营销神话制造了错误的幻觉。比如，假如我们能烤制出比汉堡王更好的汉堡包，或者提供比麦当劳更优质的服务，我们就能……这种白日梦仍在继续；
汉堡战就像其他营销战一样，产品只是承载战略的工具。你不能从“更好”的角度思考问题，只能从差异上进行思考。
汉堡王的策略
第一家用有效的策略向麦当劳发起进攻的连锁店是汉堡王。
麦当劳成为全国最大的快餐连锁店后，不再处于进攻地位了，而是处在了防御地位。运用进攻战略的机会落在了第二位的连锁店的身上，即汉堡王。
第二条进攻战原则是，寻找领先者强势中的弱点，并攻击此弱点。麦当劳的强项是汉堡包、标准统一，快速服务和低廉的价格。
就像其产品线中最顶层的“巨无霸”汉堡包的广告中说的：“两个纯牛肉饼，独特的芝麻圆面包撤上调料、生菜、干酪，泡菜和洋葱”。广告词通常一气呵成：“两个纯牛肉饼独特的芝麻圆面包撒上调料生菜干酪泡菜和洋葱”(在印刷品广告中，麦当劳还在广告词上加了一个很小的“TM“宇样，表示注册商标)。
麦当劳强势中的弱点是什么?显然，是麦当劳用来快速输送廉价汉堡包的流水线系统。如果你想要点特殊的食品，就得等在一条单独的服务线上，等服务员回到制作问，摆弄那套系统。
在70年代初，汉堡王针对麦当劳的弱点制定出一种策略。汉堡王打出广告：“选择你自己的方式，没有泡菜，没有调料”。或者你想要什么就有什么。
就像广告中承诺的那样，你在汉堡王点餐时，如果想要点特别的食品，不会感觉自己像被遗弃者一样被别样对待。
汉堡王的销量证实了其策略的正确性。“选择你自己的方式”的标语成功地在服务和调味品方面将两家连锁店区分开来。同时，麦当劳受到了夹击，因为它无法更换那些精心调制好的系统，也无法赶超汉堡王的承诺。
这是一种极好的进攻策略。问问你自己：防御者能在不削弱自己地位的条件下赶超你吗?
强势通常也是弱点。但是你得找到强势中的漏洞。
麦当劳的炸鸡
70年代，麦当劳增添了鱼肉、烤肉、煎蛋等。这是麦当劳 的产品线延伸时期，它寻找各种方法吸引新顾客，提高销售量。
尽管这个目标很诱人，但是也很危险。战线拉长，中部就会薄弱。另外，如果人们想吃炸鸡，干吗不去肯德基呢?
麦当劳推出了两大类新产品，即麦香鸡和肉排，结果全部失败。
接着，麦当劳又推出了麦乐鸡块，获得了成功，增加下麦当劳的销售额。可是，新的鸡肉产品需要大量的工艺及上百万的广告投资。
令人诧异的是，肯德基没有对麦乐鸡做出相应的回击。直到8年后，肯德基才推出了自己版本的炸鸡块。当然了，名字也只是很简单的“鸡块”。
第三条防御战原则是，要时刻准备阻止竞争者的强大营销攻势。肯德基浪费了8年的时间。在这8年中，它完全可以利用麦当劳的广告把生意夺到自己手里。
蛋松饼和麦乐鸡这两种产品线延伸策略是有区别的。
早饭时间是汉堡店的停业时间。对汉堡店来说，几乎所有的早餐供应都是很好的战略。午餐或晚餐品种如麦乐鸡，占汉堡连锁店很大一部分的销售额。因此，干吗还要花费上百万美元让顾客点麦乐鸡，而不是“巨无霸”汉堡包呢?
不管是麦当劳还是其他连锁店，都没有仔细考虑它们的产品的区别。各家都有3种类型的产品：一种是需要做广告的产品，一种是需要销售的产品，还有一种是需要赢利的产品。
只是为了出售或赢利，甚至大量赢利，而对一种产品做广告，是一种浪费的行为。
电影院会为它所出售的爆米花做广告吗?当然不，它只需对所播放的电影做广告，就可以同时在爆米花和饮料上赢利。
汽车经销商以倒扣价为汽车做广告，却不希望以这种方式卖掉汽车，因为他们真正的利润是在汽车的传动装置、动力制动器，调幅／调频收音机，还有其他一些零部件。
一般来说，一家汉堡连锁店为其汉堡包做广告，附带出售炸薯条，并在软饮料上赢利。这种模式只是利润的底线。如果孩子们把你店里90美分的可口可乐喝个够，你几乎就有条件应付任何情况。
多家公司最大的错误是混淆了应售产品和应该做广告的产品。只要顾客到了你的店里，你向他提供什么食品都无所谓。但是，对同样的产品做广告却是个极大的错误，这也许会削弱你的地位。
出售鱼肉三明治是一回事，给鱼肉三明治做广告是另一回事，尤其是如果产品的涵盖削弱了你的汉堡包的地位则更是如此。
麦当劳是以汉堡包进攻咖啡店战线的中部起步的。假如在外围追逐生意的时候，麦当劳把自己变成了像咖啡店一样出售所有食品的连锁店，那就太有讽刺性了。
汉堡王说：“我们也是。”
随着80年代的来临，汉堡王开始模仿他人的经营。汉堡王的一位经理说：“我以前从没有听过这么多关于竞争者的情况。麦当劳做的事情，我们也做了麦当劳没有做的，我们也不做。”
汉堡王不断推出各种暂时性的三明治，从牛肉意大利干酪到烧牛肉。更别说火腿和奶酪，脱骨炸鸡，炸鱼片和牛排了。上述那位经理说：“我们迷失了自我。”
经销商们没有被打动。他们不断提醒管理部门，公司的名称是“汉堡王"，而不是“三明治SE"。
汉堡王甚至还模仿麦当劳的另一特色，并起名为“魔幻汉堡王”，想吸引孩子们和他们的父母。
到1982年，汉堡王的销售速度开始放慢。那年它的税前利润只提高了8％。相反，麦当劳的净利润上升了15％。
对待产品是一回事，而利润是另一回事。最后，总公司派 了一位从皮尔斯伯利来的专家进行负责。取消了一部分稀奇古 怪的三明治，但是最大的改变还是在广告上。
汉堡包大战
汉堡王又开始袭击麦当劳战线的中部。这就运用了经典的进攻战略，即攻击战线拉得过长的领先者的固有弱点。
汉堡王的进攻战略中，一个广告产生了绝佳的效果，广告里暗示，同麦当劳相比，汉堡王的汉堡包的味道更好，因为它的汉堡包是烤的，而不是炸的。
“烤而不炸”的口号一打出，立即吸引了公众的注意力，麦当劳的律师们也迅速提起控诉。
这对汉堡王来说非常有利。麦当劳激烈的反应把战役打到了全国3家电视网．10多家电视台和报纸上。
汉堡王的销量飞升，比前一年利润上升10％，而麦当劳只有3％。也许数目并不大，但是基础很广，战斗激烈，且开销庞大。
虽然汉堡王无法赶上麦当劳的广告预算，却也筹措了1．2亿美元的广告经费。
汉堡：Vi在忙于发动进攻的同时，另外一家连锁店也在运用不同的营销战略。
从侧翼进攻麦当劳
肯德基的一位前副总裁创办了温迪斯(Wendy’s)，直到1969年，温迪斯才建立起了老式的汉堡包业务。
尽管起步晚，温迪斯通过侧翼进攻策略，很快占领了汉堡包的成人市场。温迪斯把目光投向成人，提出在舒适的环境中提供适合成人的食品。在温迪斯，没有给孩子们提供的免费气球和帽子，还可以选择你自己的方式，比如“没有泡菜，没有调味品，没有孩子”。温迪斯最小的汉堡包重1／4磅，为方形，4个角伸到了面包外面。
温迪斯打出的广告是“热而多汁”，使公众开始有了成人的汉堡包的意识。广告中说，温迪斯的汉堡包会让你用掉“许多张餐巾纸”。
你不会让孩子吃这种汉堡包的，因为后果是你回家后不得不给孩子们换掉弄脏的衣服。
很快，温迪斯的利润几乎到了快餐店平均利润的2倍，紧逼汉堡王(实际上，温迪斯的单位利润率超过了汉堡王)。
随后，温迪斯的电视广告中出现了80多岁的老人克拉拉?佩勒。再没有别的广告词能如此激发公众的想像力了，这句广告词是：“牛肉在哪儿?”
