6、战略形式
营销战并非只有一种作战方式，而是有4种。你首要和最重要的决定，就是要知道应该采用哪种战略形式。
采用哪种作战方式取决于你的战略位置，看哪种战略位置适合取得胜利。
我们以美国汽车制造业为例。这一行业组织严密，根基稳 固。事实上，美国最后一个建立汽车制造公司并得以生存下来 的，是沃尔特?P?克莱斯勒，他于1925年建立了克莱斯勒公司。
因此，现在有四大汽车公司，即通用、福特、克莱斯勒和美国汽车公司。但是，假如克劳塞维茨仍在世，并在底特律的机场下了飞机，他只需看一眼，马上就会把每家公司的形势分析得清清楚楚。
其实并不是有四大公司。以市场占有率来看，只有一家大公司：通用汽车公司占有市场59％的份额。
其他几家公司加起来也比不上一个通用汽车公司。福特在美国市场的占有率为26％，克莱斯勒为13％，美国汽车公司为2％。3家加在一起也只有41％。
当然，这种分析方法忽略了另占34％的进口份额(等同于美国汽车制造市场总份额的25％。)这一数字显示，进口因素很重要，但是，我们的目的并不是详尽地探讨此行业的每一个细节，而是阐述营销战的4种战略形式，并且只是把传统意义上底特律的4家公司作为例子。
美国汽车公司、克莱斯勒、福特和通用这4家公司之间的力量对比悬殊。它们的规模依次递增一倍。它们之间无均势可言。就像是分别由小学、中学、大学、专业足球队组成4队联赛，这还难看出来谁会赢吗?
这不单单是赢的问题。当然，通用公司在记分牌上的进球数会更多一些。而对其他公司来说，“胜利”有着不同的含义。
对福特来说，提高市场占有率代表着巨大的胜利。
对克莱斯勒来说，生存下去的同时能够赢得利润就可以说是胜利了。
对美国汽车公司来说，能够生存下去就已经足够了。
在一特定的市场形势中，每家公司都有不同的资源、不同的力量和不同的目标。因此每家公司都应该有不同的营销策略是不足为奇的。
那么，通用、福特、克莱斯勒，还有美国汽车公司应该各自发动什么样的战争呢?我们先来看一下每家公司的情况。
通用汽车公司应该采取的战争形式
首先，谁是通用公司的对手呢?它的对手是司法部、联邦商业委员会、安全和交通委员会，以及美国国会(包括参、众两院)。
通用公司不能单单以赢取胜。假如它消灭了一个甚至多个汽车业的竞争对手，法院或者国会就会将其分裂。看看美国电话和电报公司的结局就知道了。它们敌不过司法部的法官。
通用公司不能仅靠“不败”而取胜。通用公司应该发动防御战。
但是，防御并不意味着消极被动。克劳塞维茨曾说：“防御本身就是一种逆向行动，因为它致力于抵御敌人的意图，而不是被自己的意图所困扰。”
的确，一场好的防御战在本质上是攻击性的，其目标很明确，即保卫公司占优势的市场占有率。
福特公司应该怎样做
福特汽车公司排行第二位，有条件发动进攻。然而，它进攻的对象是谁呢?
威利?萨顿曾说过：“我抢劫银行，是因为那里有钱。”福特应该攻击通用，因为通用占有市场。
我们来算一下，很容易就能看出为什么福特应该进攻通用公司。假如福特能夺走通用10％的市场占有率，就能使自己的市场占有率增加25％。假如福特从美国汽车公司那里夺走10％，其市场占有率的增额却很难计算了。
“简单容易”的想法常诱使人们掠夺弱者，而不是强者。而事实正好相反。公司规模越小，就越努力保卫自己拥有的份额，还会采取以下措施，如降价、打折、延长保质期。因此，决不要同一个受伤的野兽较量。
福特应采取的最佳策略是主动进攻，攻击通用汽车的弱点所在。本书另有一章专门讲述怎样找出及利用那些弱点。
克莱斯勒公司应该怎样做
有一则古老的非洲谚语如此：大象群斗，蚂蚁得利。克莱斯勒公司应该避免正面介入通用和福特的争斗，而从侧翼发动进攻。
李?艾科卡正是这样做的。他向美国整个汽车制造业发动了一些经典的侧翼进攻，包括“首辆”敞篷车、首辆小型客货车、首辆可乘坐6人的前轮驱动车。
考虑到艾科卡先生的起点，他的成就更为辉煌。在担任福特总经理8年后，他突然任职克莱斯勒。亨利?福特二世帮了一点小忙。人们预计艾科卡会把福特的战略应用于克莱斯勒。而他没有这样做。艾科卡的荣誉是应得的，他运用了不同的战略，使之更适用于克莱斯勒公司的实际情况。
可是有多少营销将军能做到这一点呢?多数人总是试图把过去曾经成功过的方法用于现在的营销中。
回想一下，艾科卡在福特公司运用过的策略中，有一条适用于克莱斯勒公司。那就是，以首辆双人乘私人小汽车——野马牌汽车为代表的成功的侧翼进攻。艾科卡在卖掉滞销的亨利?福特车后，亲自研制了这一畅销车。
美国汽车公司应该怎样做
对于可怜的美国汽车公司，除了冲向山头，穿上黑衣，组织一个游击队，别无他法。
美国汽车公司规模太小了，没有力量向通用公司发动进攻。就算进攻开始时顺利，由于缺乏足够的销售人员、制造能力和营销能力，也承受不起这种连续进攻。
美国汽车公司太小，也没有力量向整个汽车制造行业进行侧翼进攻。并不是说它小得无法发起侧翼进攻，这在同纳什?兰宝乐(Nash Rambler)的较量中已经证实了，而是说在进攻后，它没有能力控制住所占有的领地。
对美国汽车公司来说，长胜不败的惟一法宝是它的吉普车。这是典型的游击战术。要找到一块细分市场，这块细分市场应该大得足以赢利，而小得不足以引起其他市场领先者的兴趣。
头脑中的山地
让我们重审一下头脑中的战场。当然，山地即市场领先者的制高点。
如果你想穿越这座山，就得打一场营销进攻战。你最好寻找一处山谷或山隘作为突破点。但是，战斗将会打得非常艰苦，付出的代价也会很高，因为领先者通常都有能力进行猛烈的反攻。
假如你下山，停止进攻，就是在打防御战。那么，其规则就是，最好的防御就是有效的进攻。
如果你在山间迂回，进行的就是营销中的侧翼进攻。这通常也是最有效、代价最小的营销活动。然而，在许多行业中，发动有效的侧翼进攻的机会越来越少于。
如果你在山下盘桓，那么你打的就是营销游击战。你想找—处地带，既防守安全，又小得引不起市场领先者的兴趣。
7、防御战原则
营销防御战有3条基本原则。这几条原则学起来容易，做起来难。如果你想打一场漂亮的防御战，就得认真地学习一下。
第一条防御战原则
只有市场领先者才应该考虑进行防御。这条原则看起来很简单明了，其实不然。
我们见过的公司，无一不认为自己就是领先者的。但是，多数公司是把它们领先者的地位建立在自己营造的概念基础上，而不是建立在市场事实的基础上。你的公司也许是“星期一早晨在密西西比河东边”的领先者，可是顾客并不管这些。
公司自己并不能造就领先者，只有顾客能做到这一点。而顾客认准的领先者才是真正的领先者。
另外，我们谈的是真正的领先者，并不是泛泛意义上的领先者。计算机行业中有许多领先者，但是只有一个IBM公司，它才是计算机用户和顾客头脑中真正的领先者。
另外还有一些自以为是的领先者。有些商业人士总以为靠想像就能到达顶峰。他们相信的是积极想像的力量。他们在出门说服他人之前，首先得说服自己，自己就是领先者。
丢掉这种想法吧。自欺欺人在营销战略中毫无立足之地。为了鼓舞营销人员的士气而夸大事实是一回事，而你自欺欺人，犯战略上的错误却是另一回事。一位优秀的营销将军必须把真实的形势了然于心，以便从事实中做出正确的判断。你可以愚弄敌人，但不要愚弄你自己。
第二条防御战原则
最好的防御策略是进攻自我的勇气。
由于防御者处于领先的地位，它在顾客的头脑中占据优势。 防御者提高地位的最好方法是不断地冲击顾客头脑中的信念。换句话说，就是要不断引进新产品和新服务，取代原有的部分，以此来巩固你的地位。
IBM公司在这方面是专家。IBM每隔不久就推出大型计算机的新系列，其价格和性能同现有的产品相比都占有绝对的优势。
竞争环境此消彼长。移动的目标总比静止的目标难以击中。
吉列公司(Gillette)又是一个例子。它的产品“蓝吉列”刀片及随后的“超级蓝吉列”占据了剃须刀市场。
60年代初，吉列公司的对手威尔金森刀具公司(WilkinsonSword)推出了不锈钢刀片，抢占了市场。吉列公司大为震惊。1970年，威尔金森公司又推出了粘合刀片，这是一种以“最佳剃须角度”粘合在塑料上的金属刀片。这时，吉列公司开始集中力量，准备打一场漂亮的防御战。
