市场份额。选用这一策略的企业一般是实力都比较雄厚，为扩大自己的市场份额，决心并且有能力和信心
击败竞争者。也可能是企业所选择的目标市场区域已经被竞争者占领，而且不存在与之并存的可能，企业
只好勇敢地出击。有时候，小企业也有可能将大企业从某些市场区域中挤走。
定制营销
定制营销（customized
marketing）又称“个别化营销”（individual
marketing）或“一对一营销”（one-
to-one
marketing），是二十世纪
90年代后期发展起来的一种新型的营销策略。定制营销就是在市场细分
的基础之上，进一步针对个别消费者的特定需要提供个性化的满足。如完全可按照消费者个性的喜好来设
计服装、手表、皮鞋等消费品；按照个人的设计来装饰住房甚至建造别墅；按照个人的需要和可能来制订
学习计划，提供业余培训等等。定制营销是比目标营销更有针对性，从而对顾客的满足程度也更高的营销
方式，因此开展定制营销的企业就能更牢固地控制其目标群体，稳定其目标市场。
既然定制营销能增强企业的市场竞争能力，为什么至
90年代后期才发展起来呢？关键在于定制营销与
规模化生产之间的矛盾。因为只有大规模的标准化生产才可能使产品的生产成本降到最低，这几乎已成为
一种经济学的常识，而定制营销就会对大规模的标准化生产提出挑战。所以，在没有解决定制化生产导致
成本上升的问题之前，定制营销是很难开展的。有人说
“目标营销相对定制营销而言，是屈从于规模经济效
应的一种无奈”，此话是颇有道理的。
二十世纪
90年代后，数码控制系统在生产领域的广泛应用使个性定制和规模生产的矛盾得到了解决，
这就是“柔性生产技术”的问世。柔性生产通过数码控制技术可以在同一条流水线上生产出上百种不同规格
和款式的产品，这样就使定制营销成为可能；满足
“定制营销”需要的另一种方法就是“组合技术”，即由于许
多产品和服务实际上是由各种部件或要素所组成的，消费者的个性需要往往只表现为对其中少数部件和要
素的不同需要，有的甚至只是组合方式上的差异。所以在部件和要素的生产上仍然可以是批量化和规模化
的，只需在最后的组合上按照顾客的特定需要来组合，就能解决定制营销中的规模效应问题。目前许多企
业就是这样做的。如戴尔公司完全按照顾客的个性需要来提供品牌电脑，主要就表现为根据顾客所提出的
要求来进行电脑硬件的不同配置，而各种电脑硬件的生产和采购则完全可以是批量化的。
本章小结
从广泛市场营销到目标市场营销是现代生产发展、消费水平提高和竞争激烈的结果。目标市场营销
将企业的营销资源集中于最有潜力的市场部分，其关键步骤包括市场细分化、选定目标市场和目标市场定
位（STP战略）。市场细分化是一种把一个市场划分成不同购买者群体的行为，这些购买者群体可能值得
为其提供独立的产品和营销组合。消费者市场细分的依据主要有：地理、人口、心理和消费行为等；产业
市场可按最终用户、顾客规模和地理分布进行细分。市场细分的有效性在于按一定标准细分的子市场具有
可区分性、可进入性、可赢利性的原则。
企业将最佳的细分市场挑选为其目标市场，为此要对细分市场从潜量、赢利能力到竞争状况等方面进
行评价。然后，企业可不理会细分市场的差异性，采用无差异市场营销；也可以为几个细分市场开发不同
的产品，采用差异市场营销；或者可以只追求某部分细分市场，采用集中市场营销。究竟用何种目标市场
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的覆盖策略，企业的决策受到诸如企业资源、产品和市场的同质性、产品的生命周期阶段和竞争者的营销
策略等因素的影响。
的覆盖策略，企业的决策受到诸如企业资源、产品和市场的同质性、产品的生命周期阶段和竞争者的营销
策略等因素的影响。
定制营销就是在市场细分的基础之上，进一步针对个别消费者的特定需要提供个性化的满足。定制营
销是比目标营销更有针对性，从而对顾客的满足程度也更高的营销方式，柔性生产和组合技术的发展使定
制营销成为可能。
思考题
1、什么是市场细分化？它对企业市场营销活动的意义何在？