“牛肉在哪儿?”使温迪斯的销售到1984年增长了26％。这是头一个在数年内成为流行话的广告词，连沃尔特?蒙代尔和其他一些名人都会说。[译者注：沃尔特?蒙代尔(Walter Mondale)，生于1928年，美国卡特总统时的副总统(1977—1981年)。
使温迪斯销量上升的更重要的原因是，这条标语抓住了温迪斯的战略核心，即适合成人的更大的汉堡包。
温迪斯下一步的行动是证明战略影响广告，而不是广告影响战略。同一作者、同一设计师、同一制片人、同一导演开始制作“部分就是部分”的广告。这个广告击中了竞争对手的鸡肉制品足釆用经过加工的鸡肉部分的弱点(而温迪斯提出供应“百分之百的自然脱骨鸡胸”)。
温迪斯的鸡肉制品最终还是退出了，麦当劳有此先例。发生什么事了?什么也没有。
温迪斯应该改回牛肉制品，请回克拉拉?佩勒。在侧翼进攻中，追击同进攻本身一样重要。
低价位游击战
如果不提及“白色城堡”(White Castle)，汉堡战的论述就是不完整的。“白色城堡”于1921年创建，位于东北部和西北地区，拥有170家小型连锁店，经营方式多年来一成不变。
一位顾客说“现在世界上没什么一成不变的东西了，可是每当我去‘白色城堡’时，总能见到我5岁时吃过的那种汉堡包……都过了35年了。”
支持者把“白色城堡”的汉堡包叫做“时光滑板”，其原因不言而喻。能引起怀旧情绪的汉堡包自有它的吸引力。
尤为突出的是，在经济大萧条时期，每座这样的瓷钢大楼每年收入128万美元，甚至比麦当劳还高。
第二条游击战原则是，不管你多么成功，也不要使自己的行为像一个领先者。“白色城堡”没有蛋松饼，没有特大汉堡包，没有4种馅的烤土豆，也没有汉堡包大学。
销售汉堡包的方式很多，只要你的策略得当就行。“白色城堡”也因此能同比它强大的竞争对手和平共处。
14、计算机战
算机业的可口可乐是IBM。这位“蓝色巨人”[译者注：美国国际商用机器公司(IBM)的绰号1的防御策略比“红色巨人”(可口可乐)更胜一筹。
IBM；总是不断地把对手击倒在地。营销战的初学者们没有理由对此加以抱怨，因为在阿芒克可没有“仁慈”这一说。
“和平共处”不是IBM的信条。如果有必要，IBM总是毫不犹豫地击倒对手。在你批评IBM的做法之前，先得了解一下计算机战的性质。以IBM历史上的几个重要事件来看，若不正确使用兵力，公司将会付出惨重代价。
对待竞争对手，不应给它以喘息之机。要知道放虎归山，必有后患。
斯佩里?兰德公司对阵IBM公司
1943年，宾夕法尼亚大学的一位老师和研究生研制出了第一台电子数字计算机，将其命名为“ENIAC”，即“电子数字积分器与计算器”(Electronic Numer3cal Integrator and Calculator)的简称。这台30吨重的怪物运算速度比最快的模拟机快1000倍。
那位老师名叫约翰?w?莫奇利，研究生的名字是J?普莱斯普?艾克特。他们把公司出售给了斯佩里?兰德公司之后，又研制了其他计算机，其中包括著名的“UNIVAC”计算机，于1950年研制成功。
1951年，斯佩里?兰德公司的Univac分公司推出了世界上第一台商用计算机(卖给了美国人口普查局)。
几年后，IBM进军计算机市场，加入了计算机大战。至关重要的是，这场战斗决定了20世纪最重要的产品发展的控制权。
这是由两家还相对较小的公司的一次短时间的小冲突决定的。双方都有自己的优势。斯佩里?兰德公司拥有技术领先优势，而IBM在办公用品市场有绝对的优势。
战斗结局很难预料。然而结果取决于初期的艰苦努力和兵力原则的正确运用。
IBM获胜，取得了领导地位，并一直盘踞在那里。营销战可不是篮球比赛，两支队伍比分可以交替领先。
营销战更像军事战斗。克劳塞维茨说过“战斗过程更倾向于均势的缓慢变化，而不是像那些被虚假描述误导的人常设想的那样来回振荡。”
大多数的营销人员都没有机会参加像50年代IBM和斯佩里?兰德公司之间最初的那场战斗。如果你真的有这种机会，别忘了克劳塞维茨的话：“指挥官在第一场战斗中倾尽全力，并努力以此赢得最后的胜利。”
对优秀的营销将军来说，他所关注的应该是尽早在战斗中确立起自己的优势地位。就像下象棋一样，在开始阶段赢得一个小卒，往往就能保证最后的胜利。
在对斯佩里‘兰德公司的战斗中获胜后，IBM巩固了它的战果。虽然不断有其他公司闯入计算机市场，IBM仍能年年占据计算机市场60％-70％的份额。人们把计算机业的这种局面称作“白雪公主和七个小矮人”。
70年代初，其中一个“小矮人”第一次向IBM堡垒发起了全力进攻。然而，它非但没有对IBM构成威胁，战斗场面反而像是1854年巴拉克拉瓦战役的重现。
单靠模仿领先者是无法成功的，然而各家公司总是执迷不悟。他们总是先观摩IBM的做法，然后加以模仿。美国无线电 公司(RCA)甚至雇用了IBM以前的经营主管来管理自己的计算机运营。
要想获胜，只有把领先者的策略完全推翻。要么找出领先者强势中的弱点，要么进行侧翼进攻，要么打游击战，要么集中自己的兵力。
美国无线电公司(RCA)和通用电气公司(GE)被“蓝色巨人”的巨浪吞没后，就轮到剩余的5个竞争者了，它们合称“BUNCH”[宝来公司(Burroughs)，尤尼维克(Univac)，国家现金出纳机公司(NCR)，控制数据公司(Control Data)，霍尼维尔公司(Honeywell)1。下一个能对IBM造成威胁的是谁呢?显然这几个都不是。
美国数字设备公司(DEC)对阵IBM：第一轮
正当各大公司绞尽脑汁企图从IBM的大型计算机生意中分一杯羹时，一家刚刚诞生的小公司赢得了计算机市场的重大胜利。这就是数字设备公司(DEC)，它运用的是经典的侧翼进攻战略。
IBM生产大型计算机，DEC就生产小型计算机：IBM面向最终用户，而DEC面向OEM(原始设备制造商)，IBM供给软件，而DEC则假装不知道计算机软件为何物。
这正是大众汽车和其他一些公司所运用的侧翼战策略。
1965年，DEC推出了PDP—8，这是其小型计算机系列的第一种机型。这些小型计算机产品后来在科学研究，教育、工业控制和医疗领域得到广泛使用。
随后，IBM却犯了一个罕见的错误。它没有及时回应DEC的进攻。而第三条防御战原则是，要时刻准备阻止竞争者的强大营销攻势。
领先者在低价领域更容易遭到侧翼进攻。IBM的自大影响了它的判断力。它觉得，若没有IBM的软件和技术支持，有谁愿意买那些廉价、没有什么油水的小型计算机呢?
实际上，成千上万的公司都想买，而且真的买了。DEC的小型计算机的销量以火箭般的速度飞涨，DEC成为股市的宠儿，其销量即将突破40亿美元大关。
惠普公司(Hewlett—Packard)、通用数据公司(Data General)，霍尼维尔公司(Hone：ywell)，以及其他一些公司都一窝蜂地加入了小型计算机的行列。惟独IBM没有。直到1976年，这位“蓝色巨人”才第一次推出了小型计算机系列，进入了小型计算机市场。
但是即使是IBM也浪费不起11年的努力，时间是无法弥补的。IBM在小型计算机的市场份额从未超过10％。而DEC则继续以40％左右的市场份额控制这个市场。
70年代末，计算机世界再次发生变化。苹果公司(Apple)、无线电广播公司(Radio Shack)和“海军准将”．公司(Commodore)这些年轻的后起之秀给计算机字典里添加了一个新词：个人计算机。
这计一幕就像圣经中牧羊人大卫对巨人歌利亚的战斗一般地 展开了。
DEC对阵IBM：第二轮
当整个算机工业从8位微处理器，或者“芯片上的计算机。快速发展时，—DEC和IBM都在一旁冷眼旁观。
很快，许多公司都成功地生产微型或个人或家庭计算机了。
这些小东西们是些什么?你能用它们做些什么呢?是把它们放在家里玩游戏呢?还是在学校用来学习计算机科学呢?亦或是在办公室里进行文字处理和记账呢?