很快，吉列公司进行了反攻，推出了“特拉克”Ⅱ型剃须刀(TracⅡ)，这就是世界上第一个双刃剃须刀。“特拉克”II型的成功奠定了吉列公司以后的战略方针。正如吉列公司在广告中所说：“双刃总比单刃好。”
吉列公司的顾客很快就开始购买它的新产品，并认为“比单片的超级蓝吉列好用”(把生意从自己手中夺走总比让别人夺走强得多)。
6年之后，吉列公司又推出了“阿特华”剃须刀(Atra)，这是第一个可调节的双刃剃须刀。这表示，新产品比无法调节的双刃剃须刀“特拉克”Ⅱ型还要好。
这之后，吉列公司又毫不犹豫地推出了“好消息”剃须刀(Good News)，这是一种廉价的一次性剃须刀(双刃)。这对于比克公司(Bic)来说是一次打击，因为它也正想推出自己的一次性剃须刀。
“好消息”对吉列公司的股东来说，并不是一个好消息。一次性剃须刀的生产费用高，而销售量却不如可更换刀片的剃须刀大。任何购买“好消息”而不买“阿特华”或“特拉克”Ⅱ的人，实际上是在挖吉列公司股东的生肉。
但是，“好消息”是一种很不错的营销战略。它防止了比克公司夺走一次性刀片市场。并且，比克公司为此付出了惨重的代价。行业资料显示，在头3年里，比克公司在一次性刀片市场中损失了2500万美元。
吉列公司仍然在不屈不挠地坚持挑战自我的策略。最近，它推出了“皮沃特”剃须刀(Pivot)，这是第一个一次性可调节剃须刀。这回，吉列公司自己的产品“好消息”成了攻击目标。
吉列公司逐渐扩大了它在剃须刀市场上的份额。今天，它已经拥有了剃须刀市场65％的份额。
进攻自我可能会牺牲眼前的利益，但是却有一个最大的好处，就是保卫市场占有率，而这才是打赢营销战的最终武器。
反之，倘若公司在进攻自我上犹豫不决，通常就会丧失市场份额，并最终丧失市场领先者的地位。
第三条防御战原则
要时刻准备阻止竞争者的强大营销攻势。
多数公司只有一个机会获胜，而市场领先者却有两个机会。如果领先者失去了挑战自我的机会，还可以照搬其他公司的竞争手段。但是，领先者必须在进攻者确立地位之前，迅速行动起来阻止它。
许多领先者不愿意阻止其他公司，因为它们对此不屑一顾。更糟的是，等到它们进行阻击时，已经太晚了，局面已经无法挽回了。
对领先者来说，阻击非常有效，这是由战场的性质决定的，因为战斗是在顾客的头脑里进行的。对进攻者来说，要在顾客头脑里留下一个印象，需要花费时间，一般情况下，这段时间对领先者来说已经足够了。
美国汽车制造业的情况很好地体现了这一原则。约翰?德劳伦在《晴日可见通用汽车公司》一书中说道：“我在通用公司期间，即便福特在产品创新方面超过通用，克莱斯勒也在技术革新方面超过通用，这两家公司都不会对通用一半的市场份额产生实质性的威胁。”
约翰?德劳伦还说：“通用公司自从1939年推出液压自动传动系统和1949年的硬顶式车型以来，至今尚未做出任何重大的革新。而福特公司尝试了几乎所有主要的新市场。克莱斯勒公司也进行了重大的技术革新，比如动力方向盘、动力制动器、电控车窗和交流发电机。”
然而，到底是谁获得了技术先进的荣誉呢?当然是通用汽车公司。
这是“事实会证明一切”错误观念的反面效果。顾客也相信事实会证明一切。因此，顾客会认为，事实站在市场领先者一边，就是说，通用汽车公司的产品更好。
另外，顾客的心理趋同因素也对领先者有利。宾夕法尼亚大学的所罗门?阿施曾做过一次著名的实验，发现许多人为了跟随大多数人，而违背自身的感觉。
实验中，被实验者被要求比较一组线段的长度，他们遇到另一些人，这些人已经事先被指示一致做出错误的答案。结果，这些被实验者中，有37％的人接受了误导，也得出了错误答案。
在阿施实验典型的心理反应中，多数人的力量得到了证实。被实验者说：“我觉得我好像没错，可是我的理智告诉我，我错了，因为我不相信怎么那么多人都错了，而只有我自己对。”
事实上，许多人都更注重他人的观点，而忽略自己的感觉。假如剧院里的每个人都在笑，你就会觉得戏演得很有趣。如果剧院里没人笑，你就会觉得戏演得并不有趣(这就是为什么电视上的情景喜剧中播放笑声录音的原因)。
那么，领先者应该到处下赌注，还是只在最有可能获胜处下赌注?很明显，绝对没有理由注重那些显然愚蠢的观念，但是谁知道呢?当第一辆大众甲壳虫车进入市场时，看上去怪模怪样。在底特律有一个典型的笑话：“在美国，人们对3种东西期望过高，即南方烹调、家庭性生活，还有外国汽车。”
许多公司最初都经受过诸如此类的贬低。因此，今天我们的口号应该是：“先让我们静观其变。”
但是对于一个领先者来说，这种口号很危险。世事变幻莫测，且来势凶猛。常常是突然之间，打人新的一局比赛已经太晚了。
目前，一次性刀片占据剃须刀片市场40％的份额。假如吉列公司坐以待毙，比克公司就会控制这一细分市场，吉列公司今天的地位就会薄弱得多。
公开行动比秘密行动更安全。威尔金森刀具公司推出的不锈钢刀片没做出什么名堂，而吉列公司做到了。付出小的代价是值得的。你可以把它叫做保险费。
“镇痛”山战役
这是我们给一场阻击战起的名字，这场阻击战不管在任何时代都可以称得上是一次经典战役，因为这次行动不仅彻底摧毁了对手的竞争行动，其用于反攻的产品品牌还一举成为了美国杂货店里最畅销的药品。
“镇痛”山战役表明了把握时机的重要性。假如你想阻击对手的进攻，就要马上行动起来。假如你只是坐等，就会贻误战机。
这种产品叫做“泰诺”(Tylen01)，是由强生公司(Johnson&Johnson’s)麦克尼尔实验室推出的解热镇痛药。它的价格比阿司匹林高50％，主要面向医生和卫生保健人员销售。泰诺问世后，销量直线上升。
布里斯托尔—麦尔斯公司(Bristol-Myers)以为机会来临，于1975年6月推出了“戴特尔”(Datril)，称此药品“具有与泰诺同样的止痛效果，并且一样安全可靠”。
两种药品的不同之处是在价格上。“戴特尔”的广告中说，买100片泰诺药片需要花2．85美元，而100片“戴特尔”只需1．85美元。
布里斯托尔—麦尔公司的所犯的错误之一是，它在其传统的试销地——奥尔巴尼和皮奥里亚市进行市场试验。你能想到谁在密切关注着这一试验吗?
强生公司的低价策略
在“戴特尔”广告打出的两个星期之前，强生公司已经通知布里斯托尔—麦尔斯公司，说自己准备降低泰诺的价格；反击“戴特尔”。并且，强生公司还发出贷项清单，降低商店现有存货的价格。
布里斯托尔—麦尔公司还是顽固地发动了进攻。他们在接到对方的降价通知后，立即马不停蹄地开始行动，甚至把电视广告的日期提前。很显然，他们觉得价格变动的信息要传到全国的165000个零售点还需要一段时间。
然而他们想错了。强生公司向广播电视、报刊杂志、专利协会和商业促进委员会进行了投诉。
广播电视界要求改变抄袭行为。“戴特尔”广告进行了第一次修改，把“价钱更低”改成了“‘戴特尔’花钱更少，少得多。”强生公司又进行了一次抗议，结果“少得多”也被删掉了。最后，哥伦比亚广播公司和全国广播公司都拒绝安插“戴特尔”的广告，布里斯托尔—麦尔公司自食其果，苦水只能往肚子里咽。
强生公司的阻击战非常有效，“戴特尔”的市场占有率从没有超过I％。
另一方面，泰诺的销量蒸蒸日上。阻击产生的能量把这一产品推向了顶峰。
泰诺已经位于解热镇痛药品市场的顶峰，市场占有率高达37％。原因之一是因其低廉的价格，原因之二是广告宣传，其销量已经超过了“安乃近”(Anacin)，“巴弗林”(Bufferin)和“倍尔”(Bayer)等止痛药的总和。
芝加哥曾发生过一次悲剧。有7个人在吃了搀有氰化物的泰诺后中毒死亡。但是后来泰诺又重新占领了大部分市场，其原因就在于，市场上根本就没有能同泰诺相抗衡的实力强大的第二种药品了。泰诺的消费者别无选择。
假如“戴特尔”不那么贪婪会怎么样呢?假如“戴特尔”不直接进攻，而是打游击战又会怎样呢?那会有另一种结果，我们将在“游击战”一章中进行讨论。
准备还击
在主打品牌受到价格冲击时，大多数公司会有什么反应呢?