2、消费者市场细分有哪些主要依据？产业市场的细分依据主要是什么？
3、目标市场的三种营销策略各有什么特点？
4、目标市场定位的实质是什么？如何进行目标市场定位？
5、什么是定制营销？如何解决定制营销与规模效应之间的矛盾？
第八章市场竞争分析
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学习目的与要求
1、认识企业的主要市场竞争者；
2、了解市场竞争的不同性质和类型；
3、掌握市场竞争的三大基本策略；
4、了解不同市场地位的企业应采取的市场竞争策略；
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5、了解基准营销的内涵。
5、了解基准营销的内涵。
第一节市场竞争者
市场不同竞争力量的势态，对企业产生的竞争压力是不同的。企业要拓展业务，在不同的竞争对手面
前，要选择不同的竞争策略才能保证挑战成功。同样，即使是实力强劲的老牌企业，面对不同竞争对手的
攻击，也必须采取不同的防范措施以保存自己的阵地。因此，对市场竞争者的充分研究，是企业全方位参
于市场竞争的基础。对市场竞争者分析主要包括五大部分内容。（见图
8—1）目的在于全面了解市场竞争
者的竞争动力是什么？其在做些什么？其能做些什么？以及其如何对市场做出反应？
通过对市场竞争者，包括所有重要的现有竞争对手，和可能会出现的潜在竞争对手的营销目标、营销
假设、现行营销战略、以及市场竞争者面对竞争挑战的相对反应等方面的了解，可以帮助企业对市场竞争
者做出比较全面的分析。
市场竞争者的营销目标
企业在营销活动中所承担的营销任务不同，所以各有自己的营销目标。然而不管企业的营销目标如何，
终会形成一定的目标体系，并且在实际为之奋斗的营销操作程序中显示出来。对市场竞争者营销目标的分
析，有助于了解其对企业目前市场地位和财务状况的满意程度，从而可以推断这个竞争对手是否会改变其
营销战略，了解其对外部营销环境变化所能做出的反应能力。比如，一个注重销售稳步增长的企业和一个
对保持投资回报率感兴趣的企业，二者对某种市场下降趋势或对于某个企业市场占有率增加的反应可能会
是完全不同的。同样，如果企业面对的竞争对手是为了达到其关键营销目标而采取的战略行为时，必须认
真对待，因为对手必然会是全力以赴的。
竞争者的
营销目标
竞争者的
现行战略
竞争者的反应情况
1、是否满意目前市场地位
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2、将会有什么营销战略
3、薄弱环节
4、会迫使其采取强烈竞争
行为的因素
竞争者的
营销假设
竞争者的
营销能力
竞争者的动力
竞争者做什么和能做什么
图
8
8888-
----1
1111竞争者分析
市场竞争者营销目标一般包括以下一些内容：
1、竞争对手的经营理念
包括竞争者是否想成为市场领导者、行业的发言人、行业标新立异者、技术领导者？竞争者是否重
视产品开发和产品质量？竞争者是否对营销地区有特殊偏好？经营理念是否成为全体员工的行为指南？是
否存在已成为企业惯例化行为的特定营销战略或职能方针等等。
2、竞争对手的组织结构
包括竞争者企业的职能结构？这种结构对资源分配、定价和产品换代等关键性决策的责任和权力分配
如何？竞争者最高领导层的背景和经历如何？竞争者对企业管理人员的培养要求和激励措施如何等等。
3、竞争对手的财务目标
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包括竞争者在长期和短期营销业绩之间的权衡？竞争者在利润和收入增长之间的权衡？竞争者在获利
能力、市场占有率、销售增长率、风险期望水平等因素之间的权衡等等。
4、竞争对手的控制系统
包括竞争者的会计制度如何评估库存、分配成本、计算通货膨胀？竞争者企业各级人员的报酬？竞争
者股份分布情况？竞争者营销业绩评估措施等等。
市场竞争者的营销假设
每个企业都会对自己所处的营销环境进行一系列的假设，其中既有对自身情况的假设，也包括对整个
