我们在研究的时候发现，不论是创造主动精神、激发学习态度，还是持续地自我革新，这些目标都不是通过流行一时的变革计划所能达到的。相对的，有些组织方法和管理风格则排斥由制度来主导的作用，并且以新的模式来加以取代，而这通常才是达到上述目标的根源。新模式的运作方法，则是和最有能力做某些决定和采取行动的人，加强彼此的关系、培养他们的专长，并积极地支持他们所提的建议。
在有关高层主管角色变动的各种因素中，这种超越制度而以人为主的转变，对于管理阶层的日常行动会产生最直接而看得见的影响。这种转变并不表示高层主管完全放弃传统上设定方向、引导资讯流动，或负责组织操控的职责。它代表的意义是，高层主管应该把重要的人选摆在特定的职位上，来影响公司的演变过程，而不应该像过去那样依赖制度来决定发展方向。同样的，高层主管必须通过个人和员工之间的关系，来沟通复杂的想法、观察微妙的讯息，并推动知识的转移，而不该依赖正式的资讯系统，来影响公司处理资讯的本质。此外，主管们还可以通过工作环境的塑造，以更有效的方式来影响人的行为，而不应该完全或过度依赖传统的控制制度。
卡培德的"口耳相传"策略，以及格海勒强调自己的角色在于"培养能够开发3M事业的人才"，都说明了什么是"以人为本"的创新思维。不过，我们发现小松公司--在日本拥有举足轻重地位的企业--最强而有力地展示如何通过人的管理，来塑造公司的发展方向。
小松公司为了追上并打败竞争对手，以一系列"由下而下"的挑战来推动公司前进--这些都在西方管理学的论述里大受赞扬。不过，即使人们都对这种小松公司"策略企图心"的典型范例大为称颂之际，该公司总裁片田哲野却准备用他所说的"3G"--增长（Growth）、全球化（Global）、公司整体（Groupwide）--来取代原先的那些技巧。他认为，由上而下的指导方式会导致"停滞和老套的想法"，因此设计了一套新的理念"激发员工以创新的角度来思考和讨论小松公司能变成什么"。在片田所推动的变革里，大幅度地修正了传统"由上而下"的策略规划流程，并且放松以制度来主导的管理风格。同时，他也全面整顿了人力资源政策，以确定他们能配合新的管理理念。
例如，以新的企业口号来讲，所谓的"公司整体"就是一种策略的远期目标，想把小松公司在电子、自动化设备，以及塑料制品方面的专长转变为新的事业。后来，这些产品项目竟然占了公司总销售的一半。该公司并没有运用过去那种由上而下"根据政策来管理"的方法，来强制采取必要的行动，而是通过人事政策的调整，间接地推动组织朝目标迈进。该公司过去都把最好的人才吸收到总公司、研发中心，以及建筑设备部门，然后再把没机会往总公司高层发展的人，调派到其他的事业部门和相关企业。片田哲野则打破了这种惯例，他宣布公司至少在今后五年里，会把70％新招考进来的大学生，派到建筑设备以外的部门。另外，由于公司想让建筑以外的事业发展起来，因此他让27名高层主管里的半数，逐步地担负起监督这些事业的责任。片田除了把重心放在策略规划上，也同样重视人力资源的调派，这展示了公司想发展非建筑事业的决心，并开始建立这些事业所需要的管理能力。在片田接任总裁职务的前一年，非建筑事业的销售占总销售的27％。片田接任总裁之后短短的四年，就攀升到了37％。
同样的，把重心从制度转向人的发展，这样的转变也从根本上影响了高层主管对于资讯流通的管理。对任何公司来说，这些都是维系生命的原动力。一般而言，资讯系统在数据处理方面的效率要大得多，但该公司的高层主管并没有只顾着设计这方面的设施，而把主要精力放在环境的创造，让员工能结合资讯以创造知识，并更有效地加以运用。
巴奈维克曾经以"幻灯机"来形容ABB公司，但他指的是高层主管在这方面的职责，而不是总公司所背负的沉重负担--该公司的高层主管经常向公司员工传达经营的理念，而为了达到效果，他们随身都带着成千上万张幻灯片。就是这种对人际关系的重视，才让卡培德每年能够有200天在外头奔波。另外，有一次卡培德到德国汉堡参观新开张的IKEA分店，该公司一位资深主管也看到了这种对人的重视：
"卡培德请所有的员工在下班后留下来，几乎每个人都留了下来，因为他想对他们的努力表示感谢。当天的晚餐是标准的IKEA风格，员工们先去拿自助餐，主管们下一波才去，而卡培德则属于最后一批，但只剩下一些残余的食物可拿了。晚餐之后，卡培德和一百五十位在场的员工一一握手和交谈。最后离开分店时，早已过了午夜。"
