷门米勒公司
"这听起来可能有点矫柔做作，不过真正能帮助我们的是，我们要集中心力从事那些道德上该做的事，而不是能获利的事。"这句话你听起来可能觉得不可思异，难道公司考虑的首要因素不是获利吗？但它却是荷门米勒公司资深副总裁菲尔莫克瑞拉对我们说的内心感受。
挑战
荷门米勒公司在1985年经历了一段艰难的时光，公司14年来获利首次发生倒退，但它却不需要重整。这家位于密西根的家具制造公司，尽管采用参与式管理已经超过40年，但还是能调整其管理方式，以面对近来折扣风潮的挑战，以及在新产品线上所发生的制造与配送问题
公司董事长兼首席执行官马克斯迪普分析自己公司的困境时，列出了一系列公司体制方面的警告讯息，并在其所著的畅销书《领导艺术》中做了详尽的说明。他认为重要经理人员之间暗藏的紧张关系、公司不再有庆祝活动及娱乐时间、领导人寻求的是控制而非解放、员工无法说出或了解公司的历史、一大堆工作手册、缺乏优雅和谦恭、枯燥的规则，而非考虑贡献、精神、卓越、完美以及欢乐的价值取向均是必须引起重视的警告讯息。
看到这样，你可能会觉得奇怪，迪普怎么找了一大堆"无关紧要"的问题呢？对此，公司资深副总裁菲尔莫克瑞拉这样解释说："听起来可能有点矫揉造作，不过真正能帮助我们的是，我们要集中心力从事那些道德上该做的事，而不是能获利的事，可能效果会更好。"
应对
是的！精神、美丽和欢乐，这些虽然并不是许多公司所强调的特色，但却正是荷门米勒公司打破常规新管理理念的基础。
在"我们的价值--我们是谁"的企业宗旨下，你会发现一般500强企业所罕见的用语，例如"多元化是成功的基础"，"我们相信每个人的忠诚、品格及潜能"，"工作可以是享受和奖赏的组合"，"所有权是员工参与的重要因素"，"经理人最佳的领导方式就是服务"，"我们欢喜庆功"，"通过个人的成长，我们能不断地改善成果与竞争力"等。
这些价值观的关键所在就是"坐而言，起而行"。价值不仅是墙上所写的文字，而是每天工作上实际的行动，因为员工都能了解价值并且能共同分享。米雪汉特表示说："价值导向并不是一种策略，而是使员工能确认其组织的信仰。"由于荷门米勒公司的价值观，尤其是参与管理的基本价值理念，最大限度地调动了每一名员工的积极主动性，激发了员工潜能的发挥，并因此而促成了1986年到1988年的重要改革。
这些价值理念的承继，使员工在1986年能变更生产流程，并发展出公司资源运用的制度。而就在10年前，这家公司适应外在变迁的能力还遭受质疑呢。
1988年，开始采取新流程。其核心机制就是在组织里进行连续的革新活动，使组织更能及时因应外在变迁。及时因应外在变迁的主要活动之一，就是在1991年推出改善对顾客的服务，并且承诺达成产业中百分之百品质保证的目标。该公司沿袭的参与管理不仅有助于目标的达成，而且有助于采用系统化的工具来有效解决顾客的问题。
为了了解荷门米勒公司的价值结构，及怎样对待员工的态度，你必须先认识公司的创办人DJ迪普和他的儿子马克斯迪普，因为这家公司与传统截然不同的管理理念正是源自他们父子二人。
DJ迪普于1923年在密西根州济兰市创立了荷门米勒公司，创立之初，并未以开明的态度对待员工。直到1949年，创立26年之后，由于受到一位管理学教授演讲的启发，才改变一切。这位密西根州立大学的年轻教授卡尔佛洛斯特在演讲中提及斯坎隆计划--一套有关员工参与管理的哲学与原则。DJ迪普聆听之后，便与公司各阶层员工举行了一系列会议，并于1950年开始实施自己的"斯坎隆计划"。
斯坎隆计划有四大准则：认同、参与、权益和能力。首要准则认同，就是每个员工要了解企业，包括它的历史、价值观、目标及所面临的困难，并且明了自己负责的角色为何：所谓参与，就是每个员工一起工作，共同达成企业的目标，参与涉及所有权，涉及彼此负责为公司成长努力；而权益就是公平的报酬，享受投资时间与协助公司达成目标的报酬；能力则是每个人在其岗位上都具有足够的能力，而且能对工作加以承诺。很明显，斯坎隆计划的核心是以人为本。
这些准则与大部分员工对工作的态度相符，也就是说如果以尊重的态度对待员工，员工也觉得工作很愉快并且能获得很好的报酬，员工必然会努力工作，回报你的尊重。
马克斯从他父亲身上也学会了这套管理方式，他对公司最重要而且最独特的贡献，就是高级主管与员工之间的"盟约关系"概念。他曾经定义公司的中心任务是"彼此分享价值、理想、目标、尊重及共同工作的过程"。他认为，许多公司都将员工与主管的关系固定于契约式关系中，彼此互动的方式则以习惯和地位为依据。
盟约关系在雇用过程表露无遗。在雇用重要员工时，高阶主管不再重视传统的资格条件，改由将重点放在员工的个性和与人相处的能力之上。
当与员工之间的关系不再是契约关系，而转变成盟约关系后，双方才能坦诚沟通。工作团队的人员了解，他们有权力也有责任去挑战经理人；而经理人也有责任去聆听，并且坦诚接受意见。挑战现状的确是令人振奋的，虽然听起来有点极端，但企业成功的主要因素，就是主管能时常夸奖自己的员工能力超凡。
荷门米勒公司的价值理念充分表现于所谓的"流动领导"、灵感俱乐部以及每年的"认可大会"。马克斯迪普之所以提出流动领导的概念，就是想突破传统"只有总裁或是主管才有智慧"的想法。简而言之，管理并不是全靠经理人，有时候其他人也会发现自己具有特别的才能、知识或机会，能推动工作进行。在这种情况下，他们也称为领导人。
如果公司里有任何人发现错误，或是需要改进的地方，他们应该说出来，灵感俱乐部就是促使员工提案的制度。1992年，81名员工以及116个工作团队被列入俱乐部排名，这些人都至少提出8个得到公司认可的提案，节约了8万多美元的作业成本，并且减少了至少21万美元的损失。当然，建立如此开放民主的提案需要有人认可提案。因此荷门米勒公司每年都举办认可大会。1992年，25个受到认可的得奖者被认为是盟约关系而非契约关系的最佳模范。
成果
参与式管理使荷门米勒公司取得了惊人的业绩。1976年的营业额只有5000万美元，到了1994年则剧增至9．53亿美元；员工人数也由1972年的600人，发展到5400人。1994年第4季度的销售净利润和新订单，均创下了单季销售量的新纪录。
荷门米勒公司为参与式管理所取得的成效而高兴，因为参与式管理不仅使公司摆脱困境，而且还使它们远离困境。在参与式管理的激励下，员工主动倡导改革，包括每年节省1200万美元的成本、开发新产品的市场、将出货前准备时间由过去的22周减少为6周。
参与式管理制度有许多优点：例如缺席率只有1%到2%，远低于全美平均的6%；流动率只有7%，也低于全美平均的15~20%。特别是最近的5年来，由于采用员工提案，每年节省1160万美元的成本。事实上，荷门米勒公司最近荣获两个提案制度协会奖章，一个是因为整体提案制度的成果非凡，另一个则是因为每百名员工的节省成本率最高。1989年，该公司和瑞典的富豪汽车同获最高荣誉的卡尔伯尔提斯曼奖，以表彰该公司在推展员工参与管理与利润共享制度时，所投注的心血与创造力。
荷门米勒公司有许多个别成功的故事。特别重要的就是日内瓦家具生产线，因为它达成了总裁克姆坎贝尔认为不可能的挑战--将生产周期减少75%。1992年5月决定开发某种新产品后，一般需要3年时间才能有所成就，结果他们仅花了9个月就完成，1993年2月中旬就交出第一批货。日内瓦产品生产线的非凡成就是如何达成的呢？他们打破陈规、挑战传统、放弃过去的步骤，并且每个工作团队的成员都敢冒险去尝试。"整个过程变得更直接、不再像以往有所阻碍。"
所谓阻碍就是传统金字塔型的层级结构、藩篱、官僚和障碍。日内瓦奇迹的领导者丹尼斯佛利说："只有打破藩篱、不落入派人检查的旧模式、放低期望并且减少责备，才能真正解放员工。因此，我们总是能很安心地制定一些能使计划顺利进行的决策，因为我们对授权有真正的认识。"
第四章 从不断改良到体制蜕变
在《追求卓越》这本畅销书里，被作者点名为"卓越"的公司，很多似乎都遭到了诅咒。这本由皮特斯和华德曼在1981年所写的书，曾对全国半导体公司、王安电脑、IBM、雅芳，以及迪吉多电脑等多家公司的优异表现大加赞扬。不过，在该书出版之后的10年间，这些优等生所遭遇的命运却反而成了警示，让大家知道不仅名气靠不住，就连成功都是很脆弱的。
这些公司的例子，显示的是大家普遍认可的一个现象，我们称之为"成功带来的失败"。从很多方面来看，这种失败的经验，让我们似乎碰触到了前面所说的"组织学习过程的弱点"。的确如此，公司从过去的经验里学习，并掌握最佳策略和使之迅速传播的作业模式，这些都非常重要。然而，这样的过程也可能让组织变得反应迟钝和缺乏弹性。昨天的致胜诀窍，很快就变成了今天的陈旧老套，而如果不加警惕的话，最后会僵化为明天的圣旨--也就是拥有至高无上的权威、且永远不变的信条，让每个人都被绑死，只能按照"公司的那一套"来做事。
另一个使成功带来失败的原因，是过度自满。公司目前的获利、增长以及竞争力，应该是过去好几项因素综合作用的结果，但这些绩效良好的公司主管，通常会把成功归因于自己采取的某一项决策和行动。他们为了支持及保护成功的管理流程，会创造必要的结构、制度以及管理队伍，来协助他们监督各项活动的顺利实施，以便确保目前的成就能够持续增长。同时，公司内部除了越来越注意这些地方之外，平常的工作中也会益显自满--而且有时候会显得目中无人--因为里头的人开始相信公司对外发布的讯息、开始低估对手的实力，也开始把顾客当成囊中之物。
这些症状的后果，相信大家都知道了。几十家、甚至几百家曾经有过辉煌历史的公司，都上演过与王安电脑同样的剧本。原本令人赞叹的获利和增长率逐步消退，而公司的管理也每况愈下。一位主管就用"虽然未发挥应有水准，但却感到满意"来形容这种状况。每个主管都知道公司在走下坡路，而且私下议论的时候，甚至还会因为公司不想采取任何动作而觉得惋惜。但是，整体而言，他们无法挑战早已生了根似的传统经营理念，也无法对保护既得利益的传统制度提出质疑。总而言之，这样的企业已经失去了面对现实的能力。