答案是这些事都可以做，而且还不止这些。实际上，微型(或者个人或家庭)计算机实际上是一种小型的通用计算机。一台价值只有几千美元的个人计算机就可以完成过去只有价值100万美元的大型计算机才能完成的许多工作。
这本应是属于DEC的领地。作为事后诸葛亮，我们可以很轻松地说DEC本应该对它的小型计算机领地进行防守。可是假如你懂得营销战略，你不必是诸葛亮也能预见正确的营销行动。
70年代末，DEC的实力空前强大。也许是缺乏IBM的及时反攻，使得DEC有点过于自信了。
用军事术语来说，DEC已经完成了侧翼进攻，应该转入防御战；来防守它的小型计算机领地了。第二条防御战原则是，最佳防御策略是进攻自我的勇气。DEC本应该推出微型计算机，首先向自己的小型计算机地位发起进攻。
然而，DEC没有这个勇气，或者说缺乏这种远见。DEC总裁肯尼思?H?奥尔森况“个人计算机将在商战中被打翻在地。”
自从事利?福特阻击通用汽车高价位侧翼战失败以来，这可能是美国商业史上最重大的错误判断了。
奥尔森总裁是一位计算机天才，但是天才也有出错的时候。菲奥雷洛?瓜迪亚曾说：“我没有犯过太多错误，可是我一旦犯了错误时，它就是‘绝妙的’一个!”[译者注：菲奥雷洛?瓜迪亚(Fiorello LaGuardia)，美国政治家，推行社会改革，名声很大。]
假如DEC能尽早并坚决地推出个人计算机，它很可能成为一个计算机业的巨人，也许比“蓝色巨人”还要巨大。因为当时大多数的营销界人土都忽视了一个重要的因素。
个人计算机并非为“个人”用的，而足作为在家里或办公室里的商用计算机用的。而市场上没有拥有商用信誉的个人计算机制造商。那些制造商们都只有家用或者其他用途方面的信誉。
通用汽车公司会为他们的办公室配备无线电广播公司的TRS—80型计算机吗? (爱好者们亲呢地称呼这种计算机为Trash 80。)还是“海军准将Pets”型(Commodore Pets)，亦或是“苹果Ⅱ”型(AppleⅡ)?
当伯克莱屯的灯光闪烁，准备推出IBM PC机之时，DEC仍旧两耳不闻窗外事。(译者注：伯克莱屯，美国佛罗里达州东南部城市，位于大西洋岸边的棕榈海滩，是旅游胜地和工业中心。)
DEC本应当集中精力保卫自己的小型计算机领地，可是它 却把兵力分散到了4个互不相干的领域中。
第一，DEC开了一些零售店，用以同无线电广播公司 (Radio Shack)、计算机地带(Computer Land)和成千上万的独立的对手们竞争。这是对那些步步为营的竞争对手们很无力的反攻。
第二，DEC冒险进军文字处理器领域，试图同强大的王安电脑公司(Wang)和其他一些这一领域的专家如CPT．NBI和Lanier相对抗。
第三，DEC继续提升其小型计算机的性能，试图使之成为IBM大型计算机的真正对手。这一超级小型计算机阵地耗费了DEC大部分的人力和资源。
第四，DEC花费了大量精力和资源开发复杂的办公自动化系统。
在财政阵线上，DEC拿出2400万美元资助特罗奇有限公司(Trilogy Ltd．)，这是一家由占恩?阿姆德尔(Gene Amdahl)
创办的高科技公司，意图研制一种超高速计算机，用以同IBM最先进的大型计算机相抗衡。
一方面，DEC在主计算机业务的边缘产品方面进行风险投资。另一方面，DEC又拒绝投资真正能保卫其运作基础的产品。
1980年，DEC是世界上最大的小型计算机制造商。1981年，IBM推出了PC机。
DEC对阵IBM：第三轮
IBM的PC机一经推出就取得了成功，世界井未因此而震惊。传统的观念认为将这一胜利归功干IBM自身的强大力量。然而事实却并不尽然。
当然，IBM在计算机领域占据着优势地位，但那是在大型机领域。而它们在小型机方面并无优势可言，小型机市场是DEC的天下。然而，由于DEC的缺席，IBM夺取个人计算机市场根本没有遇到任何阻力。旁观者清。我们从一开始就能看清整个局面，因为个人计算机更适用于商业市场，而不是家庭市场。
虽然多数专家部不会承认，但是运气在市场营销中确实起着十分重要作用。甚至像IBM这样最大的公司也需要靠运气来帮忙。从最初的Altair计算机到IBM PC机的6年间，根本没有任何拥有商用市场信誉的公司推出任何像样的商用计算机。
虽然在这个方向有过两次小规模的进攻，但是都没有起什么大的作用。1980年1月，惠普公司推出了HP—85型计算机，这是AppleⅡ的一种简单翻版。但这种产品是作为科学和专业用计算机研制的，而不是一种商用型。1981年7月，施乐公司推出了820型计算机。
不车的是，在消费者的头脑中“施乐”是复印机的牌子。仅仅一个炎热的夏季之月难以改变这个观念。到了1981年8月12日，IBM投下了它的PC机炸弹。战局骤然发生转变。
作为第一家推出个人计算机的商用计算机公司，IBM迅速控制了战局。没有人能抵御IBM的进攻，因为根本没有人有这个实力。另外，由于成千上万的商人早就开始从家庭计算机公司如苹果公司和无线电广播公司购买个人计算机，个人计算机早已建立下稳固的市场。
当IBM在低价位市场展开攻势后，DEC和惠普公司的机会丧失殆尽。
在此16年前，DEC成功地利用其小型计算机对IBM进行了侧翼进攻。而现在，IBM运用了同样的策略，以彼之道，还之彼身，利用个人计算机，成功地对DEC进行了侧翼袭击。
直到1982年5月10日，DEC才被迫对IBM加以回应，推出了自己的个人计算机。但在这个过程中，他们却犯了一个关键性的错误。
现在，DEC是进攻方，它必须选择IBM的一处漏洞全力进攻。第三条进攻原则是，在尽可能狭窄的阵地上发动进攻。然而令人难以置信的是，DEC推出了不止一种个人计算机，而是3种，即Rainbow(彩虹)，Professional(专业的)和DEC mate(伴侣)。
品种全面是只有领先者才有资格享受的奢侈。由于缺乏重点，3个品种的策略注定要失败。到1984年，IBM个人计算机的销量超过了DEC的10倍。由于产品积压越来越多，DEC不得不于1985年初停止了Rainbow的生产(要知道Rainbow是这3种产品中最畅销的一个)。
在这场战斗初期，肯?奥尔森曾说DEC并不介意最后一个进入市场。其寓意很明显，那就是最后进入者可以对其产品类型、特色和价格加以调整，以便在竞争中取胜。
这反映了管理人员头脑中的一种根深蒂固的观念，即在市场营销战中，总是更优秀的产品获得胜利。
然而，大多数的计算机专家承认，与先前的Altair和Apple不同，IBM PC机并未给市场上带来新的技术，而是利用和每个人都一样的武器取得了这场个人计算机大战的胜利。这种情形同真正的军事战争相差无几。二战中盟军的取胜难道是因为拥有比德军更强大的武器吗?我们在越南战场上的失败难道是因为我们的武器落后吗?兵力原则决定了军事战局，同样它也决定了个人计算机大战的胜败。
不幸的是，在这一点上计算机业还得从头学起。
所有竞争者对阵IBM
所有的竞争者几乎都立即开始用广告对IBM展开狂轰乱炸。
“Dimention是您能买到的性能最强大、兼容性最好的个人计算机。”这是一个广告的大标题。这家Dimention的广告中说“而我们的价格同IBM几乎相同，显然这样的选择您一定是物超所值。”
另一个竞争者在广告中称：“怎样只花1995美元就能买到一台IBM PC机呢?那么买一台Chameleon计算机吧。”
个人计算机战似乎产生了集体自负中最糟糕的一种情况：男子汉姿态的较量。
“你不能只凭一时之勇进攻IBM和王安电脑”，显然这是Syntrex计算机试图在广告中证明它的男子汉气概(不，Syntrex，你不能只凭一时之勇进攻IBM和王安电脑。你需要钱，而且是大量的钱)。
“为什么你要到一个或许你从未听说过的公司去买一台商用 计算机呢?”TeleVideo计算机的一组3页的广告中提出了这个 问题。该广告介绍的系统“比你听说过的公司的等值系统有更 强的性能和更高的可靠性。”
不仅是无名小卒，那些声名显赫的大公司也扑向了IBM。“我们要绞杀IBM。”这是那个时代的一场典型战役中王安电脑的话。“我们已经准备好了并且正在逼近IBM。”
即使是AT&T(美国电话电报公司)的信息系统部也瞄准了IBM。在它的广告中说道：“在个人计算机竞赛的这个阶段，你实在是应该了解比赛的得分情况。”运行速度，可扩展性，图形能力，兼容性和“等等”类构成了计算机的记分卡。可是比分昵?AT&T对IBM为5：0(可是市场公认的IBM对AT&T 的比分为50：1)。
