第二条游击战原则
不管你多么成功，也不要使自己的行为像一个领先者。
游击公司开始为其董事长配备第一辆卡迪拉克之时，也是公司开始衰败之时。
在越南战争中，假如我们能说服越南共产党把他们的军官派到西点军校学习一下我们的作战方法，我们就能在越南战争中获胜。
多数进行游击战的公司都很幸运，因为它们的领导没有去哈佛商学院深造过，没有学习通用汽车公司、通用电气公司和通用动力公司的市场营销方法。
这并不是说世界上的商学院造就不出优秀的领导人物。它们确实能为大公司造就优秀的领导人才，而大公司的营销案例就是这些学院课程的核心部分。然而，游击战略和战术的本质却与《财富》500强企业的战略战术恰恰相反。
游击战要想成功，需要不同的组织机构和不同的时间表。
我们去越南打仗时，带去了无数的厨师、面包师、办事员、司机、牧师，还有公共关系官员。而敌方却没有这些人员。实际上，每一个敌军士兵都有一把对付我们的枪。而我们这边，一大部分士兵都在搞后勤，给战士们提供管理和膳食等方面的服务，满足战士们的需要。(在一场恶战后，谁还去给他们做一顿热腾腾的饭呢?)
(1968年，我们在越南拥有54．3万人的部队，而其中只有8万人是作战人员，其余的都是后勤人员。)
让我们来看一下大公司的组织系统。典型的情况是，一半以上员工的工作都是为其他员工提供服务。公司员工大军中，只有为数较少的一部分被指派到公司外，同真正的敌人——竞争对手进行交锋。
有些公司的员工在公司里很多年，却从没有接待过一个顾客，也没有见过竞争对手的任何销售员。这些人就是美国公司中的“厨师和面包师”。
游击公司应该利用大公司的这一弱点，在最前线上投入尽可能多的人员，还应该抵制住人满为患的组织方式的诱惑，不去制定流于形式的组织系统、工作说明，职位升降系统，和其他一些配备。游击公司应该尽量做到全部人员投入前线，不留任何非战斗人员。
这种简单精干的组织方式不只是一种把更多的兵力投人到前线的战术，此外还能极大提高游击战的速度，适应市场变化。
我们给那些想建立稳固的游击地位的公司一个建议，即“灵敏快捷”。
游击公司还能利用规模小的特点，迅速做出决断。同大公司竞争时，这就是一种宝贵的财富，因为大公司做出一个决策需要6个月的时间进行员工运作，小公司只需6个星期就够了。
第三条游击战原则
一旦有失败迹象，随时准备撤退。公司只要存活下来，就可以继续竞争。
这一原则是直接从格瓦拉(泽者注：恩斯托?格瓦拉[1928—1967]，生于阿根廷的古巴革命领袖，善于游击战，在古巴革命[1956—1959年1中是菲德尔?卡斯特罗的主要将领，后成为工业部长[1961—1965年1。在拉丁美洲其他革命中表现活跃，后被玻利维亚军队俘获后杀害。代表作之一《游击战》。)的书中引来的。假如战局对你不利，就不要犹豫，赶快放弃你的阵地或产品。游击队没有那么多财力和人力浪费在败局已定的战斗中，应该尽快放弃残局，继续前进。
游击公司灵活紧凑的组织系统有很大的优势，即它无须经历大公司那种内部运作的紧张和压力，就可以占据一块新的位置。
员工和头衔不多还有一个很大的好处。假如你是公司在拉丁美洲的执行副总裁，而你的公司试图放弃拉美市场，你会竭尽全力，拼命保卫你的地盘。这样，在公司有所变动之前，公司里会产生众多内部纷争。
而小公司就不必经历那些内部械斗，就很快完成计划。
撤退的反面是挺进。瞄准一个时机后，游击公司应该运用其灵活性，适时地打入市场。
在小公司里，一个人的灵感就足以推出一种新产品。而在大公司里，同样的情况会被滞留埋没在公司委员会中长达数月。
鞋类进口商罗伯特，格姆在慢跑锻炼时，或是在打网球时，总是发现衣兜里的零钱和钥匙没处放。这种不方便的情况使格姆先生有了灵感。他发明了“袋鼠”运动鞋，这种鞋在侧面有个带拉链的袋子。于是，这种运动鞋的销售额迅速飞升到了每年7500万美元。
有时，游击公司可以挺进市场，占领别的知名品牌由于种种原因而放弃的阵地。游击公司通常行动迅速，能够填补市场空缺。
纳利公司(Nalley)发现卡夫公司(Kraft)开始放弃蛋黄酱市场时，在9天的时间里就推出了自己类似的产品。位于肯塔基州路易斯维尔市的国际橡胶公司当初是个小公司，现在却生产市场上最贵的子午线轮胎，通过优质轮胎经销商进行销售，而这些经销商在米其林公司(Michelin)放弃它的每镇一店的特许经销系统后曾愤愤不平。
地理游击战
几乎任何全国知名产品或服务项目都可以在一个地区受到攻击，这是一种经典的游击战术。
《商业周刊》(Business Week)、《财富》(Fortune)和《福布斯》(Forbes)都是全国知名的商业刊物。要想推出另一种全国性的商业刊物，就非常困难，也非常昂贵。即使投入上千万的资金，成功的把握也很小。
然而，各个城市的商业刊物在迅速发展。1979年地区商业刊物协会成立之时就拥有19家成员刊物。5年后达到了88家。
迈克尔?K?拉塞尔是美国城市商业报刊有限公司的总裁，现拥有8家报纸，他说，发行一份周报只需75万美元。
《克莱恩芝加哥商业报》(Crain’s Chicago Business)是个典型的成功的游击战的例子。这份周报于1978年由克莱恩通讯公司(Crain Communications)开始发行，花了3年的时间就打人了黑人阶层。目前，《克莱恩芝加哥商业报》已有4万名订户，令人赞叹的还有其75％的续订率。据说它的税前利润率高达25％-30％。
比起《商业周刊))8077份的发行量，《克莱恩芝加哥商业报》4万份的发行量看起来好像不算什么。但是；《商业周刊》在芝加哥市区只有3．6万名订户，因此，至少在芝加哥，克莱恩击败了《商业周刊0-
游击战公司并不会改变营销战中的数学法则，而只是缩小战场规模，以便获得兵力优势。
几乎任何行业部展示出游击战概念的运作。比如说银行业。几乎每个州或每个城市部有一些小银行，它们必须学习怎样同大银行竞争。
在纽约市区，一些大的城市银行，比如大通曼哈顿银行(Chase Manha~an)和花旗银行(Citibank)控制着金融领域。但是，一些小银行通过选择地域，也打了些漂亮的游击战。它们获胜的关键在于强调地区性，并且以地区的名字命名。比如，联合泽西银行(United Jersey)和长岛信托银行(Long ls-land Trust)。
空运行业中也出现了一些游击战。有些公司的游击战成功了，但更多的公司在企图扩大基地时失败了。佛罗里达空运公司(Air Florida)和米德威公司(Midway)就是最近的两个例子。
人民捷运公司(PEOPLExpress)以低价位发动游击战，后来却购进了更多的飞机，开设了更多的航线。他们开始获取市场靠的是灵活性，而后来却以丧失这种灵活性为代价，在本质上从游击战转入下侧翼战。而他们既然没有资源同美国航空公司、联合航空公司、三角洲航空公司抗衡，人民捷运公司的未来必定阴云密布。
人口游击战
另一种典型的游击战术是吸引某特定人群，比如以年龄收入、职业等划分的顾客群。
一份叫做《有限公司》(“Inc．”)的刊物代表了这种人口游击战。《有限公司》是头一份面向小企业主的全国性杂志，自1979年开始发行后，获得了巨大成功。在发行的头一年里，杂志上登载了648页的广告，广告收入将近600万美元，是杂志史上发行第一年最成功的例子。
《有限公司》的成功要归功于它的创始人伯纳德，A?戈德赫什精明的眼光。他意识到，全国性的商业刊物并不像表面显现的那样。《商业周刊》其实应该叫做《大企业周刊》。其发行量不到100万份，在美国500万企业中，其覆盖面只占一小部分。《有限公司》是头一家进军前人未探索过的面向小企业的刊物。
有些游击公司把地理和人口战术结合起来。《林阴道》杂志(Avenue)就是一个获得重大营销胜利的例子，它只面向曼哈顿岛的高收入阶层。
行业游击战
另一个典型的游击战术是把力量集中于一种特定行业，比如说计算机行业，这种策略也叫做纵向销售。
有些计算机公司正在选择一种行业，比如广告业，银行业或商业印刷，然后设计一整套计算机系统，解决只在那个行业突然出现的问题。这个系统有时不仅包括特定的软件，也有特定的硬件。
位于加州的桑尼维尔市的特奥德系统公司(TriodSystems)，没计了一种计算机系统，为汽车零部件批发商解决了复杂的存货清单问题。(一个典型的批发商存有2万汽车零部件，为存货清单提供卖方信贷。)特奥德公司年公开收入现已超过了l亿美元，这对游击公司来说收益匪浅。
行业游击战成功的关键是窄而深，绝不能广而浅。进行行业游击战的公司倘若把它的系统扩展到其他行业中，它必定会面临众多麻烦。
产品游击战
许多游击公司把力量集中在单一产品的小市场上，以此赢利。这样，他们的销售情况不会大到使更大的公司在同样的产品上产生兴趣。
比如，在最近10年里，美国汽车公司的吉普车的年销售量仅超过10万辆。而在同一时期，通用汽车公司的雪佛兰牌汽车的销售量是美国汽车公司的18倍。这样，通用汽车在年销售量可能增加3万或4万辆的情况下，怎么还会想去推出吉普车型的产品呢?