组织呈现这种病态之后，最后的结果必然是发展的野心逐渐跟着营运状况一起下降，而且只要找借口把问题合理化就行了，不用再采取具体的行动来加以改善。在即有的知识、顾客的忠诚度以及品牌印象的支撑下，过去所累积的资产可以让这种"虽然未发挥应有水准，但却感到满意"的阶段维持一些时日。不过，在缺乏弹性的政策和管理者自满心态的双重压力下，公司终究会陷入危机。到了那个时候，管理阶层才不得不扪心自问，"到底哪里出了错？"
这种可怕的情景是不可避免的吗？公司是否在面对危机时，才会进行根本的变革？"成功带来失败"难道和地心引力一样，是无法避免、难以改变的自然定律吗？如果根据平均数来推断，这些说法也许并不离谱，因为对大多数经营有成的公司而言，整个的发展循环似乎正是如此。不过，如果定律的意思是指无法打破的规则，我们就有充分的理由可以反驳说，"成功带来失败"这种说法根本不是定律，完全可以打破。因为在我们的采访中，的确有不少的公司长期以来不断地再造重生，而且令人印象深刻。其中，花王公司就是这样的一个典型例子。这家年营业额高达70亿美元的日本公司，是从生产肥皂的小生意起家，现在则变成了一家跨国消费性包装产品制造商。它能创造出目前的地位，不是因为把全部心力放在过去的成就上，而是能够打破常规，不断地挑战公司里的每个人--也就是整个组织--让他们把潜力发挥到极限。这么做，花王公司得以不断地自我投资和扩张，最后在家用清洁用品和漂白剂的市场成为业界老大，控制了日本清洁品一半的市场，而且在日本化妆品市场也拥有最大的占有率。
不断推动企业重生的"花王"
--"优秀经理如何突破传统智慧的束缚？"
花王公司创建于1890年，当时是根据一个简单的创意建立起来的，制造出品质不亚于进口产品的肥皂，其价格却比进口产品低40%。花王肥皂公司的主管和员工，为他们的小公司想出了"清洁是社会繁荣的基础"这么伟大的座右铭，而且始终奉行不喻。在半个多世纪里，公司不断地增长、进行产品改良，并建立销售网络。接着，在第二次世界大战结束不久，花王公司便遵循模仿及调整外国技术和营销的策略，而成为日本第一家生产洗衣精的公司。接下来的几年里，产品项目扩及洗碗精和家用清洁剂，而使得花王成为日本家庭清洁用品市场里的三巨头之一。
不过，花王公司一直到20世纪70至80年代才开始超越主要的竞争对手。同时，更让人印象深刻的是，它还让优利佛和宝洁这两家刚刚进入日本市场的竞争对手，在市场上被打得灰头灰脸。就是这个时期，花王公司在丸田芳郎博士长达20年的领导下，奠定了稳健的管理哲学和组织能力，让公司各方面的行动都能体现出不断创新和勇于打破常规的企业精神。
丸田博士是在1971年担任公司总裁职务的，他对佛学的深入研究，充分反映在他带来的管理风格上（事实上，他在自我介绍的时候，总是先说自己是个佛学家，然后才是花王公司的总裁）。他的信念是以"人人平等"的原则为基础，反映出来的管理哲学就是对员工的尊重，在这样的理念之下，公司不仅尽量让员工们有发表意见的空间，而且也帮助他们发挥最大的潜力，这不禁让人联想到3M公司的管理哲学。
以这样的哲学为基础，丸田博士发展出一种完全不同的管理概念。他坚持公司主管们不要把花王公司当成是肥皂和洗洁精的制造商，而应该把它视为一个教育机构。他让主管们相信一点，就是每位组织成员最基本的责任是教导和学习。他一方面把公司塑造成教育机构，另一方面发展出复杂的资讯系统，让主管们能够掌握和处理大量的数据，藉此把附加价值创造出来，并转化成为有用的知识。同时，他也强调以创造和发明，来取代传统上重视模仿和改良的做法。
另外，丸田芳郎还始终坚持这样一种信念，就是知识的建立和学习不应该反映过去，而应以未来需求为出发点。他非常担心公司会由于所取得的成绩而变得自满，因此他要求主管们不要谈论过去的成就，甚至不要把过去的成绩拿来作比较。他说"不应该让过去的智慧变成束缚，应该持续地挑战过去，这样才能让自己每天都有新的活力。"这种富于创新的管理哲学，让花王公司不断地推出技术开发和业务扩张的计划，使得公司的产品线远远地超过了传统上以肥皂和洗洁精为主的范围。在20世纪80年代的前半段，公司的生产线跨入了一次性尿布以及化妆品等，甚至运用了表面科学、聚合化学以及细微粉末科技等方面的专长，连电脑软盘也开始生产。在80年代结束之前，花王公司在这些领域都成了市场上数一数二的竞争者。
花王公司大部分的主管普遍都有这样一种心态，认为只要能不断地改良产品和管理流程，就能维持公司的竞争力。后来出现了"全面品管"的风潮，更加强了这种想法。他们鞭策公司沿着学习曲线向前迈进，于是认为公司正不断地改造更新，迎向未来。但是，事实上公司只是在加强和改良过去的成就而已。
花王公司的经验显示，真正的企业重生，光靠不断地改良现状是不够的--而是要创造一种重生感觉--也就是勇于打破常规、具有创新思维和学习的能力。我们发现英特尔和通用电气也具备同样的能力：他们能够一心两用，一方面尊重和改良过去的成就，另一方面则不断尝试超越过去。我们在观察了这些公司和其他数家公司的状况后，找到了几项共同点，对希望打破常规，获得令企业重生的能力来讲似乎十分重要。
内部产生一种精力十足的感觉，可以防止公司染上"虽然表现不佳，但却觉得满意"的毛病。我们把这种活力感称为"突破界线，全力施展"--也就是根深蒂固的理念与刻意设定的标准，激励每个人把潜力发挥到极限，并且挑战每个组织单位，使其发挥最大的实力。
组织一方面需要改变现状，另一方面也需要推动重生，在这两种相互冲突的需求之间取得平衡，会产生极大的压力。而组织应具备足够的弹性来处理这种压力。
传统的角色是确定组织有适当的策略，而各单位也能相互配合。除此之外，还得扮演好另一个角色，也就是能够让策略具有挑战性，并使得组织失去安定的平衡。
突破界线，全力施展
--"为什么需要给组织松绑？"
公司之所以会出现"虽然表现不佳，但却觉得满意"，主要就是因为组织的自满心态以及个人显现怯懦所引起的。而公司为了保障过去的竞争优势所设计的结构和制度，通常又会让这些问题得到进一步发展。总公司的管理阶层把策略目标讲得越明确，把业务范围规定得越紧，在组织内部的人就会觉得越受到压抑。同时，我们在前面也谈过，通过预算编列和目标设定的谈判过程，双方的共识会被拉向最低的水准，通常是以财务状况为准，而且只关注未来十二个月表现。在这样的情况下，人们心里的挫折感就更加复杂了。
杰克韦尔奇刚接任通用电气公司的CEO时，就发现公司存在着这样的环境。于是，他首先想做的事，就是让员工们摆脱这种倦怠感。他在1985年发表的演说里，就把这种意图给讲明了：
"大多数公司的领导，脑子里所想的仍然是如何缓步地增长，而不是推动根本的变革。我们的公司也不例外。我的想法是，应该避开这种碎步走法，想办法大幅跳跃前进。我认为整个机构应该跨出原有的界线，尽量放开手脚，让手脚伸展开来，到几乎要和身体分离的程度......这可不是夸张的说法。"
杰克韦尔奇在接下来长达10年所推动的改革，不论从规模和速度来看，都验证了他的看法，不仅组织需要尽量伸展手脚，他自己也想试试橡皮筋的弹性究竟有多大。不过，他从上而下所推行的几项措施固然很有成效，但韦尔奇也承认，他的成功完全是得力于对层级架构的革新。没有这些变化，许多措施是无法持续下去的。
韦尔奇所说的放开手脚，可不是高层主管以一些空话套话来重新定义策略目标，或用看起来不可能达到的目标来取代一般的预算计划就算了事。真正困难的地方，在于激励中级主管和第一线实际负责营运的人，不要根据过去的成就或现在的限制，来认定自己以及组织的定位，而要以未来可能的发展来看事情。换句话说，重要的是心态和想法的调整，而不是执意在计划上作什么变动。
让组织打破常规，从过去的传统模式里释放出来，并且提升员工对自己和他人的期望，这可不是件容易做的事。有些公司在这方面做得很成功，把跨越界线的精神建立在自己的文化里。他们似乎有几项基本的前提条件：一是创造出大家共有的野心；二是以集体的认同感来支持这种野心；三是将前两项条件转化为个人的决心和行动。
英特尔的求生之道
如果组织只是希望达到一般的水准，那恐怕没什么人愿意帮他们做事。人们都希望超越他人，站在胜利的一方，这是人的本性。虽然每位优秀的主管都懂得这个简单的道理，但令人不可思异的是，却很少有人能对组织内部所产生的需要有所回应。问题通常都出在一个地方，就是他们尝试通过理性的策略分析，在理念上让员工们进入状态，而不是情绪化地把他们大胆的追求诱发出来。
一般来说，这种大胆的追求比较能让人觉得，公司的长远目标对自己是有意义的，而不是股东的投资报酬率必须达到25%这种事。以花王公司来讲，从丸田博士1971年担任公司总裁开始，一直到1994年退休时为止，一直慢慢地把这种上下一致的追求灌输到整个组织里。他要每位员工都了解，发展科技并以创新的方式加以应用，是公司的义务。他在组织里培养一种必胜的信心，希望能创造出各式各样的产品，不仅对社会有帮助，同时也让消者者觉得很有价值。
然而，我们却发现很多公司会在年度报告里作些表面文章，写些未来展望的东西，但其实没有人真的在意，连下笔的人都不把它当一回事。和这样的陈腔烂调比起来，花王公司一反常规地将其追求大胆陈述出来，实在是打破常规之举。在花王公司，创造有用的新产品已经成了各种活动的推动力，也是评估计划和决策正确与否的重要指标。丸田在退休时，认为公司在多元化和增长目标上能创下如此骄人的记录，并不是因为什么判断正确的产品市场分析，或是具有洞悉能力的竞争策略，而是因为拥有一股永不停歇的发展目标，希望能运用科技来改善人们的生活。他说："我们这家公司不把时间拿来和对手们竞争。相反的，我们充分运用我们的知识、智慧以及才华，来想办法制造出消费者意想不到的产品。我们不必去在意竞争对手到底在做什么。"这样的目标，显然要比多卖几块肥皂对员工更具有激励和鼓舞作用。
