对数以百计的公司来说，这种把别的单位当成比较基准的做法，虽然兼具教育和激励的作用，但如果以之作为目标设定的标准，则往往会碰到较大的困难。而在选择比较基准以及决定适当的新目标时，假如整个过程都是由总公司的主管来主导，那问题就更大了。同时，就算第一线主管也能参与其中，但对一个水泥厂或轮胎公司的员工而言，实在很难说服他们说某个半导体公司的6σ品管计划，或哪个多元化经营的公司将新产品所占比率订在30%，到底和他们的组织有什么特别关联。
相反的，在我们的研究对象里，最具有自律精神和创新能力的公司，也是运用同样的方法来鼓励第一线的员工、利润小组以及营运单位，让他们把自己的表现绩效拿来和最强的对手相比。不过，他们在做法上则比较有技巧，而且效果要好得多。这不仅能让这种同类相较的做法获得大家的认同，也因为个人有能力来控制整个比较的过程，而让人觉得心服口服。
ABB就成功地把这种同级单位之间相互比较的做法，运用在例行的管理过程中。该公司当初设计ABACUS制度的目的，就是让事业单位的主管能通过详尽的绩效表现数据，来控制自己的营运。在这样的状况下，负责全球营运的高层管理者便不再越级插手管事，而把大部分的监督和控制工作交还给第一线的主管。这些决策阶层的主管先从主要的评比项目里，选择几个他们认为和业务发展密切相关的项目，设计成"表现绩效评估表"，用来比较各个第一线事业单位的成绩，然后再把结果发给他们，以便加以检讨、提供意见以及采取行动。
光是把绩效方面的比较数据收集起来并加以出版，就足以让大多数一线主管采取各种补救措施了。这比任何组织所作的分析或高层主管的干预，都来得有效。不仅各事业单位主管会卯足了劲，希望自己公司的排名能上升--对殿后的单位来说，其动机之强简直就像着了魔一样--同时，他们还能直接从排行榜的领先群，知道哪些单位的表现较佳，然后请他们提供建议和支援。
ISS公司也有同样类似的自我评估和调整办法。该公司同级之间的评比制度，和跨单位的学习过程，让高层主管对组织各个阶层的干预，减少到了最低的程度。清洁工作小组的监督者会运用MRS的例行报告，来知道签下的合约所能得到的利润，和其他小组比起来是高还是低。这让各单位之间产生一种彼此竞争但又相互照应的关系，同时也可以在每个清洁合约之间作个横向比较。
ISS公司的各个事业单位都很相像，而每个单位的主管都建立了十分紧密的内部网络，可以通过它来知道谁的表现最好，然后想办法把自己的绩效提升到同样的水准。例如，英国有个刚成立不久的公司，专门负责清扫火车。它很快就发现丹麦公司在这方面的营运绩效最好，于是就派了一个小组到丹麦两个星期，到现场去亲自学习。同样的，如果某国成立的子公司，通过MRS制度发现奥地利公司在获得能力和销售增长方面的表现最强，而该公司的总裁认为对方成功的关键是能够留住即有的客户群，就可以请奥地利公司的总裁提供维持客户计划细节。同样的，自动自发的学习，要比高层主管的干预有效得多。
提供适宜创新的环境
--"优秀经理怎样改变不利于人才发展的环境？"
我们在前面所描述的转变--设立规模较小而权力下放的单位，以及界定绩效评估标准和资讯流通来支持这些单位--对于建立一种能够激发创新行动的组织环境而言，可说是大有帮助。然而存在的问题是，过去数十年来，大多数员工在传统的层级结构中，一直扮演着忠诚执行者的角色。因此，虽然组织的结构和制度已经改变了，但他们却没有运用这种新自由所需要的态度、知识以及技术。为了让每个人都能在第一线真正成为带动创新的人，公司必须创造一种培养和支持的环境，以便在要求他们把新角色扮演好之时，能先培养技术并建立信心。
想想看，原来被关在笼子里的动物，在释放回大自然之前，应该做好哪些准备工作？这需要技术、耐心以及相当长的时间。有人提出一些自认为能让人立即拥有责权，以及快速获得成功的方法，而且还似乎颇受欢迎。然而，这些不过是神话（或是一厢情愿的想法）罢了。相反的，我们观察所得到的结论却是，如果没有适当地从旁辅导和支持，就大幅度地转移责任和权力，是既天真而又不负责的做法。事实上，很多人之所以把"权力下放"视为空谈或甚至骗人的说词，就是因为未能提供适当的支持所造成的，因为那往往变成上级单位把大量额外的责任推卸给下级的借口而已。
最有希望接替巴奈维克来担任ABB总裁的雷达尔，一直把自己的角色当成是下级员工的老师和教练。根据自己的估计，他把一半以上的时间拿来"把工程师培养成部门主管，以及把主管培养成领袖"--这是相当花时间的过程，必须很细心地定义并管理他所谓的"架构"，让每个人都能在这个架构里自由地做事。困难之处在于必须逐步地放手，最后才撤除所有的界线、操控以及限制。届时，每个人都成了真正的领导者--以雷达尔的定义来说，也就是能够负起责任、为自己设定目标及标准，并且自我监督的人。他说，"当所有的主管都培养成为领袖时，我们就会有能够自我鞭策和改造的组织了。"
在我们采访的公司里，如果第一线单位拥有旺盛的创新气氛，那他们的管理阶层都致力于培养两种重要的组织特性：一是个人为了负起自我管理和控制的责任，而能够获得必要的知识和技能的环境；二是能够让他们建立必要的自信来承担风险的企业文化。对最具有创新精神的公司而言，他们之所以和别人不同，最重要的差别或许是组织上下各个阶层的每一个人，普遍都有意愿和能力来承担风险和管理风险。
这些公司虽然各有各的方法来达成目标，但也都拥有几项共同的特征。对它们而言，这些特征似乎是非常关键的因素。首先，这些公司主管和属下的关系，主要是"一对一"从旁指导的关系。其次，如果员工认为决策是错误的，就可以正当地提出挑战和质疑，以打破他们惯常地消极接受权威的态度。最后，在有机会承担风险的状况下，它们都能容许失败的发生。
由控制向指导的转变
过去十年里，很多公司把资产和资源大幅下放给下级单位之际，也同时减少了组织的层级和无数的"闲人"。在这个过程中，结构的改变算是比较容易的部分。固然解雇员工的行动总是会引起一些伤痛，但管理阶层通常都会发现，将传统的层级结构改变成扁平化的组织形态、让第一线单位能拥有更多责权，相对来讲是很容易做到的。不过，当他们接下来重新定义主管的角色，并且调整彼此的关系时，通常就会碰到大问题了。
对中高层的主管而言，这些问题更是明显。他们过去靠这些控制工具来定位自己的角色，也因而享有权力和正当性，如今要他们放手不管，自然特别困难。在重要资源及责任的控制权转移给第一线主管之后，很多这样的中高层主管顿时觉得失去了着力点。对他们来说，某些角色的责权固然增加了，但其他人却被废了武功。
在某些公司里，这种中高层主管被废武功的感觉，竟然成了整个转化过程最主要的障碍。他们变成了组织里的一道"挡土墙"，既让控制权力无法有效地转移到第一线，也使得来自基层的新点子没办法向上开花结果。这些主管还未认清这样一个事实，那就是过去以控制为主的角色，必须调整成从旁支持的指导者，亦即在第一线主管刚得到责权之后，能帮助他们成为创新精神的动力来源，而这正是公司对他们的期望。
ABB公司就把他们对中高层主管的期望说得明明白白。公司在"政策圣旨"里，将这些人的角色定义为"支持和指导新主管"的人。
然而，真正设定ABB内部行为准则的，不仅是正式的公司政策而已，更是高层主管所信奉的价值取向，以及他们以身作则所树立的榜样。雷达尔致力于将工程师变成主管、将主管变成领袖人才的做法，已经确立了整个组织的管理风格。同样的，他对绩效问题的处理方式，也达到了这种效果。他是这么说的：当他察觉到某个事业单位出现了负面趋势，或是绩效意外地衰退时，他会问主管三个问题--第一，问题发生的原因是什么？第二，你采取什么行动来解决？第三，我能帮上什么忙？这种作风和很多人以往的经验比起来真可说是有天壤之别。过去，总公司的管理人员都会被派来分析问题，然后高层主管再根据他们的分析进行干预，并采取改正的措施。
然而，多数公司显然都经验过--连ABB自己承认--以往主管的行为模式是扮演控制者的角色而产生，现在则要转变成从旁支持的指导者，这并非每个人都能做的到。事实上，从大多数公司的转化过程来看，失败的主要原因并不是第一线员工无法站起来挑战，或变得更具开创精神，而是因为主管没能力提供他们必要的自由和支持。
像3M这样的公司，由主管扮演指导角色的做法，在过去几十年来早就成了管理工作的一环，因此做起来就简单得多。有个事业部门的副总裁表示，在公司担任高层主管的人，当初就是在这样的制度下培养出来的，因此他们了解自己的主要角色就是"通过人才的培养来发展事业"。如果支持这项重要管理角色的政策和措施都已经制度化，那么做到这点就要容易得多。例如，3M公司根据"边做边卖"的原则而确立的做法，不仅让公司对新的计划方案能逐步增加投资，也创造了一个过程，来鼓励主管定期地参与专案小组，以便评估计划的推动、讨论问题、提供建议以及设定下个阶段的目标等。换句话说，如果把主管和下属之间的关系比喻成血液循环的话，这种做法等于是将"指导"的元素注入到血液里了。
鼓励员工向传统提出挑战
在企业遭遇重大挫败的时候，假如第一线的员工大多知道问题会发生，但位居高层的人反而没察觉到问题或不知道如何因应，那可真是最悲惨的状况了。这样的剧本其实在好几家公司都上演过，从通用汽车到菲利浦，从日本住友到苹果电脑，都出现过这种悲剧。
在这些例子里，造成失败最普遍的原因，竟是过去的成功。管理阶层对过去的成就感到非常骄傲，也固守着过去带来成功的策略逻辑和组织能力，因而失去了重新自我评估和突破传统做法的能力。为了避免让企业的思维僵化，而变成只知因循守规、维护"公司传统"的模式，因此最具创新精神的公司，就得确定他们做事的优先顺序、政策以及实际做法等，不会因为定义得一板一眼，而可以"豁免"于被人提出质疑，特别是来自下级的质疑。他们设定的准则，不仅允许各级主管公开提出挑战，甚至鼓励他们这么做。这种做法得到了两个好处。首先，这可以让过时的想法摊开来接受正确的检验；其次，这种公开挑战的过程也让组织里较低阶层的人能享有极大的权力，而他们一向都觉得自己的看法没有受到重视。假如设立规模较小而且权力下放的单位，能够让他们产生所有权感，那么让他们对公司的政策和高层的决定公开提出挑战，则会让他们觉得自己也是组织里的一分子。
这种鼓励挑战传统的风气在3M公司就相当地盛行。就像公司大部分的政策一样，这也是根据对人的基本信任和尊重而产生的。新进员工不用在训练课程被灌输公司的做法、了解计划案要经由什么流程才能获得正式核准。相反的，有人会客气地把过去几个开创者的故事告诉他们，让他们知道这些传奇人物如何对制度提出挑战，而让自己的想法得到公司赞助。他们可能会提到包伟思奇的故事。他的计划案连续三次被主管驳回，但最后还是成功地改良了非编织纤维的科技，而制造出来的产品横跨十几个不同的事业单位。或者，他们也会提到潘科斯特的故事。这个人的上司不准他继续进行反射科技的研究，但他违抗命令，利用晚上时间在自己的实验室里埋头工作，结果这种科技创造出一系列的反光胶带产品。或者，某个专案小组全心全意地开发一种绝缘物质，虽然主管一再坚持这方面的业务并不适合3M，但他们仍然利用时间私下进行研究。讲这个故事的人可能是首席执行官"小戴西"--"他们不顾主管的反对，那种不顾一切的执着的确令人吃惊，开发出来的新绝缘外衣相当成功。"