不幸的是，美国汽车公司的军事思想不如通用汽车精明。美国汽车公司在吉普车上赚的钱都浪费在了同雪佛兰相抗衡的“联盟”(Alliance)和“重奏”(Encore)等汽车上了。
美国汽车公司制造的最成功的客车是“鹰”牌客车(Eagle)。这种汽车为四轮轿车车身，有吉普车型的传动系统。换句话说，这种汽车运用了吉普车的长处。
用单一产品发动游击战的另一个例子是天腾计算机公司(Tandem Computers)。天腾公司主要生产容错型计算机，用于联机交易处理，井起名为 “NonStop” 系统。 (译者注：“NonStop”意思是“不停止”。)这种计算机配有两个处理器，如果其中一个出现故障，还可以由另一个继续运行。
高价位游击战
现代社会产品丰富，市场上有许多以高价位进行游击战的公司，如施泰韦钢琴公司(Steinway)、君皇手表(Concord)、奎茨那特食品加工器公司(Cuisinart)等。
标价250美元的奎茨那特食品加工器是个典型的高价商品，它击败了一些销量很大的商家。比起知名公司的同类产品来，如通用电气公司(General Electric)、桑比木公司(Sunbeam)和伟林公司(Waring)，它的价格高出4倍，然而它有额外的特色产品和小配件，证明了其价格差异的合理性。
许多潜在的游击公司总是犹豫，不知该不该以高价打人市场。他们担心推出的品牌没有与众不同的秘密所在，不符合其昂贵的价格。
因此，?他们做出了妥协，低价推出了他们的产品，有时还减少其特色和质量。结果，新产品根本无法创造神秘性，也无法达到他们预想的销售结果。
其实他们混淆了其中的因果关系。产品的神秘性并不是提高需求量和销售量的原因。高品质和高价位才会产生相应的效果(神秘性)，从而引发需求。
在销售系统中，高价位能创造“能见度”。消费者会说：“看哪，他们的产品价位怎么那么高?”他们接着会间为什么。当然，这就给商家创造了一个机会，告诉消费者，他们的产品贵在哪些地方。
但是，你得成为第一个。除非你拥有无限的资源，而游击公司几乎都没有，你就必须第一个占领高价位战地。食品加工器从没有卖过250美元，奎茨那特公司是第一家，要想以高价位打游击战，必须有信心和勇气。要对创新后产品的未来充满信心，并有勇气推出不知名的产品。
潜在的高价位游击公司常常想在品牌名称上进行妥协。既然他们打算用高价冲锋陷阵，就觉得需要一个已知名的品牌名称才安全可靠。当然，这又是一个“产品线延伸陷阱”，对公司的成功是个常在的威胁。一个名称无法支撑两个不同的策略。
许多产品都有机会进行高价位游击战，但10万美元的跑车和1万美元的手表不在此列。真正的机会属于高价的日常消费品。
谁能买得起一辆法拉利(Ferrari)呢?没多少人能买得起。但是，谁买得起5美元的一磅盐呢(是平常价格的20倍)?几乎谁都买得起。其中的决窍并不是只把盐的价位定到5美元，而是要给产品创造新特色，使其物有所值(这是奥维尔?瑞登贝克的营销成功策略)。
发展同盟
在许多行业，发展同盟是山个常见的策略，特别是在主要竞争者由许多地方性的游击公司组成的情况下。典型的模式是，特许经营者以一个全国性的名称建立起一种全国连锁网络，但是所有权和控制权属于地方。这种策略可以有以下两种方式：自上而下和自下至上。
自上而下的组织形式是发展总体承包，让当地的商人进行经营。麦当劳，必胜客．假日旅馆和可口可乐就是几个典型的例子。用另一种说法，就是你有一个构思，然后招募一个游击队来完成你的计划。
更具创造性的方法是自下至上的组织形式。这种方法常会取得巨大成功，因为它开始时需要的资源非常少。
这儿有一个典型的例子，即2l世纪公司。公司招募现有的房地产经纪人加人这一可交流信息的全国性集团。“21世纪”是个很好的构思，因为售房和购房常常都涉及从一个房地产经纪人的辖区跨人另一个人的辖区。
“世界领先旅馆”(Leading Hotels of the World)，是由195家豪华旅馆自愿组成的集团，也是自下至上组织方式的另一个成功例子。由北美582家汽车旅馆组成的联营集团“高质旅店”(Quality lnns)也是如此。
在发展同盟时，你要问自己一个关键的问题：“竞争对手是谁?”有时你的对手是你的近邻，有时不是。
隔街相望的两家汽车旅馆可能就是劲敌，其中一家旅馆就有充足的理由加入像“高质旅店”这样的连锁旅馆。还有一种情况，假如两家旅馆位于加勒比海的一个岛上，而竞争对手来自几百里之遥的另一个岛屿，那么，这两家旅馆就会联手，在同竞争者的较量中，提高他们自己的岛屿的价值。
在这方面我们看到，现在联营计划越来越多了，各个公司在孤立真正的竞争者的努力中，变得越来越有经验。营销战原则并非让各个公司产生敌对状况。有时正好相反，我们希望见到的更多的是联盟，比如产品联盟，地区联盟，消费群体联盟等等。
兵力原则将会促使各个游击队伍联合起来，进行自我保护。
无处不在的游击战
美国的500万家企业中，大部分都应该采取游击策略。大公司可能占据新闻版面，然而小公司却控制着地形。
以食品业为例。大公司为数不多，有卡夫公司(Kraft)、H?J．亨氏公司(Heinz)和好时公司(Hershey)。但是，卡夫公司是生产奶酪的660家公司中惟一的大公司。亨氏公司是生产袋装泡菜的380家公司中的唯一的大公司，而好时公司也在另外864家糖果公司中位居第一。
大多数公司都应该采取游击策略。：一般来说，在每100家公司中，只有1家应该打防御战，2家打进攻战，3家进行侧翼进攻，剩下的94家都应打游击战。
11、可乐战
要研究战争，就必须研究历史。克劳塞维茨和其他军事作家都反复阐述了这一点。然而，营销人员却很少花时间去研究营销史。他们总是忙着对付眼前的事情。他们只想到要让他们的产品跟得上最新的潮流。
此外，营销史也常把重点放在结果上而不是原因上。在市场营销缺少系统理论的情况下，也许这样已经算是做到最好的了。
检验营销战原则的正确性的方法之一，是研究某一行业的历史，然后按照这些原则分析其中的竞争行为。我们已经对4种不同行业进行了分析。本章分析的是可乐之战，探讨位于亚特兰大的可口可乐公司和位于纽约普彻斯的百事可乐公司历时几十载的激烈战斗。
可卡因和咖啡因
可口可乐(Coca-Cola)是有百年历史的软饮料。然而，其创建之初并非为软饮料。它是由一位叫做约翰?史蒂斯?潘伯顿的人发明的。此人是一位药剂师，同时也是过去南部邦联的一位官员。可口可乐推出之时，是作为一种外来的专利药品，它的成分中包括古柯叶中提炼出来的可卡因，还有可乐果中的咖啡因。
玻利维亚的印第安人非常喜欢在工作时咀嚼古柯叶。因此，米切尔医生发明了可口波乐(Coca-Bola)，成了可口可乐早期的竞争对手。
在西非当地人中，咀嚼可乐果也产生了同样的效果。一些严格禁食可乐果的派别称其为“地狱之果”。
可口可乐最初是一种药品，它在早期的广告中称“除了可以治疗精神疾病，严重的头痛症、神经痛、癔病，精神忧郁症，还是一种美味，清爽、提神．令人精力充沛的饮料”。
20世纪之交，可口可乐的财源滚滚而人。到1902年，可口可乐公司的广告预算已达12万美元，成为美国知名度最高的商品。第二年，公司改变古柯叶的提取配方，脱除了可口可乐中的可卡因(70年后可口可乐才脱除咖啡因)。
由于广告的强大攻势和禁酒运动的盛行，可口可乐公司迅速腾飞。到1907年，原来的南部邦联的994个县里，有825个颁布了禁酒令。可口可乐公司打出的广告是：“全国著名无酒精饮料”。
北部的权威人士评论说，可口可乐是“南部的圣水”。
1915年，一位来自印第安纳州特雷霍特市的设计师，设计出一种容量为6．5盎司的新包装瓶，给予了可口可乐的独特性。随后的多年里生产出了60亿的可口可乐绿色瓶子。
新瓶设计得正是时候。随后全国出现了许多效仿者。仅1916年一年，就有153家假冒产品被查封，包括菲格可乐(FigCola)．可迪可乐(Candy Cola)，可得可乐(Cold Cola)、可奥可乐(Cay-Ola)、纳乐可乐(Koca Nola)等。
在：0年代，可口可乐根奉没有真正的对手。可口可乐公司面对的惟一的问题是扩大软饮料的消费量。1919年，其消费量为人均2．4加仑，之后缓慢增长到了1929年的3．3加仑(而现在为人均40加仑)。