英特尔公司的总裁兼首席执行官葛洛夫（编注：葛洛夫已于1997年5月升任英特尔公司董事长，现任总裁兼首席执行官是贝瑞特）也了解大家共同拥有追求的重要性。毕竟，当初英特尔公司在创立之时，就有个大胆的目标，想以半导体芯片存储器这种全新的产品，来取代过去以磁带为核心的电脑存储器。由于每一代电脑存储器的产品生命周期通常都不到3年，于是英特尔很快就发现，自己必须全力以赴来和摩托罗拉、德州仪器，以及其他几十家国内外的公司进行肉博战，才能成为全世界创新速度最快、最具生产效率的存储器制造商。
葛洛夫后来也发现，如果公司在表白目标的时候把话讲得太死，反而会变得限制人们的创新思维，而无法振奋士气。从20世纪80年代初一直到80年代中期，由于日本生产的存储器大量地涌入美国市场，售售价比美国制造商的成本还低，于是英特尔便费尽心力全力来保住原有的市场占有率和获得率。最后，葛洛夫察觉这样一个事实：英特尔一心想成为存储器市场的主导者，但这样的念头反而限制了公司更上一层楼的追求--只有这样的追求，才能摆脱目前身陷其中的恶性竞争。
英特尔最初把自己定位为一个存储器公司，但在这时日本的存储器厂家登台了。他们最重要的武器，是使用户能以惊人的低价购买到高质量的产品。这种削价战很快使英特尔面临一种危险：被挤出自己一手开发的市场。公司连续6个季度出现亏损，产业界甚至都怀疑英特尔是否能生存下去。英特尔管理层围绕是否放弃存储器业务展开了激烈争论。争论越是继续，英特尔的经济损失就越大。
到了1986年，葛洛夫决定不再把英特尔归类为存储器制造商，而是微电脑公司。他要使这个昔日的芯片巨人不再仅仅扮演一个配件供应商的角色，而要让它成为整个电脑世界的梦幻领袖。葛洛夫也说："我们的工厂是梦想的原野，我们修建它们，并期待人们会走进来。"他开始把念头告诉整个组织，希望能成为电脑界最重要的基础材料供应者，虽然葛洛夫认为只有这样的角色定位才能让英特尔成为"整个电脑世界的核心"，但其决心却很难下。因为当时在所有人的心目中，英特尔就等于存储器。怎么可以放弃自己的身份？如果没有了存储器业务，英特尔还称得上是一家公司吗？但葛洛夫说做就做，他力排众议，顶住层层压力，坚决砍掉了存储器生产，而把微处理器作为新的生产重点。对一个辛苦经营、前两年亏损了两亿五千万美元的存储器制造商而言，这样的决心算是大胆的，但也让它寻到了出路。英特尔在下定决心之后，得以逐渐地从存储器市场撤出，并且帮助员工们迎接挑战，重新把精神放在微处理器的制造上，并让它成为业界的标准。不到十年的时间，英特尔发展出来的奔腾芯片，果然成了这样的标准。
英特尔从此不再是半导体存储器公司。在探求公司的新身份时，它意识到微处理器是其一切劳动的核心所在，于是自称为"微型计算机公司"。到了1992年，微处理器的巨大成功使英特尔成为世界上最大的半导体企业，甚至超过了当年曾在存储器业务上打败它的日本公司。
以合力来面对挑战
对很多公司和个人来说，把视野设定在野心很大的目标上，可能会让人心生畏惧，因为目标越大胆、野心越大，失败的可能性就越大。不过，如果能和其他人一起行动，多数人都能产生一股勇气和决心，而这光靠自己是做不来的。我们发现好几家公司就能够掌握这样的潜力，他们的野心很大，想把能力发挥到极限，因而产生了一种集体的认同感。
花王公司就是这样一个成功的例子。在丸田博士把公司当成教育机构的理念之下，公司塑造出开放而相互支持的学习环境，而这样的环境让大家产生了一股共同的毅力，想尽力达成公司在科技和新产品发展上的目标。例如，研究发展部门就把自己的核心任务定义为"通过合作来学习"，而业务部门、实验室，以及营运单位等虽然在结构上是区隔开的，但例行的活动却经常超越这些结构上的界限。公司每个星期都会举行"开放空间"会议，把正在推动的研究计划拿来讨论，每个部门的人员都可以参与并提供自己的意见。因此，长期以来，新产品开发部门对于重大的计划，在内心里都会产生一股强烈的集体认同感和责任感。
不过，建立集体的认同感并不表示放弃个人的责任感，公司必须确保这种集体心态不会回过头来变成没有纪律的"大家认为怎么样"的作风，或是浪费时间的官僚心态，让个人从中混水摸鱼。英特尔公司就很清楚这个道理。英特尔的成功做法，就让我们知道如何不让集体认同感所产生的支持力量，模糊掉个人应遵循的界限。
英特尔的集体认同感，大多是因为需要相互支持而产生的。该公司另一位创办人，同时也是董事会主席的摩尔，就曾经说这个行业总认为自己正处于"濒临灾难的边缘"。早期的时候，英特尔所打下的市场，就因为摩托罗拉公司生产了十六位微处理器，而面临可能从手里被抢走的威胁。于是公司学到了教训，知道要生存下去就得把资源大量集中，并且共同一致地行动。英特尔在1978年实施的"征服行动计划"，成功地阻挡了摩托罗拉的进逼。16年之后，英特尔的主力旗舰奔腾芯片发现有小瑕疵，后来实施了"奔腾召回作战计划"，动员了集体的力量来避免市场崩溃，而再一次巩固了市场老大的地位。
这种集体的认同感，能够让人做出超乎常人的行动。葛洛夫喜欢把它拿来和紧急救难的人员在遭遇自然灾难时展现的主动合作精神进行比较。英特尔知道，在公司里的这种集体认同和共同决心，也需要一种急迫感来推动才行。因此，即使在面对一般威胁的时候，公司的领导阶层总是能够提供一股激励人心的冲劲来集结众人之力。摩尔提出一种预测，认为电脑芯片每单位成本的表现，每隔18个月左右就会提升一倍，藉此让组织注意到需要加快科技发展的速度，并且更积极地管理生产成本--由于他的预测非常可靠，因此还被称为"摩尔法则"。此外，为了再增添些压力，葛洛夫的管理哲学强调要永远对竞争者持有恐惧的态度，并随时准备市场会有意外的发生。他的座右铭是"只有偏执狂才能生存下去"，就清楚地反映了这种理念。英特尔就是在这样的文化薰陶下，发展出"紧急求难人员"的能力，以共同协力的精神来面对一般的挑战。
"让每一个人为保住自己的饭碗全力拚搏"
曾经有好几年，杰克韦尔奇要求通用电气公司的主管们，照着过去的策略规划和营运预算制度来做事，并且还提高了策略上的标准，为年增长率和获得绩效设定了更严格的要求。不过，在他接掌公司大权10多年之后，发现了一个很简单但又很深刻的道理，那就是"让你完成任务的不是数字和目标，而是人"。我问他，假如他再重新开始担任公司的CEO，在做法上会有什么不同？他的回答是，会加快脚步，从传统的控制模式出发，让员工内心产生摆脱束缚的感觉。他说，"这道理很简单，预算制度让人失去活力，而解除束缚则会让人精神百倍。"
韦尔奇花了十几年功夫才学到的东西，对刚开始转化的新一代企业领袖来说，则是比较显而易见的道理。要创造让人摆脱束缚的环境，光是提出未来的发展远景来激励人心，或是强制设一未来的发展目标，所能达到的效果都非常有限。组织是由个人所构成的，因此除非能改变人的心态，重新塑造人的行动，否则即使采取步骤来建立共同的追求和集体认同感，也不能发挥其价值。
对于公司的成就和自我发展而言，个人的投入精神是最有价值的。而在我们研究的组织里，英特尔可以说是最重视这种精神的公司之一。它拥有吓人的野心（根据该产业处于"濒临灾难边缘"的想法）以及强烈的集体认同感（基于"只有偏执狂才能生存下去"的理念），因而创造出一种生气勃勃的环境。每个人都机智过人，有自己的主见，有时候甚至显得仓促急躁，他们对自己逼得特殊紧，以确保公司的成就能持续下去--也希望自己能一直有好的表现。
葛洛夫不厌其烦地让别人知道他所担心的事，包括竞争对手会有意想不到的动作，以及市场会出现预期不到的发展等（他说，"身为领导者的代价，就是永远像个偏执狂"），但他也小心翼翼地让员工们确知这些威胁都是来自外在的。在公司里，他想创造出和偏执狂完全不同的关系--也就是一切透明化，任何事都可以提出质疑。事实上，每位员工都可以针对任何事情来要求主管采取行动。这么做的目的，不只是要确定葛洛夫本身和其他高层主管不致于被蒙在鼓里，搞不清楚状况，同时也希望公司员工们对于一成不变的想法能勇于提出挑战，并在打破常规进行创新的时候承担必要的风险。
不过，葛洛夫还进一步要求每个人都能把潜力发挥到极限。他告诉手下不要把自己当成英特尔的员工，而要当成是自己在做事业，必须和全世界几百万个同样自己当老板的人竞争。为了保持竞争力，个人需要为自我的发展和拥有自己的事业负起责任。他建议每个人每天都应该提升自己的价值，并不是因为害怕会被公司解雇，而是因为对手公司的员工可能更有效率，会让自己保不住饭碗，因此必须因应他们的挑战。
在科技发展和业界标准的变动都极为难测的领域里，英特尔能够不断地自我重生并作出正确的决策，主要是因为个人愿意对公司现有的策略和做法提出挑战，并促使组织不自满于安稳的发展路线。这在公司早期的时候就发生过。当时资源虽然相当有限，但冲劲十足而又有远见的人，说服公司扩大对金属氧化半导体和两极半导体这两种科技的支持。这种状况一直持续到20世纪90年代，活力旺盛的第一线人员开始出现辩论，想知道正在兴起的简单指令处理器，会不会对英特尔长期支持的复杂指令处理器构成挑战，最后并促使公司决定同时发展这两种不同的设计。
葛洛夫认为，所有的企业都根据一套不成文的规则来经营，这些规则有时却会变化--常常是翻天覆地的变化。然而，没有事前的明显迹象为这种变化敲响警钟。因此，能够识别风向的转变，并及时采取正确的行动以避免沉船，对于一个企业的未来是至关重要的。这样的变化被葛洛夫称为10倍速因素，意为该因素在短期内即增至原来的10倍。
面临10倍速变化的时候要想管理企业简直难于上青天。从前的管理手段无一奏效，管理者失去了对企业的控制，而且不知如何重新控制它。最终，在工业上将达到一个新的平衡。一些企业强盛起来，另外一些衰败下去。不是所有的人都能安全地到达彼岸，那些无法幸存的人将面临与从前迥然不同的生活。
正是为此，葛洛夫才说："穿越战略转折点为我们设下的死亡之谷，是一个企业组织必须历经的最大磨难。"
在今后10年里，失败和成功都将以10倍速的节奏发生。在这样的情况下，不妨听听葛洛夫告诉你的求生之道：
"在雾中驾驶时，跟着前面的车的尾灯灯光行路会容易很多。'尾灯'战略的危险在于，一旦赶上并超过了前面的车，就没有尾灯可以导航，失去了找到新方向的信心与能力。"在葛洛夫的眼里，做一个追随者是没有前途的。"早早行动的公司正是将来能够影响工业结构、制定游戏规则的公司，只有早早行动，才有希望争取未来的胜利。"