另一个对IBM重拳出击的是得克萨斯仪表公司(T1)。“得克萨斯仪表公司敢于比较”，这是它将它的计算机生意与IBM做比较时的标题。
不幸的是，得克萨斯仪表公司以其一些重大的失败而闻名。例如，在1983年放弃了它的计算机生意，遭受了6．6亿美元的损失(既然你不能同Atari、“海军准将”和苹果相抗衡，又怎能奢望同业界的金刚一较高低呢?)。
无线电广播公司在《华尔街日报》中用整版的广告吹嘘它的Tandy 2000：“性能明显优于IBM，AT&T，康柏，苹果和惠普。”
各家公司都在宣称它们的计算机比IBM的更优秀。然而一个叫“超越巅峰”(Leading Edge)的公司更是登峰造极。
“IBM的个人计算机过时的那一天”，这是他们广告的最谦逊的标题，“就是1983年秋天的一个星期一。在这一天我们推出了‘超越巅峰，PC机，这种PC机明显忧于IBM PC机，而其价格却只有IBM PC机的一半。”
既然IBM PC已经过时了，乐于助人的门罗公司(Monroe)就告诉你怎么去做。门罗打出广告：“对于一些旧计算机的用途有一些可敬的建议”，建议你把IBM PC当作水冷却器或台灯使用。而“微型计算机的新标准是门罗的“系统2000”，。
1982年，各家计算机公司共花了不到10亿美元做广告。而仅仅两年之后，广告费用就激增到每年30亿美元，这比汽车和香烟这两个需要极力宣传的产品的广告费还多。
而面对这一连串的进攻，IBM反击了吗?当然没有，因为那芹不是最佳的防御策略。
IBM对阵IBM
IBM控制了PC市场，他们就掉转枪口，转入了经典的防御策略。
向你自己进攻。这一策略适用于吉列，适用于通用汽车，同样也适用于IBM。
这种先进策略的确帮了IBM的大忙。IBM的用尸们都知道，‘‘蓝色巨人”总是不断地推出更新更好的产品，以取代IBM自己过去那些过时的产品。
“比IBM更便宜，更出色”，这一直是IBM的一种策略。竞争对手们难以击中一个不断移动的靶子。事实证明IBM的用户和潜在用户们一直都在期待IBM的新产品间世。
这些新产品不断地以各种样式出现在个人计算机战场上。首先出现的是PC XT，它所配备的硬盘驱动器可以让用户保存长达5000页的文本。
下一个出场的是PC AT，它装有一个全新的微处理器。《华尔街日报》报道说：“IBM的AT计算机给它的竞争对手们和它自己的其他PC机带来了巨大的压力。由于其令人惊奇的低价格和高性能，AT带来的强大吸引力迫使IBM的对手们重新审视他们的产品和策略。”文中还提到：“一个行业顾问预计PC AT将在一年内超过PC原型机和PC XT机的销量总和。”
AT型计算机的推出使IBM的对手们鸦雀无声。《纽约时报》报道说：“IBM的产品在展览会上所向披靡。。这个展览会称为计算机分销商展览会(Comdex)，这是业界第一贸易展览会。它吸引了10万名参观者前来参观。该报指出：“IBM的竞争对手们没有一个能推出可以与PC AT一较高下的计算机来。”
该报报道中说，难怪“凝重的空气弥漫在计算机展览会上”。苹果公司的约翰?斯卡利哀叹道：“个人计算机业好像陷入了一个巨大的沟壑中。”
这个沟壑名叫IBM。
不久，那些曾经刊登攻击IBM的广告的刊物开始报道那些攻击者们的损失情况。雷西恩公司抛售了它的数据系统分公司，遭受了9500万美元的税后损失。计算机设备公司、加威兰计算机公司、奥斯本计算机公司．维克多技术公司和富兰克林计算机公司步人了第11章中描述的可乐战的后尘。
皮特尼?鲍斯公司放弃了文字处理器业务，造成了2250万美元的税后损失。鹰计算机公司．财富系统、哥伦比亚数据产品和矢量图形公司开始遭受严重损失。
恐惧笼罩了硅谷。当IBM利用这一时机做如下广告时，这种情形也丝毫未变。“大多数人想从计算机公司得到的不过是晚上睡上一个好觉而已。”
但是，如果以为IBM是“万能的”，将会犯一个相反的错误。公司就和军队一样是具有实力的，但那只局限于他们所占据的领土上。IBM有它自己的领上。然而在人们的头脑中，IBM并未占有家用计算机市场的领地。
苹果对阵IBM：第一轮
苹果公司利用它的苹果Ⅱ将它的对手们打得片甲不留，这是第一种经过“包装”的个人计算机。另外，它的“开放式体系”吸引了上百家公司为它设计了多种硬件和软件，以满足上千种应用的需要。不久苹果公司就分到了个人计算机这块馅饼中最大的一块。接着它开始应用经典的防御策略来保卫其领先地位了。
首先是苹果Ⅱ+，接着就是苹果Ⅱe。每种机型都与上一种机型相兼容，每种机型部使用同样的软件，每种机型都可以用来取代上一种机型(最佳防御策略是敢于自我进攻的勇气)。
接下来就是便携式机型Ⅱc了。虽然它不是作为Ⅱe的换代产品来设计的，但是它以更低廉的价位提供了更高的性能。所以从某种意义上说它确实可以与Ⅱe相匹敌。
苹果的苹果Ⅲ可就远不那么成功了。它是惟一的一种非家用计算机。苹果Ⅲ是为办公环境设计的。它没能提供同Ⅱ型机那样丰富的软件。与其说它是一种换代产品，倒不如说它是一种补充品。苹果Ⅲ受到了业内的冷遇，这可是一个不祥之兆。
就在这样的背景下，万能的阿芒克推出了PCjr。《时代周刊》报道说：“这将是家用计算机的总攻日，”他们预言，“现在IBM为起居室准备了一种产品，它将从一个成功迈向另一个成功。”
可是起居室是苹果的天下不管是键盘样式的自由翻新，还是便宜1／3的价格优势，亦或是价值1亿美元的查理?卓别林，都未能使PCjr稍有起色。
在总攻日开始后不到18个月，PCjr就完蛋了。这是由IBM新设置的产品系统部做出的决定。
PCjr的失败或许伤害了IBM的自负，但是它没能影响到IBM的钱袋。在PCjr推出的一整年中，它只花去了大约L5亿美元。同IBM的460亿美元的总收入相比，这实在是一个微不足道的小数目。持怀疑态度的人说失败的是产品而不是策略。可是或许有太多的证据可以证明：如果你没有占领一块制高点的话，只有一个好产品是远远不够的。胜利通常属于控制了领土的那一方。这就是克劳塞维茨的第二个原则：防御优势原则。
当IBM试图开零售店来与计算机地带(Computer Land)、微时代(MicroAge)和昂特雷(Entre)等公司进行竞争时，同样的事发生在这位“蓝色巨人”身上。《财富》杂志把IBM的问题描述为“零售丛林中的灾难”。
不光是IBM，DEC、施乐等公司都曾经在零售阵线上丢盔弃甲。重要的不是你的规模大小，而是你所处的位置高低。然而前面这些大的生产商在潜在顾客的头脑中都没有足够的零售实力。
苹果对阵IBM：第二轮
家用计算机是一回事，而办公用计算机是另一回事。现在计算机业是苹果与IBM的又一番较量。只是这次较量的结果可能有所不同。因为这次是在IBM的地盘上较量。苹果试图填补在DEC退出后在办公市场上留下的真空。
约翰?斯卡利和他的麦金托什型计算机成员在一场关键的广告大战中每年花费2亿美元，企图占据办公计算机市场的第二把交椅。
可是苹果公司有一个致命的弱点，那就是苹果是一种家用计算机，而不是办公用计算机。
斯卡利是很明智的。你可能注意到了，他的麦金托什广告几乎从未提到过苹果的名字。他知道他必须把麦金托什办公用计算机同苹果家用计算机区分开宋。
不幸的是，人们仍旧把麦金托什和苹果连在一起相提并论。这是斯卡利的麦金托什里的蛀虫。苹果的共同创始人史蒂夫沃兹尼克因这个问题而辞职。他说“苹果的方向性错误可怕地持续了5年。”
沃兹尼克还批评了苹果公司管理层拒绝对苹果Ⅱ个人计算机的技术发展提供必要的财政支持。
我们认为沃兹尼克先生是正确的。苹果应该致力于家用和小型商用计算机市场。
市场第二对阵IBM
“今天的个人计算机市场很像20世纪初的汽车工业”，《时代周刊》报道说，“现在，一种具有革命性潜力的新技术正在研究中，它吸引了大批公司的拄意，有的公司甚至还起了‘苹果’
和‘海军准将’这样的名字。当然，只有为数不多的一些早期汽车制造商生存了下来。”
《时代周刊》最后评论道：“没有人怀疑IBM就是个人计算机业的通用汽车。现在的问题是谁将成为福特或者克莱斯勒，而谁又将成为自动机车或斯坦利蒸汽机车。”虽然IBM的继续增长为计算机公司提供了成为市场第二位的千载难逢的好机会。可是谁能成为计算机业的第二大公司呢?