管理者一方面要确保员工乖乖地执行计划，另一方面又要保持一种能够自由向传统提出挑战的环境，必须在两者之间小心地维持平衡。对此，戴西蒙的解释是："公司主管对基层员工所提的意见，必须保持一定的尊重。他们必须问这个问题，'你看到了什么是我没有察觉的？'如果有人相当坚持他们的想法很有价值，这时主管也许应该暂时把眼睛闭起来，或让门开个小缝。"
我们在ISS公司也看到完全相同的状况，员工可以自由地向上司提出挑战。当单位主管对高层的重要决策提出质疑时，他们甚至还觉得理所当然。例如，当沃瑞森决定公司应该退出保全业务的市场时，有几位能力很强的资深主管就强烈地反对。奥地利子公司的负责人罗西就理直气壮地说，他应该有能力继续维持这项业务，因为公司在该国的营运不错，而且利润还在继续增长。后来，沃瑞森改变了原先打算全盘退出的计划，同意让经营得不错的业务保留下来，因为这么做是合理的。
如果组织内部经常性的互动，是建立在一种提供指导的关系上，而不是以控制为主轴的话，就比较容易让个人有意愿和能力去对既定的政策和制约发展的传统提出挑战，或对高层主管的决定提出质疑。而当环境显示个人的失败是能被接受的，或者说环境容许员工的过错，那么这种向上提出挑战的过程，还能进一步成为员工建立自信的来源。
容许人们犯错
戴西蒙经常会把3M公司的几个成功打破常规的传奇故事挂在嘴边，像是最有名的产品发明者当时如何颠覆工作流程、公然反抗高层主管的决定，以及为了捍卫自己的计划而孤军奋战等。不过，这些其实并不能反映事情的全貌。这些勇于创新的传奇故事都有个共同的特征，那就是他们最终都成功了。少数这几个闪闪发光的例子，虽然成了3M公司打破常规的经典案例，但围绕在旁边的成千上万个失败的故事，又该如何解释呢？有趣的是，很多失败的例子也变成了公司交口称赞、口述历史的素材。
我们从大部分的故事里都可以看出一点：许多看来以失败收场的新点子，终究会引出成功的结果。有时候想出点子的那个人，在下次采取行动时就成功了；也许本来不怎么样的产品，却能在市场上发现新用途；或者某个过去从来没想过的点子，通常也能让已经宣告失败的产品从失败中复活。当然，最常被提及的例子，就是某个科学家一直试着想开发出超强力的添加剂，后来实验虽然失败了，但却由此发展出功效恰好相反的产品。后来一位以"艺苗"为名的科学家，碰巧发现添着力很弱的东西也大有用处，于是这项产品就变成了家喻户晓、使用方便的"自舔性贴纸"。但就像3M公司的格言所说的，"你只有在动起来的时候，才可能跌倒（或碰巧遇到什么）。"
3M公司的高层主管就将这些出发点很好、但却失败了的计划，视为正当合理的，甚至是值得赞扬的，并且把这样的态度当成自己最重要的任务之一。这也是由公司的创立者及精神领袖梅可乃，长期灌输而深植人心的价值观。他在半个世纪以前就清楚地阐述了自己的理念，时至今日仍然为人们所传颂：
"人总会犯错，但如果一个人基本上是对的，那么长期而言，他所犯的错误就不像管理者犯的错来得那么严重。我的意思是说，假如这些管理者是专断独裁的，而且又规定下属应该完全照他的意思来做事。当下面的人犯错时，带着负面批评态度的主管，会把积极主动的精神给毁了。如果公司要增长的话，就需要很多主动做事的人才行，这是很重要的。"
不过，应该弄清楚的是，创造一种容许"蓄意良善的失败"的环境，并不等于创造完全没有风险的环境。在我们研究的对象里，最具创新精神的公司都能容许个人冒险的行为，但没有人把他们必须承担的风险给完全去除，毕竟这是让新构想能一炮走红所需要的推动力。在ABB公司，巴奈维克所强调的"七比三"公式，也就是鼓励主管们迅速作出决定，宁可十次有七次是正确的，也不要为了寻求完美的答案而延误采取行动的时机。不过，虽然在主动创新时所犯的错误通常都被容许，但如果某人长期的纪录显示其判断力不值得管理阶层信任，那么这个人就待不下去了，更不要说获得支持了。同样的，ISS公司的沃瑞森也证实自己在这方面很谨慎，不会过早宣告某项计划失败。不过，由于MRS的报告让一切资讯透明化，因此哪个事业单位的经营出现麻烦的时候，每个人都知道。最后，当初负起风险责任的主管得被迫面对现实。沃瑞森说："身为领导者，自然有其职业上的风险必须承担。如果不成功，就无法享有荣耀，最后则可能连位置都保不住。"
打破禁锢创新思维的枷锁
詹森的故事很清楚地告诉我们，在每个企业的层级制度中，都有具备开创精神的人被埋在里头，想尽办法要摆脱出来。詹森在西屋公司的第一线，辛勤工作了三十多个年头，处处遵守公司的政策和做事程序，并且忠心耿耿地执行上级所交付下来的策略和各项计划。但在公司认定该事业已经不再有发展空间以后，他所作的努力等于是帮公司作最后的收尾。然而，他在原班人马的协助之下，竟然在短短三年之内就让同一个单位的业绩，出现一百八十度的大转变，几乎有如奇迹一般。很显然，ABB公司管理詹森及其小组的方法有其不同之处，才能让他们重振精神，把绩效提升至更高的境界。
我们所见证及谈论到的，不仅是让下级单位拥有责权而已--这个目前相当风行的做法，其立论主轴大致在于结构的变动、工作内容重新定义以及资源转移等。虽然目前已经有不少的公司实施这类的计划，但其理念却仍然非常抽象，不少企业将其视为没有实质内容的空谈而已，而且产生的结果，往往让各阶层的人更觉得力不从心。
为什么没有几家公司能做得像3M、ISS或ABB公司那样，能够激励个人采取积极和创新的行动？深思之后我们发现，光是实施计划、让下级拥有责权，并不能解答这个问题。他们欠缺的元素是对个人的信任，而这正是人性化管理新思维这个理念的核心。
真正要让下级拥有责权，只有基于互信而发展出来的做法，才能达到目标。组织基层的员工必须对公司及领导阶层有信心，而高层主管也必须对组织里的人有信心。两者都具备了以后，这种相互支持的制度，才能让个别的组织成员信任自己。相对的，也只有在这样的情况下，才能让个人有力量来进行开创性的工作，并推动整个企业的运转。
看过一家又一家的公司之后，我们发现，管理阶层必须信任员工如同信任自己一样，并且尊重员工，双方才能展开迈向成功之路的对话。换句话说，高层主管应该信任的是多数基层员工的能力，而不是少数那么几个头发灰白的主管。此外，当员工受到越多尊敬和信任时，生产力将会相应提高。以下是一位员工的想法："当我第一次了解'你做得的确很不一样哦！'这句话的意义时，我开始觉得自己的工作和以往不一样。对我而言，我喜欢为信任我的公司工作。"
当然，这种相互信任的关系，不是仅仅基于理解或理性的共识而产生的，主要是基于感性投入的结果。对大部分主管来说，多年来都是扮演着控制者的角色，对于第一线主动采取行动或提出创新构想的做法，根本就没什么经验。因此，他们就算要全心投入，也没那个条件。不过，要创造相互信任的良性循环，总得有人踏出第一步，而责任很明显地是落在高层主管的身上。只有他们能够先跨出第一步，不只是嘴巴说说"人力资源是我们最重要的资产"就算完事了，并且在我们所说的组织结构方面采取一系列的变革才行。
就像ABB公司一样，公司只要把受困于层级结构里的创新活力释放出来，就能爆发出不可估量的发展潜能。而一切都必须从信任詹森这样的人开始。
最佳个案解读：林肯电器公司是如何激励员工的？
若有人对金钱的激励效果有什么怀疑的话，只要花几分钟和林肯电器公司（Lincoln Electric）装配线上的测试员安布莱兹谈谈即可，她会直接了当地告诉你："林肯的员工基本上都是贪心的，不过他们不称贪心而称之为诱因，因为这比贪心好听。大家都想要钱！我曾经参加一个研讨会，他们说员工希望能听到别人说他很好。当然，的确是如此，赞美的确令人感到愉快。不过，最后还是要有钱，用钱来激励，年终时能有一笔奖金，才是最真实的。"
受到奖励的员工才能有生产力，也才能造就高生产力的企业。林肯电器的员工生产力是其他类似厂商的三倍。是什么原因让林肯电器的员工如此为老板卖力呢？
想像在这种公司上班：没有付薪的休假或病假，雇主不负担健康保险，没有喝咖啡休息时间，工厂里没有空调而员工完全依成绩来计酬。
这种情形听起来就像是只存在中古世纪，或者是早期的工厂时代。但是，员工却热爱这里！他们尤其喜欢这里的薪酬，多年来，他们领的奖金几乎相当于他们的薪水。这个制度使林肯电器的员工，多年来一直是美国最高薪的员工，这也意味着他们是全世界最高薪的工厂员工。他们现在的薪资仍然不错，1993年，林肯电器2676名员工共享5500万美元的奖金。
这个制度对公司也很好。首先，林肯电器还在，工厂地点也仍在克利夫兰的东隅，生产的产品也还是焊接产品和工业马达。这绝对不是个小成就，因为在过去的十年里，许多制造厂商倒闭，1980年5月份的媒体甚至语气生动地描绘此地为"斑剥的一带"，意指此地正在衰败。但是，林肯电器不仅生存下来，而且还不断成长壮大。这家公司经历1980年到1982的大萧条，又经历1990年到1991年的不景气，可是依旧生机蓬勃。
林肯电器是如何做到这些的呢？其生存与成长的原因何在？如果你问自1991年开始担任林肯电器董事长兼最高执行官的唐哈斯汀斯，他会毫不迟疑地告诉你，关键就在于诱因奖励制度。而诱因奖励制度的核心就是从按件计酬做起。他很着急地说："大家对'按件计酬'的印象仍停留在十九世纪，而不是我们所构想的二十一世纪方式。"
公司实施这个制度，也是全力贯彻其企业经营理念所致。最好的证明莫过于1992年的奖金发放，虽然造成公司首度亏损4580万美元，但董事会仍然通过发放奖金4800万美元的决定。虽然不发奖金就不会造成亏损，但林肯电器还是认为这么做值得。
正式来说，林肯电器的薪资制度就是所谓的诱因管理制度，它有二大组成因素，即按件计酬和奖金。当然，林肯电器公司领导人强调说这其实不是一种制度，而是一种公司哲学。这种哲学来自于公司创办人詹姆斯林肯，他和兄弟约翰于1895年创立了这家公司。这种公司哲学事实上源自一个简单的概念：在林肯电器，每个员工都是经理人，而每个经理人也都是员工。听起来很像陈腔滥调，但在林肯电器，这个概念却表示员工和经理人之间并无绝对的距离。这个系统的运作，就在于员工和经理人都遵循相同的准则。每个员工都知道，诱因管理必须遵循3R运作，所谓3R就是赏识（Recognition）、责任（Rrsponsibility）和奖赏（Reward）。
按件计酬和奖金制度如何运作
詹姆斯林肯表示："员工应该依据其成绩及效率来支付薪酬，他们应该分享他们所创造的利润。"这是他在1952年的意见。事实上，应该说是员工促使他有此思想，整件事可追溯到1933年员工要求加薪。当时正值经济大萧条，公司无法同意加薪的要求。员工建议，如果他们能使公司获利更多，公司应该给予更多的奖金以资鼓励。奖金制度就此诞生，并一直保留到今天。
以下就是这个制度的架构："只要可行，工作将完全按件计酬。"每个员工都有一个固定的工作报酬率。例如，假设你负责钻孔工作，你的工作报酬评定相当于每小时70美分，如果你的工作符合平均速度与能力，这就是你的报酬。如果你是一位精力旺盛的员工，或是知道如何提高效率的员工，可以提高工作报酬评定到每小时80美分甚至更高。这个基础报酬率会再乘上林肯电器因数。因数是依据附近区域薪资水准调查所得到的变动而调整，每年再依据美国劳工部发布的工资水准进行调整。目前，这个因数是12．93。
林肯电器的按件计酬并无最高限额，他们有很多非常优秀的按件计酬员工，经常可以达到高于标准40%到50%的报酬率。