克服组织的"精神分裂症"
--"优秀经理怎样舒缓组织的压力？"
在过去相当长的时期内，这个世界虽然相对稳定，但却是复杂而紊乱的，而组织力量的伟大之处，就在于能够让这样的世界有个结构和秩序。组织扮演的角色大多是永久不变的，因此各种专长及经验乃得以累积下来；而彼此关系的稳固，则确保了运作方式和流程得以持续下去。这种即定模式的功能，偶而会因为出现了意外的变化而受到挑战。这时候，高层主管就会急忙介入，把引起的紧张形势或困境给化解掉。
然后现在情况则不同了。原来稳定的状况经常会发生中断，而原来的稳定秩序也变成持续性的混乱。进入20世纪80年代以后，大型企业的高层主管发现自己赶不上经营环境的快速变动。即使他们注意到外在环境的转变，也会发现变得实在太快，自己的能力根本没办法应付这些迎面而来的冲击。不过，最大的问题是，外在变动之大，需要很快地回应才行，但高层主管在速度上实在相差太远。通用电气公司的韦尔奇就这么说："我们正处在全球性的竞技场中，而且在每一回合的打斗之间，甚至没有片刻时间可以休息。幸运的是，我们成功了。毕竟组织的速度和弹性，是我们惟一拥有的武器。"
企业在追求打破常规、不断自我重生的过程中，最能清楚地感受到组织弹性的必要性。这种极为关键的能力，主要是看组织有没有办法处理好两种经常相互冲突的需求--事实上，可以说是组织的精神分裂症。这样的能力是不可能由上而下强制得来的。英特尔就是个很好的例子。该公司能够下定决心，一方面严格要求自己让半导体产品"经验曲线"达到70%的目标--也就是生产量每增长一倍，就让成本减少30%--另一方面同时开发新一代的产品，把已经累积了很多经验和效率的产品给淘汰掉，藉此来自由地挑战过去公司成功的源头。即使在产品开发的过程中，由科技推动的方案，和以市场为主的想法，两者之间也经常会产生紧张关系，但英特尔已经学会接受并加以处理，而不是否认和尽量减轻。
为了让组织具有消弥紧张和压力的弹性，葛洛夫说："繁荣之中孕育着毁灭自身的种子，你越是成功，垂涎三尺的人就越多，他们一块块地窃取你的生意，直至最后一无所有。我认为，作为一名管理者，最重要的职责就是常常提防他人的袭击，建立能够消弥紧张与压力，使组织具有弹性，并把这种防范意识传播给手下的工作人员。"
建立具有创新思维的企业，最大的挑战之一，就是不让组织的这种"精神分裂"症状变成病态。要创造并保持组织的结构、流程以及价值标准，以维持着微妙的平衡，这需要相当大的技巧。根据我们的观察，最重要的因素是这样的组织结构能反映出以下三项特色：一是任务的多元性；二是运用动态的管理方法和组织流程，让静态的结构具有弹性；三是开拓个人的视野和技术，让"主管的脑子里产生策略方阵"。
建立多元互补性的组织结构
传统上，组织的设计都只能在几个方案里选择其一，其他的则必须放弃：应该根据产品、市场，或功能来设计结构？应该设计全球性、地区性，或是全国性的组织结构？组织的控制权应该集中还是分散？当这些问题都解决了之后，组织的建立就会清楚许多，因为这些结构的选择能把复杂性给去除掉，至少能尽量减少其复杂的程度。
到了20世纪后期，一套全新的组织理念开始出现。企业很快就发现，如果想维持组织的弹性，就不能除去完整的管理概念或组织能力，连稍微的压抑也不行。既然这个世界是复杂的，那么硬要把它简单化，就得付出代价。ABB公司就了解这一点。巴奈维克富有远见，他认为公司应该成为一个既大又小的组织，既重视本地又放眼全球，而且应该把权力分散，但同时又让决策层拥有一定的控制权。
就像ABB公司一样，今天大多数的公司都了解一个事实，那就是目前的经营环境极其复杂，要想生存下去就得有能力了解多重需求和机会，并且加以回应。这是没有人可以忽略的。在这样的环境之下，公司的组织架构必须反映出外在环境的复杂性，而不是去否认它。然而，要想能够弹性地回应，公司就需要发展出多种内部的判别能力（以便了解环境），以及各式各样的资源和能力（以便正确回应）。
花王公司成功地建立了这样的多元化组织架构。由于丸田博士对个人具有强烈的信心，因此排斥极权式的层级管理，反而喜欢把公司当成一系列同心圆的组合。就像亚瑟王的圆桌武士，这种圆型的模式反映了平等主义和开放式民主的理念，这种打破传统重视长幼尊卑的官僚体制的管理哲学，正是花王公司创新管理思维的基础。
这样的组织形态及其产生的营运状况，可以为公司带来另一个好处，也就是原来的结构是依据组织流程来控制，而现在则可以摆脱传统以功能为主导的结构模式。同心圆的中心是董事会，而周围的事业集团、由总公司推动的计划以及地区性的单位等，则可以和研究发展实验室以及业务部门等居于同等地位，而原先花王公司的高层都是被研发和业务部门独霸的。丸田博士为了强调多元性的重要，也让主管们负责多重的任务。例如，公司的每一位研发部门主管，都得负责公司某个事业单位的技术发展。这种做法既可以降低各自为政的态度，也可以打破偏差的心态，不致过度重视肥皂和洗洁精这些传统上做得很成功的生意。
英特尔的发展也远远地超越了原有的功能结构，而将其组织视为流动和多层次的。策略方阵的关系，把产品和功能性的单位连结在一起。权责共同分担的做法，成了即定的准则。而在整个组织里，专案小组跨越了传统的界线，任何地方的资源和专长都可运用。事实上，正式的结构和权责变动的速度实在太快，以致于很多在英特尔内部的人，对于永久的组织概念根本就不清楚了。对此，一位资深的主管解释说："我们认为所有的组织形态都只是暂时性的。其目的，不过是为了因应当时的需要而已"。
英特尔在运用组织的弹性方面，有个做法算是相当独特，甚至是独树一帜。在"两人共治"的原则之下，公司经常会让两名在技术上相互取长补短的主管，共同领导一个事业单位。这样的概念之所以出现，是因为公司认为摩尔和葛洛夫两个人加起来的力量，要比任何一个人独自当政来得强。其中，摩尔是个强调科技挂帅的理想家，而葛洛夫则是个注重细节的务实主义者。最后，这种做法扩及每个阶层，用来稳定某个转型期、协助新成立的单位快速起步，或是负责管理组织的重整。不过，最重要的是，它成了公司扩大某个重要职位的知识和专长的方法，同时也充分运用了员工的技术和专才--毕竟员工们虽然都很有才干，但通常只精通于某些方面。这样的话，任何重大的决策都可以考虑到多方面的因素。
组织的自我调节
在多数的企业里，掌有大权的人运用正式的层级制度，来作为定义权力和分配资源的主要工具，而在结构越来越趋向多元化和过渡性之时，权威的角色和稳定性也就相对变得模糊了。当正式的结构在组织扮演的角色逐渐消退时，主管们必须更加依赖他们创造和管理流程的能力，以便让日常营运能变得有弹性。不过，对企业重生来说，最核心的过程是能够将公司的稀有资源和能力，从某些营运计划转移到另一项计划的流程--通常是从公司的传统事业部门，转移到不同领域出现的商机。
丸田博士在花王公司降低了结构的重要性之后，比较倾向于把公司的组织发展成"有如流动系统般的运行"。他根据这样的基本想法，再运用其他的类比和隐喻手法，让主管们不再把注意力放在结构的图像上，而转移到比较偏向管理流程的组织概念。他用"生物的自我控制"这种说法，来形容一种能自我调节的模式，也就是各种想法、专业能力，以及资源都可以在组织内部自由地流动，在最需要它们的地方聚集。丸田说："身体在疼痛或受伤的时候，会让感染的部位减轻痛苦或给予支持。组织也应该具有这样的反应能力。"他认为："如果某个部门出了任何问题，其他人应该主动察觉到这个问题并及时伸出援手"。
通过这种很有想像力的比喻--甚至更重要的，是通过充分沟通的管理哲学--丸田芳郎创造了一种环境--对较有弹性的跨单位行动能够轻松接受。经过好几年的个人参与和积极的鼓励，他发现组织本身会开始想办法来重新分配资源。例如，某个内部提高工厂效率的计划让一群工人变得无事可做，于是这些多出来的人就被编成了特别的任务小组，并且被派遣到公司设在海外的工厂，帮助他们更快地学会从日本转移过去的机械设备和生产技术。
英特尔公司也有类似的任务小组，而其运作模式也和花王公司一样掌握了速度、弹性以及敏锐的基本要素。葛洛夫的做法和丸田芳郎基本相同，也是花了好几年的功夫，来创造出让人充分发挥最大潜能的宽松环境。有意思的是，他也用了个类似的比喻来形容这样的环境，"当问题出现的时候，知道该怎么做的专家们会主动采取行动，就像异物跑到血液里时，身体会产生一大堆抗体来对付它一样。结果，在没有任何一位'经理'被派来负责的情况下，还是能够完美地达成了目标。"
"知识权力"与"职位权力"平起平坐
归结到最后，企业重生是成是败，势必要取决于公司员工对变动的认识和接受能力。同时，传统组织结构里的人，只有打破了狭隘眼光和本位主义的心态之后，企业才有可能真正地脱胎换骨。因此，要创造组织的弹性，最根本的挑战就在于发展个人的弹性。一位公司的事业单位主管就认为，与其说是建立细心规划的方阵结构，还不如说是"在主管的脑子里建立策略方阵。"
以我们的研究对象为例，能够做到打破常规、实现自我创新重生的企业，就是通过各种人力资源的策略和管理措施，来让主管们的心里建立这种"方阵"。这些策略与措施，与传统的人力开发模式截然不同。过去的做法是鼓励个人把重心放在某些专门的业务，或引导他们去追求可以看见未来前景的升迁之路。这些公司的做法则不同，他们故意让公司的重要成员尽量去接触各种看法和经验，然后以随机的方式，让这些人在组织里调来调去。他们对工作的概念和传统的想法大相径庭。他们认为专业化并不等于各自为政。同时，拥有某些特殊专长的人，应该实际接触组织的各个方面，以便测试和调整自己的技能，并运用到公司各项计划的实施上。
例如，花王公司就建立了非常开放的管理流程，让个人在日常的决策过程中，都能接触到各式各样的想法和见解。对新人而言，公司鼓励每个人尽量去了解公司，想知道什么都可以，特别是如何让自己的工作配合整个大环境。因此，公司里不论职位高低，每个人都可以取得公司的相关资讯，任何人都可以找到各种数据，包括任何产品的销售记录、任何单位的绩效表现、任何新产品的开发现状，甚至于任何实验室的最新研究发现也都能拿到。丸田芳郎曾公开说："在花王公司，机密文件是不存在的。"