可口可乐的广告也尽力刺激消费。比如“口渴不分季节”，还有“提神醒脑”，都是最好的例子。
5分钱能买两份货
30年代的经济萧条使可口可乐的竞争对手，特别是百事可乐(Pepsi~Cola)和皇冠可乐(Royal Crown)得以脱颖而出。
原因在于，可口可乐每瓶6．5盎司，而百事可乐每瓶容量为12盎司，可两者价钱却相同。百事可乐在1934年想到了这种办法，但直到1939年才付诸行动(沃尔特?麦克上任后)。
百事可乐在无线电广播中做了广告，广告模仿了一首传统的英国狩猎歌曲《约翰?皮尔》：
“百事可乐打中了猎物，
足有12盎司，真不错。
5分钱能买两份货，
百事可乐是您的选择。”
这种策略可渭独出心裁，正中目标，特别是对于青少年。对于糖果和可乐，孩子们只求数量，不求质量。
并且，百事可乐的广告预算也并不过分。在1939年，可口可乐在广告上花费了1500万美元，而百事可乐只用了60万美元。
这样就使可口可乐压力重重。他们不能增加饮料容量，除非他们愿意把现有的容量为6．5盎司的饮料都打碎。他们也不能降价，因为市场上还有价值上百万的软饮料机。
百事可乐以低价位打了一场经典的侧翼战。不仅如此，百事可乐成功的侧翼战还转入了对可口可乐核心力量的正面进攻战。
第二条进攻战原则是：；要找到领先者强势中的弱点，并攻击此弱点。可口可乐公司在亚特兰大的总部认为他们的包装瓶本身就是最大的强势。他们不仅在广告中强调这种包装瓶，甚至还为其注册了商标。雷芒德?洛伊(译者注：雷芒德?费尔南德?洛伊，1893—1986法裔美籍工业设计家)称其为“设计
最为完美的包装”。
然而，百事可乐却把可口可乐的这一强项变成了弱点。这种便于手拿的设计完美的6．5盎司的包装瓶，无法再增加到12盎司。
二战期间，百事可乐超过了皇冠可乐和“裴珀博士”可乐(Dr．Pepper)，成为紧逼可口可乐的第二大可乐饮料。
可口可乐本该采取的战略
第二条防御战原则是：最好的防御策略是进攻自我的勇气。可口可乐应该在百事可乐进攻前推出另一种品牌来替代第一种品牌。而且，为了对抗百事可乐的低价策略，可口可乐推出第二种品牌的最佳时间，应该是在3u年代经济萧条初期。(现在市场上的达宝可乐[Double Colal，用在当初就是什目当不错的主意。)
按理说，上述防御策略同吉列公司推出“特拉克”II型剃须刀的策略没什么不同，效果也应该完全相同(而现在，吉列公司在剃须刀市场的占有率要比可口可乐在可乐市场的占有率高)。
战后很短时间里，看起来可口可乐又略胜一筹了。经济形势对百事可乐不利。随着糖价和劳动力价格的上涨，百事可乐的价格也随之上升。开始涨到了6美分，后来又涨到了7美分。广告词也从“5分钱能买两份货”变成了“两份货，质更优”。
随后，百事可乐把重点从自动售货机和冷饮柜的公众消费，转移到了家庭个人消费上，并以其更大的包装瓶为特色。百事可乐把销售重心放到了超市里，并把新的广告词定位在“友好和睦”。他们的努力得到了回报。
50年代，可口可乐以5：1的优势领先于百事可乐。到了60年代，百事可乐把差距缩小了一半。
可口可乐什么时候才能对付那种更大容积的包装瓶呢?那是在1954年。当时可口可乐的销售额已经下降了3％，而百事可乐上升了12％。
1955年，可口可乐发动了奇袭，推出了容量分别为10．12和26盎司的包装。以前的存货已慢慢售完，因此，6．5盎司的可口可乐商标逐渐成为了历史。
为了对抗百事可乐，可口可乐每年都更换广告词。1956年的广告词是：“可口可乐质量好，口味佳”。1957年为：“美味的标志”。1958年：“可口可乐口味清凉爽口”。1959年：“绝对清爽”。这些广告词的变化完全标志着可口可乐公司思维的混乱。
百事一代 (the Pepsi generation)
在百事可乐对付可口可乐的“两步走”策略中，大包装只是其中一步，另一步是“百事一代”。
营销战中，找到领先者强势中的弱点是进攻原则的关键所在。可口可乐的强势是什么?可口可乐的强势在于，它是第一家可乐饮料。它在市场上的历史比百事可乐长得多。这种可靠性很显然是可口可乐的强势，不过，它还产生了另一种结果。
大人们更愿意喝可口可乐。而青少年更喜欢百事可乐。并且，大包装更投青少年的喜好。哪个成年人愿意像青少年们那样大口痛饮一瓶12盎司的饮料呢?
这种策略在1961年头一次在广告中表述为“现在，百事可乐是那些感觉年轻的人的选择”。到1964年，广告向有了飞跃，即经典的“来吧，加入百事一代。”
百事可乐新策略的目标是把竞争对手定位成“落伍，脱节、过时”。它不仅做到了这一点，还在消费者心理上产生了优势。
百事可乐利用消费者年龄层次打心理战，并且占了上风。可口可乐的消费群体比百事可乐多，而年龄大些的人更愿意喝可口可乐，因此青少年就喝百事可乐以显示他们的反抗性。百事可乐的这种策略巧妙地利用了年龄阶梯的差异。可口可乐的老龄消费群体日渐缩小， 而百事可乐的低龄消费群体正在诞生和日渐壮大。
百事可乐还有一个明智之举，它运用了音乐。音乐是年轻一代表示他们的反抗性的很传统的一种方式，而百事可乐就把音乐作为其营销策略的一个主要部分。目前，百事可乐高薪聘用迈克尔?杰克逊和莱昂内尔?里奇为其做广告。青少年们在电视上看到莱昂内尔?里奇的广告，大呼“哇”，而大人们看到后，却很茫然：“谁是荣昂内尔?里奇呀?”
现在，百事可乐的标语是：“新一代的选择”，这仍然是把目标定在年轻一代的策略，而且是百事可乐用来进攻“老龄化。
可口可乐的主要举措。
然而，就像许多公司一样，百事可乐总是偏离它的策略。在过去的20年里，百事可乐运用年龄段的策略只有1／3的时间，而2／3的时间里，却在发动其他战役。比如，1967年的广告标语：“品尝一下与众不同的百事可乐吧”。1969年的“您所需要的，就是百事可乐给予的”。还有1983年口气干和的“百事可
乐，现在就买吧”。
当然了，从战术上讲，语言、画面、音乐都可以按需要频繁更换。但是，战略绝对不能更换。
百事可乐的策略在总体上仍然在削弱可口可乐的领先者地位。二者销售情况已从1960年的2．5:l，变为了1985年的1.15 :l。
可口可乐的反攻
多年以来，可口可乐没有推出大包装产品，丧失了阻击百事可乐的机会。其实，“5分钱能买两份货”的策略使百事可乐获得成功，用在可口可乐身上同样奏效。
百事可乐还在销售“百事可乐”品牌的时候，可口可乐的销售重点却是软饮料。“提神醒脑”就是个典型的例子。“喝可口可乐，万事顺心。”也是一个例子。
但是，在1970年，可口可乐终于找到了作为领先者的最佳防御策略，即它拥有的领先地位本身就是最佳策略。
“正宗货”，可口可乐这一广告词暗示着，其他的可乐饮料都只是在模仿可口可乐。当然了，其他可乐确实部是模仿可口可乐的；
“正宗货”的策略利用了“货品7X"做广告，“货品7X”是可口可乐的秘密配方。从潘伯顿医生的时代起，知道“货品7X”的人屈指可数。这种广告极大激发了可口可乐消费者的想像力。但是，“正宗货”的广告持续的时间并不长。在1975年变成了“看哪，美国”；1976年：“可口可乐为生活添姿加彩”，1979年：“喝可口可乐，喝出好心情”。
到了1982年，可口可乐的口号已经乏味到了极点：“就是它，可口可乐。”
尽管可口可乐多年前就抛弃了“正宗货”的口号，它无法消除人们头脑中的观念。你可以试着问问人们，什么是“正宗货”，多数人都会告诉你是可口可乐。你再问问他们，“它是什么?”看看才有几个人能说出“就是它，可口可乐”。
皇冠可乐：太少了，太晚了
皇冠可乐是位于第三位的可乐饮料。；1969年，皇冠可乐想 重新回到赛场上，于是雇用了韦尔斯、里奇、格林等热门的广告代理商，发动了大规模的广告攻势。
玛丽?韦尔斯说：“我们要全力出击，剿灭可口可乐和百事可乐。我希望你们能谅解我的措辞，因为我们确实要扑向敌人的要害了。”
别提皇冠可乐的广告了。那根本算不得一回事。皇冠可乐根本就无法同可口可乐和百事可乐这两大品牌并驾齐驱，更没有获胜的希望(当时，仅百事可乐的销售量就是皇冠可乐的4倍，现在是10倍)。
皇冠可乐的鼎盛时期是在30年代。那时，它的销售量超过了百事可乐。那正是皇冠可乐出击的最佳时机。而到了1969年，旧事又重演了：太少了，太晚了。
年复一年，皇冠可乐在可乐市场的占有率日趋下降，远离前两种品牌。仅占市场第三位的品牌能做些什么呢?