行业及行业中某些企业的情况假设。不管企业的这种假设正确与否，都将成为指导企业的行为方式和其对
营销环境变化的反应方式。比如一个市场竞争者把自己看成是社会上的知名企业，自信产品拥有最大的顾
客忠诚度，而事实并非如此。那么这种情况对竞争对手而言，采用刺激性降价是可能获得市场份额的好方
法。前者很可能对这种竞争挑战不以为然，它会认为这种降价行为不会影响它的市场占有率而拒绝作相应
的降价反击，而到它认识到自己的假设是错误的时候，昔日良好的市场地位已经岌岌可危了。因此，识别
市场竞争者的假设，可以帮助企业恰当地估计竞争对手的行为。
市场竞争者营销假设一般包括以下一些内容
1、竞争对手对优劣势的看法
包括竞争者表现在对成本、产品质量、技术领先和营销实务中其他关键方面本企业相对地位的看
法？这些看法正确与否等等。
2、竞争对手对市场竞争的看法
包括竞争者对其竞争对手营销目标和营销能力的看法？是否会高估或低估其中的任何一位竞争对
手的实力等等。
3、竞争对手对市场需求及行业发展趋势的看法
包括竞争者对产品设计、质量、制造地点、销售方法、分销渠道等方面是否有某些历史原因和感情色
彩而迅速扩展营销策略？这种思维方法左右其认识事物的程度？竞争者是否会毫无根据地对市场需求缺乏
信心而不愿投入更多营销能力，或者因为相反原因而迅速扩展营销能力？竞争者是否容易错误估计某种特
定趋势的重要性，如信奉行业的“传统思路”等等。
市场竞争者的现行战略
任何一个企业都有自己的竞争战略，从根本上讲一项具体竞争战略的制定，即为企业规定了一种广泛
应用的程式，以指导企业在营销实务中该如何投入竞争、应该实现什么样的竞争目标，以及在贯彻执行这
些目标时需要采取的措施等。
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企业的竞争战略可以是明显地在其整个营销计划过程中提出，也可能通过企业各个职能部门的活动而
含蓄地表示。一般而言，分析市场竞争者现行战略最有效的方法是，把该竞争对手的战略看成是其各个职
能部门中主要的、关键的营销策略，并分析其如何达到各职能部门间的相互联系、相互协调途径。
企业的竞争战略可以是明显地在其整个营销计划过程中提出，也可能通过企业各个职能部门的活动而
含蓄地表示。一般而言，分析市场竞争者现行战略最有效的方法是，把该竞争对手的战略看成是其各个职
能部门中主要的、关键的营销策略，并分析其如何达到各职能部门间的相互联系、相互协调途径。
容
1、竞争对手企业内部实现营销目标的一致性
包括竞争者的营销目标是企业全体成员的共识还是仅领导层的意愿？竞争者企业各职能部门对营销目
标实现的协调措施如何等等。
2、竞争对手营销目标和方针与营销环境的适应性
包括竞争者是否存在影响企业对环境看法严谨的组织准则或法规？竞争者企业创始者当初信奉的策略
如今是否仍起作用？竞争者是否存在影响企业对事物认识的文化性、地区性或民族上的差异等等。
3、竞争对手的特定产品、具体营销策略的业绩
包括竞争者获得成功的历史如何？竞争者曾经在什么情况下遭到失败？为什么等等。
市场竞争者的营销能力
市场竞争者的营销目标、营销假设和现行战略会影响其对市场竞争做出反应的可能性，同时也决定了
这种反应行为的时间选择、性质和强度。市场竞争者的营销能力则决定其在营销活动中竞争出击和反击的
实力。相对而言，任何企业都会有一定的优势和劣势，而这种客观存在的强项和弱点，就是企业应付营销
环境变化及其实现营销目标的能力。
市场竞争者营销能力一般包括以下一些内容：
1、竞争对手的核心能力
包括竞争者各职能部门的实力如何？竞争者的最佳能力在哪个部门？最薄弱环节在何处？随着企
业发展，竞争者具体能力的发展趋势如何等等。
2、竞争对手的成长发展能力
包括竞争者是否存在潜在的能力？这种能力发展的潜能在何处？竞争者在人员、技能、营销能力、财
政方面能承受的增长速度和幅度如何等等。
3、竞争对手的适应变化能力
包括竞争者对成本竞争的适应力？竞争者对产品更新换代的适应力？竞争者对服务竞争的适应力？竞
争者对政府行为的适应力等等。
4、竞争对手的持久耐力和快速反应能力