传统上人们做出的反应是：“等等看吧。”等等看是否会影响公司的销售量；等等看竞争者是否能坚持住，等等看公司的顾客在试用了其他公司的廉价产品后，是否会重新使用自己的产品。
假如你们公司的一个主要竞争对手做出了大幅度降价，你们该怎么办?要做好准备。领先者必须在精神上做好还击的准备。
你会怎么做呢?你有把握吗?
“镇痛”山战役向我们表明，不管是强生公司高价的泰诺，还是布里斯托尔—麦尔斯公司廉价的“戴特尔”，都有很大的市场。但是对强生公司来说，同他人分享市场并非明智之举。
在战争中，“和平共处”的原则毫无立足之地。强生和宝洁这样的公司是不会保留战俘的。
留下储备金
对领先者来说，另一条有效的战略是给自己“留下储备金”。
进攻者倾力出击时，领先者总是把尽可能多的钱都花在销售过程中并不合算，最好是只投入“维持竞争”所需的费用。
把剩下的资金作为储备。假如竞争对手以极其诱人的价格发起进攻，你就得用这些资金保卫你的领土。
安霍泽公司(Anheuser-Busch)就曾运用这一策略，使百威啤酒(Budweiser)获得成功。它一直在某些市场上不露声色地储备资金，直到百威啤酒的销售量开始衰退之时。
公司制定了庞大的广告计划，使百威啤酒的销售量开始回升。这可以称做“脉动”策略，它不仅可以把资金储备下来，还为应付对手的全力出击提供了储备金。
克劳塞维茨曾说：“有生后备军的数量，总是双方统帅关注的焦点。”
联邦法律
公司所受限制之一是担心法律的报复。
这种担心的确不假，特别是对于市场领先者更是如此。美国电话电报公司(AT&T)的分裂，还有对IBM公司10年之久的反托拉斯诉讼案证明了这一点。
防御者应该把一部分的法律费用考虑在内，作为生意中的正常开销。拉尔夫’纳德讲过一个故事说，有一位航空公司的 总经理在被人问起他的公司的盈利情况的时候说：“还不错，足够支付7次法律诉讼费。”
而奇妙的是，我们给您介绍的防御策略意在减少您的法律费用支出。吉列公司自我进攻的策略恐怕要比进攻对手在法律上更安全。
另外，纵向保卫一个市场，也比向另一个市场横向扩展更安全(许多公司搞搭卖销售、联合打折，还有其他一些手段，在开拓一个市场的同时又企图跻身于另一个市场，结果使自己陷入了法律纠纷中)。
欧文?考夫曼法官在伯基—柯达的诉讼案中说“仅仅拥有垄断的能力不一定是非法的。”但是，垄断者把一个市场领域内的力量用于另一个市场来赢得竞争优势的作法是非法的。法官说，“即使它没有垄断第二个市场的意图也是非法的。”
营销战的和平
当然，一切防御战的最终目标是赢得营销的和平，迫使竞争者转入零散的游击战。
柯达公司赢得了胶片业中的和平，还有坎贝尔公司(Campbell)的汤食、IBM公司的大型计算机。这几家公司都占有市场的优势份额。他们在顾客的头脑中占据首位，别的公司无法同它们相提并论。
不过，领先者要保持警惕性。战争总是成双成对地爆发，第一轮的失败者总会挑起第二轮战斗。第二次世界大战是由德国挑起的，而它是一战的失败者。英国在美国独立战争中失利，又挑起了1812年的战争。
假设领先者已经取得了永久的和平，那么就可以改变策略了。他们可以把矛头指向产品本身，而非产品品牌。这就是为什么坎贝尔公司促销的是汤，而不是“坎贝尔”这一品牌。它在广告中说：“汤是一种非常好的食品”；“适用于任何人”。
柯达公司推销的是摄像胶片，而不是柯达品牌。柯达公司在电视广告中说道：“时光易逝。”
假如你有一块馅饼，你应该设法把这一整块馅饼变大，而不能只把你手中的一小块变大。
8、进攻战原则
从抽象意义上来说，营销策略中没有绝对意义上的好与坏。好的策略也是坏的策略，反之亦然。这完全取决于由谁来运用这些策略。
实际上，进攻战策略跟防御战策略名称相反，性质相同。二者紧密相连，难以分割。
一个策略对于领先者来说是好的，对于落后者来说却是坏的。反之亦然。因此，在你运用某策略之前，要不断地问自己，看看自己在市场中占据什么位置。
领先者应该进行防御战，而不是进攻战。进攻战适用于处于市场第二位或第三位的公司。这家公司应有足够的力量向领先者发动持久的进攻。
没人能说出“足够的力量”到底是多少。就像军事战斗一样，营销战斗是一门艺术，而不是一门科学。你得用头脑去判断。
在某些行业中，有些公司可能有足够的力量向领先者发起进攻。而在有些行业中却不行。宝来公司(Burroughs)、通用自动计算机公司(Univac)、国家现金出纳机公司(NCR)、控制数据公司(Control Data)和霍尼维尔公司(Honeywell)，这几家公司(合称BUNCH)中的任何一个向IBM公司的大型计算机发动进攻都是极其愚蠢的。
如果你的公司有足够的力量，就应该发动进攻战。以下3条原则可供参考。
第一条进攻战原则
考虑的重点应该是领先者在市场中的强势。
这条原则同第一条防御战原则完全相同。比较而言，领先者把精力放到自己身上相对容易，而第二位或第三位的公司把精力集中到领先者身上却比较难。
多数公司就像是小孩，他们想“自己动手”。遇到营销中的问题时，他们的第一反应是研究一下他们自身。他们开始考虑自身的力量和弱点，研究自家产品的质量、销售人员、产品价格和销售渠道。这就是为什么最后多数公司的言谈举止都好像是领先者一样。
处于第二位或第三位的公司应该做的，是把精力放到领先者身上。要考虑领先者的产品、领先者的销售力量、领先者的产品价格和领先者的销售渠道。
不管第二位的公司在某一类产品上的实力多么强大，假如领先者在这方面也相当强大，前者绝没有胜算。
领先者占领的是顾客的头脑。要想打赢头脑中的战斗，你必须先抢占领先者的位置，再取而代之。仅仅获胜是不够的，你得让其他人失败，特别是领先者。
几年前，仙利公司(Schenley)推出了“极点”，一种12年历史的苏格兰威士忌，标价为市场最高价。仙利公司对“极点”寄予了很高的期望。“极点”(Ne Plus Ultra)是拉丁语，意思是“没有更好的了”。
销售部主管说：“如果人们能品尝一下，就没问题了。它的味道实在是太醇美了。”
问题不在于品尝。问题在“芝华士”(Chivas Regal)酒。“极点”在酒类商店中的销售情况极差。饭店和酒吧中的销售量几乎为零。(试着对你最喜爱的酒吧招待说：“给我来杯‘极点’。”)
二战中曾广泛张贴过一张海报，这张海报就是个例子，说明了把精力集中到敌人身上而非自身的必要性。那时，美国政府最关心的是食物储备，因此，政府印制丁爱国海报，上面写着“食物将赢得战争。”
美国士兵看着无法让他们引起食欲的应急口粮说“我们知道食物会赢得战争，可是我们怎样才能让敌人吃掉这些口粮呢?”
让敌人把应急口粮吃掉是进攻的主要目标。军队的士气有决定意义。应该把重点放在破坏敌人的士气上。
但是，要让市场第二位的公司做到这一点却不容易。因此，大多数的市场销售计划都要求“增加我们的市场份额”。在某一特定领域中，有六七家公司都会制定类似的计划，更别提正在入侵这一领地的新公司了。难怪典型的销售承诺很少实现。
对于处在市场第二位的公司来说，更好的策略应该是盯住领先者，问问自己：“我怎么才能让他们的市场份额减少呢?”