诱因制度中真正令人振奋的还是奖金发放制度，奖金发放取决于员工的绩效评定。部门主管每年二次比较每个绩效评定群的员工，比较项目分成四类：创意及合作状况、产出、可靠度及品质。每一个绩效评定群，通常就是一个部门所组成，分配给个别员工的平均点数是100点。大部分人的得分是在80点到120点之间。分数超过110点的员工会得到特别绩效奖金，但不算入群体平均数，他们会被排除另外计算。
董事会在每年底决定全体员工的奖金数额，而这个数额是反应公司一年来整体的效率。一直到1980年前，奖金数额都近乎薪水的百分之百。奖金数额曾高达年度薪资的120%，也曾低至薪资的55%。1992年，奖金比例是61．9%。亦即获得工作报酬率100点的员工，其奖金等于全年薪资的61．9%。
有人可能会问唐哈斯汀斯，非生产线员工的绩效评定如何决定？他答说："很主观。"经理人、工程师、研究员每年评定两次，销售人员每年评定一次，全都由其主管评分。哈斯汀斯自己评定40名高级主管，大都是依据他们自订的目标加以判断其绩效。不过，哈斯汀斯又强调，他对员工的评定"非常慎重，完全看绩效！"
我们的疑问
让我们尽速将访谈中浮现脑海的疑问，交由唐哈斯汀斯、一些生产工人及工厂经理吧。
疑问之一：按件计酬是否违反人性化管理？
唐哈斯汀斯回答说："我认为最符合人性的事，莫过于付与员工适当的报酬，依照他们的成绩来计算，让他们以工作成就而自豪，并且使他们感觉安全。"他又说，比休息喝咖啡更重要的是，"生产力是惟一能保住工厂及员工工作的方法。"
哈斯汀斯强调按件计酬与生产力的关联，即在于它能减少无谓的走动，员工不会多花五分钟聊天，也不会去喝咖啡。你可以发现工作效率提高百分之五十，可是员工看起来也不会比以前忙碌。谈到这里，哈斯汀斯很高兴地说："这是一种企业家精神，他们是为自己的事业而工作，这种满足感就是员工愿意留下来的原因。"
对坐在舒适办公室的主管来说，这一切都很美好，但对那些在没有空调设备厂房工作的员工来说，又觉得如何呢？鲍伯坎能彼克是个技工，十五年前高中毕业后就直接到林肯电器上班。他由基层逐步升迁，二年前通过六个月的管理训练。他说："我认为这是很好的制度。你做多少，就获得多少报酬。如果你负责操作机械，依工时计酬，可能会觉得有一点无聊。你有什么诱因呢？你做五十件或一百件，获得的工钱都一样。按件计酬却让上班时间感觉变短了，关键就在于诱因。在这个制度下，你就有工作诱因，否则员工不会努力工作。有些作业员不会动脑筋去促进工作效率，如果你够聪明，你就会学着如何把工作做快一点。"
按件计酬所产生的压力，也是大家关注的焦点。安布莱兹是生产线上的测试员，已经在公司工作四年，当被问到压力问题时她表示说："不错，这是个压力很大的工作。曾经有几次，我在早上觉得很难过。因为，我的天啊！如果我不做事，就得不到薪水。你必须强迫自己去做事，我也不知道这是不是一件坏事。我曾经休息十五分钟喝咖啡吗？没有，我只是一边工作一边吃饼干而已。我来这里的第三天，几乎要掉眼泪，我不知道怎么赶上进度。不过，一旦你习惯以后，时间过得飞快，令人觉得愉快。在我未查觉之前，晚餐时间就到了。我以前的工作常让我觉得八个小时就像十二小时一般漫长；而在这里的八小时，却感觉只有五六小时。"
疑问之二：没有实质的福利又如何呢？
唐哈斯汀斯说明公司实施病假无酬政策后的情形："员工甚少因病缺席，他们更会照顾自己。去年，我们的健康保险费甚至下降。"有多少公司的CEO能内心坦然地说出这样的话呢？
然后哈斯汀斯又补充说，他本人及员工认为最大的福利是，公司自1958年以来所实施的终生雇用制度。林肯电器公司自始就与员工共存共荣。即使在最萧条的1980年至1982年间，营业额下降40%的情况下，公司也没有解雇一个人。员工的保障就在这里，它也是公司目前最重要的政策。许多员工将这种保障看得比薪酬还要重视。
瑞克安德森是林肯电器克利夫兰厂的经理，他指出公司另一个福利政策。安德森说公司有一笔基金，员工可以运用这笔基金购买他们想买的任何东西--运动活动参观券、健康保险、牙齿保健、健身中心、学费折扣等。不过这笔基金直接来自员工的奖金。正是由于这个原因，员工经常是拒绝福利的人。因为公司的健康保险是由员工年终奖金中扣除得来的。
疑问之三：按件计酬会不会赞成无情的竞争，破坏团队精神与合作关系？
公司简介中解释："对于企业而言，竞争与合作都是获得成功的基本要素，而绩效评定制度即是此种管理理念所延伸出来的合理结果。"哈斯汀斯对这两种看似背道而驰的理念，作了清楚的说明："我们的员工彼此会因工作报酬而有所竞争，因为它代表金钱。但是，他们又会互相合作组成团队，而不致四分五裂。"他在员工的绩效评定项目上，特意加了合作项目，占总分数的四分之一。此外，所有生产线上员工的奖金，都依小组发给。因此，小组里的个人，并不会彼此竞争生产量。哈斯汀哈在接受访问时最后表示："就像环球俱乐部一样，这个制度若缺乏竞争的本质，就不可能从1934年维持至今。另一方面，若每个人只在乎自己的表现，不顾整体的绩效，我们也不可能存活到现在。"
林肯电器老板与员工之间和谐的关系，具体体现在我们进行访谈当天所举行的咨询委员会议上。咨询委员会是由公司各部门的34个员工所组成，这是一个完全不畏惧高层主管的活跃团体。会议是由唐哈斯汀斯主持，在正式的会议室召开。不过参加会议的委员看起来就像是摇滚音乐会的观众，他们穿着牛仔裤、紫色T恤、金手镯、反戴着帽子，以及能表现出色肌肉的T恤。一个年轻人发表意见："我们需要有经验的人，我们不需要新人。你了解我的意思吗？"大家都关切欧洲新计划的亏损问题，因为它危害到每个人的奖金。"难道不能紧缩亏损？""我们工厂最近的亏损，是因为经济不景气，还是管理不善？""半年前我们就知道问题了。公司曾派人到各地去，而现在问题更恶化，这是为什么？究意发生了什么事？"哈斯汀斯在面对这些很难以回答的问题时，总能直接叫出员工的名字，并以冷静和认真的态度加以回答。
疑问之中：按件计酬虽然能够促进产量，但是会不会影响质量？
唐哈斯汀斯相当熟练而坦诚地回答了许多问题。首先，他指出，每个员工的工作报酬率当中，品质也占了25%的比例。其次，公司设法使每件产品均能追查到具体负责人。例如，装焊接电极的箱子，都由负责人签名以示负责。如果有客户抱怨品质不良，马上自动扣除10点。这是对不良品质很严厉的惩罚，也是一种灌输员工荣誉感的方法。生产线的员工若能生产75000件产品，而无任何瑕疵品，他们就会觉得非常骄傲。
诱因管理制度也协助降低生产成本。哈斯汀斯指出，企业经常为提高品质增加成本。但在林肯电器的制度下，由于增加成本会减少员工的奖金，员工便会积极创造降低成本的方法。此外，哈斯汀斯又补充说，公司有最好的统计流程控制，亦即由接手员工评定前一员的工作绩效。
疑问之五：年纪较大的员工，在按件计酬制度下，是不是比较吃亏？
现在，让我们听听已经在林肯电器工作了42年的乔舍克是怎样说的吧："我动作还是很快，最重要的是不要出错，因为公司很重视品质。此外，还有建议，你可以提供好意见使成本降低，然后获取奖励。我一直保持我的生产速度，目前尚无退休的念头。公司的退休金制度是全世界最好的，每年提拨2．5%的工资作为退休资金。六十五岁退休以后，我必须重新规划人生。总而言之，我是非常快乐的。"
无容置疑的事实
诱因制度在林肯电器的效果到底怎样呢？当你问林肯电器的工人或经理人，此一制度的优缺点时，大家都会提及多年来的巨额奖金。当然，此一制度也对公司产生了更加深刻的良性影响。
根据数个研究显示，林肯电器公司因为采用此一制度而使得员工的生产力是其它同类工厂的三倍。公司在品质方面也非常有信心，因此，给予工业用电马达产品的保证期长达5年，而焊接设备产品的保证期则长达3年。员工的缺席率低于1．5%，而流动率也低于3%。
奖金才是真正的行动动力，以下的事实即是明证。公司自1934年起，每年都支付可观的奖金，并且支付的奖金相当于所有员工的工资和薪资总和。近年来，个人的奖金平均每年有2万美元。1991年，有10位工厂工人及12位非生产线员工，领取的个人奖金超过5万美元。
机械工人鲍伯坎能彼克说他在六年前曾经领取一笔金额高达22000美元的奖金。不过，他又赶紧补充说："那一年我时常加班。"然后鲍伯又指出，1977年刚进公司的那年，领了9000元奖金，"当时，这是一大笔钱。"
最后，布莱兹对诱因管理制度做了再清楚不过的解释："得到绩效特优的人通常从不缺席、注重品质、严守规律，乐意与别人共同工作。此外，也善于从事训练，乐于帮助新员工适应环境。"
说到这里，当有人说布莱兹："你认为自己也属于此类的员工吗？"她笑着回答说："是啊，你知道吗？我应该每天都可以拿到130点的！"
第三章 从个人专长到组织学习的突破
布洛克人天生就有好奇心，而且因为是群居的动物，因此自然会想和其他人互动，彼此互相学习。在"以人为本"的人性化管理新思维中，这是第二个重要的理念，用来补足我们在前面刚刚提到对个人主动精神的基本信任，也就是打破常规、创新思想形成的基础。数千年来，家庭、部落以及社区等，逐步发展成为教育和学习的群体，人和人之间的资讯交换与知识整合，已经成了社会网络里让人凝聚在一起的核心，也是人类共同进步的动力来源。然而，现代企业的结构方式，似乎压抑、阻碍，有时甚至扼杀了人们这种自然的学习本能。
大部分企业为了扩大短期的静态效率，因此在设计上就是想尽量榨取包括人在内的所有资产的价值。不过，在这样的过程中，他们却牺牲了长期的动态效率。后者是来自持续性地加强和提升个人的能力，以便让他们产生新的价值。真正人性化的管理新思维，强调把个人的持续学习视为整个组织的基石--不仅是达成企业目标的手段而已，其本身就是追求的目标--藉此把焦点由榨取价值转换成创造价值。
传统企业注意个人的专长，而新企业则更看重整体的能力，也就是说只有尽快完成从个人专长到组织学习的突破，才能适应现代企业管理的要求。
不过，企业不只是把人聚集起来而已。而激励个人采取主动和学习，也不是提升组织能力的最佳配方。例如，公司总是承担着一个风险，那就是员工会炒老板的鱿鱼而离开公司，并把他们的想法和专长等资源一起带走。以投资银行业而言，老板永远都活在恐惧之中，深怕哪一天自己明星级的交易员会被别人用高薪挖了墙角。还有更糟糕的，那就是眼睁睁地看着手下整个团队加入敌方的阵营。同时，由于大型企业所经营的事业，大多需要把营运规模或范围扩大到一定的程度，才能让经济效益自然增加，因此不管个人的能力有多强、多么胜任工作，都没有办法仅靠个人的力量和行动来成就事业。
这两项因素对于企业学习的观念，具有极大的影响力。"以人为本"的企业，除了必须专心致力于培养个人的主动精神和专业能力之外，还必须把分散各处的力量整合起来，善加运用各种专长，然后把两者的关系深植于组织学习和行动的持续性过程中。这对企业来说，代表着什么意义呢？它对集体学习的能力，又有什么好处呢？这就是我们在这一章所要探讨的主题。
超越策略规划
--"优秀经理如何调整公司的组织架构？"
投资银行、咨询公司以及新兴的高科技公司等，早就正确地意识到了个人专长和组织学习的重要性。近几年来，几个比较传统的产业也有了这种认知。例如，钢铁公司一向都是依靠综合炼钢厂的高产能来创造经济效益，但纽克钢铁公司以其快速的学习周期在市场上引起注目之后，这项传统的产业见识到了以知识为导向的竞争实力。再举个例子，能源工业在过去是一门比较稳定的行业，传统上都是靠财务调度能力来打天下，但后来出现了安荣公司，以积极的开创精神和共同的组织学习迅速扩张，而一举粉碎了传统的优势。