花王公司把员工当成重要的策略资源，而主管的职责则在于"把每个人结合起来，让个人的智慧能凝聚在一起，而组织的策略也就应运而生。"让能力强的人自由取得资讯，这种根深蒂固的想法能让创新构想源源不断地出现。同时，公司刻意规划的"决策空间"，也让彼此之间能够进行良性的辩论。这些开放空间的地方很大，就设在办公室或实验室的中央位置，里头摆着会议桌、投影机以及写字用的白板。大家在这里针对某一重要的议题进行讨论并做出决议。这些重要会议的议题会对外公开，让大家都知道，任何人有什么看法都欢迎参加。甚至刚好经过的人，通常也会停下来把意见说出来。
英特尔的开会方式虽然比较制度化，但也是同样地民主，年轻的工程师经常发现自己坐在高层主管旁边，一起来参加重要的决策会议。葛洛夫一直强调，拥有"知识权力"的人，应该和拥有"职位权力"的人平起平坐。他认为，这是惟一能够不断地质疑和挑战现状的方法。英特尔同时也以非传统的方式来指派任务，一方面为了达成特定任务的需要，另一方面让整个组织动起来，并扩大个人的领域。在这样的企业文化里，人们是靠知识和成就来获得地位和别人的尊重，而不是靠职位层级的高低。因此，个人经常会被重新分派到平行的职位去，甚至从公司的层级来看，新的职务比原来低好几级也并不新奇。对此，葛洛夫的解释是："在英代尔，个人的发展不是看职位的升降，而是看能否满足公司的需要。"这样的策略，让公司和员工都拥有相当大的弹性，而这是其他地方所无法比拟的。
"把过时的东西去除掉"
很多高层主管虽然到处宣扬变动的必要性，但实际上却是组织里最保守的一群。别以为这骗得了人--员工们很快就会看透这些口号和说词，并且从他们的行动去了解真相。例如，虽然高喊着要更积极地发展科技，但研发方面的预算却在减少；或者，虽然整天说要致力于改变经营策略，但却不断地拒绝新的业务计划；还有，刚刚要求员工们全心全意地投入工作，但马上就宣布大量裁员。在这些状况下，员工们先是感到困惑和挫折，然后很快就会变得对领导者的承诺产生怀疑，并抱持着嘲讽的态度。
如此多高层主管被发现有偏于保守的倾向，这一点也不令人意外。毕竟他们之所以能爬到那么高的位置，就是因为公司过去的成就是他们规划出来的--或至少有所贡献。他们订下了现在的游戏规则，并且因为照着做而获得成功。他们在理念上也许能接受变动的必要性，但在情绪上则渴望过去所建立的一切都能延续下去，处于稳定的状况并受到妥善的保护。同时，企业模式使身居高位者拥有某些强有力的工具，让现行的策略、政策以及实际做法制度化，因而更加强了他们的保守倾向。例如，企业流程里的文件，都是为了确定未来三年、五年，甚至十年的发展策略而制定的。另外，组织结构一旦设计完成，便会大张旗鼓地对外宣布，并且把细节都公布出来，打算未来几年都以它为蓝本。同时，每个人的职位都定义得清清楚楚，权责也都仔细地量身订做，以便通过绩效考核的方式，让他们在薪俸的框架里动弹不得。简而言之，高层主管所掌控的企业架构，其设计的目的就是为了创造一种静态而稳定的世界，让人既能够预测，也容易控制。
然而，就是在这样的环境之下，商学院的教授和管理顾问们却发现有人颇能接受一种流行的说法，也就是高层管理者的主要角色，应该是在营运的策略、组织架构以及管理方式之间取得"协调"和"定位"。主管们一心想保持稳定的企业环境，但实际的状况却总是搞成一团糟。于是，这种强有力的理念便让他们觉得心安，并重新恢复了信心。不过，有几个人却对这种舒服而可以控制的传统环境深感不安。葛洛夫、丸田芳郎、还有韦尔奇和巴奈维克等这些企业领导者都了解，固然必须尊重过去并以之为基础来继续发展，但他们的主要功能就是让现在的组织从传统做法里把过时的部分去除掉，并且给每位员工必要的刺激和支持，让他们能够突破传统、超越现状，大步跨向比较不确定的未来。这些企业领袖除了让策略有明确的定位之外，还在策略上勇于接受挑战。他们不仅把维持组织安稳的责任挑起来，还愿意让组织处于失去平衡的状态。更为重要的是，在这种混乱的局面里，他们愿意从搅动之后所产生的新做法和机会里做出选择，并且全身心地投入。
由"整合者"向"挑战者"的角色转变
组织需要清楚的策略以及执行的决心，这是毫无疑问的。员工不论层级高低，都必须共同了解公司的业务本质。但除此之外，他们还得知道为什么必须对它投注心力，以及公司打算用什么方法来维持竞争。多数公司都通过各种方法来确保这种策略目标的顺利完成，包括让企划制度变成正式化，以及藉由成功的经验不断自我完善等。不过，更大的问题还在于如何避免让传统的策略定位过于僵化，而失去及时反应的灵活度。
葛洛夫对这个问题的描述相当贴切。英特尔虽然在制订微处理器的产业标准方面极有成就，不过葛洛夫心里还是感到焦急。他说，"我们在微处理器的制造方面做得越成功，就越不容易变成别种东西的制造商......我们必须再一次自我转化，而且必须在核心事业还很强的时候来做这件事。"这句话再度显露葛洛夫的内心永远处于偏执的状态，这种特质使得他永远没办法以身为传统的"策略整合者"而满足。他知道自己必须扮演更重要的"策略挑战者"的角色，让组织永远不会太过于满足现状。葛洛夫有个办法让英特尔无时无刻不面临挑战，这就是支持一种被称为"花钱买选择"的做法。在这个产业里，市场趋势和产业标准随时都在变动，因此公司能否不断地调整产品项目、技术，甚至基本的策略，都是至关紧要的。面对着各种新的发展，通常都很难去评估它们究竟能存活多久，更不用说去预测它们可能带来的冲击了。因此，英特尔的高层主管，学会去支持拥有"知识权力"者所作的判断--也就是最接近顾客，或最深切了解新科技的人。通常这表示他们所支持的新理念，可能会对公司目前整个做法构成挑战。不过，如果有一群脑筋很好的专家强烈地支持该想法，葛洛夫就会同意给予包括资金在内的各种支持。
"花钱买选择"的做法，早在该公司成立的初期就开始了。当时的资源虽然相当有限，但极富工作热情的创业者们，说服管理阶层支持金属氧化半导体技术的发展；而该公司原先成立的宗旨是要投入两极存储器的开发，两者是相互竞争的。几年之后，两种微处理器科技的支持者都得到了财务支持。这样的传统一直维持到20世纪90年代，管理阶层开始让双方人马展开激烈的辩论，看看英特尔传统的CISC芯片设计和RISC比较起来，究竟有何优劣，公司提供了巨额的资金给一个有心开发RISC设计的小组，并且在碰到决定的关卡时，对于该走哪条路都会审慎地评估。不过，管理阶层每次做了选择，都会用心去体会"另一条没走的路"所累积值得学习的地方，以确保公司继续有能力来挑战现有的做法，并找到新的策略选择方案。
此外，丸田芳郎也把他在花王公司的角色，当成是对传统策略提出挑战的人，而不是调合策略的人。首先，他让组织接受一个大挑战，就是不要再把公司当成是一个专门制造和销售家庭清洁用品的公司，而希望能成为一个开发和运用科学科技的教育机构，以改善大众的生活质量以及服务社会。他虽然重新定义了公司的经营宗旨，但并没有让它高高地漂浮在半空中，使得崇高的理想最后落得无疾而终。相反的，他继续让组织接受挑战，以达到新的期望目标。在营运方面，丸田芳郎成了最为活跃的啦啦队长，开始想办法研究花王公司如何把涂油科学、表面科技，以及液晶乳化程序方面的知识基础，拿来用在化妆品的研发上。然而，一方面公司内部原来就有偏见，再加上一般对化妆品的传统想法，于是有人受了影响而提了个企划案，打算以市场为导向的策略来推出新产品。丸田芳郎对这样的计划反应十分强烈。他要求相关的人回到最原始的发展目标，遵循公司以技术为基础，以及提升产品价值的原则。后来，花王公司的化妆品成了头一个以功能为基本标准来开发和行销的产品，而不是靠形象的塑造。他们的产品强调符合皮肤原理的正确保养观念、避免阳光的紫外线伤害，以及其他在功能方面的优点等，结果在市场上大放异彩。在短短的6年时间里，就成了日本销售量第二大的化妆品。
"先让局面混乱，再想办法控制局势"
公司主管们除了必须协调每个人的工作之外，还得不定期地让所有员工都了解策略的优先顺序。于是，他们一直都赞同这样一种理念，那就是和组织有关的各种因素--包括结构、控制以及诱因，都应该流畅地相互配合，彼此取长补短，以支持公司的即定策略。虽然这是个传统的想法，但却很有说服力，而且就某个程序来说，毫无疑问也是有其道理的。不过，公司也发现策略上的配合效果并非总是靠得住，因此必须不断地面对挑战来取得平衡。同样的，安稳的组织结构也必须偶而让它失去平衡才行。
英特尔公司的组织结构经常重新调整，这已是家常便饭。当然，人员也会跟着往上或往下调整，或者在整个结构的变动过程中调到别的单位去。在这样的环境里，公司的资产、资源、角色以及责任都在不断地重新定位，因此不论是个人还是单位，都不容易变得太过舒服或自满。另外，在英特尔内部还有个被称为"建设性对抗"的管理风格，就更有影响力了。这种管理流程是根据一连串相互交叉的小组任务和计划所建立的。它的背后有个很强的基本信念，就是拥有"知识权力"的人，有责任和拥有"职位权力"的人分享知识。这种管理风格是源自葛洛夫那套直接辩论问题的作风，每位与会者都被鼓励把问题和不同的意见提出来。任何创新和大胆的建议，都要通过激烈的讲座和辩论，才能获得公司高层的接受。
丸田芳郎也鼓励花王公司内部进行类似的辩论，只是在风格上相对柔软一点，不那么具有火药味。这也反映了公司的管理哲学。公司最普遍的做法被称为提案，在这种营运原则之下，任何人有什么新的创意，都必须在完成80%的时候，先提出来让同事们知道，以便在最后做出决定之前，能让其他人提供批评和改进的意见。此外，丸田芳郎也经常利用整个公司为实施对象的计划，故意让组织的平衡受到干扰。例如，当公司正大力拓展新的业务计划，同时又推出了化妆品、一次性尿布以及电脑软盘等新产品时，丸田芳郎却开始实施一项他称之为"全面降低成本"（Total Cost Reduction，简称TCR计划）的重要计划，强迫各单位主管把注意力从业务的扩张，转移到比较保守的模式。过了4年之后，公司的生产力有了明显的提高，于是他把"全面降低成本"计划更改为"全面创意革新"（Total creativity Revolution，简称新TCR计划）。在这样的蜕变过程中，丸田芳郎再度找到了平衡点，运用原来TCR计划所省下来的钱，重新把公司的注意力转移到具有开创性的投资上。花王公司的组织对这种动态不均衡的循环，早已经习以为常了。