这里的意思并不是说要炸掉领先者的厂房，或者阻断他们的运输干线，那是一种对营销战在物质上的错误理解。
别忘了．营销战是精神战，在这场战争中，人的头脑便是战场。一切进攻应在此基础上进行。你的武器应该是语言文字、图像和声音。
第二条进攻战原则
要找到领先者强势中的弱点，并攻击此弱点。
这里没有印错。我们指的是要在领先者“强势”中找出弱点，而不是在“弱势”中找。
有时，领先者会有一些弱点，而那仅仅是弱点而已，并不是他们力量中固有的部分。他们只是在某一点上忽略大意了， 那不重要，你该把它忘掉了。
泰诺的高价(100片2．85美元)并不是强生公司品牌中固有的弱点。每100片325毫克的泰诺药片中只包含5美分的醋氨酚。强生公司可以很容易给泰诺降价，“戴特尔”的惨败足可以证明这一点。
IBM公司的产品价格高昂，同样也不是其固有的弱点。由于生产规模大，IBM公司在计算机行业中的生产成本最低。在价格上攻击IBM公司非常危险，因为他们有足够的财力，产品价格不管降到多低都可以赢利。
但是还有另外一种弱点，这种弱点是在公司实力范围之外的。阿维斯公司(Avis)在广告中曾说“从阿维斯公司租车吧，我们的柜台前排的队更短。”
这一点迎合了赫兹公司(Hertz)的一些顾客，而赫兹公司难以反击。这是赫兹公司作为最大的租车公司的固有缺点，也是多数领先者的缺点。
美国汽车公司近年来取得的惟一成功，就是它的“买方保护计划”，这对多数通用汽车经销商劣质的服务质量是一次攻击。像赫兹公司一样，通用汽车公司成了它自己胜利后的牺牲品。经销商在前方的展销台上销售的车越多，在后方的服务质量上产生的问题也越多。
进攻者不一定总要避免价格战。如果那是对方实力中内在的弱点，价格战就非常有效。这里有一个例子，是关于无线电广告局的，它是宣传电台广告的一个组织。
谁是广告媒体的领先者呢?答案是电视。电视不仅每年能售出180亿美元的广告时间段，还占据了多数消费者的头脑。
电视的强势是什么呢?电视的秘诀之一是它的覆盖面。比如像“超级保龄球赛”这样的电视节目，覆盖面能达到美国60％的家庭。
电视的弱势又是什么呢?那就是，要使覆盖面达到所有的家庭，所需费用太高了。“超级保龄球赛”中的广告费现在已经超过了每分钟100万美元，而且价格还在继续上涨。
美国政府在第二次世界大战中每分钟花掉9000美元，在越南战争中每分钟花掉2．2万美元。现在，“超级保龄球赛”中的商业广告每分钟花费100万美元。战争是昂贵的，然而市场营销也毫不逊色。
无线电广告局在一个广告标题中问道“你怎样解脱电视广告高额费用的痛苦呢?”并给出了答案：“广播电台。”
大家都知道无线电广播很便宜，但要使这一观念深入人心，电台的低价必须猛烈进攻电视的高价。
第三条进攻战原则
在尽可能狭窄的阵地上发动进攻。
公司可以只专注于一种产品。“品种齐全”是一种奢侈，只有领先者能担负得起。进攻战应该在狭窄的阵地上打响，尽可能专注于单一产品。
营销人员能从军事战争中学到不少知识。第二次世界大战中，进攻通常都是在非常狭小的阵地上发动的，有时候仅是在一条公路上。只有在突破防线后，进攻方才横向扩展，占领阵地。
在狭小的阵地上发动进攻时，就会用上兵力原则，即集结兵力，达到局部兵力优势。克劳塞维茨说：“如果无法获得绝对的优势，你必须灵活运用你现有的力量，在决定性的地点创造相对优势。”
一个营销队伍若是一下子在非常广阔的阵地上投人多种产品，发动全面进攻，企图尽快获取尽可能多的领地，那它最终一定会丧失所有的领地的，并且损失还会更多。
可是，许多处于第二位或第三位的公司却跃跃欲试。克莱斯勒公司总裁林恩?汤森说：“我们没有奢侈到错过占领美国任何汽车市场的机会。”正是这种态度导致了克莱斯勒公司过去的一些麻烦。
美国汽车公司(AMC)的总裁公开抱怨自己的产品仅占25％的市场份额。可能它的下一步行动就是扩大其产品线了，而那将会进一步削弱其销售力。
差异有利-Z防御者
大卫并不是每天都能出去杀死歌利亚(译者注：圣经中的牧羊人大卫杀死了非利士人的巨人歌利亚)。战争中，进攻井非易事。
克劳塞维茨的第二条原则是，差异对防御者有利。调查统计表明，大多数的进攻战都以失败告终。对600家公司为期两年的一次调查中，只有20％的公司的市场占有率提高了2％或2％以上。换句话说，4／5的公司都收益甚微，或实际上丧失了领土。
如果你注意一下这些公司的历史，就会看到，随着时间推移，公司的市场占有率到某一点就冻结不变了。就像在第一次世界大战中，作战被迫转入了堑壕战，此时的战绩仅以码来计算，而非英里。
在那些只有5年或5年以下历史的公司中，有40％的公司提高了市场占有率。而那些有20年或20年以上历史的公司中，只有17％提高了市场占有率。
很显然，进攻战只适用于最有决心和技巧的营销人员。但是，假如你仔细分析了领先者的实力，获胜的机会就会大得多。
实力中的弱点
实力中存在着弱点，就看你能不能找到了。阿基里斯致命的脚踝导致了他的毁灭。(译者注：阿基里斯[Achilles]，希腊神话中的英雄，除脚踵外周身刀枪不入，后被帕里斯暗箭刺中其脚踵将其杀害。)
如果一个公司追求市场占有率而超过了一定限度，那么它不会变强，反而会变弱。那些市场份额占到60％、70％、或80％的商家貌似强大，其实也有脆弱的时候。你可以试着找找他们实力中内在的弱点。
我们以业余彩色摄像胶片为例。这个市场在美国拥有10亿美元的购买力。柯达公司的市场占有率高达85％(据报，柯达的税前利润率超过了50％)。
显然，这是一个有着致命弱点的巨兽。要想打败它，需要有详实周密的策略。
可是不要打价格的主意。柯达公司有高额的利润率，即使把产品降到半价也会赢利。并且，胶卷本身的价格还不及产品包装的一半。多数业余摄影者使用的彩色胶卷必须冲印，而这一过程的费用比胶卷本身的价格还要高。
也不要打质量的主意。大多数的摄影者根本看不出质量差异。就算你能生产出质量极为上乘的胶卷，柯达公司这一世界上最大的胶卷制造商也能在短期内迅速生产出同样好的产品。
也不要企图找出单纯的弱点。换个角度思考问题，看看柯达公司的实力情况。柯达公司在摄像胶卷业中的强势是什么?