DEC曾经有过最佳时机。他们是小型计算机世界的领头羊，在商用机方面有一定的商业信誉和影响力。可是他们白白丢掉了这样的大好时机。
有赫兹就有阿维斯，有可口可乐就有百事可乐，有通用汽车就有福特，有麦当劳就有汉堡王，可见总是有市场第二位的存在空间的。
既然存在这样一个位置和这样一个机会，当然也就不乏竞争者：美国电话电报公司(AT&T)、宝来公司、康柏、通用数据、惠普、美国国际电话电信公司(1TT)、摩托罗拉，国家现金出纳机公司(NCR)、斯佩里(Sperry)、王安电脑，施乐和
天顶(Zenith)。
当然这里还没有列出我们的日本同行：爱普生、富士．日立、美能达，三菱，日本电气．冲电气、松下、三洋和东芝。
是不是感到一头雾水?潜在的顾客也一样。这时，信誉就成了最重要的卖点。顾客买的不只是计算机，他们买的是整个公司。来看看一些选手的弱点吧：
美国电话电报公司是一个电话公司，而不是一个计算机公司。
宝来公司是一个大型计算机公司，而在个人计算机方面并没有什么业绩。
康柏在对IBM的低价位进行的侧翼进攻是相当成功的，但是它不大可能改变其进攻策略。
通用数据是小型计算机领域DEC的手下败将。
美国国际电话电信公司(1TT)是一个联合大企业。它在这一市场并不被看好。
NCR就是国家现金出纳机，而不是计算机。它在计算机方面的成功源自它的零售数据输入系统，这应归功于它在现金出纳机方面的实力。
斯佩里(Sperry)是大型计算机领域的另一个失败者。
王安电脑是一个文字处理器制造商。王安有很好的机会，可是他们在文字处理器方面的优势可帮不上他们什么忙。
施乐是一个复印机公司。IBM不可能在复印机方面有大的作为。同样施乐在计算机上也不会怎么样。
天顶(Zenith)是电视机制造商。
别提那些日本公司了。他们那种极其谨慎，小心翼翼的方式难以跟上飞速变化的个人计算机世界的脚步。
那么你猜我们认为准的机会最大?惠普。
对了。我们认为惠普公司最有可能成为世界上第二大计算机公司。惠普在小型计算机方面仅次于DEC。而且惠普提供的个人计算机和苹果公司的产品几乎是同样用户友好的。
惠普不能用它来对付IBM。没有人能取代IBM。
但是，惠普可以用它来取代苹果公司，成为继IBM之后商用计算机方面的第二选择。接下来，市场将证明惠普就意味着商机。过不了几年，事实将会证明一切。
15、战略和战术
有些公司认为，制定战略就是把公司里最优秀的三四个人集中起来，把他们锁进一间屋子，直到他们想出办法来。
这种方法常被称作“象牙塔更的智囊团”方式。还有些公司喜欢把整个高级管理层召集到一个会议中心(或者最好是到加勒比的海岛上)，为公司的将来出谋划策。这种方法叫做“远离电话，远离一切”方式。
这两种方法都企图尽量远离日复一日的战术决策，来制定出长远的战略决策。然而这两种方法部不对。
战略源于战术
就像形式应该服从内容那样，战略应该服从战术的需要。战术结果的取得是战略的最终目标和惟一目的。如果一个给定战略不能为战术结果服务，不管它的战略构思多么巧妙，表达得多么动人，这个战略也是错误的。战略应该来自底层，而不是顶层。
一位将军只有在深入、详尽地了解了战局之后，才有可能制定出真正有效的战略来。
营销战略应该从市场底层的泥泞中发展出来，而不是从象牙塔内的无菌室里。[那种远离战场、脱离实际的将军，和会议室里的某些首席执行官(CEO)是一丘之貉。]
伟大的战略目标是使一切工作在一定的战术水平上顺利进行。而不是其他什么目的。军事行动中，主要的战略目标说白了就是在任何时刻任何地点，我们都要配备两个士兵，能够去对付敌人的一个士兵。换句话说，就是在战术水平上运用兵力原则。
一个伟大的战略也许很可怕、很有灵感、很大胆而且很无畏，但是如果不能把兵力在适当的时间和适当的地点投入到战斗中，以完成相应的战术任务，那么这种战略最终是失败的。
战略没有好坏之分。战略本身没有天生的是非标准。它们不同于小说的情节或电影的梗概，只等着人们给它们插上文字和音乐的翅膀。
评判艺术作品的标准常常是它们的原创性、创造力和想像的独特性，而营销策略则不同，只有同顾客和竞争者相接触时，才能判断出它们的有效性。
在军事战斗中，战略初学者要从学习刺杀开始。也许我们不必奇怪世界上最著名的军事战略家是在12岁时开始他在普鲁士军队中的军事生涯的。
卡尔?冯?克劳塞维茨知道战争是什么，因为他亲身体验过战争的可怕。他曾在耶拿被法军俘虏过。他曾在伯罗的诺参加过拿破仑和沙皇军队的大规模冲突战。他曾参加过别列津纳河战役，眼见成千上万的法军被践踏在哥萨克人的铁蹄下。他还目睹了滑铁卢战役。
克劳塞维茨的伟大的战略思想来源于现实经验的熔炉。他知道胜利的重要性，因为他在戎马生涯中曾多次体验过失败的痛苦。
所有伟大的军事战略家都有着相似的经历。他们的战略思想的取得是建立在先前的战术学习基础之上的。战略源于战术。
炮兵军官
在18世纪末，有皇家血统和皇室姻亲的年轻人绝不会想参加炮兵部队，因为那可是嘈杂，肮脏、费力的苦差使。那时的高材生们都乐于参加骑兵部队，身着精美的制服，骑在马上耀武扬威。
然而，战争在战术水平上发生了变化。当时的骑兵除了用来侦察，在大型的陆军作战中几乎没有什么用武之地(从来没有人用骑兵突破过英国人的方阵)。最具战术意义、杀伤力最强的武器是大炮。
没有人比拿破仑?波拿巴更懂得这一点。这位前炮兵军官在24岁时就当上了将军，在34岁时当上了皇帝。拿破仑战略的高明之处，就在于大炮的运用，他可以使大炮起到最大的战术效果。拿破仑坚持发挥炮火的机动性，在尽可能近的范围里集中火力，在敌人的阵线上为自己的步兵和骑兵轰开一个缺口。
拿破仑曾说：“大炮决定了军队和国家的最终命运。大炮永远不嫌多。”
坦克指挥官
假如把一门大炮装在一台内燃机上，给它加上装甲和拖拉机的履带，你将得到什么呢?那就是坦克。这种20世纪的武器就相当于拿破仑时代那种能够发射6磅重炮弹的大炮。
二战中最优秀的军事战略家也是从头学起的，这也没有什么奇怪的。小乔治?S?巴顿，曾是1917年康布雷战役的观察员。在这场战役中英军发动了世界上第一场大规模的坦克进攻。
1918年，巴顿被任命为美国第一位装甲部队指挥官。是年年底，他率领他的坦克部队参加了圣米哈尔的突出阵地型战役。
巴顿运用他的坦克战术突破了诺曼底，并在1944年勇猛实现了法兰西突破战，他的第三集团军打破了占领阵地的所有己知纪录。
且不提巴顿所有过人的品质，他同时是一位精明的战略家，他的军事胜利是建立在克劳塞维茨模式的战略思想基础上的。
巴顿说：“人们不应该先制定计划，然后再让形势适应计划，而应该让计划适应当前的形势，我认为胜败取决于最高指挥部是否拥有这种能力。”
广告专家
当今营销战争的坦克和大炮就是广告。如果你不知道如何在战术水平上使用广告，那么你这个营销策略家可是有严重缺陷的。
由于许多管理人员不懂得广告力量的战术应用，向严守在战壕中的竞争对手发动了自杀性的进攻，这简直就是一战中堑壕战悲剧的重演。巴顿曾说：“敌军的后方是装甲部队的快乐猎场，我们要竭尽全力向那里进攻。”
苹果公司雇用约翰?斯卡利并不是因为他懂得经营饮料厂，或是知晓百事可乐的秘密配方，而是因为他对广告的驾驭才能。
当时的形势对“办公用苹果机”策略非常不利(就像形势对滑铁卢战役中的拿破仑不利一样)，可是斯卡利的广告显然得到了巧妙的发挥。他的“1984'’广告主题取材于乔治?奥威尔[译者注：乔治?奥威尔(George Orweli)，1903—1950，英国作家，其极富想像力的小说猛烈攻击极权主义并反映对社会平等的关注。作品包括《动物农庄》、《一九八四01，创造了比任何其他电视广告部更大的影响。