答案就是，改变它的作战形式和营销策略。皇冠可乐合理的选择是打游击战。游击战第一条原则就是，找一块细分市场，小得足以守得住。
皇冠可乐可以找一个地方，建立地理优势。可以是在南方，皇冠可乐的势力在那里最强大。如果他们想用有限的资源打一场全国性的战役，最终只能是被可口可乐和百事可乐打败。现在软饮料越来越多，迟早货架上会没有位于第三位的可乐的位置了。
实际上，在60年代初，皇冠可乐还有另外一个选择。
产品扩张之战
60年代初，皇冠可乐发起了猛烈的侧翼战，推出了健怡皇冠可乐(Diet Rite Cola)。此举出其不意，令竞争对手大为惊叹。直到3年后，可口可乐才推出了泰波可口可乐(Tab)，百事可乐推出了健怡百事可乐(Diet Pepsi)进行应对。(译者注：“diet'’即“健康饮食”，现音译为“健怡”，“健怡”为低糖饮料。)
60年代末，在健怡软饮料中，健怡皇冠可乐的销售量已经名列第一。仅这一种品种就代表了皇冠可乐几乎半数的销售额。
第三条侧翼战原则是，追击同进攻本身一样重要。健怡皇冠可乐大胆的侧翼进攻大获全盛，让可口可乐和百事可乐花掉了3年的时间进行反攻。皇冠可乐足以利用这段时间做出抉择了。是应该全线出击，推出多种品种的可乐呢?还是应该只把精力放在获胜的那种品种上呢?
皇冠可乐应该怎样对待健怡品种呢?美国汽车公司又应该如何面对其吉普车和客车呢?对于这些基本的战略抉择，美国企业管理层似乎从来没有给过答案。他们总愿意让市场来做出决定。因此，他们企图开辟两个阵地，其结局就可想而知了。
健怡皇冠可乐在市场上逐渐销声匿迹。这一品牌曾一度占领了市场，而现在，它在市场上只有4％的份额。仅健怡可口可乐的销售就是它的14倍。
这场战斗本身并不公平。可口可乐和百事可乐利用它们丰厚的利润做后盾，支援它们自己的健怡可乐。而皇冠可乐是用它自己的健怡可乐的利润，支援它对可口可乐和百事可乐主打产品发动的徒劳的进攻。
克劳塞维茨说过，“要集中兵力”。产品扩张之战又一次证明了这条宅要军事思想的重要性。
非可乐饮料的侧翼战
还有一家公司在早期加入了可乐大战，这就是七喜公司(Seven-Up)。1968年，这家公司定位在柠檬汽水这种非可乐产品上。这种策略的目标是，以七喜牌汽水取代可口可乐和百事可乐。七喜牌汽水的销售在头一年就上升了15％。
这种策略几乎可以攻破任何强大的市场地位。事实上，市场地位越强，或者市场份额越多，创建替代产品的机会就越大。
茶也是因此成为了咖啡的替代产品。宝马汽车也是奔驰车的替代产品。同理，七喜牌汽水也是可口可乐和百事可乐的替代产品。
非可乐之战爆发10年后，菲利普?莫里斯公司(PhilipMorris)以5．2亿美元这一史无前例的价格收购了七喜公司。这意味着，每一“喜”就价值7400万美元。
菲利普?莫里斯公司的万宝路牌香烟和米勒的莱特刚刚在市场上大获全盛，公司决定把同样的策略应用于七喜牌汽水。公司把七喜牌汽水的预算翻了一番，增加到了4000万美元，发动了一场我们称之为“张扬雄心”的战役。
它打出广告词是，“美国看好七喜牌汽水”。然而，七喜牌汽水的实际销售情况却跟广告唱了反凋。那年，七喜牌汽水是软饮料业10强中惟一一家销售量下降的。它在软饮料市场中的份额下降了10％。
那时，七喜牌汽水的策略除了在广告中告诉美国正在“看好七喜牌汽水”外，还在广告中加入了歌曲和舞蹈成分，却正好撞在了可乐类饮料的最强点上。在广告中，没有比可口可乐和百事可乐唱得和跳得更精彩的了。(还记得“我想给世界买瓶可口可乐”的广告唱间吗?这句广告词甚至还打人了自动电唱机中。)
若从军事角度看这个问题，就很容易看清七喜牌汽水滞销的原因，以及为什么“看好七喜牌汽水”的策略会失效。七喜牌汽水建立了替代产品的市场地位，也因此把生意从姜汁汽水、根汁汽水、橙汁，以及其他的可乐替代产品那里夺走。
现在，应该是转向进攻战的时候了，要想让可口可乐和百事可乐的消费者把目光转向非可乐饮品，就要提供埋由。我们的第一条进攻原则是，考虑的重点应该是领先者在市场中的强势。
可乐类饮料的强势是什么呢?肯定是它的口味，即可乐果的味道。
第二条进攻原则是，寻找领先者强势中的弱点，并攻击此弱点。可乐饮料的弱点是什么呢?也是它的口味，可乐果。
如果你看一下可口可乐罐头听上的说明，就会看到如下配料：碳酸水、白砂糖、焦糖色、磷酸．自然香料、咖啡因。
咖啡因?当然了，所有可乐饮料中都包含有咖啡因。可乐果中有这种成分。但是，遵照联邦政府法规，可口可乐中要是不含咖啡因，就不属于可乐饮料。
那么，准喜欢喝软饮料呢?当然是孩子们。这个过程是分两步完成的。父母们去超市买回一堆饮料堆在冰箱，孩子们就堆在冰箱前拿饮料。
具有讽刺意味的是，食品和药物管理局指定了可乐类饮料中的咖啡因含量。(在食品和药物管理局得知可乐果的生产过程已失去自然成分的咖啡因时所做的决定。)因此，可口可乐公司只好从通用食品公司等处购买咖啡因。父母们给孩子喝可口可乐，就等于给孩子喝从“Sanka”中提取出来的咖啡因一样。(译
者注：“Sanka”是一种不含咖啡因的咖啡品牌。)我们来看一下字典里对咖啡因的解释：“一种味苦、结晶体的生物碱，多含在咖啡、茶叶和可乐果中；是心脏和中枢神经系统的一种兴奋剂。”
父母们才不想让孩子们兴奋起来呢，他们只想让核子们安静下来，孩子们已经够闹的了。(如果霍夫曼—拉洛克公司能推出儿童安定药，一定会很畅销。)早在1980年，我们就向七喜公司推荐过“不含咖啡因”的策略。推荐的电视广告样板如下：“您不能给孩子喝咖啡，那么，您为什么给孩子喝同样含有咖啡
因的可乐呢?让您的孩子喝非可乐饮料吧，喝不含咖啡因的软饮料，七喜牌汽水是您明智的选择。”
我们的这一建议上呈到七喜公司后，公司的一位销售副总经理断然拒绝了，说“我们绝不会用这种方式推销我们的产品。”
可是，结论下得太早下，还没有多长时间，他们就开始丧失市场份额了。因此，1982年伊始，七喜公司出台了“不含咖啡因”的策略。新款七喜汽水听筒上写道：“绝不含咖啡因，将来也不会”。
然而，七喜公司却接连犯了两个战略性的错误。头一条，他们同时又推出了不含咖啡因的可乐，起名为“莱克”(“Like")。
这样，他们就把兵力分散了，还让消费者产生了疑惑。第二条，他们忘了“非可乐类饮料”这一重要思想。仅仅指出可口可乐和百事可乐含有咖啡因，而七喜汽水不含咖啡因是不够的，还必须提醒消费者，七喜牌汽水是“非可乐类饮料”，是可口可乐和百事可乐的替代品。
不管怎样，不含咖啡因的策略还是让七喜牌汽水大放光彩，从软饮料市场第四位升到了第三位。
好景不长，七喜公司的精力又分散了。它在“不含咖啡因”的策略中又加了一条“不含人工色素”。
不含人工色素?可是那些美味(色彩也多样)的果冻就没有人工色素吗?从蛋糕上的奶油到Kool-Aid，厨师们必须依靠人工色素。
最近，七喜公司又调回头，打回到非可乐之战中。区区几年，七喜公司却采取了3种不同策略。营销战的目标是给敌人制造混乱，而不是给自己制造混乱。七喜公司败北之时指日可待了。
可乐饮料中的混乱和困惑
事实上，“不含咖啡因”的战斗就是一种侧翼战。它在可口可乐和百事可乐的阵营中制造了混乱和困惑。
《华尔街日报》曾报道：“七喜公司关于咖啡因的广告在饮料业中掀起轩然大波”。在一次正式谈话中，百事可乐把七喜公司“不含咖啡因”的广告称为“对公众的伤害，因为它通过恐吓手段，使毫无根据的健康隐患深入人心。”百事可乐制造商称，“完全可以肯定”咖啡因对健康并无威胁。
然而，我想从普彻斯来的那位女土的抗议太强烈了。因此，不出6个月，百事可乐就在普通的健怡品牌下推出了Pepsi Free(译者注：Pepsi Free，不含咖啡因的百事可乐)。
其他饮料也纷纷效仿，如可口可乐、皇冠可乐，还有“裴珀博士”可乐。甚至桑奇斯特(Sunkist)也去掉了咖啡因。(橘子汽水中的咖啡因又将如何处理呢?)；