它的强势无处不在。柯达胶卷的黄色小包装盒无所不在，这就是它的主要强势之一。
不管你在哪儿，都会看到柯达胶卷的小包装盒。差不多在全国每个超市、杂货店、报摊和糖果店都会见到。单单在美国，柯达胶卷就有将近20万个销售点。它的说明书用8种语言写成。
对胶卷使用者来说，随取随用是非常便利的。不管你在世界上任何地方，总能买到柯达胶卷。而胶卷使用者喜欢使用同一品牌，柯达很显然成了他们的首选。
柯达强势中的固有弱点是什么呢?如果你看一下它的包装盒，就会看到上面写着：“有效日期”。柯达公司制作胶卷就像布里公司制作乳酪、奇奎塔公司生产香蕉一样。柯达胶卷出厂时还是新鲜“半熟”的，它们在货品架上慢慢“变熟”。如果胶卷“熟过了头”，照片洗出来常常会颜色不正，略带粉色，让人非常失望。
柯达公司为它的“无所不在”付出了代价，就是不得不忍受胶卷在室温下的老化过程。
像香蕉一样，彩色胶卷可以在出厂时就“熟”了。但是跟香蕉不同的是，彩色胶卷如果进行冷藏的话，就会维持原貌(这就是为什么柯达的专业胶卷出厂时就已经“熟透”，在售出之前要一直冷藏)。
因此，对柯达公司的竞争对手来说，其进攻策略就是生产世界上业余胶卷市场的第一卷冷藏彩色胶卷。再给它起名为“真实的色彩”，告诉消费者，胶卷在售出以前没有变质。
当然了，你不能在柯达的20万个销售点进行销售，因为这些销售点大部分都没有冷藏装置。不仅如此，柯达公司还锁定了这些销售点。他们不允许其他品牌的入侵。
你可以进行销售的地点是在超市里的冷藏区。六盒打捆销售，告诉消费者，把胶卷放在冰箱里冷藏，以供使用。
也许有一天，你的冰箱里除了黄油冷藏室，又会多一个胶卷冷藏室。
但是，首先得有人看到它的潜力，而美国第二大胶卷生产商，3M公司想都没想就将其拒之门外。
同样的想法适用于对付任何知名而且无处不在的品牌。比如，你应该怎样对付坎贝尔公司的汤食呢?不要在味道和价格上下工夫。实际上，你应该放弃对付汤食罐头里的所有东西，而把精力集中在罐头盒本身。这才是坎贝尔公司的薄弱之处。
罐头盒很容易生锈。然而坎贝尔公司罐头盒的生产设备价值上亿美元，它绝不会轻易放弃这些设备的。可是这不会影响新的竞争者尝试塑料、玻璃或防腐的包装方法。然后竞争者就可以向坎贝尔公司挑战，让消费者不再用罐头盒。
别指望任何公司能很快接受这种观念。一些好的进攻策略很难推广开来，因为这些观念在本质上是“逆向”的，同多数管理人员的“正向”思维正好相反。
“思路狭窄”的好处
还有另一种难以推广的观念，我们以联邦快递公司（Federal Express)为例。佛瑞德?史密斯在耶鲁大学上学的时候，写过一篇经济学方面的论文，阐述他在这方面的观点，可是他的教授只给了他个“差”。
但是，史密斯先生没有因此而气馁。10年后，他的联邦快递公司成为包裹快递业务中赢利丰厚的竞争者。公司投入了8000万美元的风险资本。
公司运营情况非常好，规定只投递包裹和信件，每件不超过70磅。这是第一家惟一使用放射状投递方式的空运投递公司。它的包裹和信件从不直接投递到目的地，而是先运送到位于孟斐斯的一个中心部门，进行分类，然后通过出境飞机运送到各地。
这种放射状的观念是一种技术的突破，就像1346年克勒西战役中英国人使用的长弓一样。
除此之外，联邦快递公司并不是一夜暴富的。最初，它企图同艾莫瑞(Emery)和艾博恩(Airborne)等空运公司竞争，提出了3种类型的服务：一类、二类和三类(投递时间分别为一夜、两天和三天)。它在广告中说：“本公司自备飞机和卡车，更可信赖，更为价廉。”
然而，事实证明这是个错误。联邦快递公司头两年就亏损 了2900万美元。全面的产品是只有领先者才能享用的奢侈。第 三条进攻战原则就讲道：在尽可能狭窄的阵地上发动进攻。
后来，联邦快递公司进行了重组，改变了营销策略，把重点放在了一类服务上。它在电视上播出大量广告，说“只要有需要，本公司肯定在一夜之间送达包裹。”这个广告是新策略开始的转折点。
这些年来，这种把思路放窄的策略战果累累。今天，联邦快递公司占领了小型包裹空运市场。营业收入每年超过10亿美元，相当于艾莫瑞和艾博恩公司的收入总和。
“思路广阔”的缺点
有一家公司学会了只用一种产品进攻。这家公司叫美国管理科学公司(Management Science America)，它是大型计算 机软件最大的独立供应商。它收购了“桃树”软件公司(Peach-tree)，企图打人个人计算机软件业。
但是，它以领先者而非落后者的方式管理“桃树”公司。在一次称为“大爆炸”的营销战役中，“桃树”公司推出了25种不同的软件产品。美国管理科学公司的总裁夸口道，通过推销微型计算机软件系列，“桃树”公司将会领先于“莲花”软件开发等公司(Lotus)，而这些公司主要依赖一种系列的产品。
“桃树”公司的“大爆炸”行动开展得轰轰烈烈，包括大规模的广告计划。然而，还不到两年，美国管理科学公司宣布，对个人计算机软件的投资失败，并出售或者脱离“桃树”公司的经营业务。
更糟的是，美国管理科学公司把精力全部集中到“桃树”公司的时候，它正在逐步丧失大型计算机软件的领地。目前，卡里内特软件公司(Cullinet)后来者居上，赶超美国管理科学公司，并步步紧逼。
向垄断者进攻
垄断者看上去非常强大。但是，就算是一家市场占有率为 100％的公司，也能够被人击败，但是你必须找到它实力中的内在弱点。
我们以《华尔街日报》为例。它的发行量超过200万份，不仅是美国最大的报纸，还是其他发行物中刊登广告最多的。你可能会说这是一个诱人的目标，但是人们早已认可了它的强大。
让我们来看一下。《华尔街日报》是怎样变得如此强大呢?
你大概会说，它拥有著名的作家和编辑。因此，你可能想启用比它所用的更好的编辑，以此发动攻势。但这并不是一种好的战略思想。优秀的将军要想获胜，总是避免完全依赖人员的质量。优秀的将军要在决定性的地点拥有相对优势。
优秀的营销将军也不能只依靠在写作上超过《华尔街日报》 那么，《华尔街日报》是怎样变强大的呢?假如你仔细看一下它的版面，就会发现，其实它是由两种报合在一起的。一种是商业报，报道商业新闻，例如新产品、新厂家、新营销战役等等：另一种是金融报，包括股票、债券，公司收益等等。
为了证明这一点，我们曾拿了一份《华尔街日报》，把它剪开，再把商业新闻及其广告放成一堆，又把金融新闻及其广告另放一堆，结果两者重量几乎相同。
你应该攻击哪种版面呢? 《华尔街日报》名字中的“华尔街”把它确立为一种金融报。因此，它的商业版面就成了一处很好的攻击点。
这样，你就可以确定一个很好的目标和立足点：“《商业时报》，报道每日商业新闻”。经商的读者就不用从那些诸如“查特努加城又发行了新的103%8%的市政债券”等金融新闻中，费劲地找出他们需要的商业新闻了。商业广告客户也不用再为报纸多余的发行量多掏钱了(一版报纸需要75355．68美元，刊登广告的费用转瞬之间就会上涨)。
《商业时报》的策略是直接由进攻战的3条原则发展而来的：
第一条原则：考虑的重点应该是领先者在市场中的力量。
换句话说，就是把精力集中在《华尔街日报》上，而不是你自己身上。
第二条原则：要找到领先者强势中的弱点，并攻击此弱点。像许多垄断者一样，面向所有人的所有需求，这是强势，也会变成弱点。
第三条原则：在尽可能狭窄的阵地上发动进攻。你的每日商业报纸应该攻击《华尔街日报》的一半领地。
要创建《商业时报》是否需要投资5000万到l亿美元呢?当然了。但是，比起甘尼特公司(Garmett)试图把《今日美国》赶出领地(成功可能性不大)的投入来，费用小多了。
《今日美国》是对一未定市场的侧翼战。《商业时报》将会是对仅广告收益就有2．5亿美元的市场的进攻战。
在进攻战中，你能投入并承担得起更多的投资，因为你知道那是市场所在之处。而侧翼战通常却是投机的冒险行为。
9、侧翼战原则
对许多销售经理来说，进攻战和防御战是再自然不过的事情了。领先者进行防御，而其他人进攻。难道还有什么别的战略形式吗?