不过，这绝不是说个人销售和其他营销武器都过时了。每种武器都在营销战中发挥着各自的重要作用(就像拿破仑时代的步兵所起的作用那样)。但是，如果公司想要赢得重大的营销胜利，广告是至关重要的武器，必须巧妙运用。
(当然了，我们说的广告，是指所有能影响市场的机械手段，包括印刷品：广播、宣传、直接邮寄，试用，传单和展览。在同样意义上，就像装甲部队要配备自行火炮、装甲运兵车和一批包括坦克在内的运载工具。)
批评家们能举出许多表面看起来似乎没有什么负面影响的劣质广告的例子。IBM的PC机的成功投放市场，看上去并没有受到广告中查理?卓别林的影响。不错，劣质的广告对强大的IBM来说不是什么大的阻碍，可是，对于没有像IBM那样雄厚资源的公司来说，劣质广告带来的就可能是致命的打击。
战略允许有一般质量的战术
无疑战略要靠对战术的详尽了解发展而来，而矛盾的是，优秀的战略往往并不依赖最好的战术来实现。优秀稳妥的战略的精髓是，能够不依赖出色的战术而在营销战中取胜。
IBM要赢得PC机大战，并不需要依赖出色的广告。IBM作为第一家推出个人计算机的商用计算机公司的这一策略，在产品推出前就已经确保了它的成功。正是这一战略使得各种战术得以成功开展。正是IBM公司对战术的理解，使它确信要采用这一战略。
虽然认识到了广告的重要性，但是许多公司经理却错误地完全依赖于它。他们企图打出“致命一击”的广告，来帮助他们夺取胜利。作为“扩张之战”，1944年冬天希特勒在阿登高地的反攻，常常在营销战场上一次次地上演。公司们常常把全部赌注押在大量广告计划上，企图以广告“挽救局面”。
然而，局面很难逆转。原因很简单，如果战略高明，那么就算平淡无奇的战术也能取胜。如果必须用最好的战术才能取胜，那么这种战略就不是很可靠的。
换句话说，依赖出色的战术的公司同时也在依赖不稳固的战略。所以，倘若一家公司采用下列两种方式，就会失败。第一，蹩脚的战略；第二，依赖于出色的战术，而历史上后一种情况很少出现。
巴顿将军率军穿越法国时，整个世界为之欢呼。然而事实是，没有他我们照样能够获胜。
没有什么是绝对的。市场营销如同军事战争一样，总有形势极为不利的时候。克劳塞维茨说：“形势越是无助，在绝望中进行拼死一搏的可能越大。”
在足球赛中，重磅炸弹总是在绝望之时打出的，因为那时只有孤注一掷，奋力一拼。多数情况下，宝洁公司奋力拼搏的战术将会在现代营销战中获胜。
依赖于超级战术取胜的营销将军常常很快就指责武器不起作用。而在今天的战场上，这些武器就是广告。
战略指导战术
战斗打响后，那些在战略发展过程中忽视了战术研究的将军常常调回头来，反而对战术变得过于敏感。
假如一种战略是从战术角度合理构建的，那么当战斗打响后，这种战略就应该对战术起到指导作用。
为了实现一定的战略目标，一位优秀的将军应该具有忽视战术困难的能力。有时有必要投入大量资源，以占领那些对影响整体战略发展的关键点。比如，你也许不得不在一段时期内仍旧经营一些亏损的项目，以便达到一定战术目标，进而保证总体战略的成功。
反之亦然。比如，当一些可赢利的产品同你的战略不一致的时候，你就不得不削减或放弃这些产品。不沦其结果如何，这都可能引发那些注重销售业绩的员工的一些反对意见。而克劳塞维茨一贯强调的是战略的一致性。
一种观点认为，只要占领了某地理位置或者某处未设防区域，就大功告成了。对于这种观点，克劳塞维茨会马上予以否决。这种情况只有在有助于战斗全局发展时才算成功。克劳塞维茨况“就像在商业中，商人不能仅在一次交易中就获得可靠收益。战争也是如此，单独的优势无法同整个战斗结果相分离。”
然而，20世纪的商人们，如可口可乐生产商，有时就忘记了这条19世纪的商人们已经很明白的原则。他们推出极易销售的健怡可口可乐，而后“泰伯”可口可乐(Tab)生意下滑时又表示万分惊讶。这正验证了“单独的优势无法同整个战斗结果相分离”。
公司的战术倘若缺乏战略指导，权力的分散管理是最常见的原因。就像产品扩展策略一样，短期内分散管理有一定收效。
然而，从长远看，公司必定会为之付出惨重代价。典型的一个例子是美国国际电话电报公司(1TT)，此公司目前正在为其长年的分散管理付出代价。
在现场制定决策是多数分散管理的公司所使用的基本原则，为其生存做证明。而通过现场决策去研究战术形势是制定优秀战略的一个重要组成部分。但也只是一个组成部分而已。需要有人把这些因素结合起来，糅进一个有组织的连贯一致的战略。
惟一的攻击点
在任何时刻，一个公司的战略计划只能瞄准一个惟一的目标。
这个目标应该优先占用公司的资源。也许我们可以把它称为“惟一的进攻点”。
分散管理和缺乏一致性的整体策略必将导致多点进攻。这一点在现今美国的商界是一种普遍现象。这些策略中有成功的，有失败的，但是没有能长期协调运作的。
来看看艾克森(Exxon)那些命运多舛的办公室产品和系统吧：Qwip，Qwyx、Zfiog、Vydec、Daystar，Dialog和Delphi。它们是艾克森用于开拓办公市场的产品的名字。可是艾克森的整体策略在哪里呢?油和水的混合比油和办公机器的混合可好
多了。
同艾克森的盲目进攻相比，IBM在PC市场的登陆可大不相同。他们要通过PC来实现一个重要的战略目标，也就是他们以此来保护公司的大型计算机业务，防止低价产品受到侧翼进攻。IBM在PC市场投入了大量的能量和资源(基于同样的想法，他们曾在几十年前在IBM 360／370大型计算机方面进行了同样的运作)。
一些公司常常给他们的子公司配备一定的资金和物资，然后把它们放到战场上放任自流，不加指导。“嘿，拿上这些资产，用它们来赚钱”，这是那些采用多点进攻的公司的一种常见的命令。
这些子公司进入市场后，它们的进攻目标常常局限于那些“有机会的目标”。为什么一个给定目标容易完成，对于这个问题可能有一些正确答案。例如，该产品可能没有前途。
以文字处理器为例。当IBM大举进人多用途办公计算机市场时，它留下了文字处理器这个相对开放的市场。所以拉尼尔(Lamer)，CPT，NBI和其他一些公司纷纷闯人这个市场，试图利用这一有利时机占据这一目标。可是这些公司的明天又在哪里呢?
当华纳通信公司(Warner Communications)买进Atari计算机时，他们有一个长期的整体策略吗?还是在玩游戏呢?
在通用制造厂(General Mills)把全部财产输给埃左氏(1zod)之前，他们有没有一个战略性计划呢?
你认为美孚石油公司(M。bil)对蒙哥马利?沃德(Montgomery Ward)怎样看?
过去，这些整体行动是以多种经营这一时尚为借口来为它们自己辩护的。然而它们都背离了一个基本的军事原则，即集中兵力的原则。
为什么MCI在对AT&T这个业界巨人的战斗中要开辟MCI邮件(MCI Marl)这个第二阵线呢?从军事的角度看，这是根本毫无意义的一招。随着MCI邮件(MCI Marl)损失的不断加大，这一行动同样毫无市场意义。
当通用汽车公司跑到达拉斯给罗斯?佩罗特(Ross Perot)的电子数据系统提供25亿美元时，他们到底想要做什么?你可以肯定的是，这没有什么战略性的意义。
如果这些行动是意外的话，那已经够糟的了(它们让我们无法拒绝)。如果各公司脱离自己的业务去发展多种经营，那么情况可就更糟了。以索尼公司为例。据《财富》杂志报道，索尼制定了一个“50—50“策略。索尼公司希望，到1990年，它将成为一个半消费者和半非消费者的公司，以取代它的“80—20”的现状。
这有什么意义呢?
没有!那只不过是把资源从你将要取胜的战斗中转移到你将失败的战斗中去而已。另外，索尼进行这一运作的时期正好是他们的生意在消费者方面正处于危机的时候。他们的格式盒式录像机系统(Betamax)这一技术正在不断让位于家用电视录像机系统(VHS)技术，他们又能怎么办呢?