竞争者们都开始对咖啡因敏感了。从一开始就不含咖啡因的品牌都开始声称自己不含咖啡因了，如雪碧、加拿大干姜汁汽水等等。
我们还要提一下“RC 100'’可乐。贯穿整个可乐战，“RC100”小得微不足道。可是，它却足第一种脱去咖啡因的可乐饮料。它在1980年由皇冠可乐推出，而后销量迅速飞升。然而，它重蹈了健怡皇冠可乐的覆辙，被可口可乐和百事可乐的含咖啡因饮料扼杀了。仅仅成为“第一”是不够的，你还得是“最
好”。
第二轮产品扩张之战
1982年，在纽约的广播城音乐大厅，又一轮营销战役的枪声打响了。这回，可口可乐推出了健怡可口可乐(Diec Coke)。
这是可口可乐自1886年创始以来以“可口可乐”命名的第一个产品。
这种产品刚刚上市就旗开得胜，这也是前所未闻的。为此，纽约时报》评论道：“假如在市场营销中有什么产品万无一失的话，看来就是健怡可口可乐了。”
《华尔街日报》预言道：“健怡可口可乐成为可口可乐公司历史上第二位最受欢迎的软饮料的形势看好。”
《杰西?梅亚斯饮料文摘》的编辑称其为“在最短的时间里最畅销的软饮料”。
就算是可口可乐的亚特兰大总部提到自己的新产品时，也毫不谦虚，大肆夸耀新产品取得的成绩。
美国可口可乐公司总裁布赖恩‘G?戴森说：“在可口可乐公司96年历史中，健怡可口可乐是最重要的新产品，也将是80年代软饮料业中的重要事件。”
在这一片赞誉声中，你必须得有些勇气才能指出，可口可乐正在阻断自己的财路，而从长远来看，可口可乐就是这么做的。
当然，短期内，健怡可口可乐获得了巨大的成功。(健怡皇冠可乐和“RC 100'，也是如此。)看起来，在可口可乐和百事可乐之后，健怡可口可乐稳居第三。但是，它却为此付出了代价。
第一个代价是泰波可口可乐。健怡可口可乐推出的同年，泰波可口可乐在软饮料市场上占有4．3％的份额。之后，健怡可口可乐销量日新月异，而泰波可口可乐节节败退。到1984年，泰波可口可乐仅以1．8％的市场份额勉强支撑。
因此，可口可乐开始亡羊补牢，解雇了泰波可口可乐的广告代理商，对广告做了改动。泰波可口可乐还有转机吗?不会了，为时已晚，除非可口可乐公司能撤回它的健怡可口可乐。
第二个代价就是可口可乐本身。健怡可口可乐推出的同年，可口可乐占有市场份额23．9％，1984年却下降到了21．7％。
情况就是如此。健怡可口可乐的利润几乎被泰波可口可乐和可口可乐本身的损失所抹杀。
百事可乐的挑战
百事可乐在70年代出台的另一个策略值得考虑。这次行动被命名为“百事可乐的挑战”。百事可乐做了一次试验，被试验者被蒙住眼睛，辨别两种可乐饮料。结果，被试验者中，喜欢百事可乐和喜欢可口可乐的比率为3：2。试验结果最后在电视广告中被大肆宣扬。
这种策略好吗?也许吧，因为它利用了竞争对手产品的弱点。由于百事可乐味道比可口可乐甜9％，第一口感对百事可乐有利。(百事可乐的这一特点也支撑着它的“百事一代”策略，对一个12岁的青少年来说，味道越甜越好。)
但是，这种策略开辟了第二战场，对百事可乐的主战场来说是不利的。位于市场第二位的产品承受不了两个战役。我们的第三条进攻战原则是，在尽可能狭窄的阵地上发动进攻。
然而，后来可口可乐却做出了作为领先者不应该做的事。在抗击百事可乐的挑战数年后，可口可乐突然公开改变配方，赶超百事可乐的甜味。
现在，“正宗货”不再正宗了。仅此一举，可口可乐就削弱了它自己的地位。
问题并不在于是否改变配方。问题在于是否把这种变化公开。多数公司部像可口可乐公司一样，时常对配料做一些小的变动，最显著的是以高果糖玉米糖浆代替蔗糖。
对许多公司来说，产品的“更新换代”是营销生存之道。
可口可乐的与众不同之处，正是“正宗货”的地位。在这个变幻莫测的世界上，可口可乐的口味是个常量，它使消费者确信，自己不会变老。可口可乐包装瓶的撤出已经够糟的了，现在又轮到它的配料了。
“正宗货”的回归
“新可口可乐”(New Coca-Cola)推出不到3个月，遍体鳞伤的可口可乐亚特兰大总部终于认输了。他们宣布，“正宗货”会以一个新的名称回归，即“经典”可口可乐(Classic Coke)。
“正宗货”的回归宣告了“新可口可乐”的破产。可以想见，“新可口可乐”很快就会消亡。
观念总比事实更强大。“新可口可乐”的口味的确比传统可乐的好，可是，消费者却自有想法。毕竟，原有的可口可乐才是正宗的。难道还有什么能比正宗货更好的吗?
观念能影响人的判断力，也能影响人的口味。人脑就是战场。人脑中没有“事实”这一说，只有观念，而观念就是事实。
如果你想跟消费者头脑中的观念作对，你必输无疑。“施乐”这个品牌在消费者的头脑更是一种复印机。因此，你绝不可能成功地推销“施乐”计算机。
“大众”汽车意味着小型、耐久、可靠的轿车。因此，大众汽车的大型昂贵的轿车销路不可能看好，直至这些大型昂贵车被冠以“奥迪”之名才销路畅通。
可口可乐改变配料，就意味着对抗消费者头脑中“正宗货”的观念。后来又把配料公开改回去，就等于承认了它犯的错误。这样，可口可乐把自己在消费者头脑中的地位削弱了。这也是历史上头一次：可口可乐领先者的地位摇摇欲坠。
百事可乐近来将有最佳机会占领可乐市场的顶峰。
咖啡因的挑战
可口可乐在阻击百事可乐的挑战之时，受到了另一个战场的影响。为了顶住七喜牌汽水“不含咖啡因”的攻击，可口可乐推出了3种无咖啡因的品牌。因此，现在可口可乐拥有8种可乐产品，也制造了一片混乱。可口可乐的8种产品有：经典可口可乐(Classic Coke)、新可口可乐(New Coke)、樱桃可口可乐(Cherry Coke)、健怡可口可乐(Dlet Coke)、泰波可口可乐(Tab)、无咖啡因新可口可乐(Caffeine-Free New Coke)、无咖啡因健怡可口可乐(Caffeine-Free Diet Coke)和无咖啡因泰波可口可乐(Caffeine-Free Tab)。
显然，可口可乐并没有意识到这些无咖啡因可乐的危险。我们来看一下咖啡的情况。自从无咖啡因可乐畅销以来，咖啡的整体消费水平下降了。
再后来，人们不再喝可口可乐了，因为它含有咖啡因；人们也不再喝不含咖啡因的可口可乐了，因为它不是“正宗货”。
可口可乐配料的改变和不含咖啡因的品牌向亚特兰大总部提出了难题。就算是那些在它的困难时期还在支持它的消费者，在购买可口可乐的时候也困难重重。看看下面这段在冷饮店的对话你就知道了。 —
“给我来一瓶可口可乐。”
“您想要经典可口可乐、新可口可乐、樱桃可口可乐，还是
健怡可口可乐呢?”
“给我来一瓶健怡可口可乐。”
“那您想要普通的健怡可口可乐呢，还是要不含咖啡因的健怡可口可乐?”
“真见鬼!给我一瓶七喜汽水得了。”
12、啤酒战
啤酒商们早就开始运用军事思想了。安霍泽公司(Anheuser-Busch)取得的营销胜利，都出自于位于总部大楼九楼的一间“作战”会议室。会议室的墙上贴着地图，上面标有黑色向上或向下的箭头，指示出公司和竞争对手的销售情况。
第二次世界大战以来，安霍泽公司地图上大部分的黑色箭头都是向上的。
百威啤酒(Budweiser)的突破
战后，啤酒业一度陷入低谷。啤酒的头号品牌是施里茨(Schlitz)，它的产地密尔沃基市以此名扬四海。
但是，假如你到过巴黎，密尔沃基市就显得不那么有名了。因此，美国退伍军人和参加过国外战争的老乒都开始尝试其他品牌了，主要是啤酒之王百威啤酒。
风水总是轮流转的。1951年和1952年，施里茨啤酒处于领先地位，而1953年和1954年，百威啤酒又占了上风。到了1955和1956年，又是施里茨的天下。
这些年正是关键时期，绝不能只付出一半的努力，因为胜利很可能会属于对方。多花几百万美元做广告就有可能决定胜负。然而在这种情况下，许多公司常常无法懂得，一年内就算是很小的利润差异却意味着巨大的长期优势。
在这种关键时期，对于所提议的广告预算的增加，最高管理层总是错戾地问：“投资的收益如何?”