当然有。那就是侧翼战。在许多销售经理看来，侧翼战只不过是一种军事上的概念，而在市场营销中却无用武之地。事实并非如此。侧翼进攻是营销战中最具创新性的方法。
许多军事指挥官把许多时间用在制定作战计划上，试图找到发动侧翼战的方式。美国最近的一次重要的登陆胜利就是一次侧翼战，即1950年麦克阿瑟将军在仁川港的登陆。诸如此类的进攻并不总是成功的，1944年盟军在安奇奥的失败就是一个著名的例子。
不管对于营销还是军事来说，侧翼战都是一种大胆的行动，就侮是一种赌博，而且是一场豪赌，并且需要对每天每日、每时每刻做出周密的计划。
你可能会说，一位将军在接受进攻和防御任务时，只是把它当作正常的工作职责。但是，他最辉煌的成就是被选中指挥侧翼战。侧翼战是他赖以取得辉煌胜利的最大希望。
比起其他战略形式来，侧翼进攻更需要掌握作战原则。进攻开始后，还要有预见战局发展的远见能力。这些能力同一位 优秀的棋手所拥有的特质相差无几。
第一条侧翼战原则
一次好的侧翼进攻行动应该在无人竞争的地区展开。
你不会让伞兵在敌人的机枪口上跳伞，也不会把产品送入 别人已经占有的市场的虎口中。
发动侧翼进攻，并不需要生产出不同于市场上任何现有产品的新产品。但是，你的产品中必须有创新或独特的部分。得让顾客对你有新的观念。
数字设备公司曾向IBM公司发动了侧翼进攻，推出一种小型的计算机，顾客称之为微型计算机，用以对抗IBM公司的大型计算机。
虽然表现不太明显，侧翼进攻却常常取决于你创造和维持独特产品风格的能力。这点做起来并不容易，特别是防御者可能会否认新产品风格的存在，进而挫败你的进攻。
传统的市场营销理论把这种方法叫做“市场细分”，即寻找市场空缺。这是一种非常重要的能力。要想发动一次真正的侧翼战，你必须头一个抢占细分市场。否则，就变成了向严密防守的敌人发动的单纯的进攻战。
侧翼战和进攻战大不相同。假如市场上一个山地或者一处细分市场尚无设防，那么一个班的兵力就可以把它攻打下来。
但是假如对方已经设防，那么，要攻打下同样的山头得需要整整一个师付出最大的努力才行。
发动侧翼进攻需要独特有远见的眼光。其原因在于，在一次真正的侧翼进攻中，新产品或服务项目并没有现成的市场。
这就难为了那些“商业学校”类型的人了，他们没有什么资料可以往计算机里储存。米勒公司(Miller)用莱特牌啤酒(Lite)进行侧翼进攻时，淡啤酒的目标市场是什么呢?当然是“子朴”牌啤酒(Zip)了。
今天，美国人喝掉3500万桶淡啤，其中大部分都是由米勒公司酿造的。
对传统的销售人员来说，在尚无市场的情况下销售商品是很困难的。但是要想成功地发动侧翼进攻，就必须得这样做。
假如开始的时候没有市场，那么生意从何而来呢?答案是从你要侧翼包抄的竞争对手那里夺来。拆散敌人的力量是侧翼进攻成功的关键。这可以产生巨大的动量，使竞争对手难以阻击。
梅塞德斯—奔驰公司(Mercedes-Benz)曾在高档汽车市场向卡迪拉克(Cadillac)发动侧翼进攻，使卡迪拉克的主顾转而购买奔驰，因为不管怎么说，卡迪拉克的顾客已经习惯了“买最好的”。直至卡迪拉克推出了更高价的塞维尔(Seville)，才在某种程度上恢复了元气。
第三条侧翼战原则
战术奇袭应该成为计划里的一个重要组成邵分。
从本质上来说，侧翼战是一种奇袭。在这方面，它跟进攻战或防御战是不同的。进攻战或防御战的特征和方向性都是可以预见的(如果福特想进攻通用，必须攻击介于雪佛兰和卡迪拉克之间的某处)。
但是，侧翼进攻却非常困难。最成功的侧翼进攻是完全没有预见性的。奇袭的程度越强，迫使领先者做出反应和设防的时间就越长。
奇袭还能削弱对手的士气，让对手的销售人员暂时瞠目结舌，在他们的总部发出指示前，茫然不知所措。
不幸的是，市场试验或太多的调研常常会破坏侧翼行动，因为这样就把自己的策略暴露给了竞争对手。
这里有一个典型的例子，即“戴特尔”止痛药。它就曾经丧失了一切良机，因为它的市场试验惊动了强生公司，使后者意识到了潜在的危险。
对侧翼进攻进行市场试验，会处在一个两难的境地。如果试验失败了，进攻也就失败了。如果试验成功了，就会惊动领先者，使领先者采取相应的措施，在你的市场试验扩展到某个地区或全国范围之前对方就能避免失败了。
假设领先者太愚蠢了，而没有注意到你的市场试验的成功泥?当然了，你就能在全国范围内推广你的产品和服务项目，并获得巨大成功。换句话说，你得默默祈祷，希望竞争对手没有注意到你的行动。
也许你会很幸运。可是另一方面，像这样进行冒险，违反了制定作战计划的一个主要的原则，即把你的策略建立在敌人有相应的能力的基础上，而不是建立在敌人有可能要做的事情上。
第三条侧翼战原则
追击同进攻本身一样重要。
这是一条追加的原则。克劳塞维茨说：“如果没有追击，胜利就不会有很好的效果。”
但是，许多公司在领先后就停止了行动。它们实现了最初的销售目标，然后就把资源转移到其他事情上去了。
然而这样做是个错误，特别是对于侧翼进攻来说。我们有一句古代的军事格言：巩固胜利成果，消除失败影响。
假定一个公司有5种产品，其中有3种领先，而2种落后你觉得哪种能占据高级管理层的时间和注意力呢?是落后的品种。
实际上，情况应该正好相反。应该把落后品种枪毙掉，并把它们的油料配送给正在取得最大胜利的坦克指挥官。
这同股市中的原则是一样的，要舍弃劣势股，让位给强势股。
但是，由于某些感情上的原因，而不是经济上的原因，许多公司与成功无缘。他们总是忽视将来，把全部的营销资金用于弥补过去的错误策略造成的损失中。
如果用来进行侧翼进攻的产品开始成功，你必须乘胜追击。你的目标应该是获胜，并获得巨大胜利。
通常，销售计划的重点是保护公司避免失败。所以，大量的金钱和时间都用在了保护旧产品和旧市场上，却很少顾及到对已取得的成果加以巩固。
建立稳固地位的最佳时间是在开始阶段，那时产品刚刚上市，新鲜诱人，所遇竞争甚少或弱小。这对你来说，是种不能长久享受的奢侈。
近几年有一些侧翼进攻成功的例子(“奇幻”牌喷洗器IFantastikL Close-Up牌牙膏，莱特牌啤酒)，它们都在成功之前投入巨资，而不是在成功之后。
成功孕育成功。有一点非常重要，即运用你的营销力量，在领先者开始进行设防，用相向的产品把你压得喘不过气来之前，赶紧把你的新产品从战场上撤走。
假如你的资源不够，无法继续维持侧翼进攻的胜利怎么办?这种情况在许多领域都很有可能出现，比如我们最容易想到的汽车、啤酒和计算机。
也许你一开始就不应该发动侧翼进攻，而应该打游击战。
营销历史中充满了侧翼进攻的故事，这些侧翼进攻开始都很成功，而最终却失败了，就因为资金短缺，无法坚持到底。
还记得Altair之战吗?它是在1975年由一家叫做MITS的公司发动的。Altair是世界上第一台个人计算机。但是，MITS公司后续资金不够，因此在1977年被一家大公司收购，后来衰败，两年后不复存在。它从开拓者到放牧人只不过4年时间(MITS公司的创始人爱德?罗伯茨拿到了Altair的利润，在佐治亚州买了一块农场)。
在许多方面，Altair是它自身成功的牺牲品。它创造的市场最终吸引了更强大的竞争者，而这些竞争者有更多的资金。
大多数公司都没有推出个人计算机的机会，只能推出更多的普通产品。你应该怎样为你的产品寻找侧翼进攻的机会呢?让我们来学习几个典型的侧翼进攻形式。
低价位侧翼战
侧翼进攻最明显的一种形式是低廉的价格。这种方法的优越性在于对市场的针对性。毕竟每个人都想省钱。可是降价的措施并不好赢利。
(Econo-Car)等公司。
1975年，一个叫做赛文的公司(Savin)推出了由日本理光公司(Ricoh)生产的小型廉价复印机，而施乐公司(Xerox)对此毫无警惕。赛文公司很快就在广告中夸口道，它在美国销售的复印机比施乐和IBM公司加起来还要多。
在空运市场上，人民捷运公司(PEOPLExpress)正在用低价策略突飞猛进地发展着。
高价位侧翼战
心理学家罗伯特?B?西奥迪尼讲过发生在亚利桑那州一个珠宝店的故事。这家珠宝店的一些绿宝石饰品卖不出去。有一次店主要出门，出门前，随手给店里的售货员领班写了个条子，上面写着：“假如仍卖不出去，那么价格x 1／2。”打算赔本卖掉店里的珠宝。几天后，店主回来了，发现店里所有的绿宝石都卖完了。原来，店主的字条写得太潦草，售货员领班把1／2看成了2，结果这批珠宝非但没有半价出售，反而以原先两倍的价钱卖了出去。
对许多商品来说，高价就是利润。其价格增加了商品的可信度。例如，“愉悦”香水(Joy)在广告中称自己为“世界上最昂贵的香水”。对“愉悦”香水来说，其价格就是利润。
以高价发动侧翼进攻的机会很多。例如爆米花行业。1975年，亨特?沃森投资600万美元，为奥维尔?瑞登博克的“美食家爆米花”做广告(当年整个爆米花行业的销售额仅为8500万美元)。
“美食家爆米花”的价格比市场领先品牌还要高2．5倍，销售量却突飞猛进。4年后，它成了全国第一大品牌的爆米花，虽然它标榜自己为“世界上最贵的爆米花”。