进攻与反攻
根据物理定律，任何作用力部有一个相应的反作用力。许多营销指挥官在制定作战计划时都以为敌人根本不会有什么反应。事实上根本不是这么回事。
事实可能正好相反。你把你的价格降低一半，你的对手可能也这样做。对于你的每一个行动，就算你的对手不完全模仿你的最初行动，它们总会采取相应行动的。
思想不能僵化。一个优秀的营销策略应该考虑到对手的反击行动。许多营销战原则都谈到了反击的危险。第二条进攻原则就是：寻找领先者强势中的内在弱点，并攻击此弱点。领先者要想阻击这一进攻，就不得不减弱自身的力量，这是他们不情愿做的事。
还有一种方法可以分析大举反攻的可能性，即参看市场预计份额的变化。例如，一些公司大胆地预言他们将获取市场领先者的一半市场份额。然而他们忘了考虑将在这一过程中将要发生的你死我活的斗争。；忘了考虑那受伤的老鹰的拼死争斗。
要考虑到敌人的反攻。你的对手们将付出比你更多的资金和牺牲来保卫他们已经拥有的东西。
行动不能脱离战略
不管一个公司要采取什么样的行动，这些行动都不能脱离它们所蕴涵的战略。行动就是战略。
然而许多营销人员认为他们可以将这两者分开。例如，苹果公司曾宣布他们将进军《财富》500强。苹果公司不能就这样往沙发上一坐，说：“现在，我们的战略是什么?。向《财富》500强进军奉身就是苹果公司的战略。考虑到防守方IBM的实力，这次进军是否能够成功，主要取决于这一战略指导的战术是否适用于苹果公司。
当然，通过遵循营销战的基本原则，苹果公司可以增大自己取胜的机会，例如他们可以在较窄的阵线上发动进攻。但是这些因素只能从一定程度上有所帮助。更关键的战略问题是，一个拥有资源像苹果公司这样的小公司能否在IBM的地盘上取胜呢?
“只要公司有取胜的信心，那么任何事情都是可能的。”正是这个错误观念给许多成功的大公司招来了麻烦。他们通常先确定一个期望实现的目标，接着部署一个特遣队制定战略来实现这个目标。实际上没有什么公司强大得足以这样行事。因为总有一些目标是这种方式所难以达到的。
优秀的营销战略家总是生活在战术与现实世界里。他们从来不让他们的自负来影响他们的判断。他们从不试图实现不可能实现的目标，也从不在合理的目标之外发动什么战斗或进攻。
他们总是集中精力于那些可以通过可用的战术工具来完成的那些目标，而从不在那些浮夸的方案和不可能的梦境上耗费精力。
战略不能脱离战术
如果说行动意味着战略，那么战略就意味着战术。这个连续统一体是天衣无缝的，如果你试图在其中任何一点割裂它们都将饱尝苦果。有关战术的知识可以帮助你制定相应的战略，从而使公司的一套行动路线成为可能。
一旦这一行动得到认可，该战略就开始起主导作用，以指导相应的战术。如果在战术和战略之间设置一个僵化的障碍，那将阻碍整个的进程。
以广告为例，这是许多营销战中的主要部分。各公司通常雇佣一些代理商来处理广告战的战术问题。可是在代理商开始工作之前，通常这些公司已经制定了自己的营销战略。换句话说，各公司决定了要做什么，而代理商决定怎样做。
这听起来既简单又合理，以至于我们试图指出这一安排的致命缺陷似乎是毫无根据的。然而在这两者之间设置的人为障碍将把代理商的专业化的战术知识这一重要因素与公司的战略发展隔离开来。
难道米勒啤酒公司愿意面对把两个主要产品建立在一个名称下的战术难题吗?当然不会了。米勒先制定了战略，然后把战术工作交给了它的两家广告代理商。智威汤逊是否对把两种主要啤酒品牌划归同一名称表示怀疑呢?你会不会对赢利5000万美元的战略产生怀疑呢?会不会对广告代理商每年750万美元的创收表示怀疑呢?
为了在今后的营销战争中真正取胜，广告代理商必须制定出更多的具有战略意义的计划，各家公司也要学习更多的广告战术知识。看来这两种趋势同时出现了。
然而，现在却没有几家广告代理商懂得怎样把他们的广告战术知识转变为战略方案，对广告战术有较深了解的公司也寥寥无几。
有些广告代理商会强烈反对让他们考虑更多的战略因素的 要求，因为他们一旦知道了真相，他们只是不想为广告计划的成功与否负责。他们更愿意责怪产品本身或者销售人员。
运用后备军
军事指挥官不会在没有充足后备军的情况下发动进攻。克 劳塞维茨说遭“有生的后备军的数量通常是双方统帅关注的主要问题。”
拥有更强大的后备军的统帅掌握着战场的控制权。但是却不必把全部后备力量投入到每一次战斗中去。
没有一家公司会把整个年度广告预算在1月l号就全部用完，也没有哪位军事将领会在同敌人交战时把所有士兵都投入到前线。战斗中，后备军的使用和调动常常足关键所在。
一位优秀的将军会尽力在不调动所有后备军的情况下赢得胜利。几乎无一例外，败北的一方通常都是耗尽了后备军的一方。
当然了，我们在此探讨的是战术意义上的后备军，是一旦有需要，就能立即投入战斗的兵力。战略后备军则是另一回事。
军队不能依靠首先征募然后进行训练的士兵。克劳塞维茨警告说，不能依靠战略后备军，他认为这是一种局部的不协调。如果是战略意义上的兵力，那么就不能称其为后备军。也就是说，战斗指挥官一旦下达命令，这些兵力能被马上调动井投入战斗才箅是后备军。
一位企业家倘若投资两项业务而非一项，就会陷入战略后备军的陷阱。；一项业务无法作为另一项业务的后备军，因为两项投资都不能在紧急时刻迅速得到清算。最好应该投资一项业务，而留下流动资金作为后备军。
这一原则同样适用于那些企图在太短时间内在太多的前线上投入太多产品的公司。他们要问的主要问题是“后备军在哪儿?”
16、营销将领
在全世界的营销战场上，各行业的领袖们显得毫无特色，平淡无奇地经营着他们的公司，引不起世人的注意，也许是因为这个原因，他们在鼓励或激励员工士气方面也没有投人多少精力。这种状况几乎没有什么例外(仅有的例外是通用电气的杰克?韦尔奇。克莱斯勒的李?艾科卡，以及花旗银行的约翰?里德)。
许多企业领导者都躲藏在多种经营和分散管理这两个双生原则下，以躲避聚焦。
现今的商业呼唤更多的商业将领，需要更多的男性或女性自愿接受统筹和指导营销全局的职责。在这急需优秀思想家的紧急时刻，商界却正背道而驰。多种经营和分散管理正在使企业的战略节节后退。《财富》企业500强中，其中一家夸口道，其半数的经理都涉身于战略策划中。
巴顿的第三集团军有105名军官，而只有1名负责战略策划。决策过程涉及的人越多，公司越难出台优秀的战略。我们要做的是让决策过程步步走向成功，而不是节节败退。
分散管理消磨了商业人员的冒险精神。经理们并不是傻瓜，他们知道，只要他们能突破“解雇线”，就能顺利奔向企业管理顶层。
要想知道你在公司位于这条线上还是线下非常容易。假如你因为无法完成你的销售目标就能被解雇，你就处在这条线之下。假如你因为某人没有完成他的销售目标而能解雇他，你就处在线上。
注意，你在“解雇线”之上时，你个人并没有什么销售目标。销售成功了，你可以很自然地领受胜利的荣耀，销售失败了，你可以责备他人。你已经在公司占有了一席之地，且是个不错的位置。
权力分散使“解雇线”越来越低，公司被分割成了许多块领地，每个领地都没有足够的力量自行发动大规模的销售行动。因此，许多公司的销售活动降级为许多小规模的战斗，可以称做商界的“堑壕战”。
我们相信，企业在变革，首席执行官们开始巩固联合各个领地，以便拥有足够强大的力量发动有效的营销战斗。这之后，企业又面临另一个问题。哪里才能找到可以指挥这些大规模行动的营销将领呢?
这样的人才太难找了。克劳塞维茨讲道，许多在其他方面拥有杰出才智的人并不一定拥有成为优秀将领的才能。1000个人中也许只有一个。
营销将领需要拥有哪些才能呢?要从维吉尼亚军事学院、安纳波利斯(译者注：安纳波利斯，美国马里兰州首府，美国海军军官学校所在地)和西点军校学习些什么呢?