这种转变所带来的影响之一，就是20多年来企业管理和策略规划之间所维持的亲密关系，已经逐渐地消失。两股密切相关的力量，使得过去那种着了迷的感觉淡了下来。首先，企业经营环境的变化速度之快，使得长期规划变得可有可无，充其量不过是根据过去所作的推算而已。相对的，在这股力量的逼迫下，原来主管一心只想到如何在增长和市场地位之间找到进可攻、退可守的位置，现在则必须转移注意力，看看如何让组织培养出对于外在环境的变动，能够快速灵活地察觉和迅速反应的能力。于是，全球各地的企业主管不再把那么多心思花在预测和规划未来上，而开始想办法让自己能很快地察觉到外面的变化。他们的大目标是希望组织能够不断地探索迅速而适应的反应，然后很快地把得到的资讯和知识散播出去，让整个组织都能及时运用。可以说，传统策略规划的时代，正在快速地演变为今天组织学习的时代。
对大部分公司而言，这段分手的过程和多数交往很久的男女一样，时间拖得很长，也很困难。过去支持着策略规划模式的结构、制度以及程序等，早已根深蒂固，难以割舍，这就像一盒令人留恋的旧情书一般，总会让人想起过去。因此，这种关系反而变成了必须要突破的一种阻碍。因为不打破这个障碍，就没办法全心全意地发展组织学习的能力。
肯德基炸鸡就是个最好的例子。这家美国快餐连锁店在20世纪70年代大力推广国际化之后，成了全球快餐界的领导者。该公司在扩展海外营运的初期，曾经让国外经理拥有相当程度的自主权。不过，到了80年代初，总公司的人员从20人大幅增加到超过100人，主要是为了加强策略规划和预算编列，以及营运方面的控制等联系着总公司和海外子公司的机制。大河原是青德基日本分公司的总裁，这位拥有创新精神的第一线主管回想当时受到的冲击时这样对我们说：
"有了这些改变之后，很多想法变成是由总公司来下命令。好，我们愿意配合，让他们试一试。不过，我们觉得他们也可以从我们这里学到不少东西。我们认为小桶装十二块炸鸡的做法，在别的地方也能成功。我们小店面的陈设方式和弹性的厨房设计，也似乎相当适用在美国的购物中心里。我们甚至在1981年就尝试过炸鸡块的构想--比麦当劳引进的时间要早得多--但总公司却要我们停下来。"
肯德基炸鸡和其他无数公司所遇到的问题是：策略规划、预算编列以及营运控制等制度，形成了一种非常重视分析的管理模式，而其设计的目的就是为了帮助高层主管能在产品和市场的定位上作出理性的决策，并且根据财务的标准来衡量绩效。例如，肯德基炸鸡的资源分配制度，让总公司的主管能够根据数据，在投资地点的选择上作出合理的决定；策略规划的程序，可以确保各市场的产品定位能保持一致；营运控制的方式，则是让世界各地的店面管理规划更趋于统一。困难的地方在于，这些制度也让整个管理程序变得更加僵化，而且无法顺应实际的状况，使得炸鸡块的试验和店面的设计理念被从中腰斩。没想到，这些想法后来在美国还是发展了起来。
不过，我们也看到不少公司相当成功地过渡到组织学习的模式。总公司在瑞典的斯堪地亚保险公司就是个很好的例子。该公司因为意识到不能只靠在市场上拥有进可攻、退可守的地位来与人竞争，而必须让公司有较强的适应能力，并很快地向世界各地设立的新公司学习，而得以在一向保守的行业里急速上升。这项积极的国际扩张计划是由保险公司推动的。这家公司是斯堪地亚保险公司的事业单位，在1986年刚设立的时候还只能勉强维持营运，但到了1995年，其营业收入几乎占了整个公司75亿美元的一半，而营运利润更是占了1亿美元的85%。保险公司的总裁柯伦迪正是在背后推动公司增长的关键人物，他认为公司在心态上和别人不同之处在于：
"创造无懈可击的产品和稳固的市场地位，这已经是过时的玩法了。今日，你必须有能力和意愿不断地开发推出新产品，来因应顾客需求的变化。这时，组织需要的是孩子玩电脑游戏时的那种灵活和不服输的精力，而不是国际象棋大师在三天的对奕苦战里所运用的缜密分析能力。"
肯德基炸鸡和斯堪地亚保险公司，都能突破常规理念的束缚，培养出具有创新精神的第一线营运实力。不过，其中只有一家有能力把这些行动，整合到不断开发并推出新产品的组织架构里。另一家公司则因为总公司和海外子公司之间的抗争，而变得无法动弹。这使得实验的火苗在引燃组织学习的炽热气氛之前，就已经先被浇熄了。
这些公司不同之处究竟在哪里？这种极为珍贵的能力又该如何培养？麦肯锡或许是世界上名气最大而又最受尊重的管理咨询公司了。
过去十五年来，麦肯锡管理咨询公司将强烈的组织学习精神，成功地转化为提升竞争力的超强工具。这不仅让公司的知识水准在市场上取得领导地位，而且也极大地鼓舞了组织内部的士气。这种能力不是只有在纽约或伦敦这些主要的分公司才看得见，它是真正全球化的资产，连位居偏远地区的分公司都可以运用其庞大的知识实力。我们从下面这个麦肯锡公司专案小组的例子，就可以看出其中的奥妙。
澳大利亚有家相当成功而声誉卓著的公司，想在金融服务业方面发展一套增长策略，因此打算以公开竞标的方式，找一家咨询公司来进行研究。史蒂夫是麦肯锡雪梨分公司的资深董事，对他来说，这是一个获得极大成就的好机会，但同时也是个重大的挑战。他所主持的是个规模中等的分公司，市场并不大，而且业务分散。在他手下做事的专家学者，专精于金融业务的人本来就很少。不幸的是，这些人几乎每个都因为"利益冲突"而不能接下这个案子，因为他们已经为澳大利亚其他的对手公司接过案子了。
于是，史蒂夫马上着手通过个人的网络，想在麦肯锡的全球资源库里找到合适的人来负责这项计划。这毕竟是与重要新客户的第一次接触，不能有半点马虎。在打了好几通电话，并且进行过一些个人的游说之后，史蒂夫挑上了波士顿的资深经理彼德斯。这人的经验很老道，曾经为金融机构进行过二十项研究计划。惟一的问题是，彼德斯手上还有两项计划必须完成，因此如果接下澳大利亚这个案子，前六个星期他没办法帮忙。于是，史蒂夫知道在研究计划的初期，必须依靠麦肯锡的资讯网络来支援当地没有什么经验的工作小组。
为了开始着手进行，史蒂夫和主持这项计划的专案经理吉波森先找了三位有空帮忙、而且没有"利益冲突"的顾问，来担任小组成员。同时，他们还集合了一群能提供该小组咨询的专业人员和专家。纽约的个人金融服务专家葛门，答应到雪梨待一个星期，并且可以参加每周一次的会议；艾瑞柏专精于保险业，他愿意来雪梨公司两个星期，同样也可以一起开会；伦敦的金融专家多曼也答应担任专案顾问。在雪梨分公司方面，对于增长策略特别在行的康恩答应助一臂之力，而在科技对策的影响方面、分析能力很强的唐海特也愿意加入阵营。
于是，在吉波森的指导之下，三名年轻顾问组成的专案小组，开始过滤公司内部的各个资料库，希望能从里面找到新的点子、重要文件以及某些方面的专家，他们的第一个资料来源是"全咨询业务资讯系统"。这是个电脑化的资料库，主要提供公司过去在世界各地为客户所做服务的相关资料，包括初步计划方案、结案报告以及辅助性的数据资料等。接下来，他们的挖掘对象是公司的"咨询业务发展知识网络"，里面包含公司各个领域的专业知识和见解，经过综合整理之后所建立的档案，总数量超过一万两千件。另外，他们也运用了公司的"咨询业务资源手册"，来找到公司内部的专家。这本小册子把公司各方面的专家和重要文件标题，都根据专业领域列在里头--等于是麦肯锡公司的电话簿。整个算起来，这个小组总共从"全咨询业务资讯系统"和"咨询业务发展知识网络"里追踪到179项相关文件，也从60多位遍布全球的公司成员那里，得到了宝贵的建议和经验传授。一位小组成员如此描述这次的经验：
"吉波林先生担任我们的专案经理，但他的专长并不在金融服务方面，因此我们更得依赖公司内部的网络......住在完全不同的时区，实在有很大的好处。如果在一天结束的时候，自己遇到了难题，就可以通过电脑网络，在欧美各地的十多个语音信箱里留言给别人。由于公司要求我们对来自各部门的询问必须及时回应，因此到了第二天上午，就可能得到七、八个新的建议、数据资料，或是解决问题的好点子。"
在计划的第一个阶段结束时，这三位年轻的顾问成立了一个工作小组，目的就是希望客户的管理阶层对于研究的结论能够了解、参与以及全力配合。这项研究总共产生了42项要点，而客户代表从当中挑选了7个核心理念和4个可行的选择方案，来作为下一个阶段的工作重点。而这正是彼德斯加入小组阵营的时候。他靠着丰富的经验，很快就缩小了选择方案的范围，并且让结论清楚地浮现出来。接着，工作小组把研究结论呈送给客户的董事会，最后被一字不改地全盘接受。该客户的总裁这样形容研究的成果：
"尽管我们是个要求很高的客户，但我仍然认为他们的工作成果实在很优异。他们胜于别人的价值，在于他们能获得的知识、高水准的智慧，以及在不同的管理者之间建立了解和共识的能力......如果现在事情还不能成功，那就完全是我们的错。"
这个例子让人觉得有意思的是，这三位年轻顾问和专案经理在金融业方面，都没有太多的经验。然而，他们还是能够在如此专业的领域里，把那么有价值的成果呈送给既精明又严苛的大客户。我们后来不只和参与这项计划的人聊过，也曾和其他人深入地交谈过，包括公司的高层主管在内。我们发现这项计划之所以能成功，很明显地要归功于麦肯锡公司的几个特色。这和我们在斯堪地亚保险公司所察觉的特色十分类似。另外，执世界半导体之牛耳的英特尔公司，以及全球规模最大的管理咨询公司安德逊公司，也都能看到同样的特征：
首先，这些公司都投入了大量的资源来培养个人的专长。他们尽一切能力把最好的人招募进来，然后创造适当的结构和机制，让员工能持续不断地进步、升级以及扩大自己的能力范围。
其次，他们为了让资讯能在全球组织里平行地流通，因此建立了必要的工具、流程以及彼此间的关系，以便把个人的知识结合起来加以灵活运用，并深植于公司所有员工共同学习的过程里。
最后，这些公司通过知识分享的方式来互相支援，而在公司员工之间以及主管和下属之间，建立了一种强烈的信任感。
在这三种特性共同发挥作用的情况下，这些组织的基本架构，看起来比较像是整合起来的新型网络，而不是传统以事业部门为主的层级制度。也就是这样的组织结构，才使得资讯和知识的平行流通，不致于因为垂直的流通而受到阻碍。因此，这样的架构可谓组织学习能力的基石。
强调组织学习
--"优秀经理为什么那么看重人才？"
英特尔是目前全世界最大而又最赚钱的计算机芯片公司，它的员工相对来说都很年轻。该公司销路惊人的奔腾芯片是由一群年岁不大的科学家和工程师开发出来的，但在他们念完研究生的时候，制造芯片所需要的科技大多还未出现。如果公司没把这一行里头脑最好的人招募进来，或没把大把的钞票拿来投资在训练上、让他们在日新月异的科技领域里永远走在最前端，英特尔根本就没办法在这一行存活下来。对公司管理阶层而言，招募最好的人才，并持续不断地提升他们的技术和专业知识，并不是为了"心里很爽"的那种感觉，而是决定公司存活的必要条件。
由于目前的经济形态是以服务为基础，加上又已进入信息时代，因此公司要和别人竞争，就得越来越依赖自己掌控、培养以及运用有限知识和专长的能力。对营运的维持来说，招募和培养人力资源已经不再是次要的功能，而是决定公司竞争力的核心因素。美国微软公司总裁比尔盖兹，就很清楚地了解这点。他认为没有什么比碰见优秀人才--并说服他们加入公司--更重要的事了。另外，贝伯斯半导体公司的首席执行官罗杰斯，也告诉公司的主管，如果有人提出辞呈，一定要马上打电话给他，即使他正在开董事会也一样。他说过，贝伯斯公司的员工是最有价值的资产，这可不只是嘴巴说说而已。他愿意尽一切可能把员工留下来，就是最好的证明。