甚至超市这一低价领域也在向高价发展。“美食家”超市《Gourmet supermarket)开始营业后，在销售狗食、清洁剂等普通商品的同时，也销售一些高级商品，如龙虾、块菌、鱼子酱。在美国的东海岸，“强大联盟”公司(Grand Union)开了34家“美食家”超市，称之为“食品商场”。在明尼阿波利斯市，“白尔利”(Byerly)是一家小型连锁超市，有6家分店，超市中以地毯铺地，水品灯吊顶．早美国第一家由设计师设计的超市。
另一个经典的侧翼进攻的例子是“哈根达斯”(Haagen-Dazs)，它是一种超高价的冰激凌品牌。
哈根达斯是第一家高乳脂冰激凌。今天，它的销售量比其他所有高价冰激凌加起来还要大。
各行业中很少有不能用高价进行侧翼进攻的。从汽车(奔驰)到银行业(摩根担保公司)再到啤酒业(米克劳)，从协和式飞机到君皇表(Concord)，几乎任何一种商品或服务项目都有绝佳的机会以高价发动进攻。
高价比低价代表着更多的销售机会，这其中有两个原因。
一个是顾客以价格作为衡量质量的倾向，认为应该“物有所值”。另一个原因是高价产生的高利润的潜力。高利润能让你为侧翼进攻提供必要的追加资本。
小型产品的侧翼战
以小体积发动侧翼进攻的一个典型的例子是索尼电器公司(Sony)。索尼公司使用集成电路，推出了一系列具有创新性的小型化产品，包括“塔米”电视机、随身听和便携式电视机。
但是，最经典的侧翼进攻要数甲壳虫车了。大众汽车从侧翼成功地包抄了通用汽车，使汽车工业格局发生了巨大变化。
通用汽车公司制造的是大型汽车，大众汽车公司制造的是小型汽车。
通用汽车公司的汽车发动机在车身前部，而大众的发动机在后部。
通用汽车公司的汽车车型优美，而大众甲壳虫车车身丑陋。
在进攻“底特律堡垒”时，大众公司在广告中提出“考虑一下小型车”。这是一个经典的侧翼进攻范例。
但是一有机会，大众公司就开始考虑大型车了。它连续快速地推出了可供8人乘坐的货车、四门411型和412型轿车、娱乐型“达夏”(Dasher)和大众称之为“这家伙”(the“Thing”)的吉普型汽车。
大众公司在广告中说：“各种大众汽车竭诚为大众服务。”它试图面向所有人。
关于这一点，克劳塞维茨是怎么说的呢?他的原文是：
"Seine Krāifte in einem ǖberwiegenden Masse vereinigt halten. Die
Grundidee, tiberall zuerst und nach Miaglichkeit gesucht werden."
这像是对大众公司说的。大众的管理人员应该读读克劳塞维茨德文原版的智慧之言。
可是我们大部分人都得等着阅读译文。克劳塞维茨说的是：“集中优势兵力。这是基本原则。不论在什么地方都是应该首先和尽量争取的原则。”克劳塞维茨的这条思想，恐怕是世界倍。可是目前，大众车在进口车市场的占有率还不到7％。
大众公司兜了个大圈又绕了回来。从小型车出发这一思想 使大众公司变大了，而从大型车出发的思想又让它变小了。
大型产品的侧翼战
另一个侧翼进攻的例子是霍华德?海德，他是海德滑雪器 材公司的创始人。卖掉了这家公司后，海德先生把目光投向了网球器材，开始考虑大型产品。
1976年，海德的普林斯制造公司(Prince Manufacturing)推出了特大号网球拍。有人嘲笑这种球拍是“骗子”球拍，可是，普林斯公司的这种新产品卉始控制优质球拍市场，到1984年，它已经以30％的市场份额领先。
但是，这对普林斯公司来说还不够，或者说是齐兹布罗—庞德(Chesebrough-Pond’s)公司，因为它最近收购了普林斯公司。接着普林斯公司又推出了中号网球拍系列，而公司规模却比原先缩小了25％。
我们看到，历史有惊人的相似之处。普林斯公司的规模因为大型产品而变大了。现在它又决定考虑小型产品，规模却由此变小了。
用一位网球用品店店主的话来说“他们没有同带他们去舞会的人一起跳舞。”
促销方式的侧翼战
侧翼进攻的另一种有效的方法是攻击对手的促销方式。有时，你可以开辟一条新的销售渠道，狠狠地打击防守中的敌人。
过去，手表几乎只在珠宝店和商店销售，后来蒂梅克斯牌手表(Timex)开始在杂货店进行销售，从侧翼进攻了一些知名品牌。
雅芳(Avon)是第一家上门推销化妆品的公司，这就从侧翼进攻了一些已建立稳固地位的促销方式(雅芳在沿着富勒布拉什和其他人照耀的路前进)。
对促销方式进行侧翼进攻的例子中，最令人惊叹的要数黑茵丝公司(Hanes)了。在70年代初，黑茵丝公司推出了“拉格丝”(L'eggs)，这是一种廉价的女士连裤袜，在食品店和杂货店的货品架上进行销售，并采取了新型包装，还发动了强大的广告攻势。在5年的时间里，“拉格丝。牌连裤袜占据了整个连裤袜市场13％的市场份额。
产品类型的侧翼战
自从宝洁公司生产的佳洁士牙膏获得了美国牙医协会的认证后，牙膏市场发生了巨大变化，佳洁士占据了市场首位。但是后来，又有一些别的牙膏品牌日渐壮大，在产品类型上发动了一系列侧翼进攻。
第一家要数70年代初的利华公司(Lever)。在那个年代，大部分牙膏还只是一种“膏状物”。但是，利华公司认为，如果这种“膏状物”再清澈些，像漱口水一样，会使消费者的口气更清新。但是，假如要想使产品有洁白牙齿的功效，就需要添加磨料。
利华公司的两位研究人员发现了二氧化硅磨料，这种成分从来没有在牙膏中使用过。它能使牙膏成为一种半透明的胶体。
他们随之研制出了Close-Up牌牙膏，它是一种透明的红色胶体，很快便占据了牙膏市场的第三位。
你可能会想，这种胶体不过是研究人员在试验室的偶然发现罢了。你要这样想就错了。Close-Up牌牙膏的透明红色胶体中，结合了牙齿增白剂和漱口水，这就是一种营销策略。研究人员想要找到合适的复合剂。这里就隐含着一种出色的战略思想。如果你知道你要找的是什么，在你找到它的时候，就能尽快把它认出来。
利华公司的下一步行动也很了不起。他们决定在Close-Up牌牙膏中加入氟化物，目标是适用于6—12岁的儿童。
但是利华公司并没有像大众汽车公司那样做。利华公司并没有扩大产品范围，也没有推出新的加入氟化物的Close-Up牌牙膏，而是推出了一种崭新的品牌，称做“Aim”。
牙膏的伟大战争就在人的口中论定输赢了。孩子的喜好往往决定整个家庭对品牌的选择。而孩子通常是喜欢甜的东西。
Aim牙膏是一种含氟的胶体，味甜。就像Close-Up牌牙膏一样，它的销量也直线上升。这两种品牌加在一起，占据了牙膏市场20％左右的份额。
但是，一家叫做比彻的公司(Beecham)证明，要想打赢清洁口腔和清新口气的战斗，不止一种方法。在Aim牙膏异军突起的几年后，比彻公司推出了Aqua-Fresh牌牙膏，这是一种进行双重保护的牙膏，同利华公司的产品有着显著区别。
Aqua-Fresh牌牙膏中含有白色膏体(清洁口腔)和蓝色胶体(清新口气)。
这种显著的区别，再加上双重保护效果，使Aqua-Fresh牌牙膏升至牙膏市场的第三位，领先于Aim和Close-Up牌牙膏。
作为一种策略，运用不同的产品类型进行侧翼进攻并不只限于牙膏。这种策略几乎适用于任何产品。
我们以香皂为例。香皂是市场上最古老的产品之一，曾经使用过一系列的添加剂，并以“象牙”牌香皂的“空气能使‘象牙’皂漂浮起来”的广告为开端。多年来，香皂的品种变得多种多样，有芳香型的(如Camay)、除味型的(如Dial)，还有保湿型的(如Dove)。最新的品种是软皂(Softsoap)，这就是最初的液体皂。
软皂向人们表明了首创的重要性。曾有一度，液体皂占据了50％的市场。今天，大多数的仿效者都衰败了，而软皂占据了市场第一位。
低热量的侧翼战
在“健康热”的潮流下，斯杜弗公司(Stouffer)推出了“瘦身餐”(Lean Cuisine)。这是一种单独上餐的冷冻主菜，热量小于300卡路里。
现在人们都开始健身了。健身俱乐部如雨后春笋般兴起。难怪“瘦身餐”如此火爆。还不到一年，“瘦身餐”就占有了冷冻食品市场10％的份额。
斯杜弗公司的产品展示了其经典的作战风格，它非但没有蹑手蹑脚，反而大步跨进了市场的大门，而且也没有进行大规模的市场测试。
“瘦身餐”的广告规模也非常宏大和大胆。在第一年里，“瘦身餐”的广告费就占了所有冷冻食品广告费的三分之一。
斯杜弗公司还采取了经典的追击策略，继续推广“瘦身餐”。其品牌知名度越来越高，井占领了市场，成功地挫败了对手。
侧翼战的成功因素
侧翼进攻策略不是那些胆小或拘谨的人能驾驭的。侧翼进攻是一种赌博，有可能大获全盛，也有可能惨败而归。而且，发动侧翼进攻需要有独到的眼光和先见之明。特大号网球拍的市场在哪儿呢?普林斯公司在采取行动之前，根本就没有这个市场。
一心只想做调查的销售经理常常发现，发动侧翼进攻非常困难。他们总是想用调查代替远见。
他们会问：“先生，你会买特大号网球拍吗?”其实这个问题根本就不该问。
潜在的消费者无法知道如果将来他们的选择面有了巨大变化之后，可能会买什么商品。因此，侧翼进攻要想成功，就得极力影响消费者的选择面。
10年前，如果要问：“你会买一台2000美元的电脑吗?”多数人都会说不。今天，在计算机品牌的选择上，人们已经不再局限于苹果机和IBM公司的PC机了。
发动侧翼进攻的一方常常需要行业领先者的合作才能成功。IBM公司低估了个人计算机的市场潜力，结果使苹果公司得以迅速起飞。IBM公司给了苹果公司一个礼物，即4年的时间。假如你想发动一次侧翼进攻，你能需要多长时间呢?