其实，他们应该问的是：“我们应该投资多少以确保胜利?”
克劳塞维茨曾指出，战争中胜利和失败的界限有时就在于“战场上胜方和败方在人员伤亡、战俘、炮火损失等方面的微小差异”。
1957年，百威啤酒重新领先，比施里茨啤酒领先1．5％，并且再也没有被超越。胜败已经很明显。今天，百威啤酒的销售是施里茨的20倍。
有些业内人士认为，百威啤酒的胜利是因为施里茨的品质低劣。60年代后期，施里茨啤酒的确引起了业内的纷纷议论，因为它开始建造高效啤酒厂，开削减了酿造环节，纯化沦者认为这影响了啤酒的口味。
也许如此，可这是施里茨啤酒在丧失领先地位10年之后的事了。营销历史(还有军事史)告诉我们，当对手占据上风时，自己的境地就会越来越坏了。富的越来越富，穷的越来越穷。
喜力啤酒(Heineken)的进攻
同百威啤酒的突破相比，喜力啤酒的胜利几乎就没有引起任何伤亡。两者的不同之处在于，百威啤酒的胜利完全以竞争对手施里茨啤酒的失败为代价，而喜力根本就没有竞争对手。
喜力足战后第一个进入美国市场的壬要进口啤酒，并很容易就在市场上找到了立足点。这是一种在没有任何防御的情况下发动的侧翼进攻。但是，喜力最重要的策略还在后边呢。
第三条侧翼战原则是，追击同进攻本身一样重要。最初几年，喜力一直不断地投入大批营销资金，特别是在广告上。年复一年，喜力的投资已经超过了同类进口啤酒。
第一个向喜力发起进攻的主要品牌是慕尼黑的罗万市劳(Lowenbrau)啤酒。罗万布劳啤酒的包装极其引入注目，有蓝色，绿色、银色的包装瓶。它发起的浩大的广告战役至今仍为人们所淡沦。
“如果罗万布劳啤酒卖完了……就来一瓶香槟吧。”这个广告很有戏剧性，引人注目，并且过目难忘。但是，对罗万布劳啤酒来说，却全然是错误的。
把啤酒同香槟相比(从“米勒高品质生活”处得来的想法)更适用于喜力啤酒，因为它拓宽了高价位进口啤酒的市场。
罗万布劳啤酒的问题并不在于市场的规模。它迟早会有的。它的问题在于如何同喜力啤酒斗争。罗万布劳啤酒应该发动的是进攻战，抢夺领地。首先，在进行市场策划之前得先强占市场。
第二条进攻战原则是，；要找到领先者强势中的弱点，并攻击此弱点。喜力是一种进口啤酒，这就是它的强势所在。那么，它是从何处进口的呢?
从荷兰。这就是喜力的弱点了。荷兰以风车、奶酪和运河而闻名，并非啤酒。
法国的葡萄酒闻名于世，德国的啤酒享誉全球。这在美国消费者的头脑中已经根深蒂固了。罗万布劳啤酒(或者其他德国啤酒)完全可以利用这一点攻击喜力啤酒。
第三条进攻战原则是，在尽可能狭窄的阵地上发动进攻。罗万布劳啤酒应该在广告中这样说：“您已经喝过了荷兰最好的啤酒，那么现在就宋品尝一下德国最好的啤酒吧。”别再想啤酒花、麦芽，还有酿酒专家们精心呵护的400年优质历史了，要把精力放到竞争对手身上，在狭窄的战地上集中兵力发起进攻，找出并利用竞争对手的弱点。
人们会问了，既然最好的啤酒是德国酿造的，那么为什么市场上第一大进口品牌却来自荷兰?
营销专家会说，这是因为喜力的营销工作做得不错。虽说如此，这却不是真正的原因。
真正的原因在于，喜力成为进口啤酒市场的第一大品牌，占有进口啤酒市场40％的份额，靠的是没有竞争对手。
后来，米勒啤酒公司(Miller Brewing)买下了罗万布劳啤酒商标，开始在美国本土酿造这种啤酒。新罗万布劳啤酒把目标对准了安霍泽公司的米克劳啤酒。
安霍泽公司毫不犹豫，迅速反击，遏制了罗万布劳啤酒的发展，成功地指责罗万布劳啤酒在广告中运用了欺骗手段，因为它以进口啤酒标价，实际上却是在美国国内酿造的。
罗万布劳作为进口啤酒寸，没能抓住“进口酒。这一优势发起进攻，终于在变为国产啤酒时被人拾起自己丢弃的武器向自己开了火。
目前，又有一种德国啤酒开始拾起罗万布劳啤酒丢弃未使用的武器。
它在电视广告中说道：“德语中最著名的词……贝克牌啤酒(Beck)”。但是，贝克牌啤酒却面临着一些困难。
贝克啤酒来晚了。喜力啤酒已经抢占了市场。同市场上那些德国味十足的名字相比，如施里茨(Schlitz)、帕布斯特(Pabst)、百威(Budweiser)、布士(Busch)、黑尔曼(Heileman)、布拉茨(Blatz)、雪弗(Schaefer)，麦斯特布劳(Meister-Brau)，贝克这个名字的德国味少多了。所有这些品牌听起来都是德国味的，却都是在美国酿造的。
且不提贝克啤酒的这些弱势，它现在在进口啤酒市场中已经位于第三位。这就是利用领先者弱点的成果。
市场第三位离市场第一位还很远，还无法享受到作为领先者胜利的果实。喜力啤酒遥遥领先，销售额是贝克啤酒的5倍。
美国领先的啤酒公司——安霍泽公司——迟早都要反击喜力的进攻。
安霍泽公司的反攻
领先者典型的反应是“我也能”。也就是说，安霍泽公司可以同一家欧洲啤酒公司(最好是德国)达成协议，进口对方国家的啤酒。这是典型的阻击战略，属于第三条防御战原则。
不幸的是，安霍泽公司等待的时间太长了。直到1963年，才开始反击喜力啤酒的进攻。
安霍泽公司的行动简单却卓有成效。为了对抗对方作为第一家高价进口啤酒的地位，安霍泽公司推出了第一种高价位美国啤酒，命名为米克劳，并配以昂贵的包装瓶。(当然了，还有昂贵的价格，而这一举措常常被各家公司忽略，这些公司总想二者兼得。)
米克劳啤酒在广告中称“米克劳是第一流的”，是乘飞机时的佳饮，是周末休闲的必备饮品。(你当然想在周末喝点好的了，不是吗?)