营销将领必须机动灵活
营销将军的主要品质是灵活变通。这种品质并无魅力，通常并不被认为是一种美德。然而，若是缺乏这种品质，军事将领将毫无建树。作为一位将领，必须有足够的灵活机动性，使战略适应形势，而不能反之。
许多准营销将领却背道而驰。他们一开始就采用以往的成功战略，然后才对眼前形势加以分析，几乎总是使形势服从战略。做到这一点并不难，因为“事实”从来就不是确凿的。
克劳塞维茨说：“战争中获取的情报的一大部分都是相矛盾的，更多的情报是错误的，还有最大部分的情报是可疑的。”
在战争的迷雾中，人们还容易就采用过去经过检验的成功战略。对约翰尼来说，其他的策略看起来则极为鲁莽，他常说：“让我们只带上我们认为有用的东西出发吧。”有时，下列态度被误认为是一种优点。比如一种典型的说法是“他有坚信的勇气”。对一位将领来说，顽固不化、强硬不屈是弱点，绝不是优点。
在营销界中，还有一种更毫无意义的姿态。当一家竞争者打算削价时，公司管理层说：“他们知道他们的产品值多少价钱。”
当一位员工提议向竞争者发起进攻时，公司管理层又说：“我们相信正面进攻，我们的产品要以质取胜，而不能靠诋毁竞争者的产品。”
优秀的将领没有固有的偏见。他或她在做出决定之前，会慎重考虑所有的选择面，聆听所有的意见。
正是头脑的这种灵活性能引起敌营的恐慌。他们无法知道敌人何时何地来犯，毫无准备，防不胜防。
营销将领必须有勇气
关于勇气的淡沦多如牛毛。营销将领当然要有勇气。
优秀将领出类拔萃的特质在于勇气的类型。优秀的将领拥有无限的勇气，抵制强权，听取八方意见。优秀的将领头脑开放，集思广益，在需要做出决策的时刻，头脑会及时关闭，深思熟虑，最终拿出勇气做出决断。
李?艾科卡总结道：
“如果要我用一个词总结作为一名优秀的经理的素质，那就是‘决断力’。你可以使用世界上最先进的计算机，也可以收集到所有的图表和数据，但是，最终你得对收集到的信息进行总汇，制定出一张时间表，并且开始行动。”
平庸的将领部是“强悍”型的：“没人能告诉我应该干什么。”他们被营销战所吸引，是因为营销战和军事战斗极为相似，他们时常也会引用军事术语，谈些“部队”、“突围”什么的。
“强悍”型的将领总是守住以往的策略不放，就好像是对过去的决策和战略有过什么感情承诺。这些人在本质上已经迷失了方向。对他们来说，勇气的最终表现是为自己的公司牺牲。
“强悍”型的人却可以成为优秀的领导。领导不必非得是优秀的将领或战略家。倘若一个公司士气极为低落，来自外部的战略根本没有获胜的指望，公司更加需要领导而不是战略，这时，一个自负、以自我为中心的人可能成为最好的领导。因为这时公司最需要的是内部能够鼓舞士气的领袖。
如果你擅长表演，那么，你既能成为称职的领导，也能成为优秀的战略家。巴顿就常常对着镜子演练他的“战争表情”。
李?艾科卡用这段经典的话激励他的员工：“我们有一个，并且 是惟一的一个抱负，那就是，我们要仿第一。还会有别的吗?” 同时，回到其工厂里，艾科卡的策略又是完全相反的。
许多顾问都过分强调了士气因素，他们认为单靠士气就能打营销胜仗。他们错了，反过来才是对的。只有营销胜利才能鼓舞部队的士气。
营销将领必须勇敢
数年来，军事上颂扬的是体力上的勇气和勇敢，并为此颁发出了无数的奖章。
尽管体力上的勇敢对作战来说非常重要，但对指挥官宋说并不是最主要的。将领不同于士兵，可是许多将领都企图扮演士兵的角色，而最终为他们的鲁莽付出代价，要么失败，要么伤亡惨重。
营销将领们需要的是头脑的勇气，而不是体力上的勇气。
时机成熟时，他们必须果断地迅速出击。然而，随着在仕途上步步高升，这些营销将领却丧失了他们果断勇敢的精神。
克劳塞维茨说：“军衔越高，勇气越差。”或者说越接近退役，或者购股权计划中的份额越多，勇气越差。
机会来临之际，勇气尤其是一种有价值的品质。这也是拥有一位具有决断力的指挥官的真正优势。
许多营销将领在本质上都有一个基本缺点。处于困境时，他们表现出了太多晌勇气，而当处于顺境之时，他们又太小心谨慎了。
营销将领必须通晓事实
将领们要做的是进行概括，统揽全局。因为随着经验的积累，将领们在制定主要战略时根本就不必通晓每个细节。事实上，专家们时常受到最高管理层的轻视。任何人如果在某一领域的知识过于广博的话，人们总是对他是否拥有那么宽的眼界持怀疑态度。
营销策略井非难事，谁都可以制定。每家商业刊物的编辑看来都迫不及待地想告诉美国各家公司经营之道。
真理前进一步就是谬误。每一个营销问题都有一个简单明了的答案，然而这种答案通常都是错误的。可口可乐在宣布变更其配料时，其总裁夸口道：“这是我们制定过的最万元一失的决策。”这又是个错误。
克劳塞维茨况“战争中的一切都很简单，然而最简单的事情却是很困难的。”
优秀的营销将领制定战略时，从基础做起，从细节做起。一旦战略发展完善，就是简单的，但不必非得是“显而易见”的。
营销将领需要运气
在市场营销战斗中，运气起着重要作用。战略已定，进攻已毕，你就要开始为结果做准备了。当然了，如果你执行了正确的战略，运气就会站在你这边。
克劳塞维茨说过“再没有其他的人类活动能这样同机遇持久普遍地联系在一起。战争与打牌最为相似。”
运气离你而去时，你就要准备尽快减少损失。克劳塞维茨说：“有条件的投降并不是一种耻辱，一位将军绝不愿意战斗到只剩一个人，一位优秀的棋手也绝不会下一场败局己定的棋。”
如果艾森豪威尔能做到在朝鲜战争中认输，那么，一位优秀的营销将军也应该能知道何时抽身而退。白白浪费资源以保存自我毫无意义。最好应该承认失败，抽身打人另一场营销战斗中去。
营销战场上还有更多的战斗要打，更多的胜利等着去拼搏争取。
营销将领应该通晓规则
要想打赢一场比赛，你首先必须学习比赛规则或原则，然后你得争取忘掉这些规则，也就是说，你必须学会在不思考规则的条件下进行比赛。
不管足象棋比赛、高尔夫球比赛，还是营销战斗，都是如此。根本没有捷径可图。你必须从学习规则开始，然后反复练习，忘掉这些规则。
网球比赛中，网球手根本就不会考虑握拍姿势，或者想着哪里才是最佳击球点。网球选手要做的是集中精力，想着击败对手。
准营销将领们首先应该学习营销战争的原则，然后在作战时忘掉这些原则。优秀的将领不应该刻意问：“我们正在打的是哪种类型的战争?我们应该运用什么原则呢?”
优秀的将领应该通晓战争原则，做到驾轻就熟，把精力放在对手身上。就像人们日常的好习惯一样，战争规则一旦学会，就会忘掉，意识不到了。
现今的市场营销中存在的问题不仅仅是缺乏规则，最大的 问题在于没有意识到首先应该掌握的就是规则。
为了纠正这个问题，营销人员必须开始系统学习市场营销史，然后提出影响营销战役成败的战略原则。当今没有什么能比战略更重要的了。战略和时机的选择就是市场营销的喜马拉雅山，其他的只是低山矮林而已。
译后记
书译自美国著名市场营销战略家艾尔，里斯和杰克?特劳特的力作Marketiong Worfare。
如今的市场营销战场上硝烟四起，争斗激烈，面对如此激烈的竞争环境，企业如何把握机遇，制定正确的战略，在营销战中立于不败之地呢?
本书适时而作，将军事战略和思想真正融会贯通到市场营销领域中，突破了文字的界限，将战争的深层含义阐述得淋漓尽致。文中指出只借用军事词汇是远远不够的，我们必须学习文字背后隐藏的深层的军事思想。
书中阐述了进攻战、防御战、侧翼战和游击战等军事领域的战略形式在市场营销中的具体应用。作者列举了历史上许多著名的战役及大量营销案例，此外还提出了颇为新颖的观点，指出了传统营销中的一些误区。“顾客是上帝”的信条在这里遭到了质疑，企业的竞争对手被摆在了企业战略目标的核心位置。
本书举例翔实，沦证充分，文笔浅显易懂，风趣幽默，具有说服力，对营销界人士来说是一奉极具实用性的参考书。
我们觉得，如今世上，人们日常生活中的各种各样的活动实际上是变体的营销，始终在根据不同形势做出不同决策。这本书可视为指导人类思维与行动的必备之书。只要渎完这本书，你绝不会说我们是在夸夸其谈。
关于本书的翻译，我们尽量做到忠实原著，保持原著风格，对难解之处做出注释以供参考。为使读者更清楚有些公司和产品名称的原文，我们将它们放在泽文后的括号里。水平所限，难免会有种种不足之处，望广大读者不吝指正。
译 者
2001年8月
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