不过，这不仅是英特尔、微软，以及贝伯斯等高科技公司才会面对的问题。我们在前面曾经谈过，专门从事清洁业务的ISS公司在这方面也有同样的决心。这家总部设于丹麦的公司明白一个道理，那就是员工的素质是惟一能让它优于竞争对手的因素。因此，从总裁开始，每位主管每个月都得花两天的时间进行面谈，以确定公司能找到最佳的人选来负责清洁工作。同时，公司规划的"五星级"训练课程，除了让能力不错的新人学习各种清洁技巧之外，还培养他们品质控制、顾客关系，甚至于财务分析的能力。结果，ISS公司的员工不仅在工作动机方面高人一等，他们的忠诚度在业界也是其他公司所无法企及的--其员工流动率，连竞争对手的一半都不到。更为重要的是，这些工作劲头十足的清洁小组除了在工作绩效上有优异的表现之外，也经常在业务推展方面提出新的点子。
富有创新精神的企业都清楚一点，那就是到最后，只有通过员工卓越的知识、技术以及工作热情，才能让公司维持强势的竞争力。安德逊管理咨询公司的高层主管就非常明白这个道理。该公司专门负责国际变动管理的尼尔曾经说过，安德逊公司最大的挑战在于"永远走在别人前头，不做大家都会做的事"。在20世纪40年代初期，安德逊公司最擅长的是设计复杂的人工会计制度，以因应美国证券管理委员会在财务报告方面的苛刻要求。到了50年代，这项本事变得很平常了，很多公司都把业务重心转过来，这时候安德逊公司开始大步超越，把业务重点放在需求日盛的薪资制度上头。但这项业务到了60年代也变得很寻常，于是安德逊公司又开始发展电脑化的会计和薪资制度。到了70年代，该公司把重心转移到制度整合上，而80年代后期则又转向企业整合这个更复杂的业务上。安德逊公司的主管们都很清楚，如果不持续提升员工的技术水准，就不可能永远走在别人前头，而成为全球规模最大的管理咨询公司。
精英俱乐部
在传统的企业模式里，公司所依赖的是高层管理的智慧和专门知识以及规划好的制度和程序，以便在日常行动里能够转化并运些知识和经验。因此，重点在于高层主管的才华和能力，至于其他人如何则比较不重要。这种模式的好处是，即使组织的中层和第一线主管能力平庸，也不会影响整体的表现，至少理论上是如此。相反的"以人为本"的新企业模式所依赖的前提，则是每位员工的高品质和能力。因此，这种模式能否发挥效用，主要就要看这个前提是否存在。
一位诺腾公司的中级主管就对我们说："公司一向都把关心的焦点放在资本资产上，但对人力资产的管理则不怎么在意。"他根据自己的观察，知道传统管理模式的影响力有多大。例如，他如果想买进一台价值10万美元的新机器，需要经过繁杂的规划程序，并且至少得获得三个层级的主管核准才行。但如果他想聘请一位年薪10万美元的资深工程师，高层主管就没那么大的兴趣，也没有那么多的指示和支持。然而，这位主管则认为："以'资产'在使用期间所需要的总投资成本来看，人事的决定要来得高得多。同时，在机器方面，'正确'的决定并不会让公司在竞争上取得优势，但选人如果选对了，则会产生相当正面的影响。"
要提升员工个人的专才，首要的条件就是要把招募新人的决定，当成策略性的决定。很多公司的高层主管和诺腾公司的状况一样，会把大部分的精力用来建造最有效率的厂房或发展最好的销售网络，而不会花太多的心思去把最好的人才招进来。相对的，有些公司则把注意力放在知识方面的竞争；他们认为这样一个事实：如果他们招募的员工都比对手公司所招的人来得技术高明一点，工作动机强一点，或是知识水准高一点，就能够维持竞争的优势。换句话说，他们成了热心收集人才的公司。
在斯堪地亚保险公司，总裁柯伦迪时候刻刻都在关注第一流的人才，希望能把他们吸收到自己的公司里。当他看上了某个优秀的人选，往往会马上请这个人来上班，即使根本还没有明确的职位可以挪出来--也是先下手为强。有一次，柯伦迪在参加会议时认识了一位能力超群，名叫玻尔蒂纳的女主管。她的情况就是如此。柯伦迪对她的思考能力相当欣赏，于是极力游说她跳槽过来。玻尔蒂纳刚开始的时候没有答应，但后来实在驾不住柯伦迪的游说还是被说服了，答应离开原来的公司，加入到保险公司"斯堪地亚的事业单位"。不过，当时公司并没有现成的职位空缺给她，于是柯伦迪便任命玻尔蒂纳为企业发展部主任，该部门只有她一个人，上班地点就在斯德哥尔摩。几年下来，玻尔蒂纳将这个角色转变为打入新市场的资讯中心。她综合了斯堪地亚保险公司的全球知识网络，并将其整理之后编成手册，以便将资讯引导到世界各地新成立的营运单位，然后根据实际状况来加以调整。
在最具备学习能力的公司里，高层主管除了用这种方式到处探寻人才以外，也相当重视通过制度化的做法来招募一流人才。麦肯锡的聘用制度就很令人叹为观止。从全世界最好的商学院毕业的顶尖学生，一直将这家公司列为求职的最佳选择。麦肯锡之所以如何吸引众多拔尖的精英人才，除了丰厚的薪资和优异的训练机会之外，他们也把大量的金钱和管理时间用来支持聘用的程序。该公司每年都需要对超过5万份个人履历表进行筛选，进行数以万次的面谈，然后再从中挑出500位新人到公司来担任咨询员。由于个别求职者的面谈次数最多要到十几次，因此麦表锡的500位新员工必须花费庞大的时间和精力来做这件事，但他们却把选拔的过程当成最重要的事情来办。
将公司办成大学
在目前的新知识革命浪潮下，知识的更新速度成几何级增长，每位员工的专业知识在过了几年之后，就差不多用了一半，不像过去那样可以用上好几十年。我们先前提过了英特尔的例子，就知道即使是能力最优秀、头脑最好的新人，如果技术不持续地提升，那么从他们进入公司的那一刻起，就成了没有用的资产了。像英特尔这样的公司当然明白这一点，因此将培养员工的责任当成一件大事。例如，英特尔就经营自己的大学，提供相当多的课程让员工自发选修。同时，公司也支持员工参加外边的大学和咨询公司提供的大量课程。除此以外，为了鼓励员工学习，公司还有一个休假制度，让各级员工可以休息几个月到一年的时间，以便回到学校作研究或集中选修某些课程。
我们可以从英特尔的例子看出来，这种策略的用意并不是针对大家感兴趣的主题，偶而提供一些研讨会或临时的训练课程。要让组织真的具有学习能力，公司就得培养急于求知的人才。如何才能让员工一直对学习保持强烈的兴趣呢？最好的方法就是让教育和培训计划成为公司组织结构的一部分，以便让员工能持续地受到激励。通用电气公司有个世界闻名的克罗顿维尔学院，摩托罗拉公司也紧随其后办起了自己的大学。从这里就可以看出，那些真正富有迎新意识的公司，都有决心持续培养员工的能力。同时，这些公司在管理能力的深度上无人能及，这种优异的表现也证明他们的决心确实发挥了极大的效果。
将培训员工的计划当成企业例行工作的一部分，这种做法往往会让公司在预期不到的状况下运用到学习效果。例如，在20世纪70年代后期，麦肯锡公司决定把大量的精力和财力放在员工的训练上。它发现公司要求各级主管来充当授课人之后，他们开始把长期以来藏在心里的知识，很有条理地传授给新人，并且以文字整理下来。同样重要的是，来上课的人不仅学到了新的实用知识以及做事的模式和架构，也建立了彼此的联系和关系。后来，这成为麦肯锡公司能够在全球快速发展并传播知识的重要媒介。如今，麦肯锡公司在每年18亿美元的营业收入中，固定拨出5%来培养公司的4000名专业人员，相当于每年在每位专业人员身上花费2万美元。
把这么多钱投资在对员工的培训上，最大的好处之一就是，除了全面提升人力资源的价值之外，还让员工对公司产生了强烈的忠诚度。安德逊管理咨询公司对于教育所下的决心，和麦肯锡比起来毫不逊色：每位新聘用的专业人员，在头五年里至少会花1000个小时在训练上，其中大部分是在该公司设备相当先进、设于伊利诺州圣查尔斯的学院里进行。安德逊公司虽然在员工身上进行如此庞大的投资，但不会把公司协助他们建立的技术和知识据为己用。相对的，公司仅将其视为一种表达决心的方式，希望他们能成为业界能力最强、最专业的人员。同时，公司在招聘简章上虽然保证说，"你们在接受安德逊公司的训练之后，可以为任何人在任何地方做事--甚至自己开业"，但公司想在他们身上投资的诚意，却让大多数新进人员心甘情愿地留了下来。
实践表明，公司越把自己的竞争实力奠基于优异的资讯、知识以及专业能力上，就越不会把自己看成只是财务资源的组合，只想以最有效率的方式来分配这些资源。在我们研究的对象里，把这个观念实行得最彻底的，是日本制造消费性产品的花王公司。我们会在后面专门对此进行探讨。该公司不只把自己当成一个制造肥皂和洗洁剂的公司而已，它认为自己最重要的角色是个教育机构。公司里上上下下都明白一点，那就是每位主管最重要的两项责任，就是教导和学习。对公司而言，这是个相当有力的概念。我们在采访中可以明显感觉到，就是这个概念才使花王公司得以摆脱对手的竞争，抢先起步，并进而成为日本最具革新和创造能力的公司。
"通才"向"专才"的突破
训练计划的设计和执行不论做得多好，最多就是让人先作好准备，以应付未来的需要，因为在初期阶段，只有把脑子里的知识实际运用在工作上，才算是真正的学习。然而，很少公司明确地认知这个事实：组织的建构除了能提供产品或服务之外，也能够培养生产的资源--公司的员工--而且应该这么做。事实上，通常为了提升工作者的能力而重新安排组织结构之后，才有办法创造出理想的产品和服务--这就是"策略跟着结构走"的标准例子。
麦肯锡公司在20世纪70年代中期的情况就是如此。当时，公司正面临着成立以来最大的挑战。包括波士顿管理咨询公司在内的一些雄心勃勃的竞争者，开始强力地侵入麦肯锡的市场。波士顿公司就运用了一些简单但效果很强的工具，像是反映生产量和成本的经验曲线，以及根据产业增长和市场地位所组成的策略方阵等。该公司以这些工具为基础，发展出一套所谓"观念领导"的方法，把客户和年轻的新手从麦肯锡那儿挖过去。相对的，麦肯锡则依旧把工作重心放在客户关系的建立上。几年下来，麦肯锡的增长停滞，内部搞得一团混乱，于是公司的高层主管开始明白，光靠建立稳固的客户关系，以及指派头脑很好的通才去处理越来越专业的问题，是无法再行得通的，公司必须培养自己所谓的"T型人才"--也就是除了在"横"的方面要有广博的见解之外，还必须在"纵"的方面对特定的产业或功能，具备深入的知识和专长，成为本行业的专才。
原来的"通才"是以服务客户为主。他们是公司的重要资产，因此各地的分公司被保留了下来。不过，公司在这个基础之上，又加了两层组织结构。第一层是以产业来作区隔，第二层则是以功能来划分。这两层新增加的结构，都是在专业人员发展新的组织关系和职务升迁机会之际，为了支持他们而设计的。这样的组织结构，让他们有机会在各地的分公司之外去培养"纵"的专业知识。这在过去地理位置的限制之下，是根本没办法做到的。到了90年代中期有20%的工作是由短期或长期借调到其他分公司的专业人员所完成的。这是为了培养或运用个别专业人员的专业知识，而必然会采取的做法。