到目前为止，我们所描述的每件事--突破即定界限、建立弹性、让组织失去均衡--似乎会让人觉得高层主管使组织不断革新的做法，就是创造一种永远处于混乱、受到干扰以及自我质疑的组织环境，但事实上并非如此。不断地要求组织里的每个成员，让他们超越过去的成就和即有的界限，的确是想让高层主管的主要角色有所调整--从控制策略的内容转变成塑造策略的骨架。不过，这并不表示要他们放弃拟定决策的直接责任。在一切陷于混乱之际，总得有人有意愿和能力来做出最后的决定，并且为公司奉献心力。我们发现，在必须作重要决策时，CEO还是需要先把策略的重责扛下来。
对大多数能成功地自我革新的组织而言，公司的CEO早就放弃为了推动下个阶段的增长，而必须由他们独自来引导公司进入新的市场或科技领域的想法。不过，这并不表示他们把这些重要的责任都转移给组织内部的其他人，让他们去伤这个脑筋。企业领袖所掌控的工具里，最强有力的，就是在确定机会出现之前，有能力先把大量的资源投进去，并且在开发新的机会来配合这些投入的资源之后，才让形势缓和下来。
这正是丸田芳郎在花王公司的做法，其目的是为了加强该公司在家庭用品线上的革新。虽然这部分的业务好几年来都在推动国际化的计划，但却一直走得很艰辛。花王公司在和高洁公司长达十年的合资计划结束之后，丸田芳郎下定决心采取更加积极的行动。于是，他大胆地授权，把总部设在辛辛那提的安洁公司并购下来。这家公司的制造项目包括肥皂、洗发精以及护肤液等。当时有意把该公司买下来的对手有70家，但花王公司因为出价最高而得手。买下安洁公司的目的，一方面是要主管们把注意力放在重要的美国市场，另一方面则要他们认真打拼，让优良的产品能达到国际化。除此以外，丸田芳郎还冒了个类似的风险。公司在处理技术方面的专家发现，花王公司在新化学物质的开发、表面处理的科技，以及浓缩洗洁精和化妆品方面细微粒子处理能力，让它有了科技的基础，可以在电脑软盘的开发方面享有竞争优势。因此，为了赶紧推动这项业务，并且在背后加把劲，以便利用这项急进的计划来帮助企业革新，丸田芳郎授权并购了加拿大的软盘制造商迪德克公司。在优越的科技背景之下，该公司成功地打进了美国市场，头一年的销售额就达1000万美元。
在英特尔公司，当局势出现混乱的时候，也需要高层主管的干预和投入才能把情况控制下来。该公司的"建设性对抗"过程，主要用意就在于把最受到内部支持的最佳想法筛选出来，但其他争取支持的计划还是可能得到高层的青睐。同时，英特尔行之已久"花钱买选择"的做法，有时候虽然会让公司同时支持两个不同的计划，但通常高层主管最后还是得决定到底要支持哪一个。例如，经过了五年多的痛苦挣扎，不知道应该支持CISC或是RISC，最后葛洛夫还是决定要支持传统的CISC科技。这个决定，符合了他所谓"先让局面混乱，再想办法控制局势"的管理哲学。这样的决策通常会冒着"拿公司当赌注"的风险，但毫无疑问，葛洛夫还是得把决定的责任扛下来。他说："碰到叉路的时候，就得决定往哪个方向走，否则可能会撞上分隔岛了。"
"糖"和"醋"的调和技巧
--"优秀经理如何掌握新旧的平衡？"
如果企业主管们想避开"成功带来失败"的顽疾，就必须放弃为了管理之便，而让组织环境变得单纯而稳定的想法。因为单纯和稳定的环境，会孕育出自满和安于现状的心态，并进而让公司踏进"虽然表现未达水准，但却感到满意"的危险领域。
不断自我革新的过程，是在两种共同存在的力量所造成的紧张关系之下产生的--第一是通过合理化的过程，让即有的营运表现能够不断改善；第二是经由持续的革新来增长和扩张。英特尔和花王等公司并不把它们视为互相冲突的力量，而认为它们是互补的，可以藉由彼此的力量来互相推动和加强。其中，合理化过程的重心在于资源的生产，并通过不断改善原有的生产程序，来确保现有的资产和资源能有效地运用。大部分公司都了解这些过程的重要性，而其结构和制度绝大多数也都是为了推动这些过程而设计的。例如，净资本投资报酬率，员工的平均附加价值率，存货和销售的比率，以及产品开发所需时间等一般广泛运用的绩效评估标准，都是为了检测生产力表现上的差距而设计，并且集中组织的资源来缩减这些差距。
能够打破常规实现自我革新的企业之所以与众不同，最主要的原因就是除了敦促自己不断改进之外，还想尽办法在降低成本和提升生产力上大步跃进，3M公司将新产品开发率的目标大幅提高到50%，就是个很好的例子。同样的，英特尔公司也近乎苛刻地要求自己，让微处理器的单位成本产能每隔十八个月就提高一倍，而通用电气公司则把整个公司的营运目标从10%大幅提高到15%，则是另外一个例子。这些自我革新的公司学到一个百试百灵的秘决：一下子把目标大幅拉高，实际上比慢慢提高目标的传统做法更容易达成，原因就是迫使他们用完全不同的观点来重新思考现有的营运方式。
打破常规、实现自我革新的公司第二个与众不同之处，是他们把合理化的过程当成是持续不断的事，而不是把事情一次搞定就成了。对许多推行过重要革新计划的人来说，他们的经验是在大幅裁员和关厂造成创伤之后，组织成员们会觉得松了口气，虽然精疲力竭，心里有点儿伤痛，但事情还是和往常一样照做。不过，自我革新的公司则正好相反，生产力必须较前一年有所提高，成本要不断地降低，这些要求是一直存在的--只要到花王公司的制造工厂实地访问，或观察一下英特尔的设计小组，就很容易发现这点。对他们来讲，不断地改善现况不仅是上头设定的目标，而且是每一位组织成员的共同承诺--也就是个人随时担负的责任，而不是公司偶而推动的计划而已。
与企业革新的过程产生互补的，是企业重生--也就是挑战并改变即有的游戏规则，而且通常会让组织产生新的专长和事业范围，而不仅是改善现有的模式。这可以避免染上完全由合理化过程来主导的心态，不会根据获得方面的影响和裁减员工人数的多寡，来评估企业转化计划的成败。毕竟，这种突然冒出来的短期好处，往往是因为公司在增长循环的后期--也就是从停止投资开始，到业务结束为止--它的获利本来就最大，就这么简单。为了确保组织的延续性，除了重视成本和资源生产力之外，还得把同等的心力放在增长和机会的创造上。
一般来说，创造新机会和改进原来的机会，是截然不同的两回事，因为它所涉及的风险要大得多。开始跨出大步，积极地走向成长，就好像试图骑在老虎背上一样--如果不小心跌下来，可能连命都保不住。因此，合理化过程要求的是毅力和坚持，而打破常规则需要勇气和决心。英特尔公司每次发展新一代的电脑芯片，都需要投入七位数字的资金--葛洛夫称之为"像科幻小说般的投资"--就需要这种大胆的精神。同样的，花王公司过去虽然没有接触过化妆品这一行，但由于它代表着庞大的机会，因此丸田芳郎也支持花王冒着风险进入这个市场。
对大多数公司而言，合理化的过程和打破常规的企业重生被认为是彼此冲突的，最后会相互排斥。用一个有趣的比喻，就是前者代表"醋"的药方，虽然很少主管愿意采用，但不少公司数年来陷于其中而无法脱身。他们发现绩效表现的差距越来越小，因此必须痛苦地裁员，眼睁睁地看着竞争对手迎头赶上并超越他们。最后，他们陷入了"自我实现"的预言里，必须再度削减成本--而且是一次接着一次。然而，其他公司则试着不把注意力放在这里，而专注于"糖"的做法，也就是打破常规，寻求企业重生--把管理阶层集合起来，关起门来想像未来的发展前景，或是规划未来的增长策略等。
不过，懂得自我革新的企业都认为，这两股力量在彼此冲突的过程中，又是相互依存的--不断合理化的过程，提供了企业重生所需要的资源和动力；相对的，合理化过程把组织搞得精疲力竭之际，也必须靠企业重生来再度燃起希望和振奋精神。换句话说，这些公司已经学会了把"糖"和"醋"混在一起的配方，也就是把削减成本计划里的苦味去掉一点，然后在公司的增长计划里再加把劲。20世纪80年代中期，英特尔公司在电脑芯片市场里经历了一场浴血苦战，虽然差一点丢盔卸甲，但最后还是挺了过来。这段历程，就是把"糖"和"醋"搭配在一起的最佳例证。当时，各公司处于恶性的杀价竞争之中，对手们采取了马上裁员和关厂的手段。但英特尔却选择了不同的应对之道。在头一回合的危机里，它实施了"125%的做法"，亦即要求公司每人每周多工作10个小时，而薪资不变。上至总裁和首席执行官，下至一线员工，人人都一样。同时，英特尔公司还把资源从遭到围剿的电脑存储器市场抽出来，重新布置在前途较为看好的微处理器市场上，而安然地度过了这场风暴。后来，虽然市场价格持续直线下跌，公司也被迫关厂和裁减部分员工，但因为实施了"90%的计划"，而把影响减少到最低。所谓"90%计划"，就是每个人都减薪10%，但每星期仍然多工作10个小时。而为了筹集资金来投资微处理器的生产，公司主管甚至还把20%的股权卖给了IBM。
到了20世纪80年代后期，英特尔公司终于走出了危境，留住了大部分珍贵的人力资源，并把他们重新安排到前途较为看好的新事业。在这段艰难的日子里，它维持了自己在微处理器市场打下的领导地位，而靠的就是运用"糖+醋"的新配方来管理公司--也就是不断让合理化和重生的过程维持平衡。当然这样的过程，需要组织里每个人在质疑并挑战过去成就的同时，也能积极主动地自我改善现状。对葛洛夫而言，这表示他愿意把电脑存储器的事业完全抛弃--而英特尔最早就是靠这项生意发迹的，它同时也是葛洛夫本身投入很深的事业。葛洛夫在否认自己的过程中，的确需要打破常规的超凡勇气和决心。
最佳个案解读：主动颠覆自我的康柏电脑
"客户是我们今日事业的重心，我们依客户需要而做出决策。简言之，我们必须改变我们过去做生意的方式，无论是产品定位、销售方式、销售地点、售后服务还是沟通和广告等均须改变。"这是康柏电脑公司CEO艾卡费佛为应对挑战而说的话。
挑战