英国很有名气的个人用品公司美体小铺，其创办人和首席执行官是罗蒂克。她也不喜欢通过正式制度来作为沟通资讯的主要工具。她认为人和人之间的直接沟通，要比报告更能有效地吸引员工的注意，并刺激他们采取行动。罗蒂克为了把自己对于产品和顾客的兴奋感觉及时传达给美体小铺的员工和加盟店，在遍及50多个国家的700余家分店里，都装设了告示板、传真机，以及录放像机。她不断把大量的影像和讯息传达给员工，让他们把心里的想法都表达出来。她会亲自到分店，把事情告诉员工，也听听他们的心声。她也定期和各个部门的员工举行会议，而且经常是在她自己的家里举行。罗蒂克通过人和人的沟通来打入公司非正式的网络，甚至利用办公室聊天的机会来灌输一些想法。她鼓励员工通过一种提供建议的渠道来和上面的人进行沟通，并且给这个渠道取了个非常好玩的名字，叫做"妙点了部门"。虽然罗蒂克认为自己的管理方法算是个"异类"，但毫无疑问地，即使很多增长很快地新公司被急速的扩张给冲昏了头，但罗蒂克这种和人直接接触的方法，的确有助于美体小铺维持其特有的想法及风格。
虽然通过人的管理，可以很有效地取代过去对企划和资讯系统的过度依赖，但对很多高层主管而言，最能让他们摆脱过去束缚的，是浇熄了过去对控制制度的热衷心态。高层主管教导经理们以自我监督和改正的行为，来想办法影响个人的动机，而不是直接干预、采取纠正的行动。在杰克韦尔奇让通用电气公司整个脱胎换骨的过程中，最引人注目的，就是他把公司正式的企划和控制机制统统给废除了。过去，通用电气公司对于世界各地主管在企划和控制方面所用的主要工具和概念，大都订下了规范。好几年下来，它建立了一整套复杂的正式制度，由庞大的总公司高层主管来推动，以便根据详尽而以分析为主的业务计划，来控制整个组织的表现。然而，就在世界各地的企业竞相采用类似的制度时，韦尔奇却忙着将它从通用电气公司的身上抛开。
针对各事业单位面对的重要策略问题，韦尔奇让"主管和主管"直接进行讨论，并运用这种密集的人际沟通过程，来取代过去复杂而正式的企划和控制制度。同时，在正式制度之下所需要的各种繁琐的文件，也被薄薄的"脚本"所取代。当事业部门的主管和重要人员，与公司的高层主管及其主要领导进行开放而面对面的对话时，他们只要根据这本小小的"工作进度表"，就可以在中午休息的时候进行非正式的检讨。
在IKEA公司，卡培德于1992年，决定把公司的预算制度完全废除。相对的，公司把注意力放在一套简单的财务比率上，用它们来作为内部竞争的指标，而不是高层主管拿来控制的标准。这两家公司都能把自律的观念深植于第一线员工的内心深处，这远比过去通过公司的控制制度把资讯呈给高层主管，然后由总公司采取干预行动的做法，更能达到控制的效果。
新主管的职责
自从哈雷彗星在20世纪80年代中期，从地球附近呼啸而过之后，主要的环境力量便不断地强化，企业竞争和市场的全球化，全世界产业的自由化，科技变动的整合与加速，以及信息时代的兴盛，不论是从个别或整体来看，都对世界各地的企业造成了深远的影响。不过，这些转变的力量并没有在快速变化的经济体系里，把企业推向自我防御，只管自身利益的剥削者角色，而是让大型企业得已成为主要的价值创造者和分配者。他们除了扮演传统的角色，负责提供商品和服务、并让它们在国际市场得到流通之外，还接受了一个事实：他们有能力，而且有必要通过其他同样重要的方法来贡献价值。今天的企业，已经成了社会大部分稀有资源和知识的主要汇集地。他们既是人际互动和个人获得成就的重要场所，也是人才培养的主要贡献者，因而变成了庞大社会能力的创造者。
身为这些伟大机构的塑造者和领导人，企业主管们除了担负着重要职责之外，也享有很大的特殊权益。他们所处的地位，让他们能对社会产生极大的影响力，这是其他方式很难比得上的。在我们和几位主管进行访谈的过程中，我们强烈地感受到一点，这就是固然有不少人觉得有挫折感，甚至不知何去何从，但各个阶层绝大多数的人都相信，自己正在共同推动的变革，不论对顾客、员工，还是社会整体而言，都会带来积极良好的影响。
他们之所以会有这样的感觉，最重要的因素，就是在理念上有了简单而深刻的转变，也就是本书所描述的新管理思维的基础。这种新管理思维，最重要的就是如何通过人的因素来达成绩效目标。然而，长期以来，在数字上下功夫、分析趋势，或是重新调整结构等传统职责，反而让主管们没办法专心扮演好最基本而有价值的角色--也就是把具备稀有而重要知识和技能的人才，吸引到公司里来，给予激励、培养，并让他们留下来效力。这样的角色极为单纯，但也非常困难。具有创新思维和实施人性化管理的企业，是下一代管理者面对的重大挑战，而对这种企业形态的创造和管理而言，主管的职责正是决定成败的关键。