斯堪地亚保险公司的老板柯伦迪，当初创设"未来中心"的时候，也是基于同样的动机。这是个虚拟的组织，最初是由5个"未来小组"为基干所设计的，目的是希望他们能尽量挑战、并培训分派给他们的极富潜力的员工。每个小组都是由从组织各部门挑选出来的5位成员所组成。这是些年纪二十多岁，未来有可能成为公司高层领导的一群人。每个小组都分配到一个对公司的未来极为重要的议题--例如，人口结构的改变对保险市场的冲击，或是资讯科技未来在公司的组织和策略上的运用等。对参与计划的人来说，整个过程不仅大幅度扩展了视野，也让他们觉得精神百倍、活力充沛。同时，他们也可以把新的想法和工作热情带回到原来的工作岗位。
资讯的水平流动
--"优秀经理怎样让信息升值？"
把最优秀的人才招聘进来并加以训练培养，固然是一种卓有成效的管理模式，但光是累积如孤岛般的信息和互不相连的专长，对公司来讲并没什么实在的好处，因为他们一旦离开了各自孤立的工作范围就没什么价值了。公司一定要想让自己真正有能力，就必须突破这种陈旧的观念，把分散的知识和专长加以转移、共享以及灵活运用，才能充分享受到组织学习的好处。要做到这一点，就必须通过丰富的资讯及知识的水平流动，让原来在各个孤立单位里的个人专长能够连续起来。这种资讯的水平流动，除了能不断地把重要的专业知识传播到其他单位去之外，还能把最好的管理方法移植到整个组织里。
这听起来虽然很简单，但很多公司发现做起来却相当困难。原因是，在传统上以事业部门为主的层级结构中，资讯的流动通常是经由上下垂直的从属关系，以及支持这种关系的正式规划和管理制度所形成的。我们在前面已经谈过，在过去超过四分之三个世纪以来，这种制度经由不断地完善和加强，已经成了组织里背负资讯重担的苦力。他们得辛苦地拖着各种计划、提案，以及要求到上级和高层主管的手里，然后再把公司订定的目标、资源配置，以及管理措施带下来，告诉第一线的员工怎样才能把事情做好。
公司在尝试着创造新的环境，来促进组织的学习能力时，必须会面临这样一个挑战，那就是原来的资讯流动方式已经根深蒂固，而沟通的渠道又有天壤之别，因此必须予以手术治疗才行，有时甚至必须施行切除术--整个汰换掉。大致而言，传统的组织流程是由垂直的控制管理制度所构成的，并且是以财务的观点来作为评量标准。相对的，跨单位的学习所需要的资讯渠道，则通常是建构在平行的人际关系基础上，让知识和专长能够很自然地转移。
我们在前面已经谈过，3M公司就发展出这种强而有力的流程，让资讯能够平行地相互转移，特别是在技术部门的员工之间更为明显。这些人虽然分散在47个事业单位的3900个利润中心，但他们有个强烈的共同信念，就是"产品属于各个事业部门，但科技是属于整个公司的。"其他像是花王和麦肯锡等公司，也是费了好几十年的心血来创造这种环境，让知识能在各个组织间自由流动，最后成功地让它成为公司竞争优势的主要来源。还有其他的公司，像是斯堪地亚的保险公司以及英特尔等，也都是根据完全不同的资讯流动模式和沟通流程，而从零开始建立起来的。这些公司和其他我们研究的对象都有个共同点，那就是他们都创造了新的沟通渠道，也都让水平的联系变成了正式而适当的做法。同时，他们也发展出一套新的评量标准，作为组织评估和考核绩效表现之用。
新的沟通渠道
在电脑时代，主管们只需要轻轻地按一下鼠标，就能让大量的数据在公司里到处游走。于是，他们误认为深藏于组织内部的知识也能照瓢画葫芦。然而，知识这玩意儿是那种"很顽固"或"有粘性"的资产，这是大家都知道的。一方面因为智识产权的保护，另一方面又有"反正不是这里发明的"心态作崇，因此知识往往会聚集在某个固定的地方，而不会慢慢地流到组织的各个角落。在这种状况下，新的想法便会在原来死气沉沉的一线单位萌芽，并逐渐生根增长。因此，要想使资讯在公司里水平流动的顺畅，最基本的就是要先创造出新的沟通渠道，以鼓励策略方面的知识和专长很快地在组织里到处传播。
创造这种跨单位的结合，最简单而直接的方法是由高层主管扮演积极的角色，来推动这种对彼此都有好处的流程。保险公司的总裁柯伦迪除了扮演积极的角色，而且以身作则，把自己的增长知识和专长努力地运用在组织其他的信托保险公司里，并成为背后强大的推动力量。事实上，他并不把自己当成什么坐上公司最高位置的决策者，而是可以到处跑来跑去的资源以及推动改革的代表。他随时可以提供建议、从旁支持，并且把各种不同的资源和行动结合在一起。为此，柯伦迪把自己形容为"组织里的公仆"。
为了扮演好连结者的角色，柯伦迪在公司上下很多阶层都发挥了多重的功能。他自己的说法是，总是想办法试着"渗入到组织里头。"柯伦迪除了担任国际保险公司的CEO之外，还是斯堪地亚保险公司总公司执委会成员、保险公司三个地区持股公司董事会主席，以及美国斯堪地亚公司的总裁，甚至还担任其投资公司的总裁--这些角色让他得以深入公司的5个管理层级，而接触的范围也延伸到市场所及的三大地理区域。柯伦迪在一年当中有200天的时间到处跑来跑去，而不管到什么地方，都会宣扬他的理念，"革新并不表示一切从零开始。好的想法是从别的地方得来的，而过去完成的工作，必须掌握住并重新加以运用。"他通过自己这种横跨数个组织的角色扮演，而变成在各处积极传播新点子的人。更重要的是，他代表了一种学习榜样和催化剂，带动别人走出原来的框框，不再局限于自己狭隘的工作范畴，而能够主动接纳来自组织其他部分的人和想法。
IEKA家具制造与销售公司，是美国近年来开始崭露头角的家具公司。它突破了传统的家俱制造和销售的行业陈规，取得了骄人的业绩。该公司的创办人卡培德不仅注意到了人际网络的力量，并且非常喜欢通过所谓"口耳相传"的方式，把心里的想法和最好的经验传递出去，让彼此都能得到好处。柯伦迪是以自己扮演的角色来传达讯息，而卡培德的做法则更进一步：除了把大量的精力用在人际沟通之外，还找人来充当传播理念的使者。这些人都是极有发展潜力，而且工作经验老道的人。卡培德通过为期一个周的训练课程，帮助他们了解并接受公司的价值观，以便为未来所扮演的角色预作准备。这种方式创造出来的人际网络，可以迅速地收集、诠释以及传递重要资讯，而不像传统制度那样经常会造成资讯的扭曲。
不过，跨单位的沟通，需要让数量庞大而复杂的资讯在各单位之间传递，这光靠非正式的使者和人际网络是做不到的。在信息技术日新月异的今天，已经可以通过一些工具和制度来支持这种非正式的水平联系。麦肯锡公司在完成大规模的内部研究之后，发现各分公司除了通过非正式的流程来彼此传达知识之外，还有必要建立一套比较正式的途径。，并由此产生了"咨询业务资源手册"。后来，雪梨分公司的三人小组果然发现这些工具实在好用。
这种跨单位的沟通方式固然极有影响力，但在我们研究的对象里，大都发现由上下层级关系所构成的垂直资讯流动，到最后还是会把根基比较薄弱的水平联系网给淹没掉。很多公司发现，如果希望新的沟通渠道和意见交换的机会更加稳固，就必须让重振组织活力的跨单位关系变成正式的。
简单来说，这必须从各个不同的组织单位里，选人出来组成专门的小组，然后把需要跨单位合作才能完成的任务交给他们。斯堪地亚公司就经常运用这种模式，来充分掌握各单位的知识和专长，然后藉由他们的能力来创设新的子公司。柯伦迪的信念是，"过去完成的工作，必须予以掌握和再度运用。"当然，柯伦迪自己也身体力行，很用心地把组织架构、行政制度，以及产品设计的规划制定出来，以便使公司持续在全球扩展版图之际，能将它转移过来，并加以调整和改善。从原有的子公司所编成的小组，成了新公司的后勤支援系统，他们可以提供最新的组织架构模式，也可以扮演顾问和后援部队的角色。
让组织层级以外的关系变成正式的，在这方面麦肯锡公司采用的方法就更为强烈了。该公司依据事业和功能的区隔而组成专案小组，这我们在前面已经谈过了。由于各个产业和功能的专业人才经常被孤立在各个子公司的结构里，而彼此的联系又是松散而非正式的，于是公司就运用专案小组来加强彼此的关系。当初，皮特斯和华德曼就是在这种内部研究的小组里头，开始酝酿出一些想法而写成了《追求卓越》这本书，后来成为管理方面的头一本畅销书。
在"全球咨询业务资讯系统"和"咨询业务发展知识网络"等资讯转移工具的协助之下，这种人为附加上去的沟通网络，逐渐和各地分公司之间传统的联系变得同等重要。公司高层主管被指派担任各个事业和专长类别的小组领导人；公司也聘用专门的内部协调人，一方面监督资讯流通的品质，另一方面协助咨询顾问们去找到拥有相关专长的人；同时，为了让投入专案研究的专业人才也能在公司有良好的发展空间，还创造了新的升迁渠道来配合他们。传统上，公司的高层主管是在各方面都有涉及的通才为主。简单而言，麦肯锡让这些跨单位的专业人才拥有正式的发展通道，而这种做法也让公司在知识传播和学习方面建立了顺畅的架构。
新的测评标准
虽然有各种正式和非正式的联系渠道，来鼓励更多的水平沟通和跨单位的整合，但对很多公司而言，由于绩效评估制度是由上下层级的垂直关系来主导，并且是以财务标准进行衡量，因此产生出来的狭隘心态和行为，在难以捉摸的组织学习过程中，往往会形成一种阻碍。到20世纪90年代初期，公司主管开始察觉到这样一种现象，就是把焦点过度集中在投资报酬率和预期获得目标的做法，通常会让组织产生病态的行为。在认识到这个问题的严重性之后，有些主管开始试着用一种比较均衡的方式来衡量绩效，还有些主管则采取了全方位的测评方法，也就是除了上级对下级打分数之外，下级对上级，以及同事之间都可以互相打分数。这么做，主要是要打破层级制度之下的独裁作风。在大幅地摆脱了传统做法之后，水平资讯流通之路也就基本被打通了，这对知识流通网络的建立来讲是极具关键性的。
基本上，只要以不同的方式来运用现有的测评制度，还是可以有所变通的。例如，第一银行就以并购来的地方银行为基础，建立起相当成功的州际银行网络。然后，它将这些地方银行连结在一起，要它们通过水平资讯交换制度来相互学习彼此的优点，并将其称为"分享和比较"。该制度的核心，是个标准化的管理资讯和控制系统，而其功能是藉由贷款品质、资金流动性、生产量数据，以及盈余和支出的比率等传统评定项目，来测评各个相关银行的绩效表现。它与众不同之处，主要在于这些测评报告倒不是为了高层主管的控制而准备的，而是为了同业之间的比较。管理阶层根据资本规模的大小，将网络里的98家银行区分成三组，然后把一张总共有两页的比较报告发给它们，让规模差不多的银行依据几个重要的项目来比较彼此的绩效。接着，管理阶层关闭了新的沟通渠道（例如银行总裁理事会议等）。也让新的水平关系能够制式化（例如某些银行成为正式的指导银行等），并通过这些方式，鼓励它们把最好的实务经验传授给别人。不过，这些新措施到底能否有效地执行，主要还是看接受的那一方想不想跨出一步，以及是否愿意请求协助。该银行的管理阶层相信，各银行之间彼此"分享和比较"的测评程序，让它们非得这么做才行。
我们在斯堪地亚公司的管理测评方式上，发现了更根本的变革。这里，柯伦迪相信公司的竞争力主要是由知识资产的价值来决定。然而，就像所有的金融服务业一样，该公司的会计制度所使用的，也全部都是财务方面的名词。柯伦迪对此感到忧心忡忡，因为他认为知识流量和知本资产，对公司的未来是相当关键的，但传统制度未能认识这点，更不用说去加以评量了。于是，他把艾文森找来负责管理公司的知本资产。艾文森所面对的挑战，就是针对这些重要项目来发展出一套替代性的测评制度和新的管理流程。