想要对行业情况有所掌握，一种方法就是要翻阅行业刊物。领先者对未来的设想都是很公开的。假如他们公开反对某一产品发展，你就可以拥有额外的时间了。在他们仿效你之前，得进行自我消化，而那就需要时间。
另一个因素是生产时间。通用汽车把小型车投人到市场之前，大众汽车就可以赢得多年的时间。在汽车工业中，即使是年度的车型转换，从设计到生产也需要3年的时间。而一个全新的车型，如微型车，需要的时间更长。第一辆大众汽车出现在新泽西海岸是在1949年，而直到1959年，通用汽车才推出了第一辆“考维尔”(Corvair)。
在那时，日本车加入了德国汽车的行列，小型车的进攻达到了高潮。
防守方的将军知道，挫败敌人进攻的最佳地点是在海边，那时敌人正背对大海，刚刚登陆。营销也是如此。
不幸的是，对通用汽车和其他美国汽车来说，当他们开始对抗小型车时，进口车早已经长驱直人，从海边打到了城镇中。
10、游击战原则
从中国到古巴再到越南，历史事实证明了游击战的威力。商业也是如此。游击战拥有很多战术优势，使小公司也能以此屹立于强者之林。
当然了，公司规模大小是相对而言的。最小的汽车制造公司(美国汽车公司)也比最大的剃须刀生产公司(吉列公司)大得多。然而，美国汽车公司应该采取游击战，而吉列公司应该采用的是防御战。
比起你自己的规模来，更重要的是你的竞争对手的规模。营销战成功的关键在于，要针对你的竞争对手制定战略战术，而不要针对你自己。
第一条游击战原则
找一块细分市场，要小得足以守得住。这块领地可以是地理意义上的“小”，也可以在容量上“小”，还可以是其他概念上的“小”，总之是小得让那些大公司难以进攻。
游击战并没改变营销战中的数学法则(大公司仍然打败小公司)。游击战的目的是，尽量缩小战场以便赢得兵力优势。换句话说，就好比是尽量成为小池塘里的大鱼。
要达到这一目标，传统的方式是依靠地理位置。在城镇中，你常常会看到比西尔斯(Sears)还大的商场，比麦当劳还大的饭店，比假日旅馆还大的旅馆。
而地区性的零售商销售的是迎合本地需要的商品．食品或服务。这没有什么新鲜的。地区零售商几乎是自然而然地这样做的。
问题是，要想发动成功的游击战，就需要把同样的想法用于其他情况下，在这些情况下，地区分界并不明显。
我们以劳斯莱斯(Rolls-Royce)为例。劳斯莱斯就是汽车工业中一个高价的游击公司。它占领了售价超过10万美元的汽车市场。事实上，它已经完全占有了这个市场。
没人想和劳斯莱斯进行较量。因为，第一，现有市场太小；第二，最起码在竞争初期，劳斯莱斯拥有极大的优势。这时的数学法则倾向于劳斯莱斯。
你有没有听说过一个叫做“计算机视野”(Computervision)的公司?其实，在CAD(计算机辅助设计)工作站方面，它比IBM公司还强大。这就是一种典型的游击战术，即把力量集中于市场的某一特定领域，你可以在这一领域里防御行业领先者的进攻。
比如，在计算机CAD领域中，“计算机视野”公司以2l：19市场占有率领先于IBM公司。这一比例应该成为“计算机视野”公司管理层的首要关注点。他们应该不惜一切代价保住这一优势。当一个游击队开始在它的“本土”上打败仗时，很快就会走下坡路了。游击队需要市场领导层颁发的证书，这比什么都重要，即使市场非常小。
在某些方面，游击战看起来像侧翼战。你会说，比如劳斯莱斯就是以高价位发动的侧翼战。但是，侧翼战和游击战有关键性的区别。侧翼战是经过策划后，在距离领先者较近的前线刻意发动的，其目标是夺取或削弱领先者的市场占有率。
奔驰就是个例子，它以高价向卡迪拉克发动了侧翼进攻，并且成功地从通用汽车公司那里夺走了生意。卡迪拉克不得不推出了塞维尔牌汽车(Seville)，来保护自己的地盘。
劳斯莱斯是个真正的游击公司。实际上，劳斯莱斯也能从别的公司那里夺走生意。然而，它的策略并非针对瓦解竞争对手的地位。劳斯莱斯经销商可以像其他汽车经销商一样，从地方债券销售或珠宝店那里把生意夺走。
游击性的公司应该把眼光放在多小的市场上呢?这一点是一切判断的基础。要试着找到一块细分市场，小得足以让你成为领先者。
通常人们的倾向是相反的，即夺取尽量大的市场。这可能会是个错误。
你很少听说哪家公司因为把力量集中在很小的市场上而衰败的。相反，你却常听到，有的公司因为过度扩张而被分裂，还有的公司在太大的地理范围上，在太多的市场中投入了太多的产品。
有时，打游击战的公司很容易受到诱惑，把游击战改为侧翼战。换句话说，就是试图靠近行业领先者，削弱领先者的地位，并以此提高自己的市场占有率。可是，劳斯莱斯为什么不推出便宜一点的汽车，以便把生意从卡迪拉克．奔驰和宝马那里夺走呢?
关键就在于资源。这个游击公司是否有足够的资源(在资金和组织机构方面)参与到不断升级的竞争中呢?
有时有，但经常没有。游击公司为了得到更大的组织机构，总是忘了，他们必须以放弃游击据点转入公开作战为代价。
游击队伍为什么不能二者兼得昵?为什么不能在保持游击地位的同时，也发动侧翼进攻呢?劳斯莱斯在继续销售售价为15万美元的汽车的情况下，为什么不能同时推出价值5万美元的汽车，以便从侧翼进攻奔驰呢?
我们把这种想法叫做“产品线延伸陷阱”。一个名称无法支撑两个不同的概念。廉价的劳斯莱斯会削弱高价产品的地位。
而且，通常廉价产品也销售不出去，因为谁想买一辆廉价的劳斯莱斯呢?
这并非纸上谈兵。早在30年代，派卡德公司(Packard)推出了派卡德“大剪刀”轿车(Packard Clipper)，是其高价车的低价翻版。结果，低价车卖掉了，而高价车却滞销。“大剪刀”是派卡德公司的名字在汽车史上消失的主要原因。
这仍然是个集中兵力的问题。从本质上来说，游击公司从开始时力量有限。为了生存，它必须顽强地抵制住分散力量的诱惑，否则只能导致灾难。

返回书籍页