董事长班杰明罗森最清楚位于休斯顿的康柏公司（COMPAQ）在1991年所面临的挑战："从1983年公司开始营运以来，连续八年我们享受了营业额、盈余以及股价不断上升的甜头。一开始，营业额就高达30亿美金，在三年内就名列《财富》五百强，是有史以来最好的纪录。大家公认康柏制造的个人电脑品质最好，同时也是价格最高的。但尽管如此，市场仍愿意买最好的产品。
后来，在1991年第二季度，繁荣之路出了一些问题。我们的营业额停滞，盈余下降，股价也衰退；在第三季度，我们碰到了第一次的亏损。竞争越来越激烈而且顾客对价格也越来越重视，我们被归类成高价格且高成本的生产线。
康柏电脑经过一段获利良好的成长后，碰到市场改变的难题。我们过去成功的秘诀并不符合时宜，现今的趋势是迎合客户的需求。第一次，董事会和管理阶层对公司的基本策略有了不同的意见。"
有趣且富有教育意义的是，在1991年秋天之前，康柏董事会内一些比较保守的人还认为高品质、高价格的策略是好的，也许还可以再持续五到十年。公司客户骤然转向采买其他较便宜的产品才使公司觉醒，但即便如此，许多康柏人仍然不了解到底是哪里出了问题，公司首席执行官兼创办人之一的罗德坎尼恩也包括在内。他和他的经理人员在1991年9月向董事会提出了复兴计划，计划包括公司重组并且进行第一次裁员，但此计划对还击低价产品仍缓不济急。康柏的低价商品一直到1993年第一季度才正式出炉，此时，客户才回头光顾公司较优良的产品。
董事会意识到电脑业正面临巨大的转变，但管理层却毫无警觉，并认为不需要做彻底改变。董事会很快把最高营运主管艾卡费佛提升为公司总裁兼首席执行官，期待他能扭转局面。
应对
如同马丁尼兹为公司所面临的挑战作了最好的诠释一样，艾卡费佛则为扭转局面的关键性思考及情势反转的第一步，提供了最好的注脚：
"我和康柏的经理人员开会，同时花了无数小时争执讨论公司的新目标、策略和计划。最后，我们达成了一个共识--极力捍卫我们身为世界前三大电脑供应商的地位。但若想做到这一点，我们不能只做一个高科技的玩家。"
"我们必须知道究竟是什么地方出错，并且面对这些问题。我们必须知道我们的主要优势，找出新的市场需求，以便建立我们的新策略。"
"我们知道必须降低成本和售价到30%或50%。今天的顾客需要很好的售后服务和广泛的销售网，在这新市场中我们必须重新定位，但康柏过去所坚持的价值，如品质、可靠性、兼容性、高科技、高性能也仍为人所喜爱。"
"为了反败为胜，特殊的改变是必要的。公司最好能完全转型。我们必须引导公司配合新市场契机--事实上，是整个市场的机会。我们要发展并重新定位新产品，这样我们才能抓住市场区分并和低价商品竞争。同时，对原有的高科技产品也必须降低成本和售价以维持即有客户。我们必须在各产品领域扩张我们的技术，同时继续降低成本及提升迎合市场的能力。"
这是相当彻底的改变，但是从何开始呢？
康柏首先定出改革的六大优先顺序：产品、成本、价格、销售网络、公司定位及客户服务。为了要重新定位公司在个人电脑业的角色，康柏认为首先要捍卫它目前的市场占有率，同时满足整个市场的需求包括初级产品的需求。因此它需要一堆新产品。为达到这一目的，公司必须大幅削减成本，这也表示公司必须改变做事的方法。
主要步骤是设立一个独立事业单位，任务是研发出低价位的产品。此一独立事业单位从康柏总部移出座落于一仓库中，这个事业部开始着手代号叫"红宝石"的初级产品。他们首先买了一些低价的电脑，发现他们并没有那么差，因此使康柏要进入这个市场变得有点困难，惟一的希望就是打破康柏过去和供应商所建立的长期关系。红宝石小组要求不同的零件供应商报价，同时强迫他们降价。不当一回事的供应商马上就被排除在外，新的供应商纷纷主动找上康柏，同时它也发现海外的制造商可以节省数亿资金。
这些动作让康柏员工有所警觉，失去工作的感觉隐约可见。员工愿意为公司与其他制造商竞争，当他们和此独立事业单位的人一起工作时，他们也发现公司可以制造一些便宜的产品和外界竞争。例如，简化主机板的制造过程，可以使新的生产线每分钟就生产一台电脑，过去的生产线则是每八分钟才能制造一台电脑。
红宝石小组努力工作，并在圣诞节前就向费佛提出新机型的原型机，惟一的问题是，这个原型机一点也不像康柏过去所制造的电脑，于是他又把它送回去，请他们重新设计。
红宝石小组才运作三个月，成员就开始改造公司了，他们开始广为宣传削减成本及研发时间的观念，其他人也照做。6月15日，康柏公司展示新纪元及45种个人电脑产品，它向抱持怀疑态度的世界证明公司可以成功地执行策略并掌握市场机会。如同费佛所说："我想康柏有两个转折点--以我们的新策略方向来说，10月25日是公司转折点，而6月15日是我们终于能够公开发表成果，同时看到公司命运随之转变的一天。"
他指出能够公开发表成果是非常重要的，费佛说："沟通是我们最大的需要，也是在最初二百天最大的挑战，从公司领导阶层改变那天开始，我们就承受来自各方不同的压力，每个人都在问我们，会发生什么事，我们要怎么做？"
康柏从1992年开始进行制造革命，那是第一次把组装工作外包。这对该公司而言是很大的转变，因为该公司的声誉建立在康柏制造的标签上。但是该公司对供应商及产品仍维持严格的测试标准，以确保康柏的品质、可靠度及诚信。
公司在1992年开始推行"客户导向"的革命。我们说革命是因为如同客户服务及训练部副总裁加斯卡立亚斯所说的："我们以往以对客户不友善出名"，但新政策以服务客户为主，并立刻在1992年扩大40%的客户群。在当年的12月，公司把免付费电话服务时间延长为每周7天、每天24小时的不间断服务，在一年内，电话增加了81%。
同时也使它的产品更接近潜在客户，仅仅二年内它在北美洲的销售通路便由二千个增加到一万零五百个，增加了四倍，在全球有二万一千个行销伙伴，在1994年初，零售商占了康柏事业伙伴的20%，相较于1992年的5%增长了数倍。
在发展新产品及进入新市场方面，康柏则藉助于策略联盟。它和微软及网威合作成功，使它成为联结办公室网络伺服器的最大制造商（在1993年时占市场销量的37%）。
同时，康柏毫不停歇地制造新产品、进入新市场、并且降价。在1994年6月，它做了最大胆的尝试，引进用来取代大型主机、近2米高名叫ARMADA的伺服器。它在1995年对选视服务锁码器、电视游乐器、家用个人电脑等市场发动突击。全面性的目标是使电脑成为家用电器的中心。同样在1994年6月，它又再度降低电脑价格，降价幅度高达29%。
费佛在经历了荒乱但成功的第一年后，认为这些经验让康柏学到一些适应变迁的珍贵教训。这四个重要的心得是：
时时把对未来的期望放在心中。
在适当时机采用适当技术。
与其他公司联盟以应付未来的挑战。
期待并致力于改变。
成果
1993年初第一个赞美来自《工业周刊》："这是有始以来改变最快、最好的公司。"在1994年初《财富》杂志评论道："在艾卡费佛成为康柏总裁的2年间，他执行了令人耳目一新的全新改变，并使公司声誉维系不坠。"
重要成果之一已在上面提过，公司改变策略九个月后，在1992年6月推出45种新产品。在第一年，康柏产量增加了三倍，所有产品均删减了成本及售价，同时销售网络也增加了二倍。
注意费佛接管的二年后，康柏在个人电脑及工作站的市场占有率增加了二倍。从2．8%上升到10%；1993年8月新推出的消费性产品Presario，售价1500美元，由于价格低，很快便成为销路最好的电脑。1993年，营业额由41亿美元提高到72亿美元，成为《财富》500强中营业额增加最快的第六名，足足比1992年增长75%，同年，它赚的钱比另外两大竞争对手IBM及苹果电脑合起来还要多。
同时，它的净利润持续增长，在1994年第一季度，公司净赚了二亿一千三百万美元，比1993年同期多了一倍；营业额则是23亿美元，增长了41%。第二季度的获利为二亿一千万美元，许多人由此估计1994年的销售额将会达到100亿美元。而每一员工的营业额也不差，每人为71万美元，是电脑业中最高的，比IBM和戴尔电脑整整高出一倍，也比它1991年的数字多出一倍。
值得大书特书的是，在1993年产量加倍及推出35种新产品时，全部生产成本也降低了1000万美元，主机板成本削减成果惊人，在1992至1993年，合并人工及制造费用成本共降低了75%，它的整体目标是每年删减成本15%到20%。
基于种种原因，费佛在1993年9月宣布，康柏要在1996年成为个人电脑及工作站最大市场供应者就不稀奇了。没有人笑他，有些人笑，也只笑了一下，因为在不久之后，也就是在1994年的前三季度，每一季度它都把IBM和苹果电脑远抛在后，成为世界第一的个人电脑制造商。
第五章 更新企业令人窒息的"气味"
在企业打破常规、自我革新的过程里，经常有个最重要的道理经常被忽视：公司要革新业务，就得先鼓舞员工们的士气才行。但即使公司将心思全都放在这个目标上，这样的挑战通常似乎都牵涉到人的改变--先改变人的态度，再改变其行为。的确，在实力没有完全发挥的公司当中，绝大部分都在推动"改变员工们的心态"的计划。
然而，这些计划多数的想法和做法都不对。例如，公司根本不可能通过有激励作用的经营决心、强力的诱因，或是训练计划来产生创业精神。我们在本书一开头就说过，大部分公司需要的开创精神和创造力，都已经存在组织里头了，只不过是被内部压抑的气氛给阻塞和减弱罢了。
对于传统的企业来说，比较重要的挑战倒不在于改变个人的行为模式，而是改变企业内部的环境--我们称为行为的环境--而这相对的会影响到人的行为。想重新塑造人的行为，公司主管必须先调整内部的行为环境，把那些不利于员工发挥潜能的弊端统统清除。
束缚员工的四大弊端
--"传统的企业环境到底出了什么问题？"
有位主管把我们所说的"行为环境"，描述成"一个地方的气味"。他说："当你走进任何办公室或工厂，在十分钟之内，你就可以感觉到这个地方的气味。你会感受到人人活力充沛、埋头工作的气氛，你可以从人们的眼神、走路和讲话的方式里感觉得到。"不论我们用"文化"，或是"气候"、"环境"等字眼来形容，反正就是这种"地方的气味"，让公司无法产生我们在前几章谈过的创新精神、学习过程以及自我革新等。