在完全自由发挥并获得老板柯伦迪的充分支持下，艾文森创造出一套内容丰富的概念和词汇，让主管开始谈论这些尚未形诸于文字的资产。后来，艾文森在柯伦迪的支持之下，聘用了一位专门负责知本资产管理的人。这让他拥有了真正的权力，可以决定测评的标准和收集数据，把问题的焦点从学术上的意见交换，转移到真枪实刀的绩效测评上。艾文森运用他所称的"企业导航"方法，开始针对5个主要的项目，来追踪绩效表现的变动状况--第一是传统的财务方面（他认为这记载了过去的绩效）；第二是顾客满意度方面；第三是人力资源方面；第四是管理流程方面（反映了现在的绩效）；第五是企业重生和发展方面（他认为这代表着未来的绩效）。在这些测评项目的要求下，主管们必须先搞清楚好几十个财务以外的评估项目，然后来追踪他们在这些方面的业绩。例如，在顾客满意度方面，要测量销售点的数量和顾客中途解约的比率；在人力资源方面，要测量主管和员工的比率，以及每位员工的训练开支；在企业重生方面，则要测量新产品利润贡献百分比，以及企业发展和行政总支出的比率等。
柯伦迪自己承认，让主管们把重心放在"知识的建立"和"相互学习"这两项重要任务上，等于是重新定义了组织自我测评的标准。艾文森则归纳了自己的看法，"我们不把财务的表现当成最重要的项目。我们真正关注的焦点，是公司的发展和重生--也就是未来增长的基石。"如果企业对自我绩效的测评方式不进行大幅度的变革，在策略目标方面就不可能出现如此深刻的转变。
信任员工
--"优秀经理怎样创造一种信任的文化？"
不过，通过我们的研究不难发现，就组织学习能力的建立而言，最困难的部分主要有三个：其一，创造一种文化，让个人必须和别人分享资讯与专长，而这在过去是主要的权力来源，是需要突破的；其二，在控制能力有限的情况下，把解决问题的责任承担下来；其三，在绩效测评标准不明确或正在改变的环境下，主动提出方案并采取行动。许多公司的经验都说明，如果人际间的关系在本质上是以契约的关系为主，而个人和营运单位的行动都是以保护自己的利益为出发点，则上面所说的行为是没办法发展起来的。相对的，它所需要的是一种有人性的、像家庭一样的感觉，让人能结合在一起，彼此信任对方的判断和诚意。简单来说，就是一种以信任为基础的企业文化。
在我们的研究对象里，凡是能把知识的传递和组织学习、当成主要策略优势的公司，他们的企业文化很明显的都包含了信任的因素。例如，3M公司的高层主管和一线员工之间，就存在着强烈的信任关系，而个人在这样的气氛之下，才得以发挥主动的精神。同时，由于组织里一起工作的人彼此互信，因此形成了一种环境，让各单位能够相互支援。如果把组织当成空中飞人表演，那么表演者只有在相信另一边有一双强劲有力的手，一定会把他们接住的情况下，才会放心大胆地往前跳。
半个多世纪以来，3M公司基于对人的信任所建立的管理哲学，以及创造出一种"激动凡人有不平凡表现"的氛围，而把信任发展成公司制度里的重要一环。不过，大部分的公司还做不到这点。事实上，很多公司在精简人事和重整结构的过程中，不仅没有加强彼此的信任，反而破坏了原有的互信。
不过，在我们所采访的对象里，有几家公司的管理阶层，很努力地发展出这种以信任为基础的文化。对希望培养密集的跨单位资讯流动的组织而言，这对其营运的成败是至关紧要的。其中，我们认为最重要的因素有三个：一是组织流程的透明度和公开化；二是管理决策过程的公平性和平衡度；三是组织内部建立的一套共享的核心价值。
透明、公开、公平和公正
管理流程的透明度和公开化，最能够显现这种信任感，因为它让员工在组织里能有一种参兴感，觉得自己是里头的一分子。这种感觉相当程度地来自于公司本身的标准和价值，而高层主管本身展现出来的营运风格，对此则有极大的影响力。例如，柯伦迪不断在各地跑来跑去，因此能经常和斯堪地亚公司在世界各地的员工面对面的接触。他的作风很自然，喜欢提问题，具有挑战性，这种风格很快就让大家知道他强调公开化。有不同的意见就诚实讲出来的作风，成了推动组织学习的强大力量。同时，柯伦迪和其他经常旅行的主管一样，也成了到处传播资讯的人--从组织里某个地方得到的点子，很快就丢到另一个地方。他这种无法隐藏内心的想法、也不能把资讯藏在心里的个性，正是他很快就和各级主管建立良好互信关系的重要原因。
此外，斯堪地亚公司也运用先进的信息技术，把全球各地的公司都连结在单一而透明化的沟通网络里，并藉此在内部创造一种公开化和透明化的环境。该公司有个量身订做的全球区域网络，把各个子公司的局部区域网络连结起来，而建立起全球化的基本架构。这个网络可以用来传送电子邮件，作为外来资讯的汇集中心，公布各公司最好的实务经验，和他人共同使用文件和档案，也可以让主管在出差的时候，不论身在何处都能随时保持联络。同时，当遇到问题需要有人参与的时候，任何地方的组织成员都可以推荐适当的人选，或自告奋勇来解决问题。最后，则会通过投票表达意见的方式，来决定谁最适合加入该小组。藉由这种组织透明化而产生的大家参与感，可以让高层主管把主要精力放在议题的设定上，然后开放整个决策的过程。该公司主管知本资产的艾文森解释说："如果把公司比喻为人的身体，我们不会把位于斯德哥尔摩的总公司定位为'头部'，因为脑力都在外边。真要说的话，我们认为总公司的作用是'心脏'，它维系着整个组织的价值观，也帮着把资讯--也就是维持生命的血液--输送到组织的各个部位去。"
不过，光是定期开会和创造开放的沟通制度，并不能生拉硬扯地将信任感很快地塞到组织里。它还必须通过决定人选和建立关系的方式来培养。麦肯锡公司就非常了解这个概念。该公司几十年来一直很强调"公司整体"的观念，它建立了所有主管与员工之间能够彼此互重和互信的文化。在公司里，这种企业文化被定义为率直公开、值得信赖以及人格正直。为了保护这种珍贵的无形资产，公司在选拔人才进入管理阶层时，总是把这些原则当成重要的评选标准。结果是，一方面创造了能够自动自发地相互配合和支持的环境，另一方面也激好出所谓的"提出不同看法的义务"，但又不破坏基本的互信。因此，公司发展出了一种充满活力的自治模式，人们可以针对某一重要的议题进行激烈的辩论，例如什么是公司的最佳规模和增长率，以及员工升迁标准等重要的策略和政策决定。
要让人观察和亲身参与重要的组织流程与管理决策，透明度和公开化固然极为重要，但只要在这些流程和决策被认为是绝对公平的情况下，信任感才能够建立并维持下去。特别像是工厂关闭或是裁减员工等情绪上比较敏感的议题，如果作出来的决定被觉得没有人性，只图自己方便，或有派系色彩的话，那么几十年来为了培养互信所作的所有努力，就会立马毁于一旦。
在20世纪80年代中期，电脑记忆芯片的市场战况正酣，日本低价芯片突然杀进市场，迫使半导体制造商大量裁员。不过，当时英特尔公司不仅没有让员工的信任毁掉，还想方设法找寻其他解决方案，来建立他们对公司的信心。他们先把公司20%的股权卖给了IBM公司来筹集资金，并开始实施全面减薪的措施来降低成本，连高层主管也包括在内。最后，才不得不将工厂关闭。而菲利浦的半导体公司则是利用全体员工集体讨论的方式，根据客观的数据和绩效评价的结果来决定如何裁员，而不是各方人马为了保护自己的利益而私下"搓汤圆"的结果。最后，终于在不影响员工信任感的情况下，顺利地裁员20%。
和许多专业公司一样，麦肯锡公司也一直在面对着同样的问题，因为公司的整个人事制度是根据"不升迁就离开"的传统原则建立的。由于在被录用的人员里，最后只有20%能够升为董事，因此公司除了必须让绩效评价程序尽量公平、公正、让人心服口服之外，还得让筛选的过程非常人性化。事实上，整个过程从新人员进入公司那天起，就已经开始了。几乎每个共过事的人，每一天都会把个人的意见告诉这些新人。而新人们每次接客户案子的时候，公司都会在头一个星期先为他们设定正式的研究目标，然后再由专案经理在计划进行到一半和结束之时，针对进度来进行考核。同时，公司会依据共同的兴趣来指派一位负责人，担任新人的指导。每一个季度，新人至少都会从指导人那里，拿到一份工作检讨报告和建议。另外，新人每隔两年就会收到一份更正式的绩效考核报告，并且有机会修订未来半年的发展计划。在这样的回顾和发展进行了五到六年之后，各分公司的主管会决定这些新人是否够资格被提名为董事的侯选人。不过，更重要的是，这些年轻人在得到那么多的建议和反馈之后，通常对于自己的状况也都能掌握个八九不离十。
公司的"董事候选人评定委员会"是由20位最资深的董事组成，每年开会两次来评估候选人的条件。候选人则是经由麦肯锡全世界的69个分公司所筛选和提名的。每位候选人的评价过程大约要花费6个星期，然后由该委员提出报告和建议，最后由全体董事来投票决定。筛选的过程尽量符合公平和公正的要求，并做到公开和透明。另外，资深董事的筛选过程也和这个差不多。
这就是麦肯锡制度公平的地方。大多数没被选上的人，后来离开公司之后，仍然会长期和公司维持密切的关系。事实上，很多过去曾在麦肯锡工作过的人，在别家企业升到高层主管的位置之后，会回去找麦肯锡来当自己公司的顾问。于是，这些过去的"麦肯锡人"反而成了现在的"麦肯锡客户"。
让每个人都认同的价值观
在过去的十几年里，很多公司费尽心思地建构出未来的发展蓝图，希望能激励员工的士气和热情。然而，在原有的策略方针、预算目标以及优先计划之下，现在又加上什么长远发展蓝图，有时候不仅无法鼓舞员工的精神，反而会激起嘲讽的情绪--他们会觉得这不过是公司的另一套把戏而已，无非是要他们更拼命罢了。有个心怀怨忿的主管就这么对我们说："一直强调未来的攻击目标固然不错，但我们也得知道到底为何而战才行。"
未来的发展蓝图，的确能把组织的眼光放远，但要先得到员工的信任才能稳住脚步。要创造这种信任感，就需要一套众人都能认同的价值观--也就是让大家知道"为何而战"。然而，要认定、沟通以及塑造组织的价值观，通常要比清楚地阐释策略目标困难得多，因为它依赖的不是分析和逻辑，而是一种情绪和直觉。虽然每一家具有相当规模的公司，都有一套自认为很重要的经营理念和哲学，但大多数公司都不把它们公开说出来，有些甚至还故意予以压抑，免得公司无法专心于主要的业务计划，或对管理行动构成不必要的妨碍。
不过，有些公司就敢于打破这种常规，大胆超越这种缺乏理念的心态，而把"为何而战"的想法大胆地说出来。强烈认同这些价值观的员工，则会被吸引并留下来，而且会在组织具体地实践这些状况下，更死心塌地来为组织卖命。ABB公司的总裁雷达尔曾这样说："到最后，人们所认同的倒不是哪个老板或甚至那家公司，而是他们坚信并且满意的价值观"。共同的价值观会让人产生集体认同感，以及大家团结一致的感觉。这有助于促进彼此互信和分享的关系，以及对组织学习极为重要的资讯的水平流动。
以麦肯锡公司来说，最初提出远见并推动公司成立的人，正是麦肯锡先生。不过，把公司的价值观清楚地阐释出来，并让这种理念能深入组织里的人，则是在1950年到1967年间担任全球总裁的包尔。他下定决心，认为这群经常被称为"效率专家"的人应该成为专业人才，他们必须和优秀的法律事务所成员一样，拥有正直的人格、卓越的技术以及专业上的道德。他相信只有这样，才能把能力最强的咨询专家吸引进来并加以培养，同时也才能找到最了不起和最重要的客户。