米克劳获得了巨大成功，赢利丰厚。1980年是其高峰期，拥有了美国啤酒市场6％的份额，销量不仅超过了喜力啤酒，还是所有进口啤酒销量的2倍。
后来，米克劳却开始走下坡路，这是后话了。
米勒公司的崛起
1970年，菲利普?莫里斯公司(Philip Morris)收购了米勒啤酒公司，使啤酒业发生了巨大变化。
很难想像，当年米勒公司在啤酒业中位居第七，销量低于安霍泽、施里茨、帕布斯特、库尔斯(Coors)、雪弗和福斯塔夫(Falstaff)。
但是，米勒公司拥有两项优势，即菲利普?莫里斯公司(Philip Morris)的资金和明确稳定的战略。
米勒公司的目标是百威啤酒。像所有领先者一样，这家“啤酒之王”在顾客群和品种上面面俱到。于是，面对全面展开防御的敌人，米勒公司运用了拿破仑最拿手的策略，袭击敌军中部，即啤酒市场的中心环节。
米勒公司的电视广告是：“欢迎来到米勒时间”。米勒时间是为蓝领工人准备的，同白领工人的鸡尾酒时间一样。米勒公司暗示，你工作得很努力，当然值得奖励。
非常喜欢喝啤酒的蓝领工人们做出了响应，但不是很快。米勒公司花了3年时间才使销量上升，而同其他啤酒品牌相比，公司已经为每桶酒投入了将近2倍的广告费。
(这种迟缓的广告反击是诸如啤酒、香烟，可乐等“个人”产品的典型特点。你在饭店或酒吧里喝啤酒时，并不只是为了解渴，还为了做出评价。在公开做出评价之前，你得先对某种品牌自我感觉良好。)
一旦“工人阶层”的观念扎下根，米勒就赶超福斯塔夫．雪 弗、库尔斯、帕布斯特和施里茨，成为全国第二大啤酒品牌。
最后，百威啤酒不得不开始反击了。这家“啤酒之王”的广告是：‘‘您辛苦工作后，百威啤酒竭诚为您服务”。这其实是对米勒公司“工作奖励”广告的改版。
米勒公司针对蓝领工人的策略的成功有点讽刺意味，因为 它最初是面向上流社会的。它的商标标签上写道“米勒高品质生活”、“啤酒中的香槟”。
“高品质生活”?没人把这个品牌叫做“高品质生活”，人们看商标时，并不会看上面的内容。人们把这个品牌叫做“米勒”，这是收音机和电视里说的，说“欢迎来到米勒时间”，而不是“欢迎来到高品质生活时间”。
把乡村俱乐部里受宠的品牌打人到附近酒吧是轻而易举的(去其他市场却困难得多)。问题在于名称。商标内容和啤酒消费者的需求之间的细微差异会使米勒产生大量滞留。
菜特啤酒的问世
1975年，米勒啤酒公司推出了莱特啤酒，并打出了广告“您对啤酒全部的期望……更少”。
莱特问世是典型的侧翼战。它还引起了其他产品向清淡方向发展的潮流，比如说以葡萄酒代替白酒。并且，它还严格遵守了侧翼战的原则。
第一，无竞争之地：当时还没有全国性的淡啤品牌，只有一些地区性的和游击性的品牌，并且有的淡啤品牌推出后失败了。尤其是加布林格啤酒(Gablinger)，就是一个遭受重大惨败的例子(啤酒消费者非常注重品牌。广告可以做得诙谐轻松，莱特牌啤酒的广告就是如此。但是，产品不能这样。对于啤酒来说，加布林格不是个严肃的名字)。
第二，战术奇袭：莱特啤酒完全是靠奇袭战胜竞争对手的。它没有进行市场测试，也没有在媒体上大肆宣扬。只听得一声枪响，莱特横空出世，并迅速席卷全国。施里茨花了1年时间才做出反应，推出了“施里茨淡啤”。而安霍泽公司用了2年才推出了“自然淡啤”(Natural Light)。
第三，乘胜追击：无线电波中挤满了莱特啤酒的广告，米勒公司为此投入了啤酒行业中平均4倍于每桶的广告费，并且从未退缩。到现在，米勒仍在运用强大的广告攻势继续占有淡啤市场。竞争使得乘胜追击加强消费者头脑中的观念成为必要。莱特啤酒推出3年后，市场上的淡啤品牌多达22种。
啤酒业中令人注目的淡啤
头一家和莱特啤酒竞争的主要啤酒公司是施里茨。施里茨公司全力出击，投入了几乎同米勒公司一样高额的广告费。
施里茨公司甚至还花下50万美元高薪聘请名人詹姆士?科本。科本在电视广告中只说下两个词，但还是有一个词多余了。
科本在广告说的是：“施里茨淡啤”。这样，这个品牌开始倾向于产品线延伸策略了。克劳塞维茨说“集中兵力"可是美国商人们对这位普鲁士将军不理不睬。
结果可想而知。施里茨淡啤很快就退居到与安霍泽公司的“自然淡啤”相争上下的地步了。“自然淡啤”是个严肃的名字，但也很拗口。为此，安霍泽公司雇用了纠错专家诺姆?克罗斯比，让他告诉人们：“要一瓶"自然"。别弄错了。”
一个品牌名称要是被人拿来开玩笑的话，说明该品牌名称存在弱点(”五十铃’是干什么的?”“你的老‘五十铃’怎么样了?”这是关于日本车的两条新闻标题，可想而知，这种日本车在美国前途渺茫)。当然了，“自然”很快就落在了后边。
还有另外一家啤酒公司也值得一提。这家啤酒公司很有在淡啤市场中获胜的潜力。
这就是位于科罗拉多州戈尔登的库尔斯啤酒公司(AhCoors)。它的品牌名称是“库尔斯”，这种啤酒是世界上最大的啤酒厂用纯净的洛基山泉水酿造的。
库尔斯是最成功的地区性游击公司，其他游击公司还有西北部的奥林匹亚．中西部的“老式”黑尔曼，南部诸州、东部的雷音歌德，雪弗和巴伦坦、纽约州的尤蒂卡俱乐部和杰纳西河、匹兹堡的钢铁城。
库尔斯取得了辉煌的战果。它仅在12个西部州销售，却是其中9个州的市场领先者。
许多名人都是库尔斯的消费者，如保罗?纽曼、克林特?伊斯特伍德，还有杰拉尔德?福特。亨利?基辛格每次去加州都要带上几箱库尔斯啤酒回华盛顿。《纽约时报》称其为“全国最时尚的酿造饮品”。
科罗拉多州的Kool-Aid
库尔斯早就是一种淡啤(普通库尔斯啤酒所含热量都比米克劳淡啤少)。丹佛(科罗拉多州首府)本地人总是爱开玩笑地
说“给我来一瓶科罗拉多的Kool—Aid”。
连库尔斯的包装罐上也写着：“美国优质淡啤”。
莱特的问世给了库尔斯一个绝妙的机会，还有解决一个难题的可能。
这个难题就是，全国性知名品牌强大的电视广告攻势对地区性的品牌如库尔斯造成的压力。啤酒公司的数量日见减少。禁酒令撤销后，美国的啤酒公司曾多达786家。而今天只剩下了40家。
纽约曾有121家啤酒公司，而今天只有一家了。芝加哥也曾经有45家啤酒公司，今天一家部没有了。
1960年，前6名的啤酒公司共占有37％的市场份额，而今天已占有92％的份额了。
对库尔斯来说，压力是巨大的，库尔斯要成为全国性的品牌，还要充分节省全国性的广告费用。莱特的问世创造了这个机会。克劳塞维茨说：“在正确的时刻把力量用于对付正确的敌人，会产生更大的威力。”
随着莱特的成功，库尔斯可以跟着到达顶峰，而后利用莱特实力范围内的弱点，这也是进攻战的关键性原则。换句话说，库尔斯有机会从游击战转入进攻战。
对公司来说，最困难的作战行动莫过于改变方向。因为这意味着对于员工，经销商、批发商的不稳定性，而这些人员已经习惯了严密的时间安排。在必须改变方向的紧要关头，市场营销战原则可以帮助你解决面临的问题。
库尔斯严阵以待，随时准备夺取“原创淡啤”的宝座(甚至还有一种更有诗意的表达方式“淡啤的开拓者”，我们在1978年就向库尔斯的销售管理部提过这个建议)。
“开拓者”的说法是利用了库尔斯的西部传统，位于洛基山的地理资源，甚至还有其创始人及其家人的粗犷个性。
在那个年代，库尔斯几乎没有做过任何广告，淡啤被藏在了深闺。这次莱特挑起了战斗，就给了库尔斯一次完美的机会，揭开了成功奥秘的面纱。
但是，库尔斯另有想法，推出了库尔斯淡啤(Coors Light)，这是对市场上其他23种淡啤的一种仿效。推出的理由是“公众并没有把库尔斯和它长期的淡啤历史联系起来”。问题在于，关于这一点，根本没有人告诉公众(谁会看商标上的内容呢?库尔斯淡啤的商标上除了“美国优质淡啤”宇样，还有“库尔斯盛宴”)。亨利?基辛格甚至可能都不知道“盛宴”是库尔斯的商标名。
现在，库尔斯投入两项广告计划，以两种品牌进军全国。除了米勒公司，就只有库尔斯能在一个商标名下推出两种主打品牌。
菜特的弱点
若是在印刷品泛滥的世界，莱特作为低热量啤酒来说是个很不错的名字，不幸的是，我们生活在广播泛滥的世界。
在收音机和电视上，声音比文字更重要。尤其是，啤酒消费者的常去之处是酒吧。在那里品牌的声音至关重要。
“服务员，给我来杯莱特。”
“是哪种？是‘莱特’还是‘淡啤’？”[译者注，英语中，“莱特”（Lite）与“淡啤”（light）的发音相同。]
再后来，莱特变得列有名，“是米勒的就行”开始指米勒莱特，而不是“米勒高品质生活”。
电视广告中称“米勒公司的莱特啤酒”，而却没有起多大作用。啤酒罐的正面根本没有出现“米勒”的字样，只有“莱特”。罐子侧面才有一个很小的米勒商标，那小字写着很普通的“米勒啤酒公司，密尔沃基、威斯康星州”。
一个名称无法支撑两种不同的产品，米勒迟早会为其莱特的错误付出代价。
实际上却是更晚些时候，“高品质生活”付出了代价，而不是“莱特”。1979年，即莱特推出4年后，“米勒高品质生活”已经到达了巅峰，销售仅比百威啤酒低21％，此后开始下降。
“高品质生活”的衰败
“米勒高品质生活”以先慢后快的速度开始主峰，逐渐比百特啤酒低32％、40％、59％，最后，1984年比“啤酒之王”低了68％。这就是说，百威啤酒的销售已经是“米勒高品质生活”的3倍。
“米勒高品质生活”彻底失败之时是在1983年，米勒莱特超过了它，现在，米勒确实是指莱特了，不管是销售点还是去酒吧。
新闻界似乎也难住了。《超约时报》在一篇典型的描述“高品质生活”面临的困境的报道中称“米勒解开了啤酒之迷”。似乎没有人想到过这两种品牌之间的联系。
从军事角度讲，米勒公司是从侧巽向自己以动了进攻。它的两种产品使用了同一个名称（也许只是偶然），这种侧翼进攻不仅没有削弱百威啤酒的地位，反而削弱了自己的地位。波果（Pogo）说“我们遭电的敌军不是别人，正是我们自己。”
位于俄亥州塔伦顿的崭新的米勒啤酒厂，投资4.5亿美元，但从未生产过一桶啤酒，成了侧翼进攻自己这一错误的沉默的见证。
你要是想侧翼进攻自己的话，后果只有两种可能，哪种都不会获胜。
要么就是你成功地从侧翼袭击了自己，像米勒公司一样摧毁了自己的基础品牌；要么保护了基础品牌，却使此次侧翼行动以失败和高昂的代价告终。
产品线的延伸就像玩跷跷板；一个名称不能代表两种不同的产品。就像在跷跷板上，一个人上去了，另一个人就要下来。
产品线的延伸就像诱人的陷阱，因为其长期结果很显然同短期结果截然相反。
短期内，产品线延伸通常总是成功，就像米勒莱特一样(还有健怡可口可乐)。但是以长期看来，产品线延伸通常都是以失败告终。
这种情况就像喝酒一样，从长远的观点看，酒精会使中央神经系统消沉麻痹，而在短时间内，酒精就像健怡可口可乐一样让人感到兴奋愉悦。
然而，米勒公司似乎没有察觉它的两种品牌啤酒的联系。为了挽救“高品质。品牌，米勒公司就像一些当事人常做的那样，解雇了它的广告代理商，进行了公开审判，罪名为渎职罪。
新的广告代理商迅速推出了“米勒已融人美国人的生活方式”。
哪种米勒呢?是莱特还是“高品质生活”?电视广告中没说。广告中演员给人们展示其啤酒罐，可没人去看上面的文字，电视广告解说员也没有。
米勒公司进退维谷。它不愿意说出“高品质生活”，因为这不适合工人阶层。有淮愿意挤在吧台前，高叫“给我来瓶‘高品质生活”’呢?