《零资本创业》有史以来最伟大的创业经典，创造了无数零资本创业成功典范的创业圣经！
包括竞争者的资金储备量？竞争者管理层的协调统一性？竞争者财务目标的中长期水平？竞争者的借
贷能力？竞争者固定设备的利用率？竞争者准备推出的新产品等等。
包括竞争者的资金储备量？竞争者管理层的协调统一性？竞争者财务目标的中长期水平？竞争者的借
贷能力？竞争者固定设备的利用率？竞争者准备推出的新产品等等。
在市场竞争者的营销目标、营销假设、现行战略和营销能力分析基础上，能明确构成关于市场竞争者
可能对营销活动中种种问题如何做出反应的概况。
（一）进攻性行为
1、把竞争对手的营销目标与其现有市场地位进行比较，结果显示着该竞争对手对自身地位的满意程度，
这种满意程度预示其是否可能会着手发起改变市场地位状态的战略行为。
2、再进一步根据竞争对手与其现有市场地位相关的具体营销目标、营销假设、营销能力分析，则能了
解竞争对手对营销趋势的见解，及其对自身实力的评估。这些见解和评估反映了其将视谁为竞争对手、会
如何去竞争。
3、同时，对竞争对手营销目标和营销实力的对比研究，能够用来评估其可能采取行动的预期强度。同
样，评估竞争对手可能从这次行动中会获取什么样的收益并与其营销目标相结合，就可以判断该竞争对手
采取行动的严肃程度。
（二）防御性行为
在市场竞争中，除了企业主动采取竞争攻击行为以外，就是面对进攻企业的防御反击行为。
1、对于进攻者来说，寻找的是竞争对手容易受到打击的那些战略行动、政府行为、宏观经济政策、行
业事件。实施的是在一定时限或一定范围内，使竞争对手无法冒风险而采取相应行为，自己则能获利的战
略行为。
2、对于防御者而言，当遇到的竞争挑战威胁到自身地位和营销目标实现时，不管愿意与否，都会被迫
实施报复反击行为。而且大多数企业都会有反映在既定目标、情感上的承诺等方面的“敏感点”，一旦被触
及，往往会做出超常反应。因此在市场竞争者营销目标、营销假设、现行战略和营销能力分析基础上，能
清楚了解到竞争对手会不会做出反应？其是否会由于某种因素的阻碍，无法反击或者反应迟缓？同时，能
提醒企业避免触及竞争对手的“敏感点”，从而提高竞争的成功率。
第二节市场竞争的性质与类型
企业要想发展，必须敢于和参与竞争。在不同的时间、地点和条件下，企业面临的竞争压力不同。
企业制定有效竞争策略的基础是，分析竞争环境和竞争形式，充分了解不同竞争力量的态势。企业所面临
的竞争力量一般有五种：潜在竞争力量、同行业现有竞争力量、买方竞争力量、供货者竞争力量和替代品
竞争力量。（见图
8-2）
潜在竞争力量
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新进入者的威胁
新进入者的威胁
客户的
同行业中现
有竞争力量
买方竞争力量
供货者竞争力量
讨价还价能力
讨价还价能力
替代品威胁
替代品竞争力量
图
8
8888-
----2
2222五种竞争力量示意图
潜在的竞争力量
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营销环境是由多种动态变化的因素所构成，每个行业随时都可能有新的进入者参于竞争。它们会给
整个行业的发展带来新的生产力，同时也会形成行业内企业之间更激烈的竞争。作为一种潜在竞争力量，
新进入者面临的威胁主要表现在参于竞争时可能遇到的阻力程度。如果新进入者势如破竹，那么其就会长
驱直入，甚至给企业造成某种剧变；反之，如果遇到竞争对手较为强烈的反应，那么其就会因为障碍重重，
给现存企业带来的竞争威胁可能就相对小一些。
营销环境是由多种动态变化的因素所构成，每个行业随时都可能有新的进入者参于竞争。它们会给
整个行业的发展带来新的生产力，同时也会形成行业内企业之间更激烈的竞争。作为一种潜在竞争力量，
新进入者面临的威胁主要表现在参于竞争时可能遇到的阻力程度。如果新进入者势如破竹，那么其就会长
驱直入，甚至给企业造成某种剧变；反之，如果遇到竞争对手较为强烈的反应，那么其就会因为障碍重重，
给现存企业带来的竞争威胁可能就相对小一些。
。
1、卖方密度