这些价值观，都是根据"公司整体"的原则而来的。它要求每一位员工都是在公司整体的前提下招聘进来并获得升迁，每一个客户都被当成公司的责任来看待，而公司所有的利润也都要一起分享。包尔深信，只有这种营运方式，才能保证维持公司的专业水准，以及对客户的承诺和彼此共同合作的精神。当然，如果包尔和其后续接班人没能把这些听起来不错的理念付诸实施的话，再好的理念也不过是些冠晃堂皇的空话而已，人们很快就会将其忘到脑后了。过去这些年来，公司的每一位高层主管都采取各种措施让每个成员了解，身为麦肯锡的一分子，就表示要尽心尽力让客户的绩效产生正面而长远的效果，同时也表示愿意协助公司成为吸引并留住优秀人才的好地方。对每一个时代的总裁来说，在公司增长如此快速的情况下，一方面要创造能让人才和想法自由流动的环境，另一方面又必须依据"公司整体"的原则来建立卓越的标准，其挑战性真是越来越大。不过，每位总裁和各级主管都没有松懈下来，他们建立了整合的沟通渠道和参与决策的良好氛围，以避免公司的结构变成各自为政或过度分散。
要让大家认同的价值观实现的另一个重要因素，就是能够通过数字来了解任务在何时达成以及如何达成。如果没有这样的评定标准，光是由一些价值观所堆砌而成的发展目标，终究还是敌不过公司的策略目标和营运计划--因为它们必定是经过审核和仔细监督的。麦肯锡充分认识到这一点，于是发展出对客户的影响力评估指标，来贯彻服务客户的承诺。与此相对的，过去公司一向认为以分公司接案方式所组成的专案小组，是最重要的执行单位，但在经过这些努力之后，也重新评估了这样的看法。公司开始以客户为主体来组成小组，而成员从整个公司的专业人员里挑选出来。他们花一段很长的时间来充分了解某个客户，以及他们所面临的问题。其目的就是希望由这些精英人员所构成的小组，能够根据客户的长期需要，尽心尽力地提供服务。换句话说，把重点放在客户服务成效的测评上，等于是再度强调了"公司整体"互助合作的价值观，以便提供最好的服务给客户。
一体化的网络组织架构
--"优秀经理怎样整合企业组织？"
传统的做法，公司在组织方面的重要决定，一般都集中在几个结构性的选择上。例如，应该根据产品或市场来决定组织结构？组织的主要考虑是效率或是弹性？应该让权力集中或分散权力？而实际上，通过研究我们发现，组织之所以会遇到这些艰难的困境，主要是因为他们都是根据传统以事业部门为主的层级制度所构成的，才使得管理阶层必须在两者之间选择其一。在这些问题当中，不论公司选择哪种特定的方案，都没办法创造出我们接下来所要描述的整合式组织学习能力。问题主要是出在迫使他们必须作选择的那种组织模式。如果工作都专业化了、关系变成正式的，而各单位也都区隔开来，在这样的环境之下，知识是没办法自由流动的。为了所谓的效率和责任，事业部门的层级结构太过重视权责划分，因此牺牲了范围较广的跨单位协同合作，而这恰恰是有效推动组织学习的积极力量。
那些富有创新理念并且卓有成效的企业，像是麦肯锡公司、斯堪地亚保险、安德逊管理咨询公司、3M，以及ABB等公司组织，都是根据一种可以称为"整合网络"的架构所创造出来的。这种组织模式是一种一体化的网络组织架构，它能让公司发展出各式各样的能力和专长，然后通过丰富的资讯、知识以及资源的水平流动，就像强力胶一样把各个整合过的单位结合起来，相互连结在一起，并且还能发展必要的信任感。这样的组织是以这样两个原则为基础所建立的，而这两项原则对学习能力的发展来说，都相当具有关键性--第一个原则是以各自专业化的行动为基础的结构骨架；第二个原则则是以彼此相互依赖为基础的关系网络，而不是单向的依赖或独立。
专业化的网络架构
有些组织的骨干，是根据各自区分而又专业的行动和专长来建立的。要了解这种组织的性质，可以把它拿来和传统的结构作个对比。例如，以典型的权力集中的结构来看，资源和权力都由中央掌控，以充分利用规模带来的好处；而传统的联盟结构，则是让相对自治的地方单位，能够对重要的资源和责任握有控制权。这些较为常见的架构形态，主要的问题是它们阻碍了我们所描述的发展过程。前者对于第一线创新精神的发挥毫无助益；后者则对跨单位的学习没有帮助。
整合的网络组织架构，则是通过专业化来得到效率的好处，而不是通过中央集权。这种专业化的架构，不仅能让公司达到经济规模和临界数量的要求，也能在各自分工的单位发展各自的专长。同时，如果将这些专业单位的地点设置在适当的市场范围里，这些公司还能很快并且很有弹性地对各种外在的刺激做出反应--包括市场趋势、科技变化，以及市场里出现的竞争活动等。因此，麦肯锡公司之所以让纽约分公司来主导金融机构的业务，除了因为那里有最大的客户群之外，也因为专业人员们可以完全沉浸在最先进的环境里，而发展出的知识和专长也可以成为其他分公司的资产（就像雪梨分公司所接下的案子）。不过，如果纽约有个从事石油业的客户需要协助的话，那就得拨个电话给麦肯锡设在达拉斯的分公司了，因为那里最擅长的就是能源方面的业务。
专业而各自分立的营运方式，并不表示某些特定的资源和责任固定由他们来掌控。当公司的外在环境发生变化，或内部发展出其他方面的专长时，这些"优势中心"或"领导单位"的头衔就会跟着调整。例如，斯堪地亚公司的营运后来扩展到全世界范围的航运年安全保险业务，就是根据柯伦迪所说的各自分立的组织结构而来的--和我们所描述的整合网络很类似的一种模式。在充分授权的环境之下，加上公司的管理强调个人积极主动的精神，于是斯堪地亚所属的保险公司当中的许多地方单位，很快就开始发展属于自己的能力和专长。当柯伦迪看到哪个地方的专长变得具有竞争优势，而且可供保险公司的其他单位来学习时，他就把这个地方指定为策略性的专业中心，然后要它负责把自己的专长能力传授给整个公司。例如，西班牙的子公司最先发展出整套的产品，可以通过银行来销售，于是该公司就被指定为银行产品设计中心。而哥伦比亚子公司在行政支援和后勤业务方面的表现，也让它成为这方面的策略专长中心。不过，这些优势地位并不是永久不变的。这些单位心里都明白，只要别的子公司在学习曲线上超越了它们，头上戴着的那顶桂冠马上就得拱手让人。
相互依赖的关系网络
整合网络的骨架，是依据分立而又专业的行动所建构的，而这种架构方式，也就直接产生了它的第二项特征--相互依赖的关系网络。在这样的组织里，各部门之间的关系不能再以各自为政的方式做事，而某个单位依赖另一个单位的方式也行不通。相反的，彼此的关系必须建构在相互依赖的基础之上，而且不仅和总公司的关系如此，和其他单位也一样。
在传统的组织形态里，营运单位之间的主要关系，不是依赖就是各自为政。他们很快就发现这样的组织模式会使其竞争能力受到阻碍和抵消。其中，各自为政的单位大致上虽然能够自给自足，但如果碰到比较重视协调的竞争者则往往不是对手，因为他们会运用整合性较强的策略来各个击破，并且在某个市场遭遇亏损时，运用其他市场所获得的利润来交叉补贴。另一方面，如果营运单位强烈地依赖专业中心的支援，则反而没办法适应不同的市场需求，也不能在当地有商机出现的时候及时做出反应。企业要想在复杂而动态的竞争环境里生存和发展，需要以合力的方式解决问题，以合作的态度分享资源，并且共同一致地完成任务。这也就是为什么公司各个单位的关系，必须建立在相互依赖的基础之上。
不过，就像每个家庭都能证明：如果长期以来彼此的互动早已习惯依赖或独立，那么改变这种关系的过程将会很困难，有时候还很痛苦。多数公司在越来越需要建立相互依赖关系时，最典型的反应就是增加协调上的结构、制度，或是诱因以促进彼此的合作。但是，这种过于呆板的方法，其结果往往令人失望。独立运作的单位表面上虽然顺从，但私下却想尽办法来保住原有的自治权力；而依赖别人惯了的单位，在接受协力合作的新作风之后，发现还是可以依赖原来的单位，只不过在口头上说些表示同意的话应付而已。但有些公司的确能发展出真正的相互依赖关系，而且可以持续下去。他们倒不是在结构上增加什么制式的东西，而是把重点放在跨单位合作的行动上。基本上，他们要求每个单位为了互利而彼此合作，让组织本身进行整合与协力合作。
例如，麦肯锡就在全球70多家分公司的组合之外，又加上了"公司整体"的理念。公司在世界各地的专家很快就发现，服务客户所需要的知识和专长，并不全都在自己的分公司里可以找到。麦肯锡为此明确要求公司成员之间必须互相提供协助，当初雪梨分公司的三位年轻顾问就是靠这种精神而解决了难题。在这样的环境下，每位专业咨询人员都会毫不犹豫地通过语言或电子邮件，和距离很远的分公司专家联络，即使彼此从未见过面，过去也没有什么联系，也丝毫不能妨碍他们之间的合作。更为重要的是，在麦肯锡"公司整体"的理念之下，这种要求他人协助的做法会带来回应--有些会简短地留言，告诉提问题的人在哪里可以找到重要资讯，有些则答应亲自来拜访这个小组或客户，帮忙解决问题。
在麦肯锡公司，跨单位的人员调派是常有的事，有些是为了短期的任务，有些则是长期的转调。以整个公司而言，几乎有20%的任务，是由其他公司借调而来的人员完成的。每位董事都了解这种做法的重要性，这不仅是为了维持高水准的客户服务，更是为了确保公司成员的增长和发展。公司愿意那么大方地把重要资源转移给别人，除了客户服务和人才发展这种高尚的理念之外，另一个同样强烈的动机是因为这对自己也有好处。麦肯锡的专家们打从进入公司的那天起，就清楚地知道个人的工作绩效和长期的发展前途，必须看自己有没有能力建立有效的个人网络。要成为公司的董事，除了必须拥有个人的专长之外，还必须让众人肯定你在这方面的能力，并运用这些知识来协助他们的客户。在成为董事之后，这些人会把经验传授给他们所领导的分公司成员，让他们知道如果要让客户服务达到最大的效果，通常需要向外寻求专家的协助；而要得到别人的合作与支持，则需要发展自己的专长和知识基础才行。
共同合作的专家
在整合的网络架构里，专业的营运单位彼此相互依赖，并藉由资讯和资源的流通而连结起来。不过，我们从这些公司的经验可以得知，要创造这样的网络，需要付出庞大的精力和财力。我们所描述的，是这些公司所发生的一系列实际的改变。但有一点或许不容易看出来，那就是公司的高层主管必须先在想法上明显地转变，这些组织才会开始有能力把知识和学习连结起来。事实上，有很多例子显示，公司在重新调整了业务发展的观念之后，这方面的转变才开始出现。
麦肯锡在20世纪70年代中期，就曾面临着这种重要抉择。当时，长达半个世纪的高速增长开始缓慢了下来，而原来在管理咨询领域被视为无人能出其右的地位，也开始受到挑战。虽然大家都知道知识是这一行的生财工具，但麦肯锡各地的分公司却越来越各自为政，把注意力放在建立深入而长远的客户关系上，而未能充分利用公司庞大的知识资产。后来，几位资深董事发现了这一问题，并清楚地意识到，公司除了重视客户关系之外，必须把竞争优势建立在"知识领导者"的基础上。这时候，麦肯锡才开始以长达20年的时间，努力地建立真正整合而相互依赖的组织结构，以便很快地发展知识并将其传播到整个公司里。
斯堪地亚保险公司在20世纪80年代后期，也在管理方面对传统理念进行了类似的突破。当时，柯伦迪发现如果要让公司发展成为全球化的企业，就得重新思考公司做生意的观念。他觉得，每次打入新市场都像面临一场新的挑战，这不是办法。于是，他决心让组织充分运用自己的学习能力，根据过去的经验来塑造可供遵循的模式，然后用在每个新市场的发展上。当然，要做到这一点，很重要的就是必须创造一种能够让资讯、知识以及专长自由流通的组织--也就是具有学习能力的组织。他说："我们应该把自己视为合作的专家，而不是保险业务的专家。"

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