米勒公司的行为和后果足以作为前车之鉴。
轻兵旅的冲锋
啤酒公司前仆后继，沿着米勒公司走过的路纷纷倒下。
除了施里茨和施里茨淡啤、库尔斯和库尔斯淡啤，啤酒巨头们又推出了米克劳和米克劳淡啤，诸如此9％。
我们现在来看一下这些向自己发动侧翼进攻的勇士们的后果。
施里茨淡啤是淡啤中的第二大品牌。按照常理，施里茨拥有巨大的领先优势。事实却不尽然。1976年，即施里茨淡啤推出的当年，仅施里茨啤酒的销售就达2400万桶。
而今天，施里茨和施里茨淡啤加起来销售还不到300万桶。真是一次绝妙的侧翼进攻，两个品牌都被自己摧毁掉了。
就算取得暂时成功，长期的结果也不尽然。以库尔斯淡啤为例，库尔斯淡啤间世的当年销售了160万桶，并且每年递增，1984年到了450万桶。目前，库尔斯淡啤是仅次于米勒莱特的第二大淡啤品牌。
真是棒极了。可是，普通的库尔斯啤酒呢?其销售一直在下跌。能指望库尔斯淡啤的侧翼行动给普通库尔斯啤酒带来什么好处呢?
事实上，1976年，库尔斯啤酒只有一种品牌，投入200万美元的广告费，占领了12个州，那时它的销量反而更大。而1984年，库尔斯啤酒在44个州投．&3300万美元的广告费，推出两种品牌，销量反而更小。又是一个断绝自己财路的例子。
米克劳也沿用了米勒公司的教训。米克劳淡啤推出3年后，普通的米克劳啤酒销量开始下跌，并逐年递减。结果也是解雇了广告代理商。
次年，米克劳淡啤也开始衰退，停滞不前。这两种品牌4年内相继衰败，很难证明产品线延伸有什么好处，也许反而更糟。
再以百威啤酒和百威淡啤为例。安霍泽公司还很幸运，因为相比之下，百威淡啤比较令人失望。迄今为止百威淡啤从未超过“啤酒之王”的10％，安霍泽公司并不是没有努力过，公司每年为百威淡啤投入5000万美元的广告费，这已经是其基础品牌每桶的9倍了。
百威啤酒继续高速行进，销量超过第二位的品牌(米勒莱特)2．5倍。这和百威淡啤的伏击无关。
其他啤酒品牌的情况如何呢?没有证据可以表明其他品牌采纳了我们书中关于产品线延伸的评论。恰恰相反，它们仍在继续推出淡啤品牌。
信仰者们在最后审判日聚集在山顶上，等待世界末日的到来，他们不会因次日的到来而动摇信仰，下山而去。次日的到来只会让他们感到上帝的仁慈之心，带着增强的信仰下山而去。
啤酒滞销时，啤酒公司不会从市场上撤走，不会怪罪其品牌名称。啤酒公司只会责怪产品本身或者广告。这证明了“事实验证一切”的信仰根深蒂固。公司们猜测：“总有什么地方出了问题，不是啤酒的口味就是广告的创意。”
乔治?桑塔亚那说：“忘记历史的人注定要重蹈覆辙。”[译者注：乔治?桑塔亚那(1863—1952)，西班牙裔美国哲学家和作家，主要以其关于美学、道德，精神生活的理论著作出名。
重兵旅的冲锋
目前，啤酒业正在犯着同样的错误，加速向相反的方向前进。
重兵旅的头一批候选者是“米克劳经典黑啤”(Michelob Classic Dark)和“库尔斯特种金啤”(Coors Extra Gold)。二者都陷入了经典的“产品线延伸”陷阱中。
特别是库尔斯，它的头脑更应该清醒一下。第五位的啤酒公司无法支撑两种全国性的品牌，更别说3种了。
13、汉堡包战
1984年，麦当劳(McDonald’s)一家就投入了超过2．5亿美元的电视广告费。几乎一天就是68．5万，一小时就是 1．9万。得卖掉多少汉堡包才能收回投资啊。
如此庞大的企业是如何起步的呢?故事是从一个咖啡店开始的，在美国，这种咖啡店在任何乡村和城市都很常见。
通常是夫妇二人，加上一个柜台、六七张桌子，就可以办一个咖啡店了。店里出售食品和饮料，有火腿和鸡蛋，熏肉和生菜三明治，还可以有圣代冰淇淋，当然还有汉堡包．吉士汉堡包或者炸薯条。
每个城市的咖啡店都有自己的特色。费城的特色是吉士肉排汉堡，波士顿是蛤汤，在南方地区是玉米粥。营销战争使这些竞争者开展游击战，各自严守自己的地盘(第一条游击战原则是，找一处细分市场，小得足以进行防御)。
走进麦当劳
自雷?克洛克在伊利诺斯州的德斯普雷恩城创办了第一家麦当劳以来，这一行业在短期内得到迅速发展。
克洛克成功地向地区性的咖啡店发动了进攻，然后，迅速把业务扩展到全国范围。
在那个年代，咖啡店出售几乎所有方便，简易、廉价的食品。从军事角度看，这种战线拉得太长了，也因此而薄弱。
克洛克要做出的决定显而易见。他袭击了咖啡店战线的中部区域(咖啡店菜单上最常见的是哪种食品?当然是汉堡包和它的近亲吉士汉堡包)。
克洛克的汉堡包连锁店由此涎生。克洛克根本没有竞争对手(除了那些弱小的咖啡店)，再加上他雄心勃勃，很快就把连锁店扩展开了。他甚至以高额利息贷款来完成他的梦想。
早期的这种扩展为麦当劳的成功奠定了基础，并使麦当劳占领正在发展中的汉堡包业成为可能。今天，麦当劳的销售超过了汉堡王(Burger King)、温迪斯(Wendy’s)和肯德基(Kentucky Fried Chicken)的总和。
对于麦当劳的成功，营销专家们总是说应归功于其公司严格的制度和程序、对卫生的严格要求，以及对经销商在伊利诺斯州艾尔克格罗夫的“麦当劳汉堡包大学”进行的严格的培训(每个毕业生都获得“汉堡包学士”学位，并“辅修炸薯条”)。
这些都是兵力原则才能带来的领先者的特权享受。麦当劳是领先者，因为它第一个站在了汉堡舞台上，芹通过迅速扩展自己的势力而继续领先。
仅仅烤制出更好的汉堡包是无法成为汉堡业的领先者的，但是，就算麦当劳烤制不出更好的汉堡包来，也能保持领先者的地位。因为领先者的地位让它有充足的时间改正任何错误。
在70年代，麦当劳在一份机密文件中坦率承认，根据民意测验，“汉堡王的质量被认为比麦当劳高出许多。”
新闻界总是试图寻找市场领先者成功的秘密，结果使营销界的神话越来越多。从伦理道德上讲，我们似乎不愿意接受这种解释，即麦当劳首次运用了最大的压力，即尚未成熟的兵力原则。更让人满意的解释是汉堡包大学立了汗马功劳，或者是罗纳德?麦克唐纳，再或者是电视广告里那些蹦来跳去的演员。
优秀的领先者不会阻止这些想法，而是会进行鼓励。他们知道高昂的士气能创造出动量，一个获胜的军队才会再次凯旋。
以饰演巴顿将军的乔治‘C?斯科特的话来说：“现在我们有世界上最好的食物、最精良的装备、最佳的士气，还有最棒的土兵。你知道吗，天哪，我还真可怜我们要对付的那帮杂种。”
这就是领先者的地位，而不是战略。领先者对员工说：“没有你，我们一事无成。”
而自以为是的战略家说：“没你我们也行。”
销售经理仍在混淆两种看法，而这对领先者构不成威胁。领先者地位和战略的区别总会腐蚀；哈迪斯”(Hardee’s)，“汉堡厨师”(Burger Chef)，还有汉堡战中其他游击公司的想法。

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