为了描述大部分公司都有的"气味"，及其对人们行为所造成的负面影响，我们不妨回过头来重新看看西屋公司的状况。举这个例子是很恰当的，因为在过去15年来，该公司一直宣称在推动变革的战役上获得了胜利--而且不只一次，而是三次。每次都在失败跌倒之后，整个程序再重头开始。
我们在前面已经谈过，该公司的头一次胜利是由首席执行官柯尔比宣布的。当时，公司推动的重整计划横跨了整个20世纪70年代的后半段。重整结束之后，他说公司过去在十一月和十二月总会有"让人不愉快的意外"出现，但这段历史到此宣告结束。他说："我们把那头怪鲁给除掉了"。他指的是有人抱怨公司内部管理松散，以致让西屋公司被贴上标笺，说它是个"经常发生意外的公司"。柯尔比在1981年宣布，"我们开始进入连续增长的时代。"
不过，到了1983年，由于营运绩效大幅恶化，导致公司再度改变整个的经营策略、结构以及制度。到了1987年，资本投资报酬率达到20%，超过了对手通用电气公司，于是丹佛斯再度宣布取得胜利，西屋公司由此变成了"常胜军"之一--也就是少数几家成功企业的佼佼者，由于在财务和管理上有优异的表现，因而能够享有盛名。
然而，胜利犹如昙花一现，无法维持长久。公司在1988年再次经历挫败之后，新的公司CEO马洛斯宣布了自己为西屋公司规划的前景，打算从今天的"好公司"提升为"伟大的公司"，并再度在公司的投资组合和组织结构上推动新一波变革。到了1989年，营业额的增长率高达两位数字，净获利也接近10亿美元，马洛斯提出的远景似乎已近在眼前，不过，这次为它吹出胜利号角的不是公司主管，而是《财富》杂志。该杂志把西屋公司所取得的绩效表现拿来和通用电气公司比较--前者较佳--并且以西屋的成绩作为封面故事，标题为"终于赢得了尊敬"。
不过，在短短两年之后，雷科刚接任CEO之后不久，西屋信贷公司业务便搞得一蹋糊涂--可能是公司有史以来最大的"意外"--连带地让西屋公司在1992年出现了17亿美元的亏损，而股票价格也跌到只剩两年前的一半。雷科在各方抨击之下无法安然脱身，于是在1993年初下台，由乔登接下了权杖，并宣布进入"革新的开始"。
这段历程的本质必须严肃地面对。因为开头的时候，西屋公司和通用电气公司的差异并不大，人们将其视为值得尊敬的对手。当时，以每年的营业收入来看，西屋公司的规模大约是通用电气公司的60%。但到了1995年，也就是刚刚结束在该公司的采访时，通用电气公司的营运收入规模是西屋的9倍。在长达20年追求打破常规、创新变革的过程中，西屋公司经历了连续三代高层主管的更替，结果却眼看着这个美国的大型企业步入衰退期。
西屋公司无法让转化过程持续下去的原因有很多。不过，整个组织之所以变得僵化，根本的问题还是出在行为环境上。而在美国，西屋并不是惟一的例外。很多大型公司也一样，多年来形成的行为环境，表面上看来是无害的，但对其成员的行为则会有逐步腐蚀的作用。
如果想重新鼓励组织的精神和活力，并且把具有毒害作用的特性除掉，以真正有助于长期增长和创新的力量取而代之，就一定得清楚地把这些存在已久的行为环境特征辨认出来，并且了解它们如何影响管理者的想法和行动。
在传统公司的行为环境里，第一个特征我们称之为"顺从"--在第二次世界大战以后的几年里，这种特质是很重要的，甚至是关键的因素。当时，很多公司把投资分散到好几个让人心动的发展机会上。在开始快速扩展到各样的新兴事业和市场之后，大多感受到急迫的需要，觉得必须让散布各处的员工们遵守共同的政策和一致的做法，以避免强劲的离心力把整个组织给拆散了。这种垂直权威的军方管理模式，主导了管理者和员工之间的关系，并且确保组织底层的人会绝对遵从领导人决定的方略。
当高层管理者的主要挑战需要在各个不同的机会里做出选择时，这种普遍的行为环境固然能确保每个人的行动一致，但也可能变质为病态的形式。在这种环境之下，管理流程缺乏弹性，主管权威也无法容忍不同的意见，于是过时的政策可以不受到挑战，而员工对于上面发布的命令，也不准加以辩论或提出自己的见解，甚至连质疑的权力也被无情地剥夺。
最后，这些公司很难在问题出现之初就察觉到征兆，也无法在问题恶化成灾难前予以解决。之所以如此，倒不是政策本身的问题，而是它们对员工日常行为的影响所造成的结果，在西屋公司首席执行官雷科面对的公开指责中，最严厉的说法之一，就是"没有人能够挑战他"。有好几年，公司内部不少人都看得出西屋信贷公司迟早要倒闭（有位过去担任主管的人说："连负责送信跑腿的人都在问那些呆帐什么时候要一笔勾销"），但雷科显然一直没有意识到问题越来越严重。在反对意见受到权威和命令压制的文化里，高层主管根本接触不到日常的营运状况。这样的传统在20世纪70年代就植根于公司的行为环境里，并一直延续到90年代。这时候，金融服务业碰上了意想不到的庞大亏损，而紧接着环境事业也意外地出现了大问题。
在大型的现代化企业里，管理环境的第二项普遍特性就是"控制"--同样的，这种特性也让公司在早先得以快速而有效率地扩大营运规模。传统的层级制度就是以这种根深蒂固的管理准则为基石，而事业部门的组织结构出现之后，更大大地加强了它的作用。总公司的管理阶层如果有办法让新的主管阶级把责任扛起来，就愿意大量地授权给他们。总公司的高层主管握有大权，对公司有很大的影响力。在这样的情形之下，多数公司便发展出复杂的资金规划和营运预算制度，以便由上而下来控制整个组织。
这样的制度在资金调配上固然相当有效，而且可以推动即有的绩效表现，但他们最终将会导致人际关系的恶化。目标设定和预测未来发展的流程，往往会变质为各单位相互对抗，私底下各玩各的把戏。同时，总公司的高层主管们权力越来越大，他们也经常以监督为名，来干预第一线主管的营运。同样的，第一线主管在这样的冲击之下，其行为变得不求进取，也不愿意承担任何风险。
西屋公司的管理阶层大都是工程师出身，他们的管理风格是以严密的控制为主要特色。该公司曾经在20世纪70年代中期试验过较为自由的管理方式，但这10年间的绩效表现却严重地衰退，于是严密控制的原则就更不可动摇了。然而，对员工加紧控制的做法，却让人对企业和预算编列流程里讨价还价的情形，不断地提出抱怨。这种相当复杂的制度，是根据公司对资金成本和现金流量的预估为基础而实施的，它引起的争议不断。很多人觉得这样的制度迫使他们为了达成短期目标，而把长期的事业发展给牺牲掉了。大家看起来惟一有共识的地方，就是这种严格控制的流程，会消耗掉管理阶层大量的时间和精力。
在传统的大公司模式里，另外一个对员工的态度和行为具有强烈影响力的，是劳资关系的本质--也就是一切以契约为准的原则。这种特性是因为法律至上的倾向而产生的，而两个比较新的组织趋势则大大加强了这种倾向。第一是运用了大量诱因的薪资报酬制度，这加强了劳资关系以金钱挂帅的观念；第二是大规模的结构重整、组织合理化以及裁减冗员的计划--这强调了一个事实，那就是劳资关系随时都可能终止。
初步看来，劳方和资方之间正式和非正式的契约，的确可以理清彼此的期望，并且让双方的关系变得明确而稳定。不过，它最后还是会导致个人对公司产生形式化和非人性的感觉。工作报酬的差异不断扩大，会让人觉得不满，而越来越多的契约宣告终止，则让人感到害怕。于是，人们觉得组织背叛了他们，因而开始在情感上变得疏远而冷淡。同时，他们越来越觉得资方是个经济实体，而不是个社会机构。
整个70年代，西屋公司首席执行官柯尔比决心扭转公司经营的颓势，并采取了大规模裁员和缩减投资的措施，在三年之内将员工人数裁掉了30%。于是，过去劳资双方那种如同家人般的关系便开始消逝了。不过，真正把那种家人般的感情破坏掉的，倒不完全是裁员的计划，而是公司裁员的作风。柯尔比说，如果他母亲的生产量达不到预期目标，那他连母亲都会开除。这种说法虽然生动，但却没有人性。于是，认为劳资关系有其感性因素的幻想，很快就破灭了。过了二十年之后，接二连三的裁员和不断缩减投资计划，将员工人数从1974年的20万人减少到5．４万人。员工过去对公司那种强烈的自豪与忠诚感，几乎完全消失殆尽。
对很多现代企业而言，在行为环境方面另外还有一个主要特性，那就是"束缚"。在公司不断扩张及分散投资之后，高层主管会发现，清楚而明确地把企业策略定义出来，让下面得到授权的人能在规定的界线内运作，是件越来越重要的事。特别是当扩张的机会太多，以致于公司在财务上无法完全因应时，这种束缚是有用处的，可以避免让分散的投资如脱僵野马般无法控制，或毫无节制地浪费珍贵的资源。
不过，由于大的策略目标会被细分成多个详细的策略计划，并转化成不同事业单位在企业里个别扮演的角色，因此策略上的束缚最后会成为一种限制，而营运上的束缚则变成了发展的障碍。当事业单位被归类为成熟的事业，主管们也开始把自己当成是成熟的领导人，他们就开始变得不愿意冒险，而且排斥创新的构想。策略的流程成为一种束缚，不仅影响主管们的行动，最后也影响了他们的思考。第一线主管在不断地承受各种策略方向、角色、目标、挑战，及其优先顺序的轮番轰炸之下，退缩为消极的做法，而不再具备过去那种推动组织增长的旺盛精神。
我们从西屋公司的例子，就可以清楚地看到过去这项管理环境的正当和积极的因素，是如何开始变质的。首席执行官柯尔比认为公司的营运"完全热过了头"，而为了加以控制，于是引进了"策略事业单位"的概念，并且通过自以为了不起的"价值导向的策略管理制度"，来强制实行严格的控制。刚开始的时候，这套管理制度让原来以工程师为主的管理阶层，学会如何以偏向财务的角度来看事情，因而改善了西屋在投资方面的约束力。不过，后来由于主管们盲目地信任这套做法，以致于事业单位完全丧失了弹性和创造力。它重新塑造了个别事业单位的行为模式，也改变了跨单位的互动。同时，这套制度也重新营造了第一线主管和高层管理者之间的关系。它提供高层主管必要的数据，来决定某项事业是要继续投资还是把它卖掉。光是在1985年到1987年之间，他们就终止了70个事业的投资。这传达了一个清楚的讯息：如果现在的表现不佳，就会被卖